Закон и право

Того эффективно удерживаются в. Удержание ключевых сотрудников

21.05.2019


Введение…………………….. ………………………………………….…. 3

    Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6

    1. Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6

      Причины текучести кадров…………………………………………9

      Меры по удержанию персонала в компании……………………...13

2. Проблема текучести кадров на примере предприятия ООО «ЛесСтройИнвест»........................................................................................14

2.1.Описание ситуации в компании........................................................14

Заключение.....................................................................................................28

Список использованных источников...........................................................31

ВВЕДЕНИЕ

Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен-но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече-ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти-вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка-питала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы по-мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса-ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи-тала связана не только с потерями инвестиций в результате те-кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. 1

Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».

Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

          Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.

          Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.

          Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.

          Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.

          На примере организации ООО «ЛесСтройИнвест» проследить ситуацию текучести кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.

Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 14 источников.

ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

1.1.Анализ проблемы текучести кадров.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.

Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. 3 Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. 4 В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. 5 Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.

Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые2 идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадровостается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

1.2.Причины текучести кадров.

Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). 6 Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала . 7

    Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)

    Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

    Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

    Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

    Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

    Ошибки стратегии подбора персонала

    • Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.

      Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

      Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.

      Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.

      Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).

      Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.

      Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.

      Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Потеря клиентов вредит любому бизнесу, ведь утраченный потребитель — это, как минимум, утраченная прибыль. В SaaS-индустрии потеря активных пользователей именуется (коэффициент отказов, churn rate ) — этот показатель является процентным соотношением юзеров, отписавшихся от сервиса в течение определенного периода времени, к среднему числу пользователей на начало и конец этого периода.

Как верно заметил известный вам маркетолог Нил Патель (Neil Patel), большинство постов на тему удержания пользователей сводятся к идее предоставления качественного продукта и клиентского сервиса. Нил поддерживает правильность подобных советов, но при этом воздерживается от распространенных рекомендаций, предлагая 8 более продвинутых методов удержания клиентов облачных платформ.

1. Измеряйте и вызывайте вовлеченность

Удержание пользователей — непростая задача, и несколько статей со списком известных всем советов не раскроют эту тему. Посему этот пост начинается с высоко продвинутой техники, связанной с вовлеченностью (engagement).

Клиент облачного решения становится вовлеченным, когда получает от его использования определенную ценность. Согласно Apptegic (решение для персонализации контента в режиме реального времени), вовлеченность является связью между SaaS-сервисом и вниманием (а также временем) пользователя.

Специалист в сфере SaaS Линкольн Мерфи (Lincoln Murphy) говорит так: «Вовлеченность — когда пользователь понимает ценность, которую получает от вашего сервиса».

Независимо от трактовки, упомянутый выше фактор играет значимую роль в удержании, ведь тот, кто не получает от сервиса ценность, перестает за него платить. Представьте: вы купили дорогой пакет кабельного ТВ, однако ни вы, ни члены вашей семьи не являетесь любителями кабельных каналов. Будете ли вы продолжать платить за то, что не используете? Ответ очевиден.

В идентичную ситуацию попадают и некоторые пользователи облачных-решений — если они не вовлечены (то есть не используют платформы и не получают от них ценность), то прекращают оплачивать услуги компании. Эта идея подтверждается не только логикой, но и статистикой — результаты опроса 1 000 000 клиентов облачных решений, проведенного Totango (решение для трекинга активности пользователей), показали, что большинству отписок предшествует длительный период, в который клиент не пользуется сервисом.

Согласно данным Bluenose (решение для трекинга активности клиентов), низкий уровень использования сервиса является основной причиной оттока.

Основные причины оттока пользователей

  1. Низкий уровень использования продукта.
  2. Низкий NPS (Net Promoter Score, индекс приверженности).
  3. Низкокачественная техническая поддержка.
  4. Неэффективный клиентский сервис.
  5. Отсутствие обучающего контента.
  6. Негативные отношения с компанией.
  7. Неподходящий тип продукта.
  8. Сервис нерелевантен индустрии клиента.

Все сводится к тому, что вовлеченные пользователи с большой вероятностью будут продолжать пользоваться сервисом, а невовлеченные от него откажутся. Как же решить эту проблему?

Во-первых, следует измерять степень вовлеченности. Это можно сделать за счет трекинга активности: если пользователь работает с решением часто, волноваться не о чем, а если уровень его активности снижается, следует определить возможные причины спада и способы их устранения.

Также можно отслеживать частоту входа в аккаунт — если пользователь не авторизовался в решении на протяжение 3 недель, уровень его вовлеченности с большой вероятностью падает. Такая информация может быть полезна при анализе коэффициента оттока и определении метрик, связанных со снижением вовлеченности.

На примере ниже показано уведомление, отображенное в административной панели, гласящее о том, что уровень активности пользователя упал, посему его аккаунт находится под риском аннулирования.

На основе информации о вовлеченности следует вносить изменения, чтобы привлечь клиентов к активному использованию продукта. Безусловно, вы должны работать над расширением и улучшением функционала, дабы поддерживать и повышать удовлетворенность клиентов, тем самым удерживая их. Однако наилучший метод предотвращения ухода пользователя — . Будь то рассылка или телефонный звонок, ваша задача заключается в получении пользовательского внимания и времени.

Привлекая целевую аудиторию к использованию продукта, вы увеличиваете ее вовлеченность, тем самым снижая churn rate.

2. Продавайте всегда

SaaS-компания всегда должна продавать. Приведем отрывок из поста VentureBeast (онлайн-журнал об IT-индустрии):

Облачные бизнесы в прямом смысле продают всегда, поскольку должны каждый месяц удерживать клиентов от отписки.

Однако в контексте IT стартапов под постоянными продажами подразумеваются не только практики получения дохода:

  • Создайте бесподобный клиентский сервис. Несмотря на обещание избегать распространенных советов, Нил акцентировал важность качественного . По его словам, пользовательский сервис является такой же важной частью облачного бизнеса, как и сам продукт (именно поэтому SaaS переводится как «продукт в качестве сервиса»).
  • Обеспечьте максимально быстрое начало работы. Большинство циклов продаж SaaS-компаний очень короткие, что удовлетворяет и бизнесы, и их пользователей. Последние выбирают облачные продукты в целях экономии времени, быстрого начала работы и оперирования беспрерывным циклом бизнес-операций. Ваша способность удовлетворять клиентов на этих фронтах является частью стратегии продаж.
  • Масштабируйтесь. Развивайтесь вместе с вашими пользователями. Не нужно изобретать колесо, разрабатывая для людей, которым требуется расширить функционал или добавить новых пользователей. Создайте опыт, который будет естественным образом резонировать с изменяющимися потребностями клиентов.
  • Обеспечьте простоту перехода на более продвинутый тариф. Чтобы всегда продавать, нужно всегда . Согласно представителям InsightSquared (аналитическое решение), апселлинг является Святым Граалем коммерции. Да, это заявление кажется преувеличенным, однако, как гласит статистика, стремительный рост наиболее быстро развивающихся облачных бизнесов обеспечен именно апселлингом (допродажи могут приносить до 35% ACV).

Серийный предприниматель Гарретт Мун (Garrett Moon) высказал следующую мысль: «Если главной целью является помощь клиенту в достижении успеха, стратегия продаж уже разработана». Все сводится к эффективной стратегии продаж и устранению оттока.

Всегда держите руку на пульсе продаж — как только маркетолог перестает уделять должное внимание факторам, связанным с эффективностью продаж, он теряет то, что удерживает пользователей от ухода.

3. Совершенствуйте наиболее важный функционал

По мере развития бизнеса вы заметите, что для ваших пользователей некоторые функции сервиса важнее остальных. Как только это станет очевидным, приступите к доработке и оптимизации этого функционала — если сможете сделать наилучшие свойства продукта еще лучше, вы не дадите клиентам причин для отписки.

Серийный предприниматель Дэвид Скок (David Skok) называет подобные функции «липкими» (sticky features) — к таковым относится функционал, которым клиенты пользуются регулярно.

Оптимизация sticky features не только увеличивает вовлеченность, но и делает пользователей зависимыми от определенных функций решения, что также снижает отток.

4. Улучшите пользовательский опыт

Пользователи отдают предпочтения облачным сервисам не только ради продукта, но и ради опыта. Чтобы убедиться в этом, подумайте, сколько факторов вашего бизнеса влияют на клиентов: интерфейс, платформа, функционал, производительность, свойства, стоимость, процессы покупки и возобновления подписки, общение, клиентский сервис — говоря короче, абсолютно все, что относится к SaaS, формирует опыт.

Основная идея одной из статей CMS Wire (веб-издание о digital-маркетинге), посвященной лучшим практикам предоставления пользовательской поддержки в SaaS-индустрии, свелась к . Все просто: негативный опыт отталкивает клиента, а позитивный — удерживает его.

Концентрируясь на предоставлении качественного пользовательского опыта, вы сможете удержать потребителей, которые находятся на грани оттока.

5. Предоставляйте бесплатные обновления, скидки и случайные подарки

Еще один способ увеличить LTV вашего сервиса — вызвать у пользователей чувство сюрприза или предвкушения.

Удивление клиентов является гарантированным способом увеличения их удовлетворенности — как показал один эксперимент, гости ресторанов, которых официанты удивляли небольшими подарками (например, конфетой), оставляли на 23% больше чаевых, чем те, кто не получал подобные сюрпризы.

Приведем отрывок из поста веб-издания Inc.:

В качестве поощрения предоставляйте то, что релевантно вашему продукту, но имеет ценность для клиентов. Например:

  • бесплатное расширение функционала;
  • дополнительный объем памяти;
  • бесплатный месяц пользования;
  • скидка на годовую подписку.

Удивление и удовлетворение покупателей является проверенной бизнес-стратегией. Приводя слова представителей Salesforce (ведущая СRM-система в мире): «Чтобы пользователи не переставали пользоваться решением, компания должна удивлять их день за днем».

6. Ведите максимально прозрачную политику

Многие потребители относятся к SaaS-компаниям скептично — они видят программное обеспечение с дорогостоящей подпиской, которое не требует внушительных вложений со стороны бизнеса. Они понимают, что часть финансов уходит на разработку и маркетинг, однако остается непонятным, на что расходуется остальной бюджет. Кроме того, такие клиенты также настороженно относятся к возможным проблемам безопасности своих данных и любым непонятным пунктам в пользовательском соглашении.

Утечка информации из iCloud и взлом аккаунтов Gmail показала общественности, что их данные не могут защитить даже гиганты IT-индустрии, в результате чего доверие ко всем облачным бизнесам значительно снизилось. Люди не хотят рисковать конфиденциальной информацией, ведь, как показала практика, она может распространиться по всей всемирной сети.

Единственный способ устранить недоверие — открытость и прозрачность:

  • оповещайте пользователей о проблемах в работе решения;
  • предоставляйте детальную информацию об изменениях ценовой политики и пользовательских соглашений;
  • объясните, на что тратятся клиентские деньги;
  • отвечайте на все вопросы потенциальных клиентов;
  • обеспечьте простоту отписки.

Прозрачность всех аспектов бизнеса вызывает доверие текущих и потенциальных пользователей — как только вы достигните высокого уровня открытости, клиенты даже не будут думать об уходе.

7. Сфокусируйтесь над оптимизацией коэффициента удержания

Концентрируясь на CRO (оптимизация конверсии), многие маркетологи упускают из виду не менее важный, требующий оптимизации показатель — коэффициент удержания. Вместо сплит-тестинга, retention optimization (RO) проводится на основе , опросов и других данных, связанных с клиентами.

Принципы оптимизации удержания отличаются от оптимизации конверсии. Эксперт в области посадочных страниц Тим Эш (Tim Ash) называет эту практику CRO и считает, что ее игнорирование является огромной упущенной возможностью. Более того, отсутствие эффективной стратегии удержания пользователей может стоить облачному сервису жизнеспособности.

Перефразируя старую поговорку на маркетинговый лад: «Текущий пользователь лучше новых двух». На изображении ниже показано, что привлечение новых клиентов приносит SaaS-бизнесу 5-30% прибыли, а допродажи и продления подписок — 70-95%.

Показатель удержания имеет огромное совокупное влияние на маржинальность. SaaS-capital (организация по кредитованию облачных решений) представили кейс, в котором описываются 2 облачные компании, работающие по подписной модели и имеющие идентичные показатели, за исключением retention rate:

Единственная разница между ними заключалась в том, что показатель удержания первой компании составлял 95%, а второй — 80%. По истечении 5 лет разница между ценностью компаний составила $15 000 000. Кроме того, первый бизнес также имеет месячную выручку на $24 000 больше, чем второй.

Простые улучшения в стратегии удержания сыграют огромную роль в успешности компании.

Заключение

VentureBeat (интернет-издание об IT-индустрии) описывает бизнес с подписной моделью следующим образом:

Подписка (для потребителей) представляет собой способ соединения с лучшими брендами, продуктами и сервисами, которые они любят и в которых будут нуждаться в течение определенного периода времени. Эти компании должны поистине резонировать с клиентами, поэтому и работают по подписной модели.

Иными словами, потребители выбирают бизнес с подписными моделями потому, что доверяют им и нуждаются в их услугах. Это формирует уверенность бренда, которая передается и клиентам, вызывая их лояльность и уважение.

Успешные облачные компании создают не только качественное решение, но и сильный, уверенный бренд — такие качества могут стать единственной причиной, по которой пользователи не захотят уходить.

Сотрудники, которые обладают ценными для организации знаниями и навыками, стабильно выполняют задачи качественно и в срок, – главный капитал организации. Ведь такие сотрудники приносят компании доход, а их потеря может привести не только к потере прибыли, но и к потере информации, базы клиентов и идей, как развить бизнес. Поэтому забота о том, чтобы сохранить штат ценных специалистов, является задачей руководителей всех уровней и HR-специалиста, если такой есть в компании.

Для чего удерживать ценных сотрудников

При этом чтобы начать думать о том, как удержать сотрудников, не надо ждать момента, когда они об этом заявят официально – положив заявление на стол. Используйте инструменты удержания для профилактики текучести персонала. Это проще и дешевле для работодателя. С этой целью рекомендуется:

  • выбрать для своей компании наиболее актуальные инструменты удержания;
  • оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит или может вывести организацию на более высокий уровень развития и дохода;
  • выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
  • сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на то, чтобы уделять ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо, чтобы они оставались работать в организации;
  • разработать различные инструменты удержания ценных специалистов, применяя индивидуальный подход с учетом того, что у каждого из них свои стимулы;
  • обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимых из них для удержания конкретного сотрудника или команды.

Какие используют методы удержания персонала

Методы удержания сотрудников делят на две группы:

  • материальные;
  • нематериальные.

Чаще всего используют оба подхода для удержания сотрудников, какой именно приоритетнее – в каждой организации выбирают самостоятельно в зависимости от финансовых возможностей, стиля управления персоналом и конкретного сотрудника, которого хотят удержать.

Как удержать сотрудника материальными стимулами

Одним из методов удержания сотрудников в организации является материальное стимулирование, но чаще всего его применяют после применения возможных нематериальных методов удержания.

Повысить сотруднику зарплату – один из простых способов его удержания, но не всегда возможный по ряду причин. В связи с этим в каждой организации разрабатывают индивидуальный перечень методов материального удержания сотрудников.

Если работа сотрудников сезонная и есть определенный период в году, когда увольнение сотрудников наносит большой убыток организации, рекомендуем ввести в систему оплаты годовое премирование, причем условием выплаты такой премии будет отработка сотрудником в организации именно того сезона, когда он наиболее ценен. Таким образом, при попытке увольнения подчиненных в период большого объема работ непосредственный руководитель или представитель службы персонала объясняет сотруднику о размере его потери в связи с увольнением и договаривается об изменении решения об увольнении.

Также эффективными методами удержания являются целевые доплаты, как например:

  • за наставничество;
  • за статус эксперта и участие в принятии решений на совещаниях руководства;
  • за присвоение ученой степени;
  • за расширение зоны обслуживания или освоение второй профессии;
  • за внедрение новой идеи по оптимизации производства и экономии и т. д.

Предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков для ценных сотрудников, проработавших в организации определенный срок, и (или) оплата проезда к месту отдыха сотрудников и членов их семей тоже являются сильными методами удержания персонала в организации.

Как удержать сотрудников нематериальными стимулами

Существует много способов удержать ценных сотрудников, к наиболее популярным относят:

  • исключение демотиваторов;
  • личное внимание руководителя;
  • реализация индивидуальных мотиваторов;
  • создание рабочих групп для выполнения задач особой важности;
  • особый статус эксперта;
  • реализация идей сотрудника по улучшению работы;
  • дополнительная ответственность и свобода;
  • обучение сотрудника и стажировка;
  • гибкий график работы;
  • программа коучинга.

Как выявить негативные факторы, которые могут привести к увольнению

Для удержания ценного специалиста важно периодически, примерно раз в квартал, выявлять потенциальные проблемы, которые могут подтолкнуть его к увольнению. Для этого проведите с сотрудником встречу и задайте ему проективные вопросы:

  • у сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация;
  • сотрудник отработал в организации какой-то срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано.

Анализ ответов подскажет, что именно демотивирует сотрудника.

Также выявить проблемы можно с помощью дополнительного опроса его коллег, друзей и непосредственного руководителя. Выясните, что его расстраивает и вызывает негодование, раздражение, неприязнь.

Проводите такой опрос тактично, осторожно, так чтобы информация о расспросе не дошла до сведения ценного сотрудника.

Если же сотрудник узнал об опросе его окружения, честно скажите ему, что данная информация необходима для создания в организации условий, в которых ему будет более комфортно работать. Эта правда придаст сотруднику большую уверенность, повысит веру в то, что его ценят.

Степень и количество недовольства могут быть разными. И в зависимости от этого выявленные неприятности можно причислить или к потенциальным проблемам, из-за которых есть риск увольнения, или просто к негативным факторам, которые не критичны, но все же ухудшают настрой и лояльность сотрудника.

Например, к негативным факторам можно отнести такие моменты в работе, которые навевают скуку, разочаровывают, вызывают стресс и вынуждают впустую тратить время. К ним можно отнести совещания, работу с документами, непрерывные командировки, административную работу и т. п. (у каждого свое). К потенциальным проблемам относятся невозможность продвинуть новые идеи, отсутствие помощника (заместителя) для текущих вопросов, регулярные конфликты с руководителем и коллегами и т. д.

После того как проблемы и негативные факторы выявлены, необходимо разработать комплекс мер, критериев и напоминаний, для того чтобы по возможности данные проблемы были устранены.

Например, уровень производительности и вдохновения талантливых специалистов можно повысить, выявив и устранив любые барьеры для инноваций и производительности. Если ценному сотруднику трудно найти время на заполнение определенных отчетных форм, которые его раздражают, отвлекают (с его слов), продумайте, как можно с него эту ответственность снять, какие и кому он должен передать сведения, чтобы отчет был оформлен без его участия.

Типичные случаи демотивации сотрудников, предпосылки, а также основные подходы к ее преодолению см. в таблице.

Также сотрудников может демотивировать стиль управления руководителя. Влияние стилей управления на развитие сотрудинков см. в таблице.

Как удержать личным вниманием руководителя

Демонстрируйте сотруднику внимание и заботу о нем как о личности. Здоровайтесь с ним, уточняйте состояние его дел как в профессиональной сфере, так и в личной. Установите со своими подчиненными более дружеские отношения, показывайте свою симпатию, благодарите за труд, стремитесь узнать о них некоторые факты из личной жизни для того, чтобы иметь возможность поздравить сотрудников с яркими достижениями и событиями, например, с рождением ребенка, свадьбой, получением диплома и т. д.

Проводите с сотрудниками личные неформальные встречи, например за завтраком или обедом. Во время данных встреч обсуждайте не только рабочие дела, но и личные. Интересуйтесь делами семьи. Если в компании проводят мероприятия, на которые приглашают членов семьи сотрудников, то знакомьте супругов и детей.

Учитесь слушать и слышать сотрудников. Это обеспечит хороший психологический климат в коллективе и как результат – стабильность кадров и рост прибыли.

Как удержать сотрудника индивидуальной программой мотивирования

Индивидуальный подход к удержанию сотрудника в основном используют для наиболее ценных ключевых сотрудников, так как работа по разработке индивидуальных методов удержания занимает много времени и сил.

Для упрощения работы по определению мотиваторов сотрудников рекомендуем еще при приеме на работу уточнить их индивидуальные мотиваторы. Для этого задайте каждому сотруднику следующие вопросы:

  • что Вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы (нравится в Вашей работе)?
  • почему люди меняют работу?
  • что побуждает людей эффективно работать?
  • что значит сделать карьеру в… (маркетинге, продажах и т. п.)?
  • каким должен быть хороший подчиненный?
  • почему, когда руководитель в командировке (отпуске), подчиненные работают хорошо?

Первые два вопроса дадут представление об истинной причине ухода сотрудника с последнего места работы; вторые два помогут понять истинную мотивацию; оставшиеся – определить отношение к работе.

Мотиваторы меняются со временем, и в момент возникновения потребности удержать сотрудника рекомендуем провести новую беседу и определить актуальные на текущее время потребности. Далее выберите способы удержания, которые наиболее полно будут удовлетворять выявленные потребности. Например, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в таблице.

Как удержать с помощью новых задач и работе в группе

Если сотрудник перерос свою позицию, он начинает выполнять работу почти механически, теряет к ней интерес. Чтобы это не привело к полному равнодушию, вовлеките сотрудника в интересные и сложные проекты, дайте ему поручения, которые заставили бы его думать и искать решения. Создайте сотруднику условия, чтобы у него возникло ощущение своей нужности, чтобы он приобрел особый статус и положение.

Для этого или пригласите сотрудника для участия в рабочей группе и поставьте перед группой особенно важную задачу для выполнения, или дайте сотруднику индивидуальную сложную, но выполнимую задачу. Последний вариант наиболее эффективно действует, в случае если сотрудник активный, берет на себя задачи повышенной сложности и ответственно их выполняет, но в какой-то момент времени заскучал от текущей работы и начал проявлять признаки неудовлетворенности.

Если в организации несколько сотрудников нуждаются в таком мотивировании и (или) задача, которая стоит перед организацией, требует коллегиальной работы, то создайте рабочую группу. Включите в нее наиболее ценных сотрудников, которые задумываются о собственной значимости и критически оценивают уровень своей зарплаты (от 3 до 15 человек). Дайте участникам группы решить нестандартную приоритетную для организации задачу, например, разработать конкретный узел или проект по сокращению стоимости товара и услуг. При этом создайте такие условия, чтобы каждый участник группы самостоятельно взял на себя обязанности руководителя по своему направлению и координировал свою деятельность с основными подразделениями организации. Для облегчения работы в группе освободите ее состав от большей части обязанностей на текущем месте работы, чтобы они могли посвятить себя приоритетной работе.

Преимущества, которые дает создание рабочих групп для сотрудников и организации, см. в таблице.

Как удержать особым статусом эксперта

Если сотрудник зарекомендовал себя как профессионал и лоялен к руководству, чтобы его удержать предложите ему статус эксперта своей области деятельности. Дайте такому сотруднику право участвовать в обсуждении проектов и право принимать решения на совещаниях, приблизьте его к руководству организации. Благодаря этому специалист ощутит свою важность и сможет реализовать свои идеи.

Как удержать поощрением идей о совершенствовании рабочих процессов

Чтобы удержать творческих сотрудников, которые проявляют инициативу и предлагают идеи для реализации, поощряйте их инициативу и стремитесь реализовать хоть часть из предложенных идей. Даже если предложения сотрудников неприемлемы для реализации в настоящее время, не критикуйте их, не уменьшайте инициативу подчиненных. Изыскивайте возможности реализовывать достойные идеи или часть их, так как полный отказ от реализации предлагаемых нововведений снижает мотивацию сотрудников, ведь у авторов идей может появиться скептическое отношение к организации и своей работе.

Можете, не дожидаясь поступления от сотрудников идей, самостоятельно организовать проект, который потребует от подчиненных проявления смекалки и предложения своих идей. Часто если в организации ранее к идеям сотрудников относились скептически и не принимали их, те уже потеряли интерес и веру в реализацию своих предложений, а проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может реанимировать желание делиться новаторскими идеями.

Как удержать дополнительной ответственностью

Дайте сотрудникам, которые проявляют самостоятельность в работе, показывают высокие результаты и стремятся к профессиональному и карьерному росту, возможность вести собственные проекты.

Устройте в организации конкурс на свежую идею и поставьте руководителем проекта автора идеи-победителя. Наделите автора возможностью самостоятельно набрать команду, которая и реализует проект. Если есть вероятность, что сотрудник не сможет выполнить задуманное в полной мере, дайте ему сильного куратора, который в либеральном стиле будет помогать сотруднику.

Если проект не будет реализован в полном объеме, сотрудник за время работы над ним проверит свои силы, удовлетворит свои потребности в статусе, свободе и т. д., приобретет новый опыт, благодаря которому вырастет как профессионал. Возможно, за это время он передумает уходить или по-другому посмотрит на свои притязания и возможности. В любом случае цель будет выполнена – сотрудник будет работать в организации.

Как удержать сотрудников обучением и стажировкой

Организуйте ценным сотрудникам, стремящимся к профессиональному и карьерному росту, развитию личности, повышение квалификации в высших учебных заведениях, посещение тренингов и другие виды обучения. Оплатите сотрудникам полную или частичную стоимость обучения, заключите с ними ученический договор, в котором предусмотрите обязанность подчиненного отработать определенное время в организации (в зависимости от стоимости обучения и договоренности сторон).

Также можете направить сотрудника на стажировку в головной офис организации, в другие организации-партнеры, в том числе за рубеж.

Как удержать гибким графиком работы

Для ключевых сотрудников с потребностью в свободе предоставьте возможность работать по гибкому графику. Это очень мотивирует и удерживает ценные кадры. При этом проверьте, чтобы гибкий график не влиял на производственные показатели.

Как удержать с помощью коучинга

Коучинг – это особым образом организованное взаимодействие между подчиненным и руководителем или приглашенным коучем, которое предполагает признание уникальности каждого сотрудника и доверие к его способностям. Основной задачей такого вида индивидуальной поддержки подчиненных является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности за счет максимального раскрытия личностных ресурсов сотрудника.

  • выстроить с сотрудником положительные отношения;
  • оценить существующее поведение сотрудника в текущей деятельности в настоящее время;
  • оценить последствия такого поведения;
  • определить, какое поведение специалиста приведет к максимально эффективной работе и необходимым результатам;
  • разработать план по улучшению поведения сотрудника.

Поставьте подчиненному задачу и совместно с ним определите его цели, ресурсы, действия, которые ему необходимо осуществить. Обозначьте промежуточные этапы выполнения задачи и время встреч для обсуждения этих результатов и продвижения к цели. Регулярно проводите беседы, в ходе которых давайте сотруднику выбор для реализации задачи. Постоянно сравнивайте результаты с поставленными целями, обсуждайте полученный опыт. Помогите специалисту сделать выводы из ситуации, понять, какое его поведение и действия приносят максимальный результат работы. Совместно определите следующие шаги к развитию сотрудника.

Многие бизнесмены задумываются о том, как удержать своих ценных сотрудников. Ведь они могут выступать не только в роли ценного актива, но и конкурентного преимущества. Предлагаем Вашему вниманию статью Шерон Джордан-Эванс и Беверли Кей.

Десятилетие назад лидеры организаций редко говорили о проблеме, которая теперь на дает им спать по ночам, - проблеме удержания талантливых сотрудников.

Как показывают исследования, заработной платы и премий уже недостаточно для того, чтобы удержать сотрудника, имеющего альтернативные варианты трудоустройства.

Ключевыми факторами мотивации являются новые вызовы и стимулы, шанс обучения и профессионального роста, хороший начальник и коллеги. Менеджеры компании имеют все возможности, чтобы повлиять на эти факторы.

Проблема заключается в том, что многие из них не верят в то, что им удастся удержать своих лучших сотрудников. А это нужно сделать во что бы то ни стало, и вот по каким причинам.

5 причин удержать ценных сотрудников

Во-первых, талантливый сотрудник - единственный козырь компании в современном мире. Он обеспечивает вам отличие от конкурентов и гарантирует вашей компании светлое будущее.

Интеллектуальная элита - главный актив организаций в эпоху доступности капитала и технологий.

Во-вторых, глобальная нехватка квалифицированной рабочей силы, как ожидается, продлится по крайней мере в течение следующего десятилетия.

В Соединенных Штатах Америки предполагаемая нехватка рабочей силы будет составлять 40 млн человек к 2015 году, если принять за основу 2%-й экономический рост и текущие условия выхода на пенсию. К тому же в 61 стране мира уровень рождаемости населения ниже возмещающего уровня.

В-третьих, чтобы найти новый вариант трудоустройства, хорошему сотруднику даже не нужно покидать своего рабочего места. Наиболее популярное время входа в систему на сайте вакансий Monster.com - между 9:00 и 17:00.

«Охотники за головами» и специалисты по подбору персонала используют все возможные и невозможные методы, чтобы отыскать и переманить талантливого сотрудника.

В-четвертых, эксперты соглашаются, что замена ценного сотрудника обходится компании по меньшей мере в два его годовых оклада. Прямые потери включают оплату услуг рекрутинговой компании и премию для нового сотрудника.

Гораздо более серьезными являются косвенные потери, такие как потеря клиентов, контрактов и даже всего бизнеса. Замена «платинового» сотрудника (обладающего специализированными профессиональными навыками) обойдется компании приблизительно в четыре-пять его годовых окладов.

В-пятых, возможно, вы уже наблюдали отток квалифицированных сотрудников после серьезной реорганизации компании или сокращения штата? Вспомните, сколько ценных сотрудников вы потеряли спустя 6-12 месяцев после предыдущего сокращения штата? Они были переутомлены, деморализованы и пессимистично настроены относительно будущего компании?

Если вашей организации предстоит пройти через серьезные испытания, удвойте свои усилия по удержанию ценного персонала.

Методы удержания ценных сотрудников

#1 Выясните их мотивацию. Мы опросили более 15000 человек, задавая им один и тот же вопрос - какой фактор заставил бы их задержаться в компании «на некоторое время»? Ниже перечислены пять наиболее популярных ответов:

  • интересная и перспективная работа;
  • возможность карьерного роста, обучения и развития;
  • хорошие отношения с коллегами;
  • справедливая заработная плата и дополнительные льготы;
  • хороший начальник.

Эти ответы отнюдь неудивительны. Полученные нами сведения совпадают с результатами более чем 50-летних исследований факторов, которые удовлетворяют, мотивируют или вдохновляют наиболее ценных сотрудников компаний.

Определил базовые (физиологические) потребности человека и установил, что после их удовлетворения, человек сосредотачивается на социальных потребностях и потребности в самоутверждении.

Идентифицировал «гигиенические факторы», такие как условия и оплата труда, которые могут сделать сотрудника несчастным (в случае плохих условий труда и низкой заработной платы), но не могут повысить его мотивацию (при хороших условиях труда и адекватной заработной плате).

#2 Сохраняйте перспективу повышения оплаты труда. Если сотруднику будет неинтересно на работе, он не будет видеть перспектив роста или не уживется с начальством, его заработная плата не сможет удержать его на месте на длительный период времени.

Даже прибыльные фондовые опционы («золотые наручники») выкупаются сегодня («золотое приветствие») компаниями, желающими переманить к себе талант.

#3 Выясните истину в последней инстанции. Девять из десяти менеджеров ответят вам, что человека могут удержать на работе только деньги. Некоторые действительно верят этому; другие надеются, что это освободит их от ответственности. Они могут сослаться на высшее руководство, специалистов по подбору кадров или компенсационный комитет.

Тем не менее большинство экспертов соглашаются, что именно менеджер является центральным звеном в цепочке, способной удержать ценного сотрудника. Что менеджер должен предпринять в первую очередь?

Прежде всего вам необходимо выяснить, чего же на самом деле хотят ваши подчиненные. Не пытайтесь гадать, а также не думайте, что все они хотят одного и того же (например, увеличения оклада или продвижения по службе). Сделайте вот что.

Скажите каждому ключевому сотруднику, насколько он важен для вас. Если вы уже говорили это ранее, скажите ему снова: «Вы очень много значите для меня и всей нашей команды. Я не могу позволить себе потерять такого специалиста. Что способно удержать вас здесь и, напротив, заставить уйти? Чего вы хотите/на что надеетесь/в чем нуждаетесь?»

Возможно, вы боитесь завести подобную беседу, так как предполагаете, что не сможете удовлетворить запросы сотрудников.

Итак, что же делать в том случае, если ваш лучший сотрудник хочет увеличения заработной платы на 20%, а вы не можете себе этого позволить? Большинство менеджеров прекращают беседу, что унижает сотрудника. Будьте честны и вместе с тем дайте ему понять, что вам небезразличен этот вопрос.

Например, вы могли бы сказать следующее: «Вы стоите этих и даже больших денег. В настоящий момент у нас есть определенные бюджетные ограничения, однако я постараюсь исследовать все имеющиеся возможности. Давайте встретимся в следующую пятницу и вернемся к этому вопросу. Может у вас есть еще какие-нибудь желания?»

Как правило, у большинства сотрудников находится по крайней мере одно желание, которое вы можете удовлетворить. Самое главное - уделить сотруднику внимание и продемонстрировать ему готовность попытаться выполнить его требования.

#3 Принимайте на работу «правильных» людей и поддерживайте их карьерный рост

  • Не принимайте на работу «кого попало». Помните, что ошибка найма сегодня - проблема завтра.
  • Постарайтесь, чтобы работа сотрудников была интересной. Исчезнет интерес - исчезнут и сотрудники.
  • Заботьтесь о карьерном росте сотрудников, иначе они найдут себе нового работодателя. Подумайте, как вы можете помочь им раскрыть свои таланты. Не забывайте спрашивать сотрудников о том, чему и как они хотели бы научиться. Станьте их наставником, и шансы на то, что они останутся работать в вашей компании, удвоятся. Поощряйте их, заботьтесь о них, расскажите им, как добиться успеха в вашей организации. Познакомьте их с наставниками, тренерами, лидерами или коллегами.
  • Предложите сотрудникам дополнительные возможности развития помимо продвижения по служебной лестнице - «горизонтальный» рост, участие в специальных проектах и т.п.

#4 Выработайте стиль управления, позволяющий завоевать лояльность сотрудников

  • Завоевать лояльность сотрудников в наше время возможно, хотя это становится все труднее и труднее. Служащие «нового тысячелетия» могут посвятить себя команде, проекту, начальству, миссии и даже компании - той, которая удовлетворяет все их желания и потребности.
  • Проявляйте уважение различными способами. Старайтесь найти подход к каждому сотруднику, доверяйте им - и вскоре они оправдают ваше доверие. Создайте атмосферу вовлеченности, оценивайте различный опыт и отношение к работе. Старайтесь предупредить проявления негативного поведения внутри компании, так как это может «спугнуть» ваших наиболее ценных сотрудников.
  • Поддерживайте обратную связь. Талантливым людям важна оценка их работы и ваше мнение о путях их личностного и профессионального роста. Будьте лаконичны, честны и вежливы; в ответ попросите их оценить ваши сильные стороны и возможности.
  • Проявите творческий подход к поощрению сотрудников. Используйте универсальную награду - похвалу. Хватите часто и искренне. Со временем индивидуализируйте поощрения. Не думайте о том, чего хотят ваши подчиненные - спрашивайте!

#5 Создайте рабочую атмосферу, которую полюбят ваши сотрудники

  • Многие организации, сотрудники которых постоянно работают в условиях высокого стресса, признают, что они превратились в зону «без шуток». Ирония заключается в том, что именно юмор мог бы помочь им снять напряжение и стресс, а также удержать своих наиболее жизнерадостных сотрудников. Найдите способ сделать рабочую атмосферу приятной.
  • Информация дает власть. Предоставляйте информацию свободно, открыто и как можно чаще.
  • Дайте сотрудникам пространство для действий и свободу выполнять свою работу наиболее удобным для них способом. Доверяйте им, общайтесь с ними, прислушивайтесь к их запросам и решайте вместе с ними наиболее сложные и интересные задачи.
  • Поощряйте ведение своими подчиненными полноценной жизни вне работы. В результате ваши сотрудники будут начинать новую неделю посвежевшими и готовыми к работе.
  • Ищите внутри своей организации новые возможности, чтобы ваши сотрудники не стали искать их в другом месте.

Примеры. Старшие менеджеры в компании, занимающейся высокими технологиями, планируют потратить 30% своего времени на привлечение и удерживание ценных сотрудников. Крупный банк провел тренинг по удержанию ценных сотрудников для 1000 своих менеджеров. В результате удалось существенно снизить отток кадров.

Компания, работающая с кредитными картами, снизила текучесть персонала в центре обработки звонков за счет бесед о продвижении по службе между менеджерами и сотрудниками. В ответ на пожелания сотрудников ИТ-менеджеры телекоммуникационной компании разрешили им посещать больше веб-сайтов, улучшили службу оценки труда и увеличили число тренингов.

Крупный медицинский центр в Соединенных Штатах Америки привлек к разработке программы удержания персонала менеджеров и сотрудников всех уровней. Крупный розничный продавец Соединенных Штатов Америки сфокусировался на вовлечении сотрудников в управление деятельностью компании, на улучшении службы оценки труда и поощрении персонала. Ответственность за удержание сотрудников была возложена на всех менеджеров компании.

Выводы. Ваш успех зависит от того, удастся ли вам удержать наиболее ценных сотрудников. Методы удержания персонала известны, однако они слишком редко применяются на практике.

Наибольшее влияние на решение сотрудника остаться или уйти оказывает его менеджер. Многим менеджерам необходимо наставление, прежде чем они смогут понять важность удержания персонала. Выясните, что удерживает человека на работе.

Разработайте стратегию удержания в соответствии с потребностями и обстоятельствами каждого конкретного сотрудника и ознакомьте с этой стратегией всех менеджеров компании.

Помните, что в наше время успех большинства организаций определяется одним-единственным фактором - способностью удержать свои лучшие кадры.

Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

  • топ-менеджеров;
  • руководителей среднего звена;
  • работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

  • льготы;
  • монетарные инструменты;
  • моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.