В период глубоких социально-экономических изменений в России, когда происходит переоценка всей системы общественных отношений, общественные изменения претерпевают и система дошкольного образования. Ее преобразование и развитие в значительной степени определяются тем, насколько эффективно осуществляется управление всеми ее звеньями и в первую очередь - внедрение в практику дошкольного образовательного учреждения новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Среди таких новшеств - концепция финских авторов управление по результатам.

Направленность всей системы внутрисадовского управления на конечный результат предполагает не только особую мотивационно-целевую ориентацию руководителей дошкольных образовательных учреждений, но и новый подход к информационному обеспечению, педагогическому анализу, планированию, организации, контролю и регулированию всей деятельности.

Центральное место в процессе решения многих задач развивающего детского сада принадлежит руководителю и педагогам детского сада, которым приходится нести большую ответственность за принятые решения и конечные результаты. Опыт и интуиция все чаще оказывается не в состоянии на практике обеспечить принятие удовлетворительного и тем более оптимального решения. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как руководитель дошкольного образовательного учреждения решает сложные задачи и как можно улучшить этот процесс.

Предложенный материал раскрывает основные управленческие механизмы, обеспечивающие перевод дошкольного учреждения из функционирующего в развивающий режим.

Теоретические основы управления дошкольным образовательным учреждением по результатам

В своей управленческой деятельности мы руководствуемся идеями П.И. Третьякова, профессора, доктора педагогических наук и группой его учеников, которые разработали технологию управления образованием по результатам.

Основная идея управления по результатам заключается в осознании того, что ни одна организация сама по себе не представляет никакой ценности, но вместе с тем она представляет упорядоченную форму, объединяющую людей, для достижения определенных результатов.

Само понятие "управление по результатам" можно определить как систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации.

Определяя основные цели развития своего дошкольного образовательного учреждения, каждый руководитель вместе с педагогическим коллективом организует весь педагогический процесс, а значит, постоянно сверяет полученные результаты с запланированными. Это требует принятия оперативных решений по ситуации, т.е. по конкретным результатам.

Управление по результатам предполагает, что изначально перед коллективом ставятся реальные, обеспеченные всеми ресурсами для исполнения цели. К таким ресурсам относятся люди, время, финансы, материально-техническая база, технологии, методики и др. При управлении по результатам каждый участник педагогического процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле с другими членами коллектива. Результативное мышление предполагает, что руководитель и подчиненный определяют результат, а затем исполнитель сам выбирает способы достижения, т.е. время, технологии и другие ресурсы.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс. Руководитель же создает атмосферу уважения, доверия, успеха каждому участнику образовательного процесса.

Однако при этом задача руководителя состоит в осуществлении информационного обеспечения, анализа, целеполагания, планирования, исполнения, контроля и коррекции.

Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Ответственность появляется при соблюдении двух условий: когда за исполнителем закрепляются вполне определенные задачи и обязанности; когда исполнитель знает, что с него обязательно спросят за то, как выполнена работа. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его миссии, организации в целях достижения определенных результатов приобретает не принудительный административный характер, а осознанный творческий труд. Важным вопросом при управлении по результатам является разграничение понятий "результат" и "вклад".

Результат есть реализованная цель. Но сама по себе цель может быть реальной и идеальной. В нашем случае мы предполагаем цели реальные, т.е. обеспеченные всеми ресурсами для исполнения.

Таким образом, управление по результатам есть целенаправленное ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата .

Уровни управления ДОУ

Необходимо выделить уровни управления по результатам.

Первый уровень определяется умением руководителя видеть миссию деятельности дошкольного образовательного учреждения.

Социальная характеристика любой организации включает цели и стратегию.

Цель организации - это конкретный образ желаемого (ожидаемого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени. (Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой. М., 1997. С. 75.) При определении цели деятельности организации следует придерживаться структуры, предложенной В.И. Зверевой.

При формулировании целей возможно несоблюдение указанной последовательности компонентов, но их сохранность обязательна.

Стратегия организации - это базовые ориентиры, куда движется организация, какие средства использует. Какие ресурсы и куда тратятся, на что мобилизуются люди. В интегрированном виде цели и стратегия представлены миссией организации.

Миссия организации есть ее предназначение, то есть то, ради чего она существует, каковы отличия от окружающих организаций. Чтобы определить миссию, используйте ответы на следующие вопросы:

1. Для удовлетворения каких социальных потребностей создана организация?

2. Посредством чего, с помощью каких услуг удовлетворяется данная потребность?

3. Кто непосредственный потребитель услуг?

4. В чем конкурентное преимущество?

5. Почему вы продолжаете существовать наряду с другими организациями?

При определении миссии ДОУ учитывайте следующие моменты:

1) перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;

2) гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, а не формально провозглашенной миссии следует учесть мнение коллектива;

3) конкретность миссии. Формулировки должны быть четкие, ясные, понятные для всех субъектов, взаимодействующих с вашей организацией;

4) изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения миссии по причине ее "завышенности" либо существенных преобразований организации.

Второй уровень предлагает рассматривать результат с точки зрения качества услуг.

Основная услуга ДОУ населению - это дошкольное воспитание и образование детей от 3 до 7 лет.

Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка возрастает в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество работы дошкольного образовательного учреждения?

• От качества работы воспитателя.
• От сложившихся в педагогическом коллективе отношений.
• От условий, созданных руководителем для творческого поиска новых методов работы с детьми.
• От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника.

Следовательно, качество дошкольного образования в учреждении - это управляемый процесс. Поэтому в основе перечисленных выше составляющих "качества" можно выделить два подхода к управлению качеством.

Один - через управление всем педагогическим процессом и его составляющими.

Другой - через личностные субъективные аспекты в системе управления: формирование коллектива и регулирование морально-психологического климата в нем.

Выделив эти, пожалуй, основные позиции, можно утверждать, что качество - это результат деятельности всего коллектива, который определяется двумя позициями:

Как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы и т.д.);

Как ребенок (дети) в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями.

Следовательно, качество работы дошкольного образовательного учреждения - это и процесс, и результат.

Третий уровень управления по результатам предполагает рассматривать результат с позиций потребителей.

Это семья, родители, имеющие детей дошкольного возраста, которые нуждаются в условиях, предоставляемых образовательными учреждениями. Однако сегодня недостаточно полно изучена и представлена картина о родительских запросах и потребностях. Изучение запросов родителей и создание условий, помогающих руководителю гибко менять ситуацию, предлагать детям и родителям разнообразные виды услуг.

Образовательные: развитие социальных (математических, речевых, познавательных, художественно-эстетических, музыкальных, ритмических) способностей; специальная подготовка к школе, обучение языку; развивающие игры; этикет и поведение, вышивание, конструирование и др.

Медико-оздоровительные: ритмопластика, плавание, релаксация; термотерапия (сауна), дыхательная профилактика; спортивная гимнастика, двигательно-укрепляющая; массаж и др.

Социальные: музейные экскурсии, музыкальный час в филармонии, театр кукол, праздники взрослых и детей; туризм, экскурсии; юридические консультации; гувернерские услуги.

Основные принципы обновления деятельности ДОУ

Назовем основные принципы, лежащие в основе обновления деятельности дошкольного учреждения.

1. Демократизация . Этот принцип предполагает распределение прав, полномочий и ответственности между всеми участниками процесса управления, его децентрализацию.

