Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.
Основные термины
Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.
Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.
Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.
Составные части компетенции
В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:
- умением выслушивать, говорить;
- структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
- выяснять позицию, проверять ее;
- использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.
Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.
Поведенческий индикатор
Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.
К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.
Разновидности компетенций
В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.
Шкала учета
Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».
Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.
Предназначение моделей компетенций
Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.
Принципы определения
Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.
Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.
Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.
Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.
Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.
Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.
Особенности получения компетенций
Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.
Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.
Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.
Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.
Разновидности компетенций
Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.
Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.
Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.
Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.
Проведение оценки уровней сформированности компетенций
Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:
- «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
- «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
- «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
- «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.
В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.
Примеры компетенций
Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?
Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.
Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.
Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.
Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.
Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.
Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.
Заключение
Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.
Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.
Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и корпоративные специалисты (HR бизнес партнеры, бизнес тренеры) сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям.
В данной статье мы кратко и доступно объясним, что такое «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут применять не только специалисты в области HR.
Немного терминологии.
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом.
От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Необходимо разделять термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность отвечает на вопрос ЧТО?
КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.).
Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле - в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.
Компетенции отвечают на вопрос КАК?
КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.).
Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».
Из чего состоит компетенция?
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).
Например: Компетенция «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает;
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы;
- проверяет понимание, выясняет позицию;
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы).
Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении.
Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
- отвечает на вопросы односложно;
- не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
ВАЖНО! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование.
Формулировки вроде «общается эффективно» – очень расплывчаты и неоднозначны.
Чем эффективность меряется в данном контексте?
Нужны критерии. Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить и следствие.
Виды компетенций.
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
1. Корпоративные компетенции .
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши.
Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские или лидесркие компетенции .
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании.
Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные или технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении.
Например: «навыки активных продаж».
Шкала оценки.
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений приводим «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень – стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы, регулярно проверяет понимают ли его собеседники, развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень – отвечает на вопросы односложно, не объясняет свою позицию, слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
0й уровень (негативное проявление) – не отвечает на вопросы, не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления.
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл.
Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д. При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне.
Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
Зачем нужна модель компетенций?
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
Где и как использовать правильно модель компетенций?
1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам).
Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе аттестации (полугодовой или годовой) персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая».
Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения).
Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств.
Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций может использовать любой руководитель в повседневной работе для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого необходимо руководителю.
Обращайтесь в центр «Академия продаж» и мы поможем вам разработать собственную модель компетенций, которая будет состоять из функциональных и лидерских компетенций, индикаторов к ним, а также инструментов измерения и последующего развития компетенций ваших сотрудников.
Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.
Команда «Академия продаж»
По материалам Елены Семеняк. Консультант по оценке персонала.
В европейской практике профессионального образования различают четыре модели компетенций (МК1 – МК4) (Models of competence). Каждая из четырех моделей компетенции (МК1–МК4) ведет к различным подходам к планированию, организации и предоставлению высшего профессионального образования, и, в особенности, к оценке и признанию достижений студента и оценке возможностей его трудоустройства на рынке труда.
Модель компетенции, основанная на параметрах личности (МК1) лежит в основе подходов (прежде всего в образовании), придающих особое значение развитию моральных, духовных и личных качеств человека. Она приводит к заключению, что каждому человеку «природой уготовано» свое место в жизни и в профессиональной сфере. Например, предположение, согласно которому, чтобы стать по-преимуществу исследователем, нужно иметь адекватные академические способности, выделяет параметр «академические способности» как основу компетенции, относящейся к исследовательской деятельности. Процессы образования и обучения в этом случае будут связаны с выявлением тех, кто обладает данным качеством, и «отсевом» переориентацией тех, кто им не обладает. Используемые образовательные программы, учебные планы и модели оценки будут нацелены на отбор и поощрение тех, кто обладает академическими способностями. Первая модель во многом оказывает влияние на традиционное высшее образование и на традиционные подходы к подготовке руководящих кадров, хотя, по мнению В.И. Байденко, реальные доказательства того, что определенные параметры личности определяют предрасположенность человека к определенной компетенции, чрезвычайно скудны.
