Управление ресурсами - это процесс, в рамках которого компании эффективно управляют разнообразными ресурсами, имеющимися в их распоряжении. Эти ресурсы могут быть нематериальными (люди, время) и материальными (оборудование, материалы, финансы).
Данный процесс включает планирование, необходимое чтобы для решения конкретных задач применялись правильные ресурсы. Управление ресурсами включает составление графиков и планирование бюджета для людей, проектов, оборудования и поставок.
Хотя сам термин часто используют в отношении управления проектами, он относится ко многим другим областям менеджмента организаций. В частности, небольшая компания может обратить внимание на управление ресурсами во многих областях, включая следующие.
- Финансы. Достаточно ли средств для покрытия текущих расходов? Можно ли позволить себе инвестиции в новое оборудование или обучение сотрудников.
- Штат. Достаточно ли подходящих сотрудников в компании? Понадобится ли нанимать кого-то еще, и если да, то какими навыками должны будут обладать эти люди?
- Физическое пространство. Позволяет ли расположение офиса или производственных площадей управлять другими ресурсами с максимальной эффективностью?
- Оборудование. Имеется ли в распоряжении компании все инструменты, необходимые для выполнения требуемых работ?
- Технологии. Что необходимо компании для достижения успеха, и есть ли потребность в перераспределении финансовых ресурсов таким образом, чтобы приобрести недостающее?
Управление ресурсами проекта
Управление ресурсами применительно к сфере управления проектами часто подразумевает выравнивание и сглаживание ресурсов.
Выравнивание ресурсов производится с целью избежать дефицита ресурсов в одной области и их избытка в другой путем подержания их на нужном уровне. Для этого может использоваться специальное программное обеспечение.
Также термин относится ко времени, которое необходимо для исполнения проекта. При выравнивании дата начала и окончания проекта подгоняется таким образом, чтобы обе даты совпадали с наличием соответствующих ресурсов. Выравнивание может увеличить срок реализации проекта.
Сглаживание ресурсов - это метод планирования, позволяющий достичь реализации проекта к определенному сроку без заметных подъемов и спадов в плане интенсивности использования ресурсов. Цель - равномерное использование ресурсов в динамике по времени.
На самом простом уровне для маленького предприятия управление ресурсами означает принятие мер для наиболее эффективного и разумного использования материалов и человеческих ресурсов компанией.
В настоящее время большую популярность среди современных информационных систем приобрели системы класса MRP – ERP . Восьмидесятые годы ХХ столетия были годами быстрого развития систем MRP (планирование материальных ресурсов) и MRP II (планирование производственных ресурсов). Последняя является дальнейшим развитием системы MRP и обеспечивает автоматизированный расчет:
Плана производства по номенклатурным группам;
Поставок и продаж готовой продукции;
Материально-технического снабжения (потребности в материалах и комплектующих);
Производственных мощностей;
Финансового плана;
Необходимого количества основных производственных рабочих.
По мере функционирования систем MRP и MRP II выявились их недостатки, которые устранялись путем добавления новых возможностей. В результате появилась полномасштабная ERP-система (планирование ресурсов предприятия).
Отправной точкой для создания такого рода систем является выполнение следующих требований. Данные вводятся в систему один раз и теми сотрудниками, которые их обрабатывают для нужд бизнеса. Введенные в систему данные становятся доступными для всех пользователей.
Различие между MRP и ERP – системами в том, что первые ориентируются только на промышленные предприятия, а вторые не ограничены сферой применения и могут быть использованы в торговле, банках, страховых компаниях, образовательных учреждениях и т.д. Кроме того ERP- системы в отличие от всех предыдущих позволяют планировать финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новых изделий.
ERP – системы обладают возможностями управления транснациональными компаниями, т.к. позволяют организовать различные системы бухгалтерского учета и отчетности, поддерживать несколько валют, несколько языков, а также облегчить работу в нескольких часовых поясах (круглосуточно и круглогодично).
Для того, чтобы правильно управлять стоимостью товара и понимать, сколько стоит его продвижение, производство и обслуживание, нужно учитывать все этапы его жизненного цикла. Поэтому в перспективе в соответствии с планами фирмы Gartner Group , разрабатывающей ИС данного класса, должна появится система ERP II, главные особенности которой – определение и учет требований к продукции и адаптация производства к рыночной конъюнктуре. Если ERP – система – это автоматизация бизнеса внутри предприятия, то ERP II – система (ее еще иногда называют CSRP - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем) – это развитие интеграции с системами электронного бизнеса и системами поддержки отношений с покупателями. Иначе говоря, ERP II – это система управления ресурсами и внешними связями (Enterprise Resource & Relationship Processing ).
Этапы разработки информационных систем для решения экономических задач. Роль специалистов в предметной области в проектировании информационной системы
Разработка компьютерного решения экономической задачи осуществляется в следующей последовательности:
1. Обоснование путей компьютерного решения задачи.
2. Реализация компьютерного решения задачи.
3. Разработка контрольного примера и инструктивно-методической документации.
Первый этап. На этом этапе определяются причины, объясняющие необходимость использования информационных технологий в процессе выполнения расчетов, а также указываются недостатки, которые будут устранены в результате автоматизации расчетов, формулируются цели применения информационных технологий, рассматриваются аргументы, доказывающие целесообразность применения компьютера.
Цель разработки ИС можно разделить на две подцели:
Улучшение экономических показателей, отражающих качество выполнения конкретной функции управления на уровне всего предприятия или конкретного структурного подразделения;
Улучшение экономических показателей качества информационного обслуживания аппарата управления.
При обосновании путей компьютерного решения задачи рассчитываются затраты, связанные с разработкой ИС. Жизненный цикл ИС состоит из следующих фаз:
Проектирование и внедрение;
Эксплуатация;
Вывод из эксплуатации.
Каждую фазу сопровождают затраты, которые должны быть приведены к определенному периоду (как правило, год).
По результатам первого этапа делается вывод о возможности использования готового программного средства или необходимости создания собственного программного продукта.
Второй этап предназначен для собственно компьютерной реализации задачи. Если сделана ориентация на готовый программный продукт, то осуществляется его привязка к специфике решаемой задачи, вводится исходная информация и инициируется запуск программы.
При создании собственной разработки делается постановка задачи, разрабатывается алгоритм ее решения, который реализовывается силами самой организации или приглашенными специалистами..
Третий этап предназначен для разработки контрольного примера и инструктивно-методической документации. Контрольный пример - это ограниченная совокупность реальных данных, на которых проверяется корректность алгоритма и работоспособность программы. Документация создается для пользователей различных категорий: конечных пользователей, программистов, операторов.
Особую роль в процессе моделирования ИС играет конечный пользователь, т.к. он принимает участие в обследовании предприятия и внедрении всех информационных технологий. На первом этапе пользователь оценивает специфику объекта управления, на основе чего делается выбор пути создания ИС – приобретение готовой или разработка собственной ИС.
На втором пользователь формулирует свои требования к будущему программному продукту, к формам входной информации и формам получения результатов. Также он консультирует постановщиков задач в процессе составления алгоритмов их решения.
На третьем этапе пользователь принимает участие в разработке контрольного примера и оценке результатов его решения.
Опыт показывает, что только конечный пользователь ИС может квалифицировано дать описание задачи или бизнес-процесса для своего рабочего места, поэтому его участие в разработке ИС необходимо.
Внутримашинное информационное обеспечение. Характеристика, основные формы
Внутримашинное информационное обеспечение АРМ – это внемашинное ИО, которое размещается в памяти компьютера в соответствии с определенной моделью. Оно может быть организовано в виде файлов, баз данных, хранилищ данных, баз знаний и т.д.
Поскольку внутри машинное ИО – это внемашинное ИО, перенесенное в память компьютера, содержательно элементы этих видов ИО соответствуют друг другу.
Файлы – основное назначение.
Базы данных – основное назначение.
Хранилища данных – основное назначение.
Базы знаний – основное назначение.
Файловые системы. Особенности организации и использования
Файл – это последовательное отображение однородных управленческих документов на машинном носителе в виде записей. Запись отражает один документ или его строку, если документ многострочный. Запись состоит из полей, в которых находятся реквизиты документа.
Для обработки файл должен характеризоваться структурой, т.е. именем, количеством полей в записи, последовательностью фиксации полей в записи, типом записи (постоянной или переменной длины), типом поля, длиной поля, ключом доступа. Ключи доступа, используемые для поиска нужной записи, могут быть первичными и вторичными. Ключ называется первичным, если с его помощью отыскивается одна запись, и вторичным, если больше одной.
Структура файла соответствует структуре управленческого документа из внемашинного ИО. Поэтому файлы группируются следующим образом:
Входные оперативные – содержат переменную информацию, отражающую текущие производственно-хозяйственные факты;
Условно-постоянные – содержат нормативно-справочные данные;
Результирующие – содержат результаты расчетов;
Корректирующие – содержат данные для корректировки условно-постоянных данных.
Однако файловая система обладает рядом серьезных недостатков: во-первых, чрезмерная избыточность данных, являющаяся причиной возрастания затрат на их корректировку, во-вторых, высокая зависимость прикладных программ от изменения структуры файлов.
Базы знаний. Их применение для решения экономических задач
Базы знаний – это знания человека, представленные в памяти компьютера в соответствии с какой-либо моделью. Обычно под базами знаний понимают совокупность фактов и правил вывода, допускающих логический вывод и осмысленную обработку информации. Наиболее распространенными моделями в настоящее время являются: деревья выводов (правила, продукции), деревья целей и семантические сети
Чаще всего БЗ используются в экспертных системах , обеспечивающих создание и использование баз знаний экспертов и системах искусственного интеллекта . База знаний здесь предназначена для хранения экспертных знаний о предметной области, которые используются при решении задач экспертной системой.
Знания в БЗ можно разделить на алгоритмические и неалгоритмические.
Алгоритмические (процедурные) знания - это алгоритмы (программы, процедуры), вычисляющие функции, выполняющие преобразования, решающие точно определенные конкретные задачи..
Неалгоритмические знания - состоит из объектов, называемых понятиями. Понятие обычно имеет имя, определение, структуру (составные элементы), связано с другими понятиями и входит в какую-то систему понятий. Другие неалгоритмические знания - это связи между понятиями или утверждения о свойствах понятий и связях между ними.
Для создания баз знаний разрабатываются специальные программные средства. Они позволяют обеспечить загрузку, актуализацию, поддержание в достоверном состоянии, расширение базы знаний, формирование, обработку и включение новых знаний, соответствующих текущей ситуации.
Дерево вывода. Создание, использование
Дерево вывода – это множество объединенных правил, отражающих условия выполнения некоторого процесса. Правил представляют собой языковую конструкцию вида:
ЕСЛИ <условие, ct(условия)> , TO <заключение, ct(заключения)> ct(правила), где
Ct(условия), ct(заключения), ct(правила) соответственно коэффициенты определенности условия, заключения и правила. Значение ct, равное 0, указывает на полную неопределенность, а 1 – на полную определенность. В дереве указываются значения в этом диапазоне. Множество правил объединяются в дерево вывода.
В правиле может быть несколько условий, связанных между собой союзами И или ИЛИ. С помощью специальных формул рассчитывается коэффициент определенности для заключения.
Для простого правила, содержащего лишь одно условие, например, ЕСЛИ Е, ТО С, коэффициент определенности для заключения С рассчитывается так:
Ct(C) = ct(E) · ct(правила)
Если в правиле несколько условий, связанных союзом И, то для расчета коэффициента определенности заключения применяется следующая операция:
ЕСЛИ (Е1 и Е2), ТО С:
Ct(C) = min (ct(E1), ct(E2)) · ct(правила).
Для правила, в котором присутствуют несколько условий, связанных союзом ИЛИ применяется операция вида:
ЕСЛИ (Е1 Или Е2), то С:
Се(С) = max(се(У1)б се(У2)) · се(правила)
Дерево целей. Создание, использование
Представление знаний в виде дерева целей возможно, если известны цель управления и формулы, по которым можно рассчитать уровень достижения каждой подцели. Для каждой подцели устанавливаются приоритеты в виде коэффициентов, означающих степень влияния каждой подцели на достижение цели. Сумма этих коэффициентов равна 1.
Существуют специальные формулы, позволяющие вычислить изменения количественных характеристик подцелей, гарантирующие не обходимое изменение количественных характеристик достижения цели. В случае двух подцелей, количественные характеристики одной из которых надо увеличить, а другой уменьшить, формулы имеют вид:
ΔЦ 1 и ΔЦ 2 – соответственно искомые изменения количественных характеристик подцелей.
Дерево целей можно продолжить, если указать, из чего в свою очередь состоят подцели. Это позволит рассчитать управляющие воздействия более детального характера.
Семантические сети. Назначение, создание, использование
Семантическая сеть . Это ориентированный граф, в узлах которого находятся имена объектов, а стрелки указывают на отношения между ними. Из неизмеримого множества отношений часто используются часть-целое, свойства и функциональные связи (производит, находится и т.д.).
Семантическая сеть обрабатывается на основе принципа сопоставления объекта и отношения, указанных в запросе, с объектами и отношениями, имеющимися в семантической сети.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Курсовая работа
по дисциплине «Информационные технологии управления»
на тему: Система управления ресурсами предприятия
Введение
1. Системы управления ресурсами предприятия: понятие, сущность, классификация
2. Особенности и опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия
2.2 Проблемы, возникающие при внедрении систем управления ресурсами предприятия
2.3 Опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия Российскими компаниями
Заключение
Введение
Системы управления ресурсами предприятия это комплекс аппаратных и программных средств, предназначенный для управления ресурсами предприятия.
Системы управления ресурсами это комплекс программных, технических, информационных, лингвистических, организационно-технологических средств и действий квалифицированного персонала, предназначенный для решения задач планирования и управления ресурсной базой организации.
В современных условиях эффективное управление ресурсами предприятия представляет собой ценный процесс управления организации в целом. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности ресурсами предприятия на основе систем управления ресурсами становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
Внедрение систем управления ресурсами предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом.
Одной из важных систем управления ресурсами предприятия являются ERP - системы способны автоматизировать практически все области деятельности современного промышленного предприятия среднего масштаба. Это и обработка заказов, прогнозирование и управление запасами, закупками и сбытом, производственными процессами, планирование потребностей в сырье и материалах, диспетчеризация, а также бухгалтерский учет, управление финансами, проектами, персоналом, качеством, взаимодействие с PDM и АСУ ТП, а также с системами штрих-кодирования.
Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.
Цель курсовой работы рассмотреть понятие, виды и особенности систем управления ресурсами предприятия.
Задачи курсовой работы:
Рассмотреть понятие систем управления ресурсами предприятия и их классификацию;
Изучить оценку эффективности внедрения систем управления ресурсами предприятия;
Рассмотреть опыт внедрения систем управления ресурсами на предприятиях.
Информационной базой написания курсовой работы послужили учебные пособия по информационным технологиям управления, автоматизированным информационным системам, систем управления ресурсами, Интернет ресурсы.
1. Системы управления ресурсами предприятия: понятие, сущность,
классификация
1.1 Системы управления предприятием и их классификация
Системы управления ресурсами предприятия делятся на следующие большие группы:
Коробочные продукты, реализующие небольшое число бизнес-процессов предприятия. Примерами таких систем являются бухгалтерские, складские, торговые системы (1С, Инфин);
Системы среднего класса охватывают большое количество функций. В основном это системы, которые позволяют вести учет деятельности предприятия по многим направлениям: финансы, логистика, персонал, сбыт. Они нуждаются в настройке, и примерами таких систем являются Айти, Галактика;
Системы верхнего уровня отличаются высоким уровнем детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации. При внедрении таких систем производится моделирование существующих бизнес-процессов и настройка параметров системы на требования бизнеса. Лидерами этого класса продуктов являются R/3, Baan IV, Oracle Application.
В последнее время в России отмечается устойчивый интерес к компьютерным интегрированным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Все чаще обсуждаются ERP, MRP, MRPII и др. .
Когда в конце 40-х -- начале 50-х годов в коммерческих организациях появились первые ЭВМ, практически никому не приходило в голову распределять обработку данных между различными машинами. Пользователи были рады и тому, что машины избавили их от утомительной ручной обработки информации. По мере развития вычислительной техники появилась возможность выполнять на одном или нескольких компьютерах ряд разных задач и передавать данные из одного приложения в другое, что представлялось гигантским шагом вперед.
Появление в начале 80-х персональных компьютеров позволило автоматизировать ведение учета и обработку данных даже небольшим компаниям, не имеющим высококвалифицированного управленческого и технического персонала. Для этой категории потребителей программного обеспечения были созданы приложения нового, коммерческого типа, интегрирующие несколько разных функций и позволяющие нескольким частям приложения манипулировать единожды введенными данными.
К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках целого предприятия заинтересовала ряд международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стала разработка концепции MRP (Materials Resource Planning -- планирование материальных ресурсов), рассматривавшей планирование материалов для производства. В ходе разработки концепции MRP американскими специалистами в области управления было замечено, что существует два типа материалов: с зависимым спросом (для выпуска десяти автомобилей нужно пятьдесят колес -- не больше и не меньше и при этом к определенному сроку) и с независимым спросом (типичная ситуация с запасами для торговых предприятий).
Основная цель концепции MRP заключалась в минимизации издержек, связанных со складскими запасами (в том числе и на различных участках производства). В основе этой концепции лежит понятие BOM (Bill Of Material -- спецификация изделия, ответственность за которую возложена на конструкторский отдел), отражающее зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и другие продукты от плана выпуска готовой продукции. При этом очень важную роль играет время, для учета которого необходимо иметь четкое представление о технологической цепочке выпуска продукции, то есть знать, какова последовательность и длительность операций. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки осуществляется расчет потребности в материалах к конкретным срокам.
Однако у концепции MRP есть серьезный недостаток. Дело в том, что при расчете в рамках этой концепции потребности в материалах не учитываются ни имеющиеся производственные мощности, ни их загрузка, ни стоимость рабочей силы. Этот недостаток был исправлен в концепции MRP II (Manufacturing Resource Planning -- планирование производственных ресурсов). MRP II позволяла учитывать и планировать все производственные ресурсы предприятия -- сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.
По мере развития концепции MRP II к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning -- планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. Наличие репозитария избавляет от необходимости передавать данные от приложения к приложению. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.
Концепция ERP нашла широкое применение, поскольку планирование ресурсов позволяло сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия и повысить эффективность управления ими.
В настоящее время практически все современные западные системы управления производством базируются на концепции ERP и отвечают ее рекомендациям. Эти рекомендации вырабатываются американской общественной организацией APICS, объединяющей производителей, консультантов в области управления производством, а также разработчиков ПО. К сожалению, большинство современных российских систем управления производством не отвечают даже требованиям MRP, не говоря уже о других, более сложных концепциях.
Заметим, что на данный момент отечественного потребителя системы стандарта ERP отпугивают своей якобы избыточной функциональностью и дороговизной.
В качестве примера, как правило, приводятся самые заметные представители этого класса -- продукты SAP, Baan и Oracle. В действительности дорогостоящие программные продукты этих корпораций сложны для внедрения на российских предприятиях, и главным образом потому, что у нас не хватает специалистов по внедрению. Что еще более существенно -- эти системы требуют от заказчика серьезной реорганизации управления.
Достоинством и одновременно недостатком ERP-систем этого уровня является их универсальность. Существуют референтные модели для любого типа производственного процесса, а количество автоматизированных рабочих мест определяется исключительно финансовыми возможностями заказчика. Однако и возможности эти должны быть солидными: проект с использованием такой системы не может обойтись дешевле 500 тыс. долл., а чаще всего его стоимость достигает нескольких миллионов долларов. По сути, эти системы оптимальны для областей бизнеса не менее масштабных, чем бизнес самих разработчиков.
Для компаний среднего уровня (или имеющих не слишком диверсифицированный бизнес) больше подходят другие системы класса ERP.
1.2 Характеристика и состав ERP-систем
В начале 1990-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning - FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning - ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-wide Resource Planning) .
В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую и финансовую информацию, производственные данные, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой), а также обеспечивает одновременную доступность информации для любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.
Существует немало определений ERP-систем. Одно из них, наиболее часто встречающихся, следующее:
ERP-система - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.
По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (American Production and Inventory Control Society - APICS): «ERP - метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, выполнить, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».
В последней редакции APICS: «ERP - это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых, чтобы предприятие могло использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества».
ERP (Enterprise Resource Planning -- Управление ресурсами предприятия) - это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. Информационная система, действующая в рамках данной методологии, называется системой класса ERPERP-система интегрирует все отделы и функции компании в единую компьютерную систему, которая обслуживает специфичные нужды отдельных подразделений. С помощью системы происходит автоматизация и оптимизация процедур, образующих бизнес-процессы (прием, планирование и выполнение заказа; взаимодействие с имеющимися и потенциальными клиентами; ведение финансовой отчетности и т.д.) предприятия.
После внедрения ERP-системы, в компании существенно снижается объем бумажного документооборота, повышается прозрачность всех процессов, информация становится более доступной и удобной для работы. Помимо автоматизации бизнес процессов внедрение ERP-системы повышает взаимную ответственность друг-перед другом всех функциональных подразделений компании, способствует повышению дисциплинированности сотрудников организации. Для руководства и топ-менеджеров ERP-система предоставляет инструменты для оперирования взаимосвязанными показателями и осуществления стратегического управления компанией в целом.
ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяют использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учетом.
Реализуемая в ERP система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.
В типизированных ERP-системах реализованы следующие основные функциональные блоки:
Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.
Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.
Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.
Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.
Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.
Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.
Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.
Маршрутизация / рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.
Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.
Управление закупками, запасами, продажами.
Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).
Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).
Управление проектами/программами.
Управление персоналом.
Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных в первую очередь с планированием и прогнозированием.
В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:
управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning - DRP);
усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling - APS);
управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management - CRM, - ранее назывался модулем автоматизации продаж - Sales Force Automation - SFA);
электронной коммерции (Electronic Commerce - ЕС);
управления данными об изделии (Product Data Management - PDM);
надстройки Business Intelligence, включающий решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine - SCE);
окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).
На рис. 1 для примера приведен состав ERP-системы BAAN IV, а на рис. 2 - показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.
Рисунок 1 - Структура ERP-системы BAAN IV
Рисунок 2 - Пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы
1.3 Основные различия систем MRP и ERP
Основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRPII. Тем не менее ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием.
Основные функции ERP-систем:
ведение конструкторских и технологических спецификаций, которые определяют состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
формирование планов продаж и производства;
планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
планирование производственных мощностей: от стратегии всего предприятия до планов использования отдельных станков и оборудования;
оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
управление проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.
Основные отличия систем заключаются в следующем.
ERP поддерживает различные типы производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг - банках, страховых и торговых компаниях и др.).
ERP поддерживает планирование ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).
ERP-системы ориентированы на управление распределенным предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.
В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.
В ERP добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.
ERP имеет повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.
Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.
В ERP больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в систему в виде нового модуля).
В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).
2. Особенности и опыт внедрения систем управления ресурсами
предприятия
2.1 Внедрение систем управления ресурсами предприятия
При внедрении систем управления ресурсами предприятия в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (на пример, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:
Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
Внедрение большинства крупных систем управления ресурсами предприятия производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления.
Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.
Прежде всего, отметим как раз тот факт, что внедрение СУР приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать эффективность внедрения системы без оценки эффективности изменения работы компании невозможно.
Таким образом, классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться.
Выбор ERP-системы, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнёрской компании -- поставщика или консультанта.
Поскольку ERP-системы строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.
2.2 Проблемы, возникающие при внедрении систем управления
ресурсами предприятия
Рост интереса к системам управления ресурсами (СУР) предприятия, весьма противоречивые сведения о результатах их внедрения, а также августовский кризис, до критической отметки снизивший долларовый эквивалент доходов, существенно увеличили интерес к оценке эффективности использования таких систем, как, казалось бы, основному критерию их полезности. Учитывая высокую стоимость проекта внедрения даже для российских продуктов (как правило от сотни тысяч долларов до миллиона и более) такой интерес вполне понятен.
Из чего складывается стоимость типичного проекта внедрения?
Прежде всего это стоимость самого программного продукта для реализации (ПО СУР), которая рассчитывается обычно как (стоимость лицензии на рабочее место)х(к-во рабочих мест), так же существует вариант «серверной лицензии», в этом случае: (к-во серверов на которых будет работать продукт)х(стоимость лицензии на сервер).
Второй обязательной компонентой стоимости является цена программного обеспечения СУБД, на базе которой работает система управления.
И, наконец, последняя и нередко самая весомая компонента - стоимость внедрения. Наиболее просто вычисляемым и удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», но чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых определяется по мере необходимости или предварительно, исходя из некоторого типового плана внедрения. Из практики работы на российском рынке можно оценить стоимость внедрения любого ПО СУР не менее чем стоимость всех перечисленных выше компонент ПО (стоимость которого принята за 1), то есть 1:1. Окончательная стоимость обычно бывает больше и достигает уровня 1:3-5.
Такой проект весьма длителен и дорогостоящ, а главное, крайне субъективен. По параметрам длительности и стоимости он сравним, если не превышает, сам проект внедрения. Типичными параметрами длительности такого проекта являются 6-9-12 месяцев по данным западной прессы, а в Российской практике еще больше, к тому же оценка результатов внедрения вещь весьма зыбкая. Опять же требуются очень высококвалифицированные специалисты по ИС и управлению бизнес-процессами для оценки возможных последствий внедрения, так что провести подобный проект «своими силами» практически невозможно. Как к тому же хорошо известно, далеко не всегда проект внедрения приводит к положительному результату, и уж точно трудно однозначно предсказать и оценить результаты внедрения до его полного завершения.
Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий реинжиниринга при внедрении ИС, оказываются в своем большинстве непроизводительным расходом средств.
Таким образом, можно выделить основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при внедрении СУР (систем управления ресурсами): отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия; необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах; сопротивление сотрудников предприятия; временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
Прежде чем приступать к внедрению системы управления ресурсами на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности.
На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Эффективно построенная система управления ресурсами не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.
При наличии системы управления ресурсами предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев.
Внедрение системы управления ресурсами предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами.
Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс.
Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.
Основные сложности на этапе внедрения ERP- систем возникают по следующим причинам:
Недоверие владельцев компаний высокотехнологичным решениям, в итоге -- слабая поддержка проекта с их стороны, что делает осуществление проекта труднореализуемым.
Сопротивление департаментов в предоставлении конфиденциальной информации уменьшает эффективность системы.
Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение персонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP.
Ограничения:
Небольшие компании не могут позволить себе инвестировать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех сотрудников.
Внедрение является достаточно дорогим.
Система может страдать от проблемы «слабого звена» -- эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнёром.
Проблема совместимости с прежними системами.
Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или невозможно адаптировать под документооборот компании и её специфические бизнес-процессы. В действительности, любому внедрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-процессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуальную проекцию компании.
2.3 Опыт внедрения систем управления ресурсами предприятия
российскими компаниями
ОАО «Новосибирский завод химконцентратов» (ОАО «НЗХК») - одно из крупнейших российских предприятий ядерного топливного цикла по выпуску топлива для энергетических и исследовательских реакторов, а также лития и соединений на его основе.
Ключевым вектором стратегии предприятия является повышение эффективности по всем направлениям. ОАО «НЗХК» инвестирует в техническое перевооружение производства, совершенствует систему корпоративного управления.
В рамках этого в 2007 г. было принято решение о внедрении ERP-системы на платформе SAP Business Suite.
Проект по созданию информационной системы управления ресурсами предприятия стартовал в 2007 году.
Команда консультантов «Астерос Консалтинг» (группы «Астерос») г. Москва, совместно со специалистами ОАО «НЗХК» выполнила проектирование, разработку и внедрение системы SAP. Система управления ресурсами поддерживает следующие бизнес-процессы:
планирование и управление производством
управление закупками
управление запасами
управление сбытом
управление доходами и расходами
бухгалтерский и налоговый учет
В ходе проекта консультанты разработали и внедрили решение по интеграции ERP с существующими системами:
расчета заработной платы
производственного цехового учета
конструкторско-технологической подготовки производства
ERP-система также была доработана с учетом специфики производства ОАО «НЗХК». В системе предусмотрена функциональность, необходимая для реализации отраслевых требований к учету ядерных материалов. Кроме этого разработаны формы отчетности, необходимые для операционной деятельности предприятия.
Результаты проекта.
Новая ERP-система на платформе SAP охватывает ключевые бизнес-процессы завода и выводит на качественно новый уровень планирование, управление и учет направлений логистики, производства и финансов. В ERP-системе работает около 250 пользователей.
Чтобы оценить эффект внедрения новой системы, первое время на предприятии вели все операции и в SAP, и в давно используемых бизнес-приложениях. И положительные изменения были очевидны. Заметно снизилась трудоемкость учета и ввода информации, эти операции по большей части осуществляются автоматически.
Предприятие достигло основной цели проекта: руководство предприятия имеет доступ к достоверной и актуальной информации, необходимой для принятия взвешенных управленческих решений.
27 мая 2007 г. ОАО «Уралкалий» совместно с крупнейшим в мире производителем программного обеспечения Oracle и консалтинговой группой «Борлас» провёл мастер-класс по внедрению современной системы управления предприятием - Oracle E-Business Suite. «Уралкалий» внедрил систему в 2003 году одним из первых в России. Oracle и «Борлас» считают свой проект на березниковском калийном предприятии самым полномасштабным и удачным в СНГ. Поэтому они предложили «Уралкалию» продемонстрировать свой опыт другим российским компаниям.
На мастер-класс в ОАО «Уралкалий» собрались топ-менеджеры около 20 крупных российских корпораций, таких как ЗАО «ФосагроАГ», ОАО «Башкирская химия», ЗАО «Куйбышевазот», МГУП «Мосводоканал», ОАО «Мотовилихинские заводы».
Компании, внедряющие ERP-системы, демонстрируют тем самым собственную зрелость и готовность к новому этапу роста. Внедрение Oracle в «Уралкалии» - это пример того, как стратегически верное решение компании о применении современного IТ-инструментария даёт ей большое конкурентное преимущество. Дальнейшие планы предприятия связаны с наращиванием присутствия на мировом рынке и завоеванием лидерских позиций. Важнейшими составляющими успешности проекта является чёткое определение его целей и полная поддержка и участие руководства. Целью внедрения на предприятии было создание единого информационного пространства во всех сферах предприятия - поэтому и масштаб внедрения был огромен.
До внедрения Oracle в компании одновременно существовало 158 систем. «Островная» автоматизация приводила к нестыковкам систем, разнице в расчётах. Как следствие - бизнес не был прозрачен, а поддержка пользователей требовала огромных усилий. Сегодня на «Уралкалии» осталось 33 специализированные системы, которые интегрированы в Oracle E-Business Suite. Благодаря этому предприятие получило единый корпоративный IT-стандарт, которого придерживаются мировые лидеры бизнеса.
Новая система управления ресурсами предприятия позволила «Уралкалию» выйти на новый уровень конкурентоспособности путем повышения эффективности управления издержками, оптимизации и обеспечения прозрачности бизнес-процессов.
Опыт предприятий показывает, что этап выбора системы управлением предприятия является одним из самых важных, и руководство предприятия должно быть крайне заинтересовано в выборе правильного решения. Любой проект в области автоматизации должен рассматриваться предприятием как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек, и ставиться на один уровень с приобретением, например, новой производственной линии или строительством цеха.
В первую очередь руководство предприятия должно определить требования, предъявляемые к системе (в частности, какие функциональные области и какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу использовать, какие производить документы), и составить документ «Требования к компьютерной системе». Этот документ предназначен прежде всего для самого предприятия, так как в нем описаны все характеристики новой системы и содержатся критерии для сравнения разных систем управления предприятием по заранее определенным параметрам; на его основании осуществляется выбор ERP-системы.
Заметим, однако, что любая из таких систем -- лишь средство повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе предоставляемой этой системой своевременной и достоверной информации.
система управление ресурсы российский
Заключение
Таким образом, ERP-система (англ. Enterprise Resource Planning System -- Система планирования ресурсов предприятия) -- это интегрированная система на базе ИТ для управления внутренними и внешними ресурсами предприятия (значимые физические активы, финансовые, материально-технические и человеческие ресурсы). Цель системы -- содействие потокам информации между всеми хозяйственными подразделениями (бизнес-функциями) внутри предприятия и информационная поддержка связей с другими предприятиями. Построенная, как правило, на централизованной базе данных, ERP-система формирует стандартизованное единое информационное пространство предприятия.
Исторически концепция ERP стала развитием более простых концепций MRP (Material Requirement Planning -- Планирование материальных потребностей) и MRP II (Manufacturing Resource Planning -- Планирование производственных ресурсов). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.
В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию и обеспечивающего одновременный доступ к ней любого необходимого количества сотрудников предприятия, наделённых соответствующими полномочиями.
Применение ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.
Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям). Внедряемые в связке с CRM-системой и системой контроля качества, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.
Если на предприятии нет систем управления ресурсами, то необходимо определится о целесообразности их внедрения.
То есть необходимо четко определится, а нужны ли такие системы на нашем предприятии? Как это ни странно, но это один из самых сложных вопросов, на который должен ответить руководитель предприятия. Проблема заключается в том, что в большинстве случаев руководители просто не знают, что можно получить от правильно функционирующей системы.
Возникающие в процессе построения системы управления ресурсами предприятия проблемы, и методы их решения являются наиболее распространенными и естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении информационной системы управления ресурсами предприятием могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения, для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.
Список использованных источников
1. Анхимюк В.Л., Олейко О.Ф., Михеев Н.Н. «Теория автоматического управления». - М.: Дизайн ПРО, 2002. - 352 с.: ил.
2. Бесекерский В.А., Попов Е.П. «Теория систем автоматического управления. - 4-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Профессия, 2003. - 747 с.
3. Гаврилин Ю.Ф. и др. Информационные технологии управления: Учеб. пособие/Юж. -Урал. гос. ун- т, Фак. коммерции; Ю.Ф. Гаврилин, А.И. Демченко, В.М. Каточков. -Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2003.
4. Гудвин Г.К., С.Ф. Гребе, М.Э. Сальдаго «Проектирование систем управления»; пер. с англ. - М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2004. - 911 с.
5. Информатика. Учебник, под ред. Макаровой Н.В. М.: Финансы статистика, 2003, 768 с, ил.
6. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов по экон. Специальностям /Г.А. Титоренко, И.А. Коноплева, В.В. Брага и др.; Под ред. Г.А. Титоренко; Всерос. заоч. финансово-экон. ин-т. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2007.
7. Информационные технологии управления: Учеб. пособие/Сост. Ю.М. Черкасов и др. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Микита Р.М., Рогозов Р.М., Свиридов А.С., Стукотий Л.Н. Концепция построения информационной модели предприятия, 2005.
9. Научные основы организации управления и построения АСУ / Под ред. В.Л. Бройдо, В.С. Крылова. - М.: Высшая школа, 2006.
10. Пономарева К.В., Кузьмин Л.Г. Информационное обеспечение АСУ - М.: Высшая школа, 2002.
11. Теория автоматического управления: Учеб. для машиностроит. спец. вузов/В.Н. Брюханов, М.Г. Косов, С.П. Протопопов и др.; Под ред. Ю.М. Соломенцева. - 3-е изд., стер. - М.: Высш. шк.; 2003. - 268 с.: ил.
12. http://ru.wikipedia.org/wiki/ERP
13. http://www.uralkali.com/press_center/news/detail.php?ID=221
14. http://www.asteros.ru/projects/fields/industry/?FIELD_URL=
industry&PAGEN_2=2
15. http://www.compress.ru/article.aspx?id=11760&iid=458
16. http://citforum.ru/cfin/articles/sys_upr.shtml
17. http://www.vestco.ru/tech/erp
18. http://www.frontstep.ru/services/complexERP/ERP/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Организационно-экономическая характеристика предприятия. Особенности обеспечения предприятия материалами и их потребление. Анализ управления материальными ресурсами на примере предприятия ОАО "Русполимет". Оценка показателей эффективности управления.
дипломная работа , добавлен 22.04.2013
Понятие, экономическая роль и система управления материальными ресурсами. Классификация материальных ресурсов. Организационно–экономическая характеристика ЧУП "Белпром". Анализ структуры энергоемкости, пути повышения эффективности использования сырья.
курсовая работа , добавлен 04.03.2010
Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО "Оренбургрегионгаз". Оценка потоков поступлений и направлений использования финансовых ресурсов. Анализ себестоимости как одного из элементов управления финансовыми ресурсами предприятия.
дипломная работа , добавлен 13.05.2013
Понятие, виды экономических ресурсов предприятия, показатели и направления анализа эффективности их использования. Организационная характеристика исследуемого предприятия, источники и особенности формирования, пути оптимизации и управления его ресурсами.
курсовая работа , добавлен 14.03.2015
дипломная работа , добавлен 20.09.2011
Современный подход к обеспечению трудовыми ресурсами предприятия, их структура. Цели и виды деятельности в обеспечении трудовыми ресурсами. Анализ обеспеченности ОАО "Каменская БКФ" трудовыми ресурсами. Среднесписочная численность работников предприятия.
курсовая работа , добавлен 24.09.2013
Методы и способы управления персоналом в системе менеджмента предприятия. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "Волгоградрыба". Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.
контрольная работа , добавлен 24.03.2012
Экономическое управление транспортно-экспедиционной компанией в условиях рынка на примере ООО "ТЭК Русглобал". Система планирования работы экспедиционного предприятия. Мероприятия по развитию производственно-технической базы и обеспечению ресурсами.
курсовая работа , добавлен 16.05.2015
Уровень обеспеченности предприятия материальными ресурсами. Потребность в материальных ресурсах. Нормы расхода и нормативы складских запасов. Внешние и внутренние (собственные) источники. Показатели эффективности использования материальных ресурсов.
реферат , добавлен 02.12.2008
Особенности формирования, планирования и использования финансовых ресурсов здравоохранения, отечественный и зарубежный опыт. Изучение проблем формирования финансовых ресурсов организации, анализ программ развития и повышения результативности управления.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Управление ресурсами
управление персонал кадровый политика
Организационная единица, отвечающая за финансы не должна отвечать также и за бухгалтерию. Ее функции заключаются в разработке предложений по управлению финансовыми активами, включая обоснованные предупреждения о возможности образования разрыва между расходами и ресурсами. Финансовое подразделение должно обладать всей информацией и необходимыми аналитическими возможностями, необходимыми для подготовки таких предупреждений. Бюджетирование является важным инструментом для этой работы. Путем бюджетирования статистические процессы оцениваются в денежном измерении. Целью бюджетирования является прогноз доходов и расходов и сопоставление текущих финансовых операций с прогнозными.
Для измерения финансовых операций необходима хорошая система оценки затрат. Бюджет не может быть приготовлен без операционного плана. Адекватное финансирование является ключевым элементом эффективности официальной статистики. Национальные статистические службы имеют три источника финансирования: поступления из государственного бюджета, доходы от продажи услуг и гранты от международных организаций и других доноров. При этом средства. Получаемые из государственного бюджета, покрывают основную долю расходов по функционированию статистической инфраструктуры и внедрение базовых программ социальной и экономической статистики.
Управление персоналом сводится к управлению самым ценным ресурсом, которым обладает любая статистическая система - людьми, работающими в системе. Управление персоналом включает несколько направлений. Ключевыми функциями являются следующие:
· Определение, сколько требуется работников,
· насколько эти потребности удовлетворены,
· рекрутинг,
· подготовка и переподготовка работников,
· наблюдение за правильным использованием человеческих ресурсов,
· внедрение наиболее эффективных систем организации и стимулирования труда,
· разработка должностных ресурсов,
· ведение необходимой документации, включая личные дела сотрудников.
Для эффективного рекрутинга требуется возможность предложить потенциальным работникам конкурентоспособные условия. Частью этих условий является возможность обучения, карьерный рост, а также специальные условия, такие как смена места работы в ходе служебной ротации. Тренинг может быть организован многими методами. Уход работников является главной заботой управления по работе с персоналом, потому что потерянные работники означают потерянное знание. Это знание является важным активом статистической службы. Знания обычно находятся в человеческих головах. Но они также могут быть закреплены, если в офисе отлажена система документации, включая методологическую документацию, метаданные.
Управление встречами, совещаниями и организация рабочего времени ведущих работников также могут быть функциями управления персонала.
Составляющие управления
Управление делится на несколько составляющих, или специализаций:
· стратегическое управление;
· финансовое управление;
· управление персоналом;
· оперативное управление;
· управление оборудованием и сооружениями;
· управление маркетингом;
· управление информационными технологиями.
Управление включает в себя планирование, организацию, подбор персонала, руководство и контроль за работой учреждения. В рамках общей рубрики "управление" можно выделить различные составляющие или специализации. Стратегическое управление входит в функции высшего руководства организации. Оперативное управление относится к текущим операциям организации, в случае статистических организаций - к сбору, обработке и распространению данных. Управление оборудованием и сооружениями сводится к таким услугам, как техническое обслуживание, обеспечение безопасности, транспортное обслуживание и питание. Управление маркетингом предполагает работу с клиентами организации. Управление информационными технологиями позволяет обеспечить организацию необходимыми информационными и коммуникационными услугами. Управление ресурсами ведется на всех уровнях и включает в себя распределение и использование людских, финансовых, технологических и прочих ресурсов. Настоящая лекция посвящена управлению финансами и персоналом.
Ресурсы статистических ведомств
Главные ресурсы или капитал национальной статистической службы:
· бюджет;
· персонал;
· физическая инфраструктура;
· организационная инфраструктура;
· управление и руководство;
· положение, определяемое законом и иным образом;
· имя и репутация;
· база знаний.
Ясно, что финансовые ресурсы - ключевая потребность любой статистической организации. Доступные финансовые ресурсы отражаются в бюджете НСС. Второй важнейший ресурс - персонал. Необходима инфраструктура, чтобы соединить персонал и финансы для решения задач ведомства. С одной стороны, существует физическая инфраструктура, состоящая из офисного пространства и оборудования. С другой стороны, есть потребность в организационной инфраструктуре для эффективных операций. Управление и руководство необходимы для ориентации деятельности организации и контроля ее операций. Положение НСС, определенное законом о статистике или другими законодательными инструментами, также является капиталом. При важности данного формального капитала, так же важен и неформальный капитал: имя и репутация НСС. Репутация - это уважение в обществе. Оно достигается через удовлетворение принятым в обществе стандартам. Имя в случае НСС приобретается с помощью таких характеристик, как профессионализм, последовательность, надежность, востребованность и транспарентность. Это качество, на обретение которого уходят многие годы, но которое можно утратить буквально за один день. Знания - еще один нематериальный актив НСС. Знание - это то, что главным образом хранится в умах людей. Следовательно, для НСС важна преемственность. Потеря персонала может привести к серьезной потере знаний и "ноу-хау". С другой стороны, усовершенствовать и освежить знания может приход нового персонала с новыми и, возможно, передовыми знаниями. Помимо этого, в то же время, в НСС следует постоянно вести работу, чтобы систематически документировать накопленные знания.
Финансирование
Существуют различные взгляды на то, как должна финансироваться официальная статистика
На практике имеются три источника финансирования:
· ассигнования из государственного бюджета, как на центральное статистическое ведомство, так и на статистические отделы в министерствах;
· гранты международных организаций или по двусторонней линии от доноров;
· доходы, которые статистические службы могут получить от продажи своей продукции и оказания услуг.
В большинстве стран первый источник наиболее важен
Немногие статистические службы получают более 10-20% своих поступлений от продаж
В идеале ассигнования, выделяемые государством, должны быть достаточными для обслуживания статистической инфраструктуры и реализации базовой статистической программы в областях экономической и социальной статистики
Адекватное финансирование - ключевая проблема в устойчивом наращивании статистического потенциала. Что означает "адекватное" - всегда является предметом дискуссий. В большинстве стран, в том числе развитых стран, бюджетные ограничения делают неизбежной расстановку приоритетов в статистических программах. Ассигнования на статистику в развивающихся странах, однако, часто не отвечают структурным требованиям. Велось много теоретических дискуссий о правильном распределении издержек на официальную статистику. В общем, существуют две полярные точки зрения. Первая заключается в том, что государство оплачивает подготовку статистической информации как общественного блага, которое должно безвозмездно предоставляться обществу. Согласно другой точке зрения, государство оплачивает сбор информации, которая главным образом необходима для его собственного функционирования; расходы на сбор, обработку и распространение любой иной информации должны нести пользователи. Знаменательной вехой в дискуссии стал доклад Рейнера в Великобритании, который представлял вторую точку зрения. С тех пор эта точка зрения утратила популярность. Тем не менее, некоторые элементы доклада, такие как введение расчетов между департаментами как механизм более совершенного распределения ресурсов, были приняты в ряде стран. Для финансирования официальной статистики имеются три главных источника. Первый - ассигнования из государственного бюджета. Второй, особенно в развивающихся странах - гранты доноров. Третий - доходы, получаемые статистическими службами от продажи своей продукции и оказания услуг. Первый из перечисленных источников наиболее важен. Немногие статистические службы получают более 10-20% своих совокупных поступлений от продаж. Помимо этого, во многих странах доходы, получаемые статистическими службами, не могут использоваться на их собственные нужды, а направляются непосредственно в казну государства. В идеале ассигнования, выделяемые государством, должны быть достаточными для обслуживания статистической инфраструктуры и реализации базовой статистической программы в областях экономической и социальной статистики.
Функция финансового управления
· Финансовое управление - это распоряжение финансовыми ресурсами
· Финансовое управление связано с финансовым планированием и финансовым контролем
· Финансовое планирование заключается в количественном оценивании различных доступных финансовых ресурсов, планировании объемов и времени расходов
· Для нормального функционирования статистического ведомства необходимо подразделение, ответственное за финансы
· Это должно быть не просто подразделение, ведущее бухгалтерский учет, а аналитическое подразделение, предоставляющее рекомендации старшему руководству
· Учет операций должен вестись в соответствии с местным законодательством, чтобы результаты выдержали проверку аудиторов государства
· Одна из очевидных функций финансового подразделения - давать рекомендации относительно законности расходов
· Другая функция - определение рисков недоиспользования средств и избыточных расходов
Процесс финансового управления связан с финансовым планированием и контролем. Финансовое планирование заключается в количественном оценивании различных доступных финансовых ресурсов, планировании объемов и времени расходов. Ясно, что для нормального функционирования статистического ведомства необходимо подразделение, ответственное за финансы. Это должно быть не просто подразделение, ведущее бухгалтерский учет, а аналитическое подразделение, предоставляющее рекомендации по финансовым вопросам старшему руководству. Первая естественная функция подразделения, отвечающего за финансы - ведение учета в соответствии с местным законодательством и таким образом, чтобы результаты выдержали проверку аудиторов государства. Очевидная функция руководителя финансового подразделения - давать рекомендации относительно законности предполагаемых расходов. Более того, статистические ведомства обычно оказываются в ситуациях, когда расходы необходимо преждевременно урезать. Когда это происходит, глава финансовой администрации осознает, что некоторые обязательства невозможно будут выполнить, если не пожертвовать частью расходов. В отдельных случаях финансовые администраторы обнаруживают, что в конце финансового года у ведомства сохраняется значительная часть ресурсов. Тогда может начаться лихорадочный поиск способа потратить их, но произвольные расходование может привести к ущербу и растрате государственных средств. Следовательно, главный статистик должен рассчитывать на раннее предупреждение об ожидаемых расхождениях между расходами и имеющимися ресурсами. В данной связи подразделение финансовой администрации должно обладать информационной базой и аналитическими способностями для представления такого раннего предупреждения.
Финансовое управление на практике
· Определение проектов и видов деятельности в рамках проектов
· Определение видов издержек
· Бухгалтерский учет проектов и видов издержек
· Мониторинг исполнения бюджетов проектов
· Регулярные отчеты
На практике финансовое управление, прежде всего, требует основательной системы учета издержек. Учет издержек предусматривает определение заложенных в бюджете и реальных издержек операций, процессов, подразделений и продукции. Учет издержек имеет двойную основу. Во-первых, следует установить, какие единицы использовать для бюджетного планирования и распределения издержек. Такими единицами могут быть проекты, мероприятия и продукты. Определение единиц для учета издержек - это часть финансового плана. Во-вторых, необходимо определить виды издержек. Запланированные в бюджете издержки являются прогнозными: издержки, которых можно ожидать. Реальные издержки - это действительно понесенные издержки; попросту говоря, они соответствуют израсходованным средствам. Задача бухгалтерского учета - распределение издержек по единицам учета и по видам издержек. Подробнее распределение издержек будет рассмотрено далее.
Бюджеты/1
· Бюджеты дают прогноз доходов и расходов
· Бюджеты позволяют оценивать действительные финансовые операции организации в соотношении с прогнозом
· Бюджет - это ответственность всего старшего персонала организации
· Бюджет трансформирует планы в деньги и показывает, сколько денег и когда требуется для осуществления работ
Бюджет - это перспективная оценка на основе прогнозирования издержек. Прогнозирование издержек - это процесс оценки будущих издержек в целях распределения бюджетных средств на проекты и мероприятия. После подсчета и распределения бюджетные средства могут расходоваться. Цель прогнозирования издержек и составления бюджета состоит в получении прогноза доходов и расходов. Составление бюджета также позволяет осуществлять мониторинг соответствия реальных финансовых расходов прогнозным значениям. Для мониторинга реальных финансовых операций (прогнозирования и расходования) необходимо наладить хорошую систему учета издержек. Наличие бюджетных средств и то, как эти средства расходуются, должно касаться всех сотрудников, по крайней мере всего старшего персонала. Если организация состоит из нескольких подразделений, каждое из них должно представить предложение о бюджете своих работ. Эти предложения затем необходимо свести в единый проект бюджета всей организации. Каждый отдел, участок или департамент должен знать, как предложенный им бюджет и выделенные ему средства соотносятся с общим проектом бюджета и выделенными средствами, а также должен быть в состоянии осуществлять регулярный мониторинг их использования.
Бюджеты/2
· Бюджет позволяет осуществлять мониторинг за доходами и расходами
· Бюджет - это основа для финансовой отчетности и транспарентности
· Средства от финансирующих учреждений (правительство или доноры) невозможно получить, пока не подготовлен бюджет
· Финансирующие учреждения основываются на представленном проекте бюджета, чтобы решить, обоснован ли запрос средств
Финансовый мониторинг эффективнее всего, когда те, кто имеет самое непосредственное отношение к расходованию средств, принимают на себя ответственность за бюджет. Имеющийся в распоряжении бюджет - важнейший инструмент управления. Он трансформирует планы в деньги. Сюда включаются деньги, которые необходимо потратить для выполнения работ (расходы) и деньги, которые необходимо заработать, чтобы покрыть издержки выполнения работ (доходы). Деньги невозможно получить от финансирующих учреждений - как правительства, так и доноров, - пока не подготовлен бюджет. Для решения, является ли запрос средств обоснованным, разумным и хорошо продуманным, финансирующие учреждения основываются на представленном проекте бюджета. Бюджет невозможно подготовить без оперативного плана. Применительно к статистическим ведомствам оперативные планы должны составлять часть годовых или многолетних статистических рабочих программ. Оперативные планы - это планы, на основе которых выполняются реальные работы. Они должны включать в себя планы видов деятельности, для которых посчитаны издержки.
Доходы бюджета
Организации получают доход разными способами
· государственное финансирование;
· гранты доноров;
· доходы от продаж;
· доходы от оказания услуг.
В бюджете для каждой категории указываются разумные оценки ожидаемых доходов, которые служат в качестве целевых показателей для получения дохода
Доход - это полученные средства. Ожидаемый доход - это средства, которые будут получены. Доходами могут быть донорские средства (гранты), займы, бюджетные трансферты. Организации могут получать доходы разными способами. Какие категории должны быть включены в доходы бюджета, зависит от обычных, или запланированных источников доходов. Важнейшая и, возможно, наиболее надежно предсказуемая часть доходов бюджета - государственное финансирование. Далее, существенную часть бюджета - и это в особенности касается развивающихся стран - могут составлять гранты международных организаций или доноров на двусторонней основе. Гранты должны рассматриваться и управляться отдельно от государственных бюджетных средств; доноры могут предъявлять особые требования к способу управления их грантами. Доход от продаж и оказания услуг не всегда легко прогнозировать, но на практике это часто лишь незначительный компонент доходов бюджета. В бюджете указываются разумные оценки ожидаемых доходов для каждой категории. Они служат в качестве целевых показателей для получения дохода.
Расходы -виды издержек/1
Существуют три основных вида издержек:
· Эксплуатационные расходы
o косвенные
· Трудозатраты
o прямые трудозатраты
o косвенные трудозатраты (накладные расходы)
· Организационные расходы
Операционные и организационные издержки можно разделить на материальные затраты, трудозатраты и накладные расходы. Материальные затраты могут быть прямыми (например, бумага для анкет статистических обследований, бензин для автомобилей, которые используют счетчики в ходе обследования и т.п.) или косвенными. Косвенные затраты включают в себя, например, затраты на отопление служебного здания, техническое обслуживание автомобилей, используемых для других целей и т.д. Трудозатраты также могут быть прямыми или косвенными. К прямым трудозатратам относятся зарплата и выплаты, которые можно напрямую связать с проектами и мероприятиями. Косвенные трудозатраты - затраты на рабочую силу, которые не имеют прямого отношения к деятельности. Прямые затраты также называют эксплуатационными расходами. Применительно к статистическим организациям эксплуатационные расходы связаны с проведением переписей, обследований и другими формами сбора, обработки и распространения данных. От эксплуатационных расходов отличаются организационные расходы, также называемые постоянные затраты, основные затраты, или накладные расходы. Это расходы на содержание организационной базы, включая руководство, администрацию и управление.
Расходы -виды издержек/2
Организационные расходы, прежде всего на оплату труда:
· распределение косвенных трудозатрат (накладных расходов) по проектам;
· перераспределение трудозатрат как прямых затрат между проектами;
· распределение накладных расходов в процентном отношении к сумме эксплуатационных расходов.
Капитальные затраты, также называемые инвестициями:
· перераспределение (частичное) капитальных затрат как прямых затрат между проектами;
· распределение эксплуатационных расходов в процентном отношении к сумме эксплуатационных расходов.
Часть организационных расходов - это расходы на основной персонал: люди, занимающиеся управлением, работа которых касается разных проектов и операций. Расходы на основной персонал могут быть отнесены на различные проекты, над которыми работают сотрудники. Так, например, если исследователь тратит половину своего времени на аналитическую работу по конкретному проекту, половина его зарплат и прочих выплат может быть включена в стоимость этого проекта. Если директор тратит 15% своего времени на управленческое содействие руководителю того же проекта, то 15% его зарплаты также могут быть отнесены на счет проекта. Это бывает сложно осуществить на практике. Альтернативный вариант - рассчитать совокупные накладные расходы и распределить их по всем проектам, добавляя как процентное отношение к стоимости (совокупные накладные расходы/совокупные расходы*100%).
Капитальные издержки - это затраты на крупные "инвестиции", которые необходимы для выполнения какого-либо проекта или проектов, однако остаются организационными активами и после завершения проектов. К данной категории подходят, например, транспортные средства и оборудование, такое как компьютеры и копировальные аппараты. Амортизационные отчисления можно распределить по проектам таким же образом, как распределяются и накладные расходы. В зависимости от того, как используется оборудование, эти издержки можно частично отнести на счет эксплуатационных или организационных расходов.
Учет издержек
· При прогнозировании и учете издержек определяются предусмотренные в бюджете и реальные затраты на операции, процессы, подразделения и товары
· Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это система прогнозирования и учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них
· ФСА относит косвенные затраты (накладные расходы) к прямым затратам, позволяя организации установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги
· Центры затрат - это подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции
· Прямые затраты - это производственные или организационные расходы, которые не зависят от деятельности предприятия или организации
· Переменные затраты - расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия
· Прямые и переменные затраты в сумме составляют совокупные затраты
· Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана
При учете издержек определяются затраты на операции, процессы, подразделения и товары. Сюда включаются ожидаемые издержки (бюджеты) и действительно понесенные издержки. Функционально-стоимостной анализ - это система учета издержек, которая определяет мероприятия организации и распределяет издержки на каждое мероприятие по всем товарам и услугам в соответствии с реальным потреблением на каждое из них. В данной системе накладные расходы и капитальные затраты относятся к прямым затратам. Таким образом организация может установить истинные издержки на свои отдельные товары и услуги. Подразделения, которые увеличивают издержки организации, при этом лишь косвенно увеличивая выпуск продукции, называются центрами затрат. Типичными примерами являются общее руководство, службы бухгалтерского учета и по работе с клиентами. В экономике прямые затраты - это производственные или организационные издержки, которые не зависят напрямую от деятельности предприятия или организации и не могут меняться в относительно короткие сроки (один-два года). К переменным затратам относятся расходы, которые изменяются пропорционально масштабам деятельности предприятия. Переменные и прямые затраты в сумме составляют совокупные затраты. Оценка затрат является способом реалистично определить, сколько будет стоить выполнение оперативного плана. Выполнение планов предполагает широкий спектр ресурсов. К ним относятся персонал, информация, оборудование и квалификация. Затраты большей части этих ресурсов несут с собой соответствующие издержки. Это и есть издержки, которые необходимо подсчитать для разработки проекта бюджета.
Управление проектами
· Многие статистические операции могут рассматриваться как "проекты"
· Система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб
· Назначаются руководители проектов
· Для крупных проектов необходим руководящий комитет
· Формирование проектов следует устоявшейся модели
· Существует ряд программных средств для управления проектами
· Разработка и реализация проектов предполагает наличие порядка, установление которого занимает определенное время
Любая работа, имеющая определенный масштаб и продолжительность, может считаться проектом. Так, многие работы по сбору статистической информации можно рассматривать как проекты. Отлаженная система управления проектами является одним из основных инструментов в работе статистических служб. Проект обычно формируется следующим образом: статистическое ведомство решает провести обследование; тематическому подразделению, которое наиболее подходит для того, чтобы возглавить проект, выделяется бюджет и даются полномочия вести проект, а также назначается руководитель проекта. Он/она приступает к заключению договоров субподряда с поставщиками услуг, необходимых для выполнения обследования. Здесь требуется привлечь ряд подразделений и знания в специальных областях: отношения с респондентами, разработка формы обследования, операции на местах, оценивание и проч. Помимо здравого смысла, сегодня имеются различные технические приемы, чтобы облегчить менеджерам работу над проектом. Полезный способ - разработка проекта в форме серии отдельных конкретных мероприятий или шагов. Такой процесс называется определением Иерархической структуры работ (ИСР). ИСР является инструментом, который используется в управлении проектами для определения и группирования отдельных элементов работы (задач) в рамках проекта так, что это позволяет организовать и определить совокупный объем работ по проекту. Элементом ИСР может быть продукция, данные, услуги или любое их сочетание. ИСР также обеспечивает основу для детализированной оценки и контроля издержек, служит руководством для составления и контроля графика работ. Полезным средством программного обеспечения для управления проектами является Microsoft Office Project. Если масштаб и продолжительность проекта достаточно велики, то функция управления может быть делегирована руководящему комитету проекта. Комитет не должен вмешиваться в повседневные операции в рамках проекта. Перечень дисциплин, представленных в каждом проекте, меняется в зависимости от его характера, масштаба и сложности. План проведения переписи населения можно использовать как контрольный список для проверки того, что требуется в любом проекте. Хотя это может быть полезно, руководитель проектной группы не должен быть экспертом во всех областях, затрагиваемых проектом. Руководитель группы должен быть координатором, менеджером и дипломатом. В очень немногих проектах, за исключением переписи, требуется время и ресурсы для фиксации хода их выполнения и неудачного опыта. Однако, если отсутствует традиция фиксации прежнего опыта, то проект не может извлечь преимущества из предыдущих успехов и неудач.
Управление проектами: основные компоненты
· Тематический охват проекта
· Иерархическая структура работ (ИРС)
· Временные рамки и управление проектом
· Управление затратами
· Управление качеством проекта
· Управление персоналом, занятым в проекте
· Коммуникации проекта
· Управление рисками проекта
· Закупки в рамках проекта
Проект начинается с определения его тематического охвата. В чем суть проекта (например, разработка и выполнение обследования рабочей силы)? Когда достигнуто согласие о характере проекта, он должен быть разработан в деталях. Это можно сделать, используя Иерархическую структуру работ. При таком подходе в проекте выделяются компоненты (мероприятия), каждый из которых даст точно определенный результат. Таким способом тематический охват проекта организуется и определяется в меньших единицах. Каждая из этих малых единиц, или компонентов, называется комплекс работ, за которые может быть назначен ответственный для их выполнения и достижения результатов. Работа не выполняется, если она не заявлена как один из рабочих компонентов проекта. Когда мы знаем, в чем состоит проект, мы можем определить его временные рамки. Сюда включаются начало и окончание работ, при этом принимается во внимание вероятность задержек.
Имея компоненты, мы можем приступить к подсчету затрат на проект (учет издержек) и подготовить бюджетную заявку. В статистике нам необходимо уделять особое внимание контролю качества. Этой теме мы намерены посвятить отдельный курс лекций электронного обучения. Также мы должны запланировать работу персонала над данным проектом и обеспечить, чтобы он обладал необходимой квалификацией. В случае необходимости, персонал должен пройти дополнительную подготовку. Требуется и план коммуникаций, внутренних и внешних.
В серьезных планах уделяется большое внимание рискам, например, того, что цели не будут достигнуты. Это может привести к нереализуемому проекту. Значит, мы просто этого не делаем. Или мы выбираем решения, которые мы можем придумать заранее. Если проект зависит от связанных с ним инвестиций, мы составляем план закупок, увязывая инвестиции с запланированными мероприятиями.
Бюджеты проектов
· Бюджет проекта - это оценка финансового плана проекта
· Проект должен быть разделен на мероприятия
· Бюджет является важным компонентом проектного предложения, поскольку представляет финансовую картину проекта
· Хорошо продуманный бюджет существенно облегчает понимание проекта
· Наилучший кандидат для подготовки всего бюджета проекта - руководитель проекта
· Отправным пунктом в составлении бюджета должна быть подготовка рабочей таблицы со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта
· Как только проектное предложение подготовлено целиком, оно должно быть проверено другими лицами
· Финансовый менеджер организации должен принять участие в проверке
· Среди типичных элементов бюджета - перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов, сопровождаемые пояснениями
Отправной точкой для разработки проекта и бюджета проекта является определение конкретных мероприятий, которые будут осуществляться. После этого можно определить требующиеся затраты ресурсов. Бюджет проекта - это оценка финансового плана проекта, для которого требуется финансирование. Хорошо продуманный бюджет может существенно облегчить понимание проекта. В зависимости от руководящих принципов бюджет может быть простым заявлением о предполагаемых расходах на одной странице или полной электронной таблицей с подробным изложением, где даются пояснения различным статьям расходов или доходов. Лучше всего бюджет проекта сможет подготовить тот, кто тесно связан с проектом и хорошо разбирается в финансовых вопросах. Таким человеком может быть руководитель проекта или сотрудник, активно вовлеченный в проект. Как только составление проекта с учетом предполагаемых мероприятий завершено, рекомендуется, чтобы по крайней мере еще один близкий к проекту человек просмотрел целиком весь подготовленный пакет и удостоверился, что в нем ничего не забыто и что бюджет точно отражает описание проекта. Среди типичных элементов бюджета - перечень расходов, а также финансовой поддержки и доходов. В начале составления бюджета полезно подготовить рабочую таблицу со списками всех расходов на персонал и прочих расходов, имеющих отношение к выполнению проекта. Должны быть учтены и любые новые издержки, понесенные после того, как проект получает финансирование (т.е. на временных работников или консультантов), как и любые текущие расходы на статьи, которые будут отнесены на счет проекта. Расходы, не связанные с персоналом, могут включать в себя такие статьи, как поездки, оборудование и канцелярские товары. Расходы на персонал состоят из зарплат и прочих выплат. Работники, выделенные для работы над проектом, должны быть учтены в бюджете на основе соответствующего процентного отношения от времени. В большинстве случаев в бюджеты включаются накладные расходы (также именуемые косвенными затратами), что позволяет проекту нести часть расходов на повседневные операции. Важно, чтобы статья "прочие" не содержала чрезмерно высокую долю совокупных расходов.
Особые финансовые вопросы
В числе особых вопросов, касающихся финансирования статистики, следующие:
· Какую информацию размещать в свободном доступе или с компенсацией предельных издержек распространения, и какую информацию предоставлять за отдельную плату?
· Если информация предоставляется за плату, то на каком основании она должна устанавливаться?
· Следует ли распространять плату на внутригосударственные приобретения/продажи информации?
Сложность этих вопросов обусловлена тем, что обычные публикации более не являются главным средством распространения статистической информации, а данную функцию в большей мере выполняют издания на компакт-дисках и веб-сайт статистического ведомства в Интернете. Имеется ряд соображений в пользу того, чтобы статистические ведомства пополняли свои бюджеты через продажи товаров и услуг по рыночным ценам. Во-первых, продажа таких товаров и услуг дает некоторую гарантию того, что все сообщество не финансирует выпуск специализированного продукта, который представляет интерес лишь для ограниченного числа пользователей. Во-вторых, имея возможность оставлять у себя поступления от продаж и оказания услуг, статистические ведомства получают стимул для задействования неиспользованного потенциала. Такая гибкость позволяет организациям пользователей избежать создания собственного потенциала для проведения обследований с учетом того, что это может нести с собой ненужное дублирование действий. В-третьих, это может способствовать развитию в статистических организациях культуры, ориентированной на пользователей информации.
Управление трудовыми ресурсами
· Управление трудовыми ресурсами (УТР) означает управление одним из наиболее ценных ресурсов организации - работающими в ней людьми
· Термин "управление трудовыми ресурсами" в основном вытеснил термин "управление персоналом"
· УТР предполагает найм сотрудников, использование, поддержание на должном уровне и вознаграждение их службы в соответствии с обязанностями и потребностями организации
· Функция УТР включает в себя определение потребностей в персонале, найм и обучение сотрудников, решение вопросов результативности работы и обеспечение соответствия различным нормам регулирования
· В задачи УТР также входит управление выплатами и вознаграждениями сотрудников, ведение учета кадров и разработка политики по работе с персоналом
Управление трудовыми ресурсами (УТР) представляет собой стратегический подход к управлению одним из наиболее ценных ресурсов организации - работающими в ней людьми, которые вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение целей организации. Попросту говоря, УТР означает найм сотрудников, развитие их квалификаций, использование, поддержание на должном уровне и вознаграждение их службы в соответствии с обязанностями и потребностями организации. Функция управления трудовыми ресурсами включает в себя решение разнообразных задач, например, определение потребностей в персонале, выбор между использованием независимых подрядчиков и наймом сотрудников для удовлетворения конкретных потребностей, найм наилучших претендентов и их обучение, обеспечение их высокой производительности, решение вопросов результативности работы и обеспечение соответствия практики управления и работы с персоналом различным нормам регулирования. Существуют также и задачи административного характера, такие как управление выплатами и вознаграждениями сотрудников, ведение учета кадров и разработка политики в сфере работы с персоналом.
Управление трудовыми ресурсами в статистических ведомствах
· Кадры важны для статистического ведомства как ничто другое
· Компетентный и мотивированный персонал является краеугольным камнем доверия к ведомству
· В большинстве стран доля специалистов в персонале существенно возросла; статистическая работа приобрела большую сложность
· Персонал статистического ведомства должен состоять не только из статистиков
· Важно комплектовать разносторонний персонал с широким спектром научных квалификаций и опыта работы
· Найм и обучение персонала являются ключевыми составляющими кадровой политики
Кадры важны для статистического ведомства как ничто другое. Расходы на персонал составляют около 70% бюджета статистического ведомства, а руководители ведомств стремятся уделять больше времени кадровым проблемам, нежели каким-либо другим вопросам. Управление трудовыми ресурсами в настоящее время имеет решающее значение. Число специалистов в процентном отношении от общего персонала часто увеличивается, даже в тех случаях, когда абсолютное число падает. В некоторых статистических ведомствах к специалистам относится каждый второй сотрудник. Возросла сложность статистических обследований. Эту тенденцию ускорила революция в сфере информационных и коммуникационных технологий (ИКТ). Персонал статистического ведомства состоит не только из статистиков, а из сотрудников, обладающих различными квалификациями и образованием. Обучение и трансферт технологий могут придать персоналу статистических ведомств большую универсальность, однако здесь существуют пределы. Есть устоявшиеся статистические операции, которые требуют практически ежедневного применения весьма специализированных знаний. Возникает вопрос: используются ли такие способности настолько часто, что они должны быть в наличии постоянно? Иногда может быть достаточно нанимать опытных специалистов на временной основе. Можно выделить две категории специалистов: обычный персонал, способный выполнять задачи невысокой сложности в области вычислений, статистических разработок и анализа; и специализированный персонал, способный выполнять задачи существенно более высокого уровня сложности в таких областях, как анализ неполученных от респондентов данных или анализ географической информации, криминологии, или статистики здравоохранения. В случаях осуществления крупных проектов структура персонала может быть дополнена консультантами, предоставляющими услуги. После определения размера и состава постоянного персонала, а также персонала, нанимаемого через краткосрочные контракты, главный статистик оценивает предложение и спрос и пытается скорректировать дисбалансы с применением кадровой политики.
Проблемы управления трудовыми ресурсами
К наиболее важным элементам кадровой политики относятся следующие:
· способность устанавливать потребности в персонале;
· стандарты и техника найма персонала;
· использование персонала;
· вводная подготовка;
· мониторинг равных возможностей при найме и карьерном продвижении;
· промежуточное обучение;
· карьерный рост и должностная ротация;
· обучение для выполнения управленческих функций;
· мотивация и удержание персонала.
Эффективное статистическое ведомство управляет штатом своих сотрудников с помощью четко выраженной политики. Наиболее важными элементами кадровой политики являются оценка потребности в персонале, стандарты найма сотрудников, обучение на разных уровнях, мониторинг равенства возможностей при найме и карьерном продвижении, карьерный рост и должностная ротация, а также мотивация и удержание персонала. Существуют последовательные цели, которым удовлетворяют перечисленные выше элементы. Одна из них - увеличение пропорции специалистов путем расширения ежегодного набора молодых профессионально подготовленных кадров. Вторая цель - обеспечение квалифицированным сотрудникам после трудоустройства подходящей для них работы и справедливого отношения ко всем. Третья - выработка надлежащей комбинации средств сдерживания и стимулирования. Четвертая цель - предоставление штатным сотрудникам достаточных возможностей для обучения на ключевых этапах их карьеры для их максимальной универсальности и мотивации. Наконец, еще одна цель должна заключаться в обеспечении готовности преемника занять место действующего сотрудника на ключевой должности в случае возникновения такой необходимости.
Средства управления трудовыми ресурсами
Некоторые полезные средства управления трудовыми ресурсами:
· система описания работы;
· периодическая оценка результативности работы персонала;
· периодическая оценка потребностей в обучении;
· исследования удовлетворенности персонала;
· системы хронометрирования рабочего времени.
Описание работы - это письменное изложение функций, обязанностей, ожидаемых от сотрудника наиболее важных результатов работы, необходимых квалификаций кандидатов, правил отчетности и взаимоотношений с коллегами. Описание работы основывается на объективной информации, полученной с помощью анализа работы, понимания компетенции и квалификации, необходимых для ее выполнения, а также с учетом потребностей организации. Без описания работы невозможно возложить на человека обязанности или потребовать отчет за исполнение его функций. Описание работы также важно для найма персонала.
Аттестация - это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами.
Обучение должно рассматриваться как непрерывный процесс. Спрос на обучение заметно вырос за последние десятилетия. Традиционные методы обучения на рабочем месте, хотя и совершенно необходимы, не являются самыми эффективными способами обеспечить универсальность квалификаций и стандартизацию методов.
Исследования удовлетворенности персонала регулярно проводятся некоторыми статистическими службами с целью оценки уровня благополучия своих сотрудников, а также для выявления проблем, которые могут существовать, но которые невозможно обнаружить другими способами. Это может касаться весьма приземленных вопросов, но также и человеческих взаимоотношений.
С точки зрения учета издержек важно ввести систему хронометрирования рабочего времени. Такие системы варьируются от самых базовых (листы, которые сотрудники подписывают при входе и выходе из служебного помещения, недельный табель рабочего времени) до высокотехнологичных.
Найм персонала
При найме персонала статистические службы вынуждены конкурировать на рынке труда
Условия работы и оплаты труда в частном секторе могут быть лучше, чем в государственном сектора
В некоторых развивающихся странах неравные условия также существуют между статистическим ведомством и другими ведомствами, находящимися в ведении министерств
По этим причинам план найма персонала НСС должен включать в себя привлекательные элементы, такие как:
· внушение кандидатам, что профессиональная работа имеет больше преимуществ в неполитизированной среде;
· апелляция к конкурентному инстинкту кандидатов с акцентом на то, что для продвижения имеет большее значение заслуга, а не право старшинства;
· предоставление недавно принятым сотрудникам возможностей интенсивного обучения практического характера
Часто министерства, в частности, ответственные за планирование, финансы, промышленность, занятость, сельское хозяйство и транспорт, ведомства, такие как центральные банки и комиссии по ценным бумагам, набирают персонал из той же среды, что и статистические ведомства. В большинстве стран начальные и последующие зарплаты в статистических ведомствах относительно низкие по сравнению с центральными банками. Более того, в некоторых развивающихся странах такое неравенство также имеет место между статистическим ведомством и другими ведомствами, находящимися в ведении министерств. По этой причине статистическое ведомство должно разработать план найма персонала, подчеркивая привлекательные аспекты работы в статистической организации. К ним относятся профессиональные преимущества работы в неполитизированной обстановке, продвижение на основе заслуг и наличие возможностей для обучения. Статистическому ведомству лучше воздерживаться от найма, нежели сознательно нанимать посредственных кандидатов. Для молодежи со способностями количественного анализа открыто огромное число возможностей трудоустройства. Статистическому ведомству довольно тяжело конкурировать с частным сектором. Тем не менее, статистические ведомства должны искать тех, кому нужна не просто зарплата, а людей, которые пошли бы на работу в организацию, исходя из желания получить работу, представляющую общественный интерес. В пользу статистических служб говорит тот факт, что для тех, кто получил математическое или статистическое образование и кто не хочет быть преподавателем или актуарием, статистическая система представляет наиболее интересные задачи. Приоритетом статистического ведомства должен быть поиск профессионально интересной работы для таких сотрудников, как только они начинают работать в ведомстве.
Ознакомительные программы
Важно, хотя на первый взгляд и незначительно, чтобы для новых сотрудников в НСС было организовано следующее:
· чтобы новый сотрудник нашел подходящее рабочее место и определенное занятие;
· чтобы был выделен человек, к которому можно обращаться с вопросами; наставник;
· чтобы организация проявляла заинтересованность не только в непосредственной работе сотрудника, но и в его карьере;
· чтобы были даны разъяснения, в чем будет заключаться деятельность сотрудника, как она вписывается в организацию и для чего она выполняется;
· чтобы был представлен план обучения;
· чтобы была оказана помощь в ориентации.
Некоторые службы поддерживают традицию организации "дней ориентации", предназначенных для краткого ознакомления недавно принятых на работу со структурой и деятельностью организации
Первые несколько дней или недель могут оказать глубокое влияние на привязанность, уважение и самоотдачу вновь принятого сотрудника к организации. Отчасти то, как должно строиться управление в этот период, может показаться незначительным, но является в то же время важным. Большинство людей ощущают себя обескураженными, оставаясь предоставленными самим себе в этой ситуации. Следовательно, прежде всего, принятый на работу сотрудник должен найти подходящее рабочее место и определенное занятие. Кроме того, должен быть доступен человек, к которому можно обращаться с вопросами. Готовность со стороны организации рассматривать не только непосредственные обязанности сотрудника, но и его карьеру является стимулом. Должны быть даны разъяснения, в чем будет заключаться деятельность сотрудника в ближайшем будущем, как она вписывается в организацию службы и для чего она выполняется. Наконец, должны быть заданы общие ориентиры. Некоторые службы организуют "дни ориентации", предназначенные для краткого ознакомления недавно принятых на работу со структурой и деятельностью организации. Справляться с первым днем на работе теперь стало легче с введением внутренней сети (Интранет). Например, на своем рабочем компьютере недавно принятый сотрудник находит личное приветствие от главного статистика, текст закона, которым руководствуется ведомство, структуру организации с именами и телефонными номерами ключевого персонала, выдержки из основных публикаций и, как правило, систему обмена сообщениями между сотрудниками, от частных объявлений о продаже мебели до серьезных обсуждений методологических проблем. В небольших службах старшему персоналу рекомендуется проводить индивидуальный брифинг для нового сотрудника. Также для помощи новым коллегам могут быть назначены наставники.
Аттестация
· В ходе аттестации оценивается конкретный набор квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам
· Оценки должны основываться не на личных ощущениях, а на том, насколько сотрудник соответствует утвержденным стандартным требованиям
· Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью
· По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования
· Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи
Аттестация (называемая часто обзором или оценкой соответствия, результативности) - это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами. Хотя иногда решения принимаются на основе личных симпатий и внутренних инстинктов, оценки должны основываться на том, насколько успешно человек соответствует установленным стандартным требованиям.
Каким бы ни было качество системы аттестации, оно всегда зависит от суждения людей и, поскольку человеку свойственно ошибаться, всегда следует предусматривать возможность апелляции. Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью. В некоторых организациях аттестация осуществляется также, когда сотрудник претендует на назначение на другую должность или когда рассматривается вопрос о его повышении. По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования. Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи. Если человек шокирован или удивлен полученной им оценкой, это означает, что его непосредственный руководитель не провел соответствующую работу. Оценка - это комплекс показателей, который подытоживает результативность сотрудника за отчетный период. В то же время ежедневное индивидуальное общение, встречи и другие средства обратной связи используются руководителями для мотивации своих сотрудников. Многие считают неудобным проведение аттестаций. Однако, неудобно не просто суждение людей, а скорее суждение о низкой результативности. Устранение плохих результатов делает проведение аттестации более приятным.
Обучение
Обучение общего характера может быть разделено на три отдельных цикла:
· ознакомительный цикл: прежде всего предназначен для персонала, недавно принятого на работу;
· промежуточный цикл: прежде всего предназначен для тех, кто проработал в статистическом ведомстве от пяти до десяти лет и не имел возможности обновить свою квалификацию;
Подобные документы
Элементы системы управления трудовыми ресурсами. Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. Эффективность производства и управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат". Мотивация и стимулирование труда персонала.
дипломная работа , добавлен 13.04.2014
Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице "Oreanda", преимущества и недостатки управления. Условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами.
курсовая работа , добавлен 07.05.2008
Задачи новых служб в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. Состав функциональных блоков и способы выполнения задач службой управления персоналом. Кадровый потенциал корпорации для бизнес-стратегии.
курсовая работа , добавлен 19.12.2009
Теоретические аспекты проблемы управления трудовыми ресурсами в организации. Рациональная организационная структура. Общая характеристика ОАО "ЖАСО". Планирование и совершенствование работы с персоналом. Регламентация деятельности трудовых ресурсов фирмы.
курсовая работа , добавлен 29.12.2012
Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа , добавлен 19.12.2008
Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат , добавлен 27.08.2009
Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.
курсовая работа , добавлен 29.10.2013
Место и роль управления трудовыми ресурсами в структуре трудового потенциала. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис"). Приоритетные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.
курсовая работа , добавлен 29.12.2012
Персонал предприятия как объект управления. Цели и задачи системы управления персоналом. Исследование кадровой политики предприятия. Разработка плана кадровой стратегии рекламно-полиграфического предприятия и оценка его экономической эффективности.
курсовая работа , добавлен 04.08.2015
Основы материально-технического обеспечения и управления материальными ресурсами. Система управления трудовыми ресурсами и этапы их планирования. Виды испытаний для отбора кандидатов. Эффективность программ обучения. Совершенствование управления.
В переводе с английского Enterprise Resource Planning (ERP) означает «управление ресурсами предприятия». Система ERP предназначена для планирования ресурсов компании, необходимых при производстве, закупках и продажах.
Принцип работы ERP-системы основан на создании, наполнении и использовании единой базы данных, включающей в себя информацию, необходимую для всех отделов предприятия: бухгалтерии, отделов снабжения, кадров и т. д.
Функционал ERP-систем различается, однако есть и единые для всех программных продуктов функции:
1. Разработка планов производства, продаж.
2. Ведение технологических спецификаций, предусматривающих операции и ресурсы, необходимые для производства того или иного изделия.
3. Определение и планирование потребностей в производстве комплектующих и материалов, затрат и сроков для выполнения плана.
4. Управление закупками и запасами.
5. Управление производственными ресурсами в различных масштабах: от предприятия или отдельного цеха до конкретного станка.
6. Управление финансами предприятия, ведение управленческого, бухгалтерского и налогового учета.
7. Управление проектами.
В сравнении с иными программными решениями ERP-система имеет ряд преимуществ:
- Создание единой информационной среды, существенно облегчающей и оптимизирующей работу отделов и руководства.
- Возможность распределения прав доступа между сотрудниками любых отделов, начиная с руководителя и заканчивая младшим менеджером отдела продаж.
- Наличие большого спектра решений для организаций различного типа и масштаба.
- Возможность управления несколькими подразделениями, предприятиями, концернами, корпорациями.
- Совместимость с различными программными продуктами и платформами, высокая надежность, гибкость, масштабируемость.
- Возможность интеграции с уже использующимися на предприятии системами и приложениями, в частности, с системами автоматизации проектирования, управления технологическими процессами, продажами, документооборотом.
Наряду с другими системами, автоматизирующими производство, ERP значительно упрощает процесс управления предприятием, распределения ресурсов и планирования продаж.
Когда нужна ERP-система
На первых этапах существования компании особых потребностей в автоматизации нет: все документы разрабатываются с помощью обычных офисных программ, а для того, чтобы получить ту или иную информацию, руководителю достаточно позвонить сотруднику. Постепенно число документов, количество сотрудников, объем операций растет, и возникает потребность в создании хранилищ и систематизации данных.
На предприятии, работающем без ERP, часто все документы хранятся бессистемно, что существенно усложняет управление. Также распространены случаи, когда какие-то системы все же установлены, но работают они исключительно на конкретный отдел.
В бухгалтерии, отделе кадров, снабжения и других департаментах появляются собственные базы данных, документооборот между которыми затруднен. Это непосредственно сказывается на эффективности работы: для того, чтобы узнать ту или иную информацию в отделе кадров, бухгалтеру приходится делать запрос по электронной почте или созваниваться с кадровиком.
Эффективного управления, оптимизации ресурсов всего предприятия и, наконец, повышения производительности различных отделов в таких условиях добиться невозможно.
ERP-система - оптимальный выбор для предприятий любого масштаба, групп компаний, фирм с территориально распределенными филиалами.
ERP-система:
- значительно ускоряет документооборот между отделами
- позволяет получить мгновенный доступ к информации сотруднику, наделенному определенными правами
- делает возможным эффективное управление работой удаленных филиалов и сотрудников.
Также часто в качестве альтернатив предлагают различные программы бухгалтерского учета, созданные исключительно для формирования финансовой и налоговой отчетности.
Отличить ERP от других систем достаточно просто. ERP-система:
- интегрирует базы данных и задачи ВСЕХ отделов предприятия: от бухгалтерии и работы с клиентами до производства и логистики;
- может помочь в выполнении любых задач предприятия;
- позволяет создать единую информационную среду.
Главная задача ERP-системы - оптимизация управления ВСЕМИ ресурсами предприятия вне зависимости от того, в какой форме они представлены. Это единая система, включающая в себя решения для бухгалтерии, инженерного отдела, отдела снабжения, кадров, склада и др.
Такие разные ERP
На данный момент существует две основные концепции ERP-систем. Это ERP и ERP II.
Под первой понимают программное обеспечение, позволяющее организовать работу предприятия любого типа и охватывающее все производственные процессы.
ERP II - специализированная система управления, учитывающая ключевые особенности того или иного предприятия. Разрабатывается она с учетом тех задач, которые необходимо решить компании определенного масштаба, вида деятельности, формы.
Существует огромное число готовых программных разработок, специализирующихся на небольших фирмах, производственных предприятиях, компаниях, работающих в сфере услуг, торговых организациях и т.д. Есть ERP-системы, предназначенные для одного стандартного предприятия, фирмы с территориально удаленными филиалами, и даже транснациональной компании.
ERP-системы могут иметь различную структуру. В частности, в последнее время наибольшую популярность обрела облачная ERP - более удобная, масштабируемая и простая в использовании для компаний среднего и малого бизнеса.
Как избежать ненужных затрат на ERP-систему с онлайн-программой Класс365
Внедрение полноункциональной ERP-системы в организациях малого и среднего бизнеса может оказаться не рентабельным, как из-за большой стоимости так и длительного периода внедрения.
Автоматизировать процессы небольшой компании и избежать больших затрат можно с помощью онлайн-программы Класс365. Онлайн-сервис позволяет автоматизировать работу склада, торговых точек, взаимоотношения с клиентами. В программе вы также сможете управлять всеми финансовыми потоками. Такое решение оптимально для предприятий оптовой и рознчной торговли, компаний оказывающих услуги, занимающихся интернет-продажами.
Онлайн-решение выгодно для руководителя, так как ему не потребуется дополнительно обучать персонал. Программа, не смотря на широкий функционал, удивительно проста и освоить ее сотрудники смогут самостоятельно не более чем за 15 минут. Кроме того, компании не придется втисикиваться в узкие рамки бюджета, чтобы приобрести стандартное лицензионное приложение.
Открытие бизнеса
Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после
Форекс
Направления повышения эффективности использования собственного капитала На базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны изделия для автомобильной промышленности
Банки