2. Гуманизация . Она обеспечивает равнодоступный для каждой личности выбор уровня, качества, направленности образования, способа, характера и формы его получения, удовлетворения культурно-образовательных потребностей в соответствии с индивидуальными ценностными ориентациями. Переориентация учебного процесса на личность ребенка.

3. Гуманитаризация образовательных программ, т.е. такое соотношение и сочетание программ, применение таких дидактических подходов, методов и технологий обучения, которые обеспечивают приоритет общечеловеческих ценностей, цельность, последовательность, преемственность и опережающий характер обучения.

4. Дифференциация, мобильность и развитие . Эти принципы предполагают многоуровневость, полифункциональность образовательных программ всех многообразных видов образовательных учреждений. Они обеспечивают детям, подросткам, юношеству по мере их взросления, социального становления и самоопределения возможности передвижения по горизонтали (смена класса, профиля, направленности образования), а также по вертикали (смена уровня, типа, вида образовательного учреждения).

5. Открытость образования, т.е. предоставление возможности как непрерывного образования в различных формах, так и общего образования на любой ступени, любом уровне (базисном и дополнительном).

6. Многоукладность образовательной системы, т.е. качественный рост и развитие государственного дошкольного учреждения, а также открытие элитарных образовательных учреждений нового типа.

7. Стандартизация . Этот принцип предполагает соблюдение федеральных стандартов качества образования, введение региональных стандартов, учитывающих национальные и другие особенности региона.

Все эти принципы становятся руководством к действию в развивающем и развивающемся дошкольном учреждении. При этом основная функция современного детского сада (любого типа или вида) - целенаправленная социализация личности: введение ее в мир природных и человеческих связей и отношений, погружение в человеческую материальную и духовную культуру посредством передачи лучших образцов, способов и норм поведения во всех сферах жизнедеятельности.

Для оценки продвижения дошкольного образовательного учреждения в своем развитии анализируются следующие показатели деятельности.

1. Инновационная деятельность учреждения - обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой.

2. Организация учебно-воспитательного процесса (УВП) - самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; педагог и ребенок как равноправные партнеры в этой деятельности; высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса; комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда в детском саду для всех участников целостного педагогического процесса.

3. Эффективность УВП - сравнение соответствия конечных результатов запланированным (оценка состояния физического и психического здоровья детей, их развитие: физическое, познавательное, художественно-эстетическое, интеллектуальное, социальное).

Ключевые результаты деятельности ДОУ

Важным моментом в данном подходе к управлению по результатам является выделение ключевых результатов. Чем ближе ключевые результаты к третьему уровню, тем более глубоким является осознание целей деятельности дошкольного учреждения.

Исходя из осознания общечеловеческих и национальных ценностей, мы выделяем следующие ключевые результаты деятельности:

1. Здоровье и здоровый образ жизни. Уровень здоровья, физического и психического развития ребенка.

2. Воспитанность на основе общечеловеческих и национальных ценностей. Уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности.

3. Образованность в соответствии с личностными возможностями и способностями. Уровень интеллектуального развития.

4. Готовность к продолжению образования. Уровень готовности к обучению в школе.

5. Адаптивность образовательной среды к удовлетворению образовательных потребностей личности. Уровень адаптивности предметно-развивающей и образовательной среды.

Положительные эффекты внедрения технологии в воспитательно-образовательном учреждении

"В мире есть две сложные вещи - управлять и воспитывать".
Иммануил Кант.

Руководитель дошкольного образовательного учреждения должен уметь управлять и воспитывать. Преобразование и развитие детского сада определяется тем, на сколько эффективно осуществляется управление внедрение в практику детского сада новейших научно-педагогических достижений в области управления.

Коллективно изучая технологию управления по результатам, определили ее преимущество:

Интенсивная психологизация процесса управления, создающая атмосферу уважения, доверия и успеха для каждого члена педагогического коллектива, добивающегося определенных результатов.

Работа по данной технологии позволяет перейти от вертикальной командно-административной системы управления к горизонтальной системе профессионального сотрудничества, в основе которой лежит корпоративный стиль управления, учитывающий природосообразные качества каждого человека и личностно-ориентированный подход к его деятельности по достижению максимальных результатов.

Такой стиль управления обеспечивает возможности развития каждой личности, совмещения (координации мотивационной ориентации руководителя и педагогов, создающих условия для развивающегося дошкольного учреждения.

Технология управления по результатам создает психолого-педагогический комфорт всем участникам учебно-воспитательного процесса, обеспечивает выполнение образовательного стандарта.

Одним из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - уважения к людям, делегирование им ответственности и полномочий.

Ведущим принципом управления в детском саду является принцип децентрализации - рассредоточение своих полномочий заместителям.

В управлении по результатам важна цель и хороший анализ. В детском саду разработана Программа развития, которая определяет миссию, цель, задачи и конкретные действия по реализации поставленных задач.

Важно правильно проанализировать работу всего коллектива. Конечными результатами работы дошкольного учреждения является:

• уровень здоровья, физического и психического развития ребенка;
• уровень нравственного, духовного и морального воспитания личности;
• уровень интеллектуального развития;
• уровень готовности к обучению в школе;
• уровень адаптивности образовательной среды.

Для определения уровня развития детей проводится диагностика детей, которая имеет свои критерии и соответствует возрастным и индивидуальным особенностям детей. Важным условием является умение руководителя планировать деятельность детского сада (Приложение 1) и делать хороший сравнительный анализ работы (Приложение 2) правильно осуществлять контроль (Приложение 3).

В условиях управления по результатам инициативный и творческий коллектив - ценнейший ресурс, поэтому в детском саду проводится большая работа с коллективом по внедрению новых технологий, по повышению профессиональной компетенции, необходимость работать вместе единой командой. Используем активные формы работы с педколлективом: семинары, практикумы, коллективные просмотры педпроцесса, дискуссии, деловые игры, круглый стол и др.

Выявляем способности и возможности каждого из педагогов.

Создаем условия для их реализации и дальнейшего совершенствования педагогической деятельности. Целостность образовательного процесса в ДОУ может достигаться не только путем использования основной (комплексной) программы, но и квалифицированным подбором специализированным (парциальных) программ, каждая из которых включает одно или несколько направлений развития ребенка. В нашем детском саду наряду с программой " Радуга" (Доронова) успешно применяется следующие программы

• "Кроха" (Григорьева, Кравцова),
• "Основы безопасности детей дошкольного возраста" (Стеркина)
• "Наш дом природа" (Рыжова, Сахарова)
• "Программа развития речи детей дошкольного возраста" (Ушакова).

Работу по совершенствованию воспитательно-образовательной работы нельзя строить без помощи родителей, которых мы сделали своими союзниками воспитательного процесса. В детском саду разработан годовой план работы с родителями.

Начали выпускать газету "Здоровейка", (Приложение № 4) , где даем рекомендации родителям по различным тематикам, касающихся здоровья детей (формирование правильной осанки, клинические симптомы различных типов нарушения осанки, рекомендации)

Заместитель заведующей Силкина Е.Б., выпускает много брошюр - рекомендаций для воспитателей, например: "Тематическое планирование в детском саду", "Создание предметно - развивающей среды в каждой группе", "Тематический словарь для активизации словаря в старших группах", "Тематическое планирование и развивающая среда в логопедических группах".