Модель компетенции решения задач (МК2) до недавнего времени была превалирующей при подготовке, скажем, инженеров-прикладников в большинстве западных стран, особенно в «доводке» их на рабочем месте и развитии умений, требуемых для осуществления трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. Она обращает особое внимание на освоение человеком стандартных (алгоритмизированных) процедур и операций (посредством изучения процесса труда, методов работы и др.). В основу образовательной программы положен анализ задач и процессов, а также оценка трудностей, с которыми может сталкиваться человек при освоении задач, которые требуется решать на рабочем месте. Образовательная программа и методы оценки позволяют человеку осваивать четко определенный набор умений, практиковаться в их использовании и осуществлять деятельность на их базе, а также решать конкретные задачи. Сильная сторона этого подхода в том, что он позволяет резко сократить время обучения выполнению конкретных задач, связанных с данным рабочим местом. А слабая – в том, что образовательная программа может стать чересчур узкой. Осваивая только ограниченный набор учений и знаний, человек может столкнуться с трудностями в будущем при необходимости адаптации к изменениям методов и форм труда или технологий и сможет предложить на рынке труда лишь ограниченный набор умений (компетенций).
Модель компетенции для производительной деятельности (МК3) подчеркивает важность достижения результатов и является весьма распространенным подходом к компетенции в специальностях и профессиях, где деятельность измеряется по результатам, например, продажи, управление проектом или производством. Образовательная программа основана на оценке мотивации и стратегий, используемых для достижения целей. Оценка основана на том, что люди делают, а не на том, что они знают, а также на эффективности достижения целей, а не долговечности результатов. Образование и обучение, с этой точки зрения, во многом рассчитано на способность учащихся учиться самостоятельно. Несомненным достоинством этого подхода является то, что предоставляет возможности для более быстрого достижения своих целей. Особое значение придается прагматическому подходу к содержанию образовательной программы, а не новомодным идеям и стратегиям, как это часто бывает. В результате люди могут получить обширные, но поверхностные знания в своей профессиональной области и обладать некоторыми очень хорошо развитыми навыками (компетенциями), но им может не доставать других, необходимых для адаптации к изменениям или для смены мест работы, специальности или профессии.
Согласно модели управления деятельностью (МК4), деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимосогласованы. Образовательные программы и учебные планы основаны на анализе и согласовании важных ожиданий, которые люди должны оправдать при выполнении своих трудовых обязанностей. Такие ожидания «базируются» на требованиях, предъявляемых работодателями, характере выполняемой работы, моделях взаимодействия с другими, законодательной основе, имеющей отношение к выполняемой деятельности, и на других социальных факторах. В соответствии с данной точкой зрения, внимание уделяется как широте охвата, так и глубине содержания учебных планов и программ, с тем, чтобы люди могли отвечать полному набору требований, предъявляемых при найме на работу, независимо от того, где они будут работать.
Очевидно, что модель компетентности студентов и выпускников должна интегрировать в себе идеи всех четырех моделей. Причем, модели МК1 и МК4 будут связаны с формированием ключевых компетенций, а МК2 и МК3 – со специальными компетенциями.
Модель компетентности специалиста с высшим образованием Ю.Г. Татура на основе модели компетентности решает конкретную задачу – описать с помощью компетентностного подхода результат подготовки специалиста с высшим профессиональным образованием. Основные особенности образа молодого специалиста вуза (результат высшего образования) сформулированы им следующим образом:
Во-первых, от него требуется не просто готовность к успешной деятельности, а готовность к деятельности в современных условиях динамичных изменений как в мире технологий, так и в общественной жизни. Специалист с высшим образованием должен быть готов к созданию нового (например, конкурентоспособной продукции) в сфере своей профессиональной деятельности. Он также должен быть способен успешно действовать даже в условиях отсутствия в своей знаниевой базе готовых алгоритмов (основ ориентировочной деятельности), проявляя творческое, созидательное мышление. Как отмечал А.А. Вербицкий, для современного специалиста важно уметь решать проблемы, а не задачи с готовыми ответами.
Во-вторых, достижения современной науки и техники, отраженные в образовании специалиста, позволяют ему быть не только созидателем, но и, как мы отмечали, разрушителем. Причем негативные последствия своей «успешной» деятельности человечество ощущает на себе все более отчетливо. Компетентным специалист с высшим образованием может быть назван только тогда, когда он полностью отдает себе отчет как о социальной значимости своей профессиональной деятельности, так и о возможных ее негативных последствиях для природы, общества, мира на земле.
В-третьих, общество ждет от специалиста с высшим образованием как носителя свободного духа, демократических убеждений и гуманистических ценностей успешной деятельности в социальной сфере.
Ю.Г. Татур уточняет термин «успешная деятельность», когда речь идет о деятельности специалиста с высшим образованием. Такой специалист должен соразмерять свою деятельность с перспективой развития той сферы, где он трудится. Компетентность же специалиста с высшим образованием это проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой (продуктивной) деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования. Им проведена соотнесенность определений компетентности и характеристик компетенций на основе работ И.А. Зимней (табл. 1).
Таблица 1
По мнению Ю.Г. Татура, физической моделью описанного явления может быть «слоеный пирог» (образованность специалиста), в котором есть слой «теста» (скажем знания), «слой варенья» (уменья), «слой глазури» (ценностные ориентации) и т.п. Если его разрезать на куски (компетентности), то каждый из них будет в миниатюре повторять структуру «торта». Остается открытым вопрос: «а на сколько «кусков» должен быть разрезан «пирог», т.е. сколькими компетентностями можно описать результат подготовки специалиста с высшим образованием?».
Концептуальную модель государственных образовательных стандартов в компетентностном формате предлагает В.И. Байденко (см. рис. 1).
Обозначения:
В данной модели В.И. Байденко выделены следующие основные моменты:
1. Компетенции формируются в социальных и деятельностных «полях» (методиках, форматах) тех или иных компонентов (как правило, в междисциплинарной логике) и за счет использования соответствующих образовательных технологий и организационно-методических решений.
2. Переносимые (ключевые) и общепрофессиональные компетенции более автономны по отношению к рынкам труда. Национально-региональный (региональный) и вузовский компоненты наиболее «чувствительны» к сигналам рынка труда, допускают оперативное реагирование на запросы работодателей посредством систематического обновления ГОС ВПО (компетенция вуза).
3. ГОС ВПО, образовательные программы должны проектироваться с учетом процессов глобализации профессий и профессионалов, а также параметров профессий, регулируемых со стороны Евросоюза.
4. Ключевые (переносимые) компетенции по определению (по сути) как правило, не формируются только в терминах ЗУН; они имеют свою «собирательную» терминологическую специфику (например, коммуникативные навыки и способности; творчество; способность к критическому мышлению; адаптируемость; способность работать в команде; способность работать самостоятельно; самосознание и самооценка). Компетенции имеют два типа: универсальные (инструментальные; межличностные, систематические), а также компетенции определенной предметной области (знания и навыки). Компетенции, ориентированные на предмет, – знания и навыки (связанные с предметом навыки). Это: соответствующие методы и технически приемы, свойственные различным предметным областям (химический анализ, анализ древних рукописей, выборочные методы и т.п.).
5. Компетенции могут менять свое доминирующее положение. В зависимости от специальности компетенции «переливаются» друг в друга, «перемещаются», «смещаются».
Включение компетенций, как неотъемлемого требования к выпускникам должно составлять часть более масштабного процесса обновления высшего профессионального образования. Поэтапная модель «добавления» данных компетенций может иметь несколько стадий, указанных ниже (В.И. Байденко):
Стадия 1. Согласование между основными агентами рабочего определения компетенций. Важно, чтобы описание их было гибким, допускающим адаптацию на местах (в вузах). По сути, даже те определения, которые вначале имеют относительно твердые границы, неизбежно становятся подвижными при применении к местным условиям.
Стадия 2. Разработка схемы выявления потребностей рынка труда для выбора потенциально приоритетных в составе набора компетенций. Это можно осуществить путем анализа того, какие из компетенций имеют проявления, наиболее значимые для отдельных специальностей или профессиональных групп. Соотнесение их с имеющейся системой высшего профессионального образования для уточнения того, какие компетенции уже осваиваются, как существующая система может вобрать в себя в настоящее время не «преподающиеся» компетенции и как нужно изменить систему для их «включения». Это должно предполагать тщательное рассмотрение возможных путей их продвижения вверх по различным ступеням высшего профессионального образования.
Стадия 3. Установление целей и задач для «внедрения» компетенций в образовательную систему. Это возможно как результат партнерства между теми, кто отвечает за политику и теми, кто имеет практический опыт в реализации образовательных программ. Одним из ключевых аспектов на данной стадии является определение степени, в которой компетенции должны быть относительно распределены или относительно сконцентрированы в системе ступеней высшего профессионального образования.
Стадия 4. Анализ существующей политики и деятельности, включая разделение структурных полномочий в части разработки государственных образовательных стандартов и квалификаций (профессиональных стандартов), для определения того, что может быть сделано на уровне государственных и региональных органов. На данной стадии важно выявить инновационную практику, в особенности – места возникновения инноваций и способы их переноса за пределы места возникновения.
Стадия 5. Изучение институциональной структуры, посредством которой реализуется политика, с тем, чтобы установить какие изменения предстоит осуществить на уровне внедрения, в методах преподавания и обучения, учебных материалах, подготовке и переподготовке ППС. На данном этапе полезно рассмотреть вопрос о том, как максимизировать обучение на опыте посредством сбора и распространения примеров успешной деятельности в части освоения вузами компетентностного подхода.
Стадия 6. Внесение соответствующих изменений в политику и формирование нормативного и методического сопровождения для каждой ступени ВПО, разработка программы инициирования и реализации изменений.
Обобщенно можно сказать, что компетенции могут быть встроены в различные элементы образовательного процесса, а именно (В.И. Байденко, Б. Оскарссон):
В результаты обучения, достижение которых ожидается от студентов;
В процесс обучения, в течение которого они получают необходимые компетенции;
В процесс оценки, призванный подтвердить то, что они овладели необходимыми компетенциями.
Предложенный Ю.Г. Татуром подход, наряду с моделями И.А. Зимней, В.И. Байденко, а также моделями компетенций МК1 – МК4 (Models of competence), был взят за основу при построении модели компетентности студентов технического университета О.Г. Берестневой, разработавшей структурную модель компетентности (рис. 2.).
При разработке модели в качестве основополагающих был принят ряд положений Дж. Равена и И.А. Зимней:
1. Компетентность многокомпонентна, причем многие ее компоненты относительно независимы друг от друга.
2. Компоненты компетентности обладают качествами кумулятивности и взаимозаменяемости.
3. Модель компетентности должна отражать как компоненты эффективного поведения, так и значимые стили поведения (в их взаимосвязи)
4. Можно выделить три основные группы компетентностей, относящиеся
К самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;
К социальному взаимодействию человека и социальной сферы;
К деятельности человека.
5. Ориентировочные критерии для оценки компетентности включают в себя:
Готовности к актуализации компетентности;
Знание (когнитивная основа компетенции);
Опыт использования знаний (умения);
Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей;
Эмоционально – волевая саморегуляция.
В структурной модели компетентности О.Г. Берестневой были выделены четыре подсистемы, а также их компоненты и отдельные элементы. С позиции автора следует отметить, что требования к компетентности специалиста часто выражаются в нечетких понятиях, например, в таких как «организаторские способности», «знание компьютерной техники» и пр. В связи с этим появляется необходимость количественного измерения (определения) уровня обладания специалистом требуемыми качествами. Непосредственно измерить уровень обладания характеристиками затруднительно, поэтому вместо измерения лучше вести речь об оценке либо о вычислении показателей качества с использованием косвенных показателей. Таким образом, необходимо иметь некоторые «нормы качества», которые формируются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон и накопленной статистики по данному показателю качества. В таблицах 2–5 представлены возможные способы измерения элементов компетентности.
Таблица 2
Таблица 3
Таблица 4
Таблица 5
На основе анализа данных, представленных в табл. 2–5, можно сделать вывод о том, что все методы измерения компонент компетентности образуют 3 большие группы:
Традиционные измерительные процедуры (измерение физиологических и психофизиологических показателей, а также определения рейтинга студентов по результатам учебной деятельности);
Технологии тестирования (педагогическое и психодиагностическое тестирование);
Методы экспертного оценивания (включая экзаменационные оценки и итоговый рейтинг по учебным дисциплинам).
Принципиальным положением здесь стали выводы Дж. Равена, в которых отмечается, что понятие компетентности может выступать в качестве ведущего содержательного основания современного высшего профессионального образования:
Во-первых, пересмотра взглядов на возможности каждого обучающегося, которые могут стать компетентными, сделав свой выбор в широчайшем спектре занятий: соответственно каждый преподаватель должен научиться видеть каждого обучающегося с точки зрения наличия у него набора качеств, важных для успеха в той или иной деятельности;
Во-вторых, переформулирования целей образования; на первый план должна выходить задача развития личности на основе индивидуализации обучения;
В-третьих, изменения форм и методов обучения, которые должны содействовать выявлению и формированию компетентностей обучающихся в зависимости от их личных склонностей и интересов; в качестве основного дидактического средства предлагается использовать метод проектов;
В-четвертых, радикального отказа от традиционных процедур тестирования обучающихся и оценивания образовательных программ.
В.И. Байденко также предлагаются новые диагностические методики оценки компетентности: техника описательного заключения; событийно-поведенческое интервью; методика выявления ценностных ожиданий, которые должны отвечать целому ряду принципиально иных требований в отличие от традиционных методов измерения. Они должны быть особо чувствительными к особенностям приобретаемого опыта (набору компетенций), который у каждого обучающегося будет своим; применяться исключительно при условии создания для данного обучающегося адекватной образовательной среды; учитывать его индивидуальные способности, интересы и ценности; фиксировать динамику развития индивидуальных способностей. Автор обращает внимание на те аспекты компетентности, которые являются существенными для построения новой парадигмы оценивания. Следует подчеркнуть, что ни один человек не будет действовать инициативно, творчески, если он глубоко и лично в этом не заинтересован. Ценности, таким образом, оказываются во главе угла. Сказанное имеет самое серьезное отношение как к психолого-акмеологическим, так и к педагогическим измерениям и означает, что прежде чем браться за оценку чьих-то способностей, необходимо установить ценности, увлечения или намерения данного индивида.
Чтобы помочь обучающимся преодолеть трудности и организовать процесс обучения, ориентированный на развитие компетентностей, преподаватели должны обладать информацией о мотивах и потенциальных интересах каждого обучающегося, должны предлагать такие задачи, которые создают познавательную мотивацию и основываются на уже развитых у него компетенциях. Перечисленные особенности природы компетентности полностью соответствуют методологии акмеологии и учитываются в предлагаемых методах ее оценки и измерения.
Техника описательного заключения
Ее смысл состоит в создании ситуации, в которой обучающийся смог бы с энтузиазмом заниматься интересным и важным для него делом. Преподаватели, наблюдая за его деятельностью, должны заполнять соответствующие таблицы, фиксируя, какого рода деятельность он ценит и какие компоненты компетентности спонтанно проявляет при выполнении такой деятельности. Другим приемом является простое перечисление личностно значимых видов деятельности и примеров поведения вместе с соответствующими им видами компетентности. В качестве ориентира может быть использован список ценностей и компонентов компетентностей.
Событийно-поведенческое интервью
Интервью такого рода представляют собой подборку персональных отчетов о поведении в критических ситуациях либо протоколы поведения событий. При этом предполагается разделение ответственности за результат оценивания между преподавателем и обучающимся. Последнего просят вспомнить и отметить для себя те отрезки жизни, когда дела у него шли особенно хорошо, либо наиболее плохо; затем его просят сообщить о событиях, которыми он был особенно доволен или, напротив, особенно огорчен. Записи интервью (или письменные отчеты) анализируются преподавателем или другим внешним экспертом по определенной схеме.
Методика ценностных ожиданий
Методика дает возможность проникнуть в представления людей, определить их ценности, восприятие ими значимых элементов окружения, их ожидания в отношении результатов своих действий и ту степень важности, которую они придают каждому из допустимых последствий.
Психолого-акмеологическое наблюдение
Психолого-акмеологическое наблюдение рассматривается нами как компонент в системе сбора информации, при этом очевидна его необходимость, поскольку именно оно отражает реальный процесс «приращивания» компетенций (табл. 6).
Таблица 6
Характеристики и диагностические признаки психолого-акмеологического наблюдения
Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения) - это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются некоторыми проблемами.
Общая модель компетенций имеет две характерные черты:
Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к которым ее можно применить.
Она должна предусматривать разные варианты применения.
Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.
Ключевые принципы построения компетенций
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Ключевой принцип 1 - Привлечение людей
Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.
Чувствительная ситуация
Государственное предприятие вносило крупные изменения в контрольные функции. Процесс изменения включал составление модели компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возникла очень чувствительная.
До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполагалось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.
А кто нас спросил?
Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе - они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользователей этой методики.
Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользователи чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.
Почему компетенции были приняты в первой, более чувствительной, ситуации, но не принимались во второй? В первой ситуации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - отдалены.
Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.
Ключевой принцип 2 - Предоставление информации
Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.
Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:
почему модель компетенций составляется
как эта модель будет разрабатываться
как компетенции будут использоваться.
Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:
В чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.
Почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций
когда разработка компетенций будет проводиться
чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании
какова роль сотрудников в этом процессе
почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых
Почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.
Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.
Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться.
Это может закончиться слезами
Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть работы по составлению компетенций. В течение недели, пока консультант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.
К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудников, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консультанта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.
Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Сотрудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одиночестве.
К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.
Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций
Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.
Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компетенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».
Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций.
Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.
Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать.
Избегать несправедливости
Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей методом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конкретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строительных площадок), но требование "физической подвижности" определенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.
Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, показал, что физическая слабость не ограничивает эффективность исполнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.
Ключевые шаги в создании модели компетенций
Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно построить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетонировать трещины и подпирать стены.
Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников компании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа.
Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели - единственно правильный.
Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:
получение заказа от руководства компании
уяснение цели
планирование проекта
Создание команды для сбора информации и анализа информации
Выбор конкретной техники анализа
Сбор информации
Подготовка информации для анализа - анализ информации
Проектирование модели компетенций
Проверка валидности проекта компетенций
проверка и завершение модели компетенций
запуск модели в работу.
Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фирмы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каждой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, чтобы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.
Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пониманию того, что для эффективного выполнения всего комплекса задач требуются профессиональные навыки и определенные условия деятельности.
С самого начала для создания модели компетенций необходимо сформировать дееспособную команду. Только имея профессионально подготовленную команду, можно достичь настоящего успеха.
Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирована, в основном, на создание общей модели компетенций. В раздел включены и комментарии, которые разъясняют, чем разработка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.
Получение заказа от руководства компании
Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке продуктивