Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

- на профессиональные знания и навыки;
- на уровень развития интеллекта и других способностей;
- на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:

один представитель организации встречается с одним
кандидатом;
один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Отбор персонала должен быть обеспечен:

1. методически;
2. организационно;
3. кадрово (необходимыми специалистами);
4. материально.

Принципы отбора персонала:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
2. поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;
3. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
4. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
5. привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется;
6. превышение ожидаемого эффекта над затратами;
7. сохранение благоприятного психологического климата;
8. удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

1. валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
2. полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
3. надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
4. соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
5. имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности.

«На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Рассмотрим основные этапы набора и отбора персонала:

1. определение требований к кандидату;
2. планирование потребностей;
3. обоснование источников набора;
4. привлечение кандидатов;
5. отбор кандидатов;
6. предложение занять рабочее место;
7. адаптация.

Требования к работнику вытекают из характера работы, которую придется выполнять. Требования должны: относиться непосредственно к работе, быть четко сформулированными, быть легко измеримыми, не являться дискриминационными».

Группы требований:

1. знания и навыки (образование и стаж);
2. способности (физические и умственные);
3. личностные качества;
4. интересы и потребности;
5. дополнительные требования и пожелания.

Также можно выделить: необходимые, желаемые, несовместимые с выполнением данной работы.

Подходы к отбору персонала:

1. наличие выдающихся качеств и характеристик, компенсирует отсутствие других;
2. все требования критические для выполнения работы.

«Управленческие компетенции - знания, опыт, навыки, поведение критические для достижения результатов работы организации. Группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса), технические/должностные (знания, опыт), личные компетенции.

Наиболее востребованные управленческие критерии - лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитические и концептуальное мышление, гибкость».

Источники набора.

Внутренний - более предпочтительнее, так как менее рискованный, дешевле, занимает меньше времени, повышает удовлетворенность работников. Но есть и минусы - создает конфликт между претендентами на должность, укрепление одного подразделения, может ослабить другое.

Внешний - более рискованный, приносит свежую струю и новые идеи, позволяет использовать опыт другие организаций. Недостатки - вероятность ошибки, так как кандидат не очень хорошо известен, адаптация дольше.

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала:

1. специализация - по отраслям, сферам деятельности предприятия, регионам, характеру заключения договоров;
2. качество работы - точность выполнения заказа, срок выполнения;
3. условия работы с клиентом требование «эксклюзивности» заказа, стоимость выполнения, предоставление скидок;
4. репутация - количество постоянных клиентов, их отзывы, количество лет на рынке;
5. профессиональный уровень сотрудников - образование, опыт работы;
6. дополнительные услуги - обзоры заработной платы, консультации по трудовому праву, обучение работников.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба: осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью; проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью;
2. специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель). В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования. Комиссия используется для отбора менеджера среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседований, тестов), здесь обеспечивается индивидуальный подход, по возможности и субъективизм;
3. коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Требования к кандидатам при приеме на работу

управленческий компетенция персонал кадр

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Общие правила приема на работу установлены в ТК РФ. В соответствии с ними, назначение нанимателем человека на какую-либо должность осуществляется по обоюдной доброй воле сторон. Но свобода при принятии решения ни для соискателя, ни для работодателя не считается абсолютной.

Предъявляемые требования. В качестве одного из основных препятствий для осуществления гражданином своего права на труд, которое закреплено конституционно, выступает, кроме фактических обстоятельств, необходимость обладать определенной квалификацией. Для выполнения многих обязанностей требуется диплом, свидетельствующий о получении соответствующего образования, либо специальное разрешение на осуществление отдельных видов деятельности.

Вместе с этим правила приема на работу работников устанавливают и возрастное ограничение. В положениях о тех или иных видах деятельности указан минимальный или верхний предел. Последний, например, имеет место при приеме на работу в органы МВД, воинские формирования и так далее. К кандидату на ту либо другую должность могут предъявляться и иные, не противоречащие закону требования. К примеру, это может быть определенный уровень физической подготовки, наличие каких-либо навыков и так далее».

Особые категории. Правила приема на работу предусматривают запреты в отношении отдельных лиц на осуществление той или иной деятельности. Так, например, женщины и подростки не допускаются к вредным производствам и труду, сопряженному с тяжелой физической нагрузкой. Правила приема несовершеннолетних на работу не допускают назначение этих лиц на должности, связанные с обслуживанием материальных ценностей. Например, они не могут быть инкассаторами, кассирами и так далее. Кроме того, не разрешено участие несовершеннолетних в работе в местах, которые могут негативно отразиться на их моральном состоянии.

Важные моменты. Значительные сложности при приеме на работу могут вызывать требования нанимателя о предоставлении тех или иных бумаг, перечень которых имеется в законодательстве. Являясь документом, который удостоверяет личность, паспорт также может использоваться для выяснения места жительства будущего служащего. Проживание в непосредственной близости от места деятельности не является обязательным условием, но может иметь большое значение для нанимателя. Свобода работодателя в отношении приема на предприятие гражданина может ограничиваться финансовыми средствами, которые предполагаются для оплаты труда последнего.

Требования закона. «Правила приема на работу содержат перечень обстоятельств, при которых наниматель не вправе отказать человеку в назначении его на ту или иную должность. К ним, например, относят:

1. расовую принадлежность;
2. вероисповедание;
3. язык;
4. место жительства;
5. национальность;
6. членство в общественных организациях;
7. должностное, имущественное и социальное положение;
8. пол.

Медицинское освидетельствование.

Правила приема граждан на работу предусматривают эту процедуру для определенных категорий. К ним, в частности, относят:

1. лиц, поступающих на предприятие с вредными условиями труда.
2. несовершеннолетних.
3. лиц, которые будут осуществлять деятельность, касающуюся обслуживания детей, больных, пищевой промышленности (воспитатели, врачи, учителя, повара и так далее).
4. граждан, принимаемых на работу, которая требует специфических психофизических данных (инкассаторы, летчики, водители)».

Управленческие компетенции

Само понятие компетенции получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда. Оно напрямую связано с теми факторами, которые влияют на высокий уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, на эффективность деятельности организации. В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию. Традиционно, основываясь на корпоративном уровне и уровне организационной структуры компании, выделяют следующие виды компетенций:

1. профессиональные;
2. управленческие;
3. корпоративные.

Профессиональные компетенции это набор личностных характеристик, способностей и мотивов, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения работы на конкретной позиции.

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для выполнения управленческих обязанностей руководителя.

Корпоративные компетенции присущи всем должностям компании, находящимся на всех уровнях организационной структуры. Ими должны обладать все сотрудники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей.

Сюда относят корпоративные стандарты поведения, т.е. деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник конкретной компании.

Они способствуют формированию и поддержанию корпоративной культуры и реализации стратегических целей компании.

«Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций.

Многообразие подходов к понятию «управленческая компетенция» обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда».

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

1. компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса;
2. все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов;
3. оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

«Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся».

Типичные названия компетенций:

1. стратегическое мышление;
2. работа в команде;
3. ориентация на результат;
4. управление персоналом;
5. развитие подчиненных;
6. лидерские навыки;
7. анализ и решение проблем;
8. управление задачами;
9. ориентация на развитие;
10. ориентация на высокие стандарты;
11. понимание бизнеса.

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенций компании.

Этап 1.

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

· Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

· Причину возникновения вакансии;

· Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

· Функциональные обязанности;

Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

· база резюме, компании;

· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

· кадровый лизинг (для временных работ);

· прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

· резюме;

· общую оценку кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6.

Проверка информации о кандидате службой безопасности компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8 Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

· резюме кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось);

· заключение службы безоп-ти.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Похожая информация.

Для эффективной работы любой компании подбор персонала является одной из главных задач. Грамотные, опытные и профессиональные сотрудники способны не только увеличить доход фирмы, но и создать благоприятную для работы атмосферу.

Как правильно подобрать персонал?

По меткому выражению одной исторической личности: «Кадры решают все». Поэтому подбор персонала, то есть грамотный рекрутмент, играет одну из важнейших ролей в формировании успешного бизнеса. Для кого-то подбор персонала сводится к обычному собеседованию, проводимому при трудоустройстве. Обычно это претенденты на ту или иную вакансию. Что же касается менеджеров по подбору персонала, то они являются главными действующими лицами в процессе поиска подходящего варианта. Здесь требуется особая подготовка, ведь важно рассмотреть многочисленные стороны личности, которые окажутся важными для эффективной и результативной работы.

Так, например, в зависимости от направления компании, при подборе персонала высшего звена могут потребоваться знания в области иностранных языков, педагогики, техники и, конечно же, психологии.

Искусство подбора персонала

Эффективный подбор персонала не возможен без профессионального подхода. Сегодня существует не одна теория и методика, позволяющая осуществлять поиск подходящих сотрудников наиболее оптимально. Их сущность зачастую идентична, а особенности подбора персонала позволяют использовать часть из этих методов в любой области. Но есть технологии, эффективность которых в большей степени проявляется в определенных областях.

Наиболее популярная технология подбора персонала в организации на сегодняшний день — прямой поиск и презентация собственных вакансий. То есть компания может опубликовать существующие вакансии и ждать отклика на них от потенциальных сотрудников или искать нужных специалистов по различным базам резюме.

Эти варианты самые распространенные и наиболее востребованные как у нанимателей, так и у соискателей.

Существуют и другие инструменты подбора персонала, но их применение не всегда оправдано. Например, head hunting. Достаточно рискованный способ переманивания определенных людей в свою компанию. Разными способами ищутся конкретные специалисты, обладающие необходимыми знаниями, навыками, опытом и т.п. и всеми силами их пытаются уговорить сменить работу.

Помимо этого, существует методика отбора персонала внутри компании. В данном случае можно говорить о ротации сотрудников, карьерном росте, мотивации и некоторых других способах.

Но этот вариант возможен только в крупных организациях, где есть достаточное количество людей. Непосредственно рекрутинг персонала осуществляется или самой компанией, или кадровыми агентствами. Есть еще варианты технологии подбора персонала высшего или среднего звена. Еще сегодня часто используются разные способы автоматизации подбора персонала с привлечением сторонних ресурсов, например, бирж труда.

Этапы подбора персонала

Процесс подбора персонала должен происходить в несколько этапов. Конечно, как грамотно подобрать персонал, каждый начальник определяет сам, но эти этапы выполняют определенные функции и помогают HR-менеджеру выбрать наиболее подходящего кандидата. Сначала необходимо определиться с точным описанием вакансии, вне зависимости от того, какие методы будут использоваться при поиске. Четкий перечень обязанностей и условий работы поможет отобрать подходящих кандидатов или получить отклики от людей, обладающих необходимыми знаниями.

Следующим важным этапом является собеседование с кандидатами. Оно может проходить в разных форматах, в зависимости от того, какая политика в компании, какова предполагаемая форма занятости, и от многих других факторов. Для каких-то вакансий достаточно одной встречи с кандидатом, для других могут понадобиться повторные собеседования, например, с непосредственным начальником, или для прохождения тестов.

Многие фирмы на этом и заканчивают подбор персонала. Однако закрытие вакансии не для всех является финальным этапом.

В некоторых компаниях принята политика сопровождения сотрудника на испытательном сроке: проводится адаптация, назначаются наставники и т.д.

Также оказывает влияние на подбор персонала и профориентация. Исходя из определенных качеств кандидата, подбираются направления, в которых будущий работник сможет наиболее эффективно выполнять необходимые функции.

Проблемы подбора персонала

В этой области существуют распространенные ошибки при подборе персонала. К ним можно отнести:

отсутствие четкой цели поиска;
неточность в описании требований к соискателю;
попытки скрыть от будущих сотрудников часть обязанностей, условия труда или оплаты.

Все это приводит к нерациональному распределению рабочего времени HR, к необходимости повторно осуществлять одни и те же действия по размещению вакансий. В конечном итоге это отражается на прибыли компании.

Для того чтобы избежать подобных неприятностей, необходимо выработать четкий алгоритм действий, определить важные критерии подбора персонала, договориться с заинтересованными людьми (начальниками отделов, бухгалтерией и т.п.) и скоординировать работу. В некоторых случаях уместна подготовленная заранее схема, в которой отражена система подбора персонала, необходимая для каждой вакансии. Как уже говорилось, знание отдельных составляющих очень важно.

В том числе, обязательно нужно учитывать психологию подбора персонала в каждой конкретной области.

Если проведена подобная подготовительная работа, то нужно отметить тот факт, что при профессиональном подходе саму процедуру подбора персонала можно существенно оптимизировать.

Что касается основ рекрутмента и отличий, существующих в разнообразных организациях, то чаще всего основные принципы подбора персонала идентичны для большинства компаний. И если есть четкая стратегия и проработанная hr-компания, то вышеизложенные основы подбора персонала позволяют найти необходимых сотрудников в короткие сроки. Поэтому не жалейте время на подготовительные мероприятия, так как они позволят вам сэкономить будущие ресурсы.

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап - это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования - личностные и профессиональные - предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста - это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс - чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты - четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок - обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди - это главный актив организации, а миссия HR-отдела - собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

Банки