Детский сад является базовым для проведения открытых городских мероприятий.

• Заведующий детского сада Колышкина С.И является руководителем городского методического объединения заведующих, лектором на курсах повышения квалификации воспитателей, проводит практические и теоретические семинары для руководителей города.
• Заместитель заведующего по учебно-воспитательной работе Силкина Е.Б. является активным участником проблемно-творческой группы методистов города.
• Педагог-психолог Жуйкова Л.В. - руководитель методического объединения психологов города, является лектором на курсах повышения квалификации воспитателей.
• Воспитатели детского сада охотно делятся своим опытом работы с другими воспитателями города и показывают открытые занятия на курсах повышения квалификации воспитателей, являются педагогами наставниками.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• теоретико-методологические основы инновационной проектной деятельности в образовании;
• методологию проектирования процессов и результатов развития образовательных систем;
• основы проектирования управления развитием образовательных систем;

уметь

• выбирать ценностно-смысловые и концептуальные основы реализации процессов развития образовательных систем;
• осуществлять диагностику состояния образовательной организации как основу построения программы ее развития;
• прогнозировать возможные будущие состояния образовательной системы;
• соотносить разнообразные образовательные потребности и цели субъектов образовательного процесса на основе знания о принципах многообразия и взаимодействия;
• определять факторы саморазвития и самоорганизации образовательной системы и проектировать управленческую деятельность, направленную на совершенствование деятельности образовательной организации;

владеть

• навыками анализа внешней и внутренней среды образовательной организации с выделением ключевых факторов;
• технологиями формулировки миссии, видения, стратегических целей образовательной организации;
• навыками разработки программ и планов инновационного развития образовательной организации;
• способами применения методов преодоления сопротивления персонала при реализации стратегического плана.

Основы стратегического менеджмента

Приступая к рассмотрению вопросов стратегического управления образовательной организацией, представляется необходимым рассмотреть такие понятия как "стратегия" и "стратегическое управление" с целью анализа потенциала использования идей стратегического менеджмента в процессе управления развитием образовательной организацией, а также для выявления специфики стратегического управления в образовании.

Как отдельное направление в менеджменте стратегическое управление признано только в середине - второй половине XX в., причем за этот очень короткий период в мире появились и заявили о себе свыше 10 разных научных школ в области стратегического менеджмента . Однако истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность. Слово "стратег" пришло из Древней Греции от греческого στρατηγία - "искусство полководца", где стратегом назывался военачальник. В церковном языке архангел Михаил как предводитель небесного воинства именуется архистратигом - главным военачальником. Соответственно стратегией называли полководческое искусство, а впоследствии и его описание в теоретических трудах самих полководцев или теоретиков военного дела, причем первые стратегические сочинения гениального китайского полководца Сунь-Цзы 2 восходят к V в. до н.э. Таким образом в изначальном понимании стратегия - эго концепция достижения победы.

С развитием теории военного искусства наряду со стратегией (как областью, связанной с общей судьбой военного противостояния, войны, военной кампании) стали выделять также:

• - оперативное искусство (как искусство ведения крупных войсковых операций, сражений, битв);
• - тактику (искусство ведения отдельного боя).

Из военного языкового арсенала слова "стратегия" и "тактика" перекочевали затем в язык политики, что вполне естественно, так как многие проблемы высшего военного искусства, ключевая из которых - определение верных путей достижения победы, аналогичны проблемам управления деятельностью любой организации, которая действует в условиях сложной и изменчивой окружающей среды.

Эта особенность была характерна и для нашей страны, где КПСС как правящая партия постоянно говорила о стратегии и тактике своих действий. При этом в советский период российской истории под стратегией обычно понимали долгосрочные и наиболее важные цели и задачи, а под тактикой - текущие задачи и действия, необходимые для реализации стратегии в реальных условиях. Констатация этого факта важна по той причине, что понимание стратегии в рамках идей стратегического планирования и управления довольно существенно отличается от ее понимания в политических документах советской эпохи.

Укажем на ключевые различия.

В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов. При отсутствии рыночных отношений, экономической конкуренции эта идея порождала долгосрочные планы и программы, рассчитанные на 20 лет.

Современная концепция стратегического управления родилась в другой ситуации и на других основаниях. Ее авторы всячески подчеркивают

отличия стратегического планирования и управления от управления и планирования долгосрочного. Дело в том, что сама идея стратегического менеджмента связана с резким усилением мировой экономической конкуренции и борьбы за клиента после Второй мировой войны, с осознанием управленцами скачкообразного перехода от сравнительно стабильной и предсказуемой внешней среды организаций к среде, резко и неожиданно меняющейся, динамичной, трудно предсказуемой. В такой ситуации стратегическое управление нацеливается на то, чтобы очень быстро и гибко реагируя на ситуацию во внешней среде, обеспечить выживание и процветание своей организации, причем в длительной перспективе.

Итак, если в изначальном понимании стратегия - это то, что принимается надолго , то в современной трактовке стратегическое управление и мышление должны быть, прежде всего, гибкими и подвижными , чтобы не отстать от изменений среды, хотя и понятно, что стратегия не может быть сиюминутной и не должна меняться каждый день. Если в советское время о стратегии было принято говорить только применительно к военному искусству и деятельности высшего партийно- государственного руководства, то современная идея стратегического управления имеет непосредственное отношение к любой более или менее автономной социальной организации, а после принятия в 1992 г. Закона РФ "Об образовании" (и особенно - после появления "Закона об образовании в Российской Федерации" 2012 г.) - ложится в основу деятельности и каждой образовательной организации. Пункт 7 ст. 28 Закона "Компетенция, права, обязанности и ответственность образовательной организации" прямо указывает, что "к компетенции образовательной организации в установленной сфере деятельности относятся... разработка и утверждение по согласованию с учредителем программы развития образовательной организации..."

Таким образом, если раньше судьбоносные задачи образования решались далеко за пределами образовательной организации, а она рассматривалась как исполнитель и проводник идущих свыше идей, то теперь сама образовательная организация (естественно, в рамках Закона, с учетом общегосударственных программ развития образования, стандартов, реальных потребностей заказчиков) получила право решать принципиальные вопросы своей жизнедеятельности, что многократно усилило ее ответственность, а следовательно, и ответственность ее руководителей.

Если традиционное управление ориентировалось на внутренние ресурсы и возможности организации, то современное стратегическое управление, в первую очередь, стремится работать с ориентацией на потребителя, осознает свою взаимосвязь с внешним окружением, проявляет признаки открытой системы. В образовательных организациях, ориентированных на развитие и разделяющих клиентно-ориентированный подход, это находит вполне конкретное выражение в том, что стратегическое планирование всегда начинается именно с анализа и прогнозирования внешней среды

в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 24.07.2015).

и социального заказа, адресуемого образовательной организации, а уже на этой основе обращается к внутреннему анализу дел в ней самой.

Если раньше слово "стратегия" связывалось только с наиболее крупными и важными задачами, в современной практике управления оно понимается значительно шире, когда стратегию рассматривают как обобщенный замысел, принципиальный подход к решению практически любой задачи. Иными словами, задача может не быть стратегической, с точки зрения значимости для будущего образовательной организации, но подход руководителя к ее решению все равно может быть связан с выбором разумной стратегии се решения.

Исходя из такого понимания, перейдем теперь к рассмотрению понятия "стратегия".

В современной теории стратегического управления рассматривается целый ряд аспектов, включающихся в понятие "стратегия" (рис. 7.1):

• - наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей;
• - единство главных целей организации и основных способов их достижения;
• - детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью;

интегративная целостность предусмотренных организацией действий (проактивная стратегия) и ее адаптивной реакции па ситуационные изменения (реактивная стратегия);

комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил, т.е. обязательство действовать определенным образом.

Вместе с тем для любого определения стратегии можно выделить четыре определяющих ее элемента.

• 1. Адаптация к внешней среде - системообразующий элемент любой стратегии, который предусматривает все действия, которые способны обеспечить эффективное приспособление организации к изменяющимся условиям внешней среды с учетом ее сильных и слабых сторон, а также порождаемых внешней средой возможностей и угроз.
• 2. Внутренняя координация - неотъемлемая часть стратегии и ведущий механизм адаптации к внешней среде, который предусматривает ориентацию на то, чтобы действия и внутренняя структура организации оптимально соответствовали внешним условиям.
• 3. Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов на те направления деятельности, реализацией которых и обеспечивается адаптация к внешней среде.
• 4. Создание устойчивого конкурентного преимущества является ядром и главной целью стратегии. Сущность этого элемента стратегии заключается в определении уникальной для организации возможности создать и вывести на рынок товар или услугу, которые превосходят по потребительской ценности товар или услугу конкурентов.

Переходя к рассмотрению категории "стратегический менеджмент", отметим, что в современной теории управления существует множество подходов к определению этого понятия. Определения эти не противоречат друг другу, а акцентируют внимание на различных аспектах стратегического управления, связанных в общем виде смысловыми линиями, отражающими специфику четырех определяющих элементов стратегии, которые мы рассматривали выше:

• анализ состояния, тенденций изменения и вызовов значимой для организации внешней среды;
• определение целей организации, связанных с фундаментальными изменениями в ее деятельности и позиционировании в конкурентной среде, и путей их достижения, направленных на решение вопросов долгосрочного выживания и процветания организации;
• деятельностный подход, акцентирующий внимание на деятельности по реализации стратегии с ориентацией на интересы потребителя;
• опора на человеческий фактор как главный;
• гибкость, готовность к оптимальному выбору на основе сопоставления различных альтернатив.

Именно поэтому наиболее полным и отражающим все указанные тенденции представляется определение, предложенное водном из первых отечественных учебников по стратегическому управлению О. С. Виханским: "Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации. отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Следует обратить внимание на то, что в приведенном определении слово "долгосрочное" означает не неизменное существование однажды поставленных на долгие годы целей, а возможность получения организацией позитивных результатов на протяжении многих последующих лет.

Из приведенного определения становится понятным, почему рассматриваемый тип управления назван именно стратегическим. Это связано с тем, что в основе такого управления лежит особое управленческое решение, ориентированное на обеспечение достижения стратегических целей организации и содержащее в себе способы и главные механизмы, которые должны к этому привести.

Подразумевается, что стратегия может выбираться из ряда альтернативных вариантов на основе заранее составленного плана и с учетом реальных изменений во внешней среде и в самой организации, которые происходят все время.

Сущность стратегического менеджмента ясно раскрывается и при сравнении стратегического и оперативного управления. При генетическом сходстве и то, и другое является областями управленческой деятельности, однако между этими видами менеджмента существуют важные отличия (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Различия стратегического и оперативного управления

Стратегический менеджмент	Оперативный менеджмент
Управление развитием организации. В фокусе внимания - поиск возможности создания конкурентного преимущества	Управление ее функционированием. В фокусе внимания - внутренняя среда организации и оптимизация процесса использования ресурсов
Ориентирован в целевом компоненте на потенциальное развитие, долгосрочную перспективу	Ориентирован в целевом компоненте на актуальное состояние, краткосрочную и среднесрочную перспективу
Имеет дело с неповторяющимися проблемами	Имеет дело с циклически повторяющимися известными проблемами
Носит вероятностный характер, основанный на согласованном изменении организации и внешней среды	Носит приростной характер, с постановкой целей "от достигнутого"
Ключевые компетентности: прогнозирование, освоение инноваций, управление изменениями	Ключевые компетентности: диагностика, координация и контроль

Таким образом, оба вида управленческой деятельности находятся в диалектическом единстве, необходимы в любой организации, а успешное управление организацией включает эффективный как стратегический, так и оперативный менеджмент.

Рассматривая содержание процесса стратегического управления, отметим, что в общем виде он может быть представлен как совокупность следующих шагов (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Эти шаги могут быть декомпозированы в систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов, каждый из которых также представляет собой процесс. Эти элементы логически взаимосвязаны и в совокупности составляют алгоритм стратегического управления, который включает в себя выполнение следующих пяти задач (рис. 7.3):

• - формирование стратегического видения и определение миссии организации;
• - определение стратегических целей и конкретизация задач необходимых для их достижения;
• - разработка плана стратегии;
• - практическая реализация стратегии;
• - оценка результатов реализации стратегии, внесение изменений в стратегический план или методы его реализации.

Дадим краткую характеристику указанному алгоритму.

Стратегическое видение есть представление об идеальном образе образовательной организации, ее жизнедеятельности и результатах, которые должны быть получены к определенному моменту времени в обозримом будущем. К формулировке видения предъявляются следующие требования.

Целевой характер. В первую очередь, должны быть описаны желаемые результаты деятельности образовательной организации и их социальные последствия, такие как влияние образовательной организации на социум и изменение ее позиции и рейтинга в образовательной системе.

Реалистичность и привлекательность видения. Видение должно при сохранении идеально-ориентировочного характера быть реалистическим и находиться в зоне ближайшего развития коллектива образовательной организации и ее руководителя. Новый образ организации не должен содержать утопических черт. Хорошая формулировка нового образа образовательного учреждения ориентирует работников на активную деятельность, имеющую неплохую перспективу.

Ясная манифестация при описании видения важнейших отличий и преимуществ образовательной организации по сравнению со статус-кво. Для стратегического планирования существует очень трудная и одновременно очень важная задача - создать видение, которое, оставаясь в пределах выполнимости, показывало бы существенные отличия от предшествующего состояния. Не имея вдохновляющего образа и его отличий, вряд ли можно вести коллектив вперед без риска быстрого разочарования. На руководителя ложится дополнительная нагрузка: вырабатывать в себе не только реалистическое, но и вдохновляющее видение, учиться самому и учить других все время "чувствовать разницу", быть нацеленным на конкретные, достижимые и измеримые прогрессивные изменения в учреждении и его результаты. Если в этом вопросе есть затруднения, и они вовремя не преодолеваются, велика опасность выработки малопродуктивной стратегии.

Опора видения на широкий круг источников и на разные представления о завтрашних требованиях к образовательной организации. Видение нужно для того, чтобы сравнить с ним нынешнее состояние и понять, чего сегодня нс хватает для выхода на новый, более высокий уровень развития, каковы потребности организации, ее проблемы. Следовательно, ключевым словом должно стать слово "требуемое". Требуемое в стратегическом планировании должно опираться и на образ нынешних, а главное - будущих потребностей социальных заказчиков, и на ценности самой образовательной организации, и на ее реальные возможности, и на тенденции отечественного и мирового образовательного опыта. В этом случае мы надежнее застрахованы от путешествия в никому не нужную сторону, от постановки ложных целевых ориентиров.

Лаконичность. От видения не надо требовать полного и подробного описания всех ожидаемых результатов развития образовательной организации. Видение - скорее их общая рамка, общая точка отсчета для их выработки.

На стратегическом видении базируется миссия организации.

Миссия - это сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от иных организаций. Обычно формулировка миссии включает в себя:

декларацию базовых ценностей организации (почему мы это собираемся делать?);

• - описание целевой аудитории и тех услуг, которые она предполагает предложить (что и для кого мы собираемся делать?);
• - специфику организации (кто мы?);
• - ожидаемый эффект от будущей деятельности (почему то, что мы делаем, будет хорошо?).

Сформулированная миссия позволяет:

• - представить образовательную организацию во внешней среде и оказать влияние на формирование ее имиджа, определяя, к чему она стремится, в чьих интересах она действует и что для этого намерена делать;
• - сплотить коллектив, сформировать командный дух, определить смысл совместной деятельности и стать основой для формирования организационной культуры образовательной организации.

Характерными чертами миссии, таким образом, являются:

Детализация в ней статуса организации, определение принципов ее работы и важнейших характеристик организации;

манифестация намерений руководства;

• - независимость миссии от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, ее устремленность в будущее, демонстрация того, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;
• - наличие ответа на вопрос какова главная цель организации;

формулирование миссии высшим руководством, которое несет основную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Невозможно достижение высоких результатов без грамотного осуществления процесса целеполагания. Цели переводят ключевые идеи миссии в практическую плоскость и, в отличии от нее, ориентированной на целое, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик образовательной организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности.

Общие цели образовательной организации в рамках стратегического управления должны отвечать требованиям так называемого СБМАКТЕК- анализа, т.е. быть: с - сложными; б - конкретными: ш - измеримыми; а -выполнимыми; г - реалистичными; I - локализованными по времени; е - поддающимися оценке и г - фиксированными.

Кроме того, цели должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, ведущие к достижению одной цели, должны способствовать достижению других целей. Последнее требование связано с выстраиванием так называемого "дерева целей" в соответствии со следующими постулатами.

• 1. Цели системы формируются на основе интеграции рефлексии собственного потенциала саморазвития и ответа на требования вышестоящей системы.
• 2. "Генеральная цель" не является суммативной, т.е. она не является результатом сложения частных и мелких целей, а конструируется вышестоящей системой, а затем распадается на подцели.
• 3. "Генеральная цель", или "цель верхнего уровня", формулируется в общем виде в агрегатированных формах. Ее формулировка состоит

из "агрегатов" - отдельных словосочетаний, объединенных по понятийному признаку.

• 4. Цели, находящиеся на высших уровнях "древа целей", достигаются не непосредственно, сами по себе, а посредством достижения подцелей, на которые они раскладываются. Средства к достижению цели становятся ее подцелями и, в свою очередь, являются целями для следующего нижестоящего уровня "древа целей".
• 5. Цели, находящиеся на разных уровнях, но связанные субординационно, должны быть связаны также и логически, т.е. нижние - выводимы из верхних.

Третьим этапом стратегического управления является стратегическое планирование. Результатом данного этапа должен стать стратегический план - документ, который включает в себя описание цели организации, направлений ее развития, долгосрочных и краткосрочных задач. Назначение этого процесса - четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития, который должен трансформироваться в решения и программы действий. Общая схема стратегического планирования представлена на рис. 7.4.

Алгоритм стратегического планирования включает в себя:

• 1. Анализ внешней среды - процесс оценки изменений внешней среды, воздействующих на различные аспекты ее деятельности; выявляет исходящие от нес возможности и угрозы. Иначе говоря, анализ внешней среды - инструмент, позволяющий разработчикам стратегии оценивать состояние и прогнозировать тенденции изменения внешних по отношению к организации факторов.
• 2. Анализ внутренней среды - аналогичный процесс, но уже ориентированный интроспективно, т.е. вовнутрь организации, с целью выявления се сильных и слабых сторон.
• 3. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, разработчики стратегии приступают к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Цель данного этапа - это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Ранее мы уже обращали внимание на то, что выбор этот должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т.е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации, так как от правильной оценки каждой стратегической альтернативы во многом зависит эффективность выбора стратегии.

Планирование стратегии завершается обычно установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.

Четвертым этапом стратегического управления является реализация стратегии, т.е. превращение ее в конкретные действия, а затем и в результаты. Разработанную стратегию необходимо объединить с другими организационными функциями и действиями по ее реализации посредством тактики, политики, процедур и правил.

Тактика, являющаяся, равно как и стратегия, изначально военным термином, значение которого - маневрирование силами для осуществления определенных целей. В управленческом же понимании, тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения.

Характерными чертами тактики являются:

Разработка в развитие стратегии;

выработка главным образом на среднем уровне управления;

Ориентация на более короткий временной промежуток, чем стратегия;

быстрое и легко соотносимое с конкретными действиями проявление результатов.

Политика может трактоваться как общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей, как внутриорганизационный "кодекс законов", определяющий, общие рамки принятия решений и осуществления действий.

Процедуры есть запрограммированные решения. Они описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в часто повторяющихся в организации ситуациях.

Правило, в отличие от процедуры, рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Реализация стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента, так как в ее реализации принимают участие все подразделения и все члены образовательной организации, а потому она предполагает главным образом управление процессами, протекающими в организации, и деятельностью субъектов в рамках этих процессов.

Стратегическое управление, как и любая управленческая деятельность, невозможно без обратной связи. Поэтому оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии являются заключительными составляющими процесса стратегического управления. В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три этапа:

• - разработка системы показателей результативности и эффективности, по которым проводится оценка стратегии;
• - фиксация полученных результатов и сравнение их с запланированными;
• - осуществление коррекции в случае расхождения реально полученных результатов с запланированными.

Таким образом, корректирующие действия замыкают цикл стратегического менеджмента, являясь одновременно и концом, и началом непрерывного процесса управления, в рамках которого крайне важным является постоянно искать пути совершенствования принятой стратегии, осуществлять контроль за ее реализацией, своевременно определять и, когда необходимо, вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.

Рассмотренные выше аспекты стратегического управления в полной мере могут быть отнесены к стратегическому менеджменту в образовании. Таким образом, освоение идей стратегического управления необходимо менеджерам любых образовательных организаций. Потребность в этом объясняется не очередной модой, а реальной ситуацией, которая сложилась внутри и вне российской системы образования на современном этане и объективно требует именно стратегического мышления, принятия стратегических решений. Это - изменчивость среды, отсутствие гарантированного обеспечения ресурсами, развитие конкуренции в отрасли, растущее осознание заказчиками своих прав и возможностей влиять на процесс и результаты образования.

Для того чтобы построить систему стратегического управления образовательной организацией, необходимо преодолеть определенные стереотипы, сложившиеся в прежних системах управления. Так, Л. М. Моисеев выделяет целый ряд таких стереотипов:

• - убеждение в том, что выработка стратегий - это удел верхних уровней власти и управления, а задача образовательной организации - их исполнение;
• - настрой скорее на получение готовых рецептурных рекомендаций по повседневному управлению образовательной организацией, чем на разработку собственных стратегических планов;
• - смешение стратегического управления с присущими ему гибкостью и мобильностью - с долгосрочным, при котором план может приниматься

один раз и не предполагать постоянной корректировки целей и средств их достижения;

Понимание стратегического управления образовательной организацией как исключительной компетенции и прерогативы ее руководителя; настрой на то, что руководитель осуществляет только стратегическое управление образовательной организацией, а оперативное и тактическое происходит только на нижних уровнях управления 1 .

В остальном успех освоения стратегического управления связан с реальным приобретением менеджерами образования необходимых знаний и умений, так как стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, превращает их в подлинных субъектов развития своих организаций.

Выводы

• 1. Истоки идеи стратегического управления уходят в глубокую древность, где стратегия понималась как полководческое искусство, концепция достижения победы.
• 2. В стратегических подходах прошлых лет идея стратегии была связана, прежде всего, со значимостью и долгосрочностью задач, со стабильностью, неизменностью и незыблемостью декларируемых основных принципов.
• 3. В современной теории менеджмента стратегическое управление рассматривается как: наиболее общая модель действий, ориентированных на достижение поставленных целей; детальный всесторонний комплексный план по осуществлению миссии и достижению целей организации с максимальной эффективностью; комплекс решений, принимаемых руководством на базе основополагающих принципов и правил.
Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.
• Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М.: Изд-во МГУ. 1995. С. 12.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 24.
• Шифрин Л/. Б. Стратегический менеджмент. С. 28.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Сущность понятий «управление», «менеджмент», «стратегический менеджмент»

Управленческая деятельность - один из древнейших видов человеческой деятельности и наиболее сложный из них. Управление как специфическая деятельность связывается с появлением организации. Род, племя, народность, государство, любой вид производства, оказание самых разных услуг требуют управления как людьми, так и их экономической деятельности. А ведь экономика как практика хозяйствования также уходит корнями в первобытное общество. Уже тогда было необходимо планировать, организовывать, контролировать добычу и создавать запасы пищи, строить жилье, охранять племя.

Отношения между людьми, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления, образовывали главную сферу человеческой деятельности – управленческий труд.

Практика управления проявлялась на заре человечества вследствие необходимости координировать деятельность сообщества первобытных людей в процессе охоты, ведения войны, в повседневной жизни.

Таким образом, первыми управленцами были племенные вожди, старейшины, жрецы, военачальники, а в ряде случаев - колдуны. Древние считали, что управление - самое трудное и высшее из искусств. Достижения крупных организаций в древности, например, в Римской империи, просуществовавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые системы управления.

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в 18 веке – в позднюю эпоху развития капиталистической формации общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций.

С середины 19 века начала развиваться концепция систематизированного управления.

В начале 20 века управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении - научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготовленный руководитель.

С развитием общества, всех отраслей хозяйствования и усложнением экономических связей, управление также усложняется и постепенно (к началу 20 века) выдвигается в самостоятельную науку.

Управление образовательной системой - это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством предвидения, организации, распорядительства, координации, увеличения связей образовательной системы с внешней средой, расширения социально-образовательных функций обеспечивают совместную деятельность педагогов, учащихся, родителей, социальных инфраструктур на развитие образовательного процесса с целью удовлетворения образовательных запросов местного сообщества, семьи, личности, рынка труда, на дополнение субординационных (ведомственных) связей отношениями координации и кооперации, на выполнение государственных и региональных образовательных стандартов.

Научные основы менеджмента представляют собой методологическую базу управленческой практики в условиях рыночных отношений, следование которым во многих странах дало прекрасные результаты. Естественно, что перед работниками образования встает вопрос: правомерно ли включать сферу менеджмента в школу? Думается, это правомерно, особенно поведенческий, социально-педагогический его аспект.

Сегодня широко распространено мнение, что менеджмент - это не только управление фирмой, корпорацией, бизнесом. Многие его постулаты и теоретические позиции пригодны для любой управленческой деятельности, которая сводит воедино в одной организации людей разнообразных познаний и умений, идущих совместно к единой цели.

Менеджмент (в пер. с англ. management - управление) - это:

профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов;

Это область человеческого знания, позволяющая повысить эффективность деятельности менеджера;

Это вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления;

Это управление в условиях рыночной экономики;

Управление - более широкое, чем менеджмент, понятие - относится к различным сферам и видам деятельности, объектам и субъектам.

Менеджмент - персонифицированное управление, неотделимое от менеджеров, осуществляющих такую деятельность на профессиональной основе. Это означает:

Наличие у менеджера общего и специального образования;

Овладение им определенными знаниями и навыками, необходимыми для осуществления данной деятельности;

Занятие в организации управленческой должности;

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Основные принципы и функции стратегического менеджмента

В менеджменте известны принципы, которые можно экстраполировать и на педагогическое управление . Рассмотрим некоторые из них, естественно, помня, что это не единственный и окончательный взгляд на сей вопрос .

1. Принцип единоначалия и лидерства. Подчиненным легче идти за тем, в ком они видят средство удовлетворения личных потребностей, надежд и ожиданий. Данный принцип полностью прерогатива директора школы. Он, и только он, должен стоять во главе крупного дела и быть его лидером. А главное в лидере - умение четко видеть многовариантность будущего, видеть цель, которая для других или не существует, или окутана туманом.

2. Принцип научности. Хотите быть лидером, то идите чуть-чуть впереди или хотя бы не загораживайте ведущие ориентиры и «маяки». Этот принцип уместно разделить с вашим заместителем по учебно-воспитательной работе, руководителями методобъединений, опытными или знающими педагогами. Разделяйте, но помните о принципе первом.

3. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы хотите явных или скрытых конфликтов, то единоначально решайте, кому, когда и какие учебные предметы вести. На нелюбимую работу энтузиазм не распространяется. Если хотите развалить работу, то ищите некомпетентных, ленивых, скучных людей. Ведь недаром в недавнем прошлом в процессе подбора кадров руководствовались в первую очередь социальным положением, анкетными данными, игнорируя способности и талант. В цене была послушная посредственность.

4. Принцип ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжений и своевременная проверка их выполнения, с последующим поощрением (обязательно!) и наказанием (не всегда обязательно).

5. Принцип обеспечения. Только правильно наладив обратную связь, вы сможете соблюдать первый принцип.

Также в научной литературе выделяются и другие принципы управления:

Принцип Парето (80% успеха школы обеспечивают 20% учителей);

Принцип длинных вожжей (чем талантливее человек, тем длиннее для него вожжи);

Принцип главного звена;

Принцип делегирования (в данном случае в коллективе не будет тревожности)

Принцип опережающего стимулирования;

Принцип салями (управленец пытается за все схватиться);

Принцип априорного уважения к педагогу и ребенку;

Принцип воспитания собой;

Принцип воспитания успехом – успех влечет за собой новый успех;

Принцип событийности (уметь меняться);

Принцип эстафеты.

Специальные виды управленческих работ именуются функциями управления. (Функция в переводе с латинского языка означает исполнение, осуществление). Функции - основная категория управления, так как в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ

К общим функциям относят:

Анализ ситуации;

Целеполагание;

Выработка и принятие решения;

Планирование действий;

Организация и руководство мероприятиями;

Координирование;

Контроль;

Стимулирование.

Организация процесса управления школой в условиях внедрения стратегического менеджмента.

Любая организация существует для производства общественно необходимого продукта путем использования ресурсов - внешних и внутренних.

Также любая образовательная организация аккумулирует внутренние и внешние ресурсы для производства образовательных услуг в соответствии с внешними требованиями к их результатам и процессу их реализации. В этом смысле школу можно рассматривать как организацию, которая производит услуги и потребляет ресурсы.

Общая модель управления школой

Организация

Ресурсы Продукты

Школа становится успешной при условии, если обладает достаточно качественными ресурсами для производства образовательных услуг востребованных внешней средой. Поэтому происходящие во внешней среде изменения приводят руководителей к необходимости переориентироваться на работу с внешними субъектами как с клиентами, удовлетворение запросов которых и обеспечивает успех школе.

Учитывая это, можно выделить два основных условия успешности образовательной организации: обеспеченность ресурсами и востребованность производимых образовательных услуг. Обе характеристики нестабильны по своей природе - ресурсы имеют свойство изнашиваться и устаревать, а востребованность зависит от потребностей внешней среды, которые безграничны и изменчивы. Вчера школам было достаточно прочные и глубокие знания, а сегодня государство и работодатели запрашивают ключевые компетентности.

За последнее десятилетие ситуация в сфере образовании изменилась радикально. Перераспределение полномочий между уровнями управления привело к необходимости изменения функций руководителей всех уровней. Появившаяся самостоятельность в принятии решений позволила школам индивидуализировать свои цели, что поставило перед необходимостью получения дополнительных ресурсов для достижения заявленных целей. От руководителей образования требуется освоить новые для себя способы деятельности по определению целей в условиях недостатка ресурсов для их осуществления, причем сам поиск ресурсов становится одной из важнейших целей. Руководители начинают разрабатывать стратегические планы своих образовательных организаций. Последовательность действий руководителей становится более похожей на модель стратегического управления, показанная на рисунке.

Схема стратегического управления.

Результат

Структура

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Цели

Миссия

Стратегическое видение – взгляды руководителя и персонала школы (образовательной организации) на будущую деятельность образовательного учреждения.

Основной вопрос относительно стратегии образовательного учреждения, который должен задавать себе руководитель, звучит так: «Каким мы видим образовательное учреждение, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение . При формулировании видения руководителю необходимо в целом представить свое образовательное учреждение при самых лучших обстоятельствах, совершив мысленное путешествие в будущее.

Структура стратегического видения

Назначение

мотивировать достижение определенных результатов,

объединить деятельность педколлектива в одном направлении,

помочь выработать критерии достижения целей,

создать эталоны ценностей

Видение

Образ, к которому стремится ОО, но достичь не может

Обоснование того, каким должно быть ОО при благоприятных обстоятельствах

Не сама цель, а скорее ощущение цели

Объединение индивидуальных идеалов

членов педколлектива

Требования

мысленное путешествие от известного к неизвестному,

взгляд на ОУ с высоты птичьего полета,

значительные качественные улучшения

Последовательность шагов при формулировании видения:

1. Конкретизировать и структурировать собственное видение менеджера, задав свое представление об идеальных результатах деятельности образовательной организации;

2. Определить состав команды, с которой важно согласовать это видение;

3. Работая с группой вытянуть их в собственное видение;

4. Согласовать видение членов команды, стараясь объединить индивидуальные видения;

5. Переконструировать видение, чтобы все предлагаемые элементы находили свое место в обобщении.

Технологическая схема разработки видения представлена на рисунке.

Технологическая схема разработки видения

Видение

Образ будущего

Образ существующего ОУ

Объединение

индивидуальных идеалов членов педколлектива

Описание настоящего

Описание будущего состояния

Описание разрыва между

будущим и настоящим

Оценка достижимости

желаемого будущего

формулировки видения

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность действий руководителей, педагогов, обслуживающего персонала с общей политикой образовательного учреждения.

В процессе формирования миссии выделяется три основных этапа: подготовка, формулирование и развитие (пересмотр). Эти стадии время от времени повторяются, когда возникает необходимость в уточнении задач, основанном на опыте или внешних изменениях.

Этап подготовки. В большинстве случаев подготовкой руководит управленческая команда школы. Если руководство берет на себя один человек, важно, чтобы вся администрация была вовлечена в ее разработку. Процесс формулирования миссии требует учета многочисленных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на школу, поэтому он носит аналитический характер.

Большую часть внешних факторов изменить невозможно, на некоторые можно частично повлиять (например, ожидания родителей или учебных заведений, в которые выпускники школы могут поступить). Внутренние факторы не только могут, но и должны изменяться в сторону большего соответствия желаемой ситуации. Такие изменения находят свое отражение в процессе определения миссии образовательной организации .

Для изучения внешних и внутренних факторов используют SWOT -анализ

Схема SWOT -анализа факторов среды образовательной организации

Слабые

стороны

SWOT -анализ

Анализ внешней ситуации

Анализ внутренней ситуации

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Дальняя среда

Ближняя среда

Анализ внешней среды

Система управления

Ресурсы

Анализ внутренней среды

Этап формулирования миссии. Управленческая команда должна быть способна выработать предварительную формулировку миссии, учитывающую значимые внутренние и внешние факторы, но очень важно вовлечь в этот процесс остальных участников образовательного процесса. Одно из возможных мероприятий этого этапа - проведение опроса или анкетирования заинтересованных лиц (педагогов, других работников ОО, совета ОО, обучающихся).

Этап развития миссии . Дальнейшее развитие и пересмотр – это не однократное действие. Предварительную формулировку миссии можно предложить для обсуждения, чтобы люди увидели в ней свою роль, и обсудить конкретное ее значение. Однако все это - лишь часть процесса формулирования миссии. Развитие образовательной организации можно сверять с миссией, с другой стороны, можно увидеть, сохраняет ли миссия свою актуальность, или ее нужно адаптировать к изменившейся ситуации.

Три этапа разработки миссии можно представить в виде определенного организационного алгоритма.

Организационный алгоритм разработки миссии

1. Запуск работы по созданию миссии. На этом этапе инициативу берет на себя руководитель, который является носителем видения. Он должен решить:

Кто будет привлечен к работе по созданию миссии: вы ограничитесь силами своих специалистов, или вам понадобится помощь внешних экспертов, родителей, руководителей более высокого ранга и т.д.;

Как будет организован процесс создания миссии, кто войдет в рабочую группу, кто будет координировать процесс;

Какими ресурсами вы располагаете: временем, деньгами, кадрами и т.д.;

Когда Вы выполните эти шаги, у вас появится план работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии. Для этого необходимо определить:

Что в образовательной организации уже есть из того, что вы хотели бы видеть в идеале (видение), или что могло бы вам помочь приблизиться к этому идеалу;

Кто будет «потребителями» миссии;

Что именно вы хотите для них сделать, т.е. следует продумать личностный (для детей, для педагогов, для родителей) и социальный (для города, для рынка труда) контексты миссии. С этой целью удобно использовать «Модель разработки миссии». В результате у вас появится проект миссии. Исходя из этого создается текст миссии, который будет обсуждаться.

3. Обсуждение проекта миссии. На этом этапе работы важнейшим моментом является привлечение к обсуждению максимального количества людей в ходе дискуссий, дебатов письменных предложений, замечаний, мнений. В результате можно провести ранжирование предложений. Самые существенные обязательно надо учесть и внести соответствующие изменения в текст миссии. После того как учтены и внесены все изменения, текст миссии готов к оформлению.

4. Оформление и презентация миссии. Оформление предполагает, во-первых, что сам текст будет достаточно простым и в то же время личностно значимым для тех, кому он адресован. Во-вторых, текст должен быть красочно, привлекательно оформленным.

Определение основных целей и задач.

Основная цель работы школы: Создание образовательного пространства для успешной социализации учащихся в условиях реализации образовательной инициативы на основе краеведческого компонента

Основные задачи:

1. Перевести школу из режима стабильного функционирования в режим развития.

2. Обновление содержания образования и технологии обучения на ступени начального общего, основного общего образования на основе ФГОС.

3. Осуществление социального партнерства, педагогического сообщества, родителей и социума для достижения результатов в новых условиях развития образования;

4. Систематизация работы с одаренными и высокомотивированными детьми;

5. Совершенствование комфортной образовательной среды, способствующей сохранению социально-психологического, духовно-нравственного и физического здоровья, психологической устойчивости всех участников образовательного процесса;

5. Развитие профессиональной компетентности педагогов.

6. Совершенствование модели воспитательной системы, позволяющей каждому ребенку раскрыть и максимально реализовать свои индивидуальные творческие способности.

Новая модель управления образовательной организацией

Учредитель

Директор ОУ

Общее собрание коллектива

Педагогический совет

Профсоюзная организация

Общешкольное родительское собрание

Управляющий совет

Учебная часть

Зам. Директора по УВР УВР

Внеурочная

деятельность

Зам. Директора по ВР

Профилактики

Дополнительное

образование

МО классных

руководителей

Творческие

Органы ученического самоуправления

Классные

родительские

собрания

Обучающиеся школы

Общешкольный

родительский комитет

Родители. Общественность

Методический совет

МО учителей

Школа молодого

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования, в соответствии с законом «Об образовании в РФ», Уставом школы и другими нормативно-правовыми документами.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

Тип управления, сложившийся в школе, основан на методологии деятельностного подхода и рассматривает управление как взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Основными характеристиками системы управления в школе являются:

Коллегиальное выстраивание модели образовательного процесса;

Предоставление прав и личной ответственности каждому участнику в принятии управленческих решений;

Возможность обмениваться оперативной информацией;

Творческое сотрудничество;

Оптимальное взаимодействие управленцев с участниками образовательного процесса;

Гибкий демократический стиль руководства.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления :

1 . Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет школы, собрание трудового коллектива, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

2. Заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Главная функция этого уровня согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

3. М етодические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

4. У чащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение".

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического Совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляют школьные методические объединения. Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель методического объединения, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

Ключевые приоритеты развития управленческой деятельности:

1. Развитие условий для обеспечения качественного и доступного образования в школе через вариативность образовательных программ, создание условий для внедрения новых моделей и технологий образовательного процесса, развитие институциональной информационной образовательной среды, совершенствование внутришкольной системы оценки качества образования;

   Рост профессионализма педагогических работников через повышение квалификации педагогических кадров, повышение эффективности использования педагогического потенциала «лучших учителей», совершенствование мотивационно-стимулирующих механизмов НСОТ;

   Развитие условий для сохранения здоровья обучающихся и педагогов, через совершенствование здоровьесберегающих условий, организацию с обучающимися различных форм работы по пропаганде ЗОЖ, профориентации и социализации личности, совершенствование организации школьного питания;

   Совершенствование условий для работы с одаренными детьми через моделирование системы учебно-воспитательного процесса как системы, помогающей саморазвитию и самоопределению личности;

   Развитие безопасной среды, расширение применения информационно-коммуникационных технологий для различных подразделений школы, приобретение современного противопожарного оборудования, внедрение видеонаблюдения, переоснащение учебных кабинетов в соответствии с последними требованиями педагогической науки;

   Развитие форм общественного участия в школьном управлении и совершенствование системы взаимодействия и сотрудничества с семьей и социумом через совершенствование механизмов включения родителей в процесс управления учреждением.

Заключение.

Сегодня связь между современным качественным образованием и перспективой построения гражданского общества, эффективной экономики и безопасного государства очевидна. Для страны, которая ориентируется на инновационный путь развития, жизненно важно дать системе образования стимул к движению вперед - это и есть первоочередная задача государства в области образования. В данном случае должен помочь стратегический менеджмент в образовании. Менеджмент состоит из совокупности методов, принципов и приемов управления, которые отвечают за высокую эффективность образовательного процесса. Стратегический менеджмент - процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Разница между администратором-функционером и менеджером образования заключается в том, что первый не понимает роли координации, а второй видит в ней основную задачу своей управленческой деятельности.

Координировать деятельность педагогов в школе это значит:

Согласовывать цели функционирования каждого педагога;

Прогнозировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Проектировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Направлять энергию каждого учителя на достижение общешкольных целей;

Систематически пробуждать, формировать, стимулировать коллективную творческую энергию учителей, формировать подлинно рабочие связи между ними;

Постоянно оценивать перед педагогическим коллективом характер, качество и результативность взаимодействия учителей.

Нами были разработаны основные направления работы в организации процессе управления МБОУ «Большереченская СОШ» в условиях внедрения стратегического менеджмента :

Определено видение своей образовательной организации: на совместных семинарах выявлены запросы субъектов внешней среды (государства, общества, родителей);

В образовательной организации определены долгосрочные ориентиры деятельности, предполагающие достижения новых образовательных результатов;

Проектируются изменения в организации образовательного процесса;

В стратегии образовательной организации отражены основные задачи Концепции 2020 модернизации образования;

Используются возможности осуществления грантовой деятельности;

Осуществляется изменение организационной структуры управления школой;

Будущее управления сегодняшней школой рождается в контакте с менеджментом. В какой-то степени секрет успеха кроется именно в нем, ибо он сегодня синтезирует компьютеризацию управления, его психологизацию и направленность на человека, наполняет новым содержанием управленческие функции и в определенной степени рассматривает коммерческий аспект этого процесса. Менеджмент может вывести школу на новые рубежи, сделать ее развивающейся и развивающей.

Литература

Афанасьева М.П., Козлова. С.А., Клейман, И.С. Управление в образовательном учреждении //Стандарты и мониторинг, - 1999. - №1. – с.8-9

Карстанье П ., М и ссия школы : концепция, функции, разработки. - Директор школы, №2, 1995

Майоров А.Н. Мониторинг в образовании. – СПб, 2004. – 156 с.

Мескон М. Альберт, М. Основы менеджмента. – М., 2003. – 191с.

Поташник М.М. Управление качеством образования. – М., 2000. – 64 с.

Фишман Л.И. и др. сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – Библиотека журнала «Директор школы» выпуск №7, 2005.

Харисов Т. Внутришкольное управление: единая система контроля// Сельская школа. – 2004. - №3. – с. 10-21.

Чепелев П. Мониторинг тенденций развития образования // Стандарты и мониторинг. – 2003. - №5. – с 23-27.

Шамова Т.И. Давыденко, Т.М. Управление образовательным процессом в школе. – М., Центр «педагогический поиск», 2001. – 82 с.

Шилова М.И. Мониторинг процесса воспитания школьников //Педагогика. – 2001. - №5 – с. 70-72

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

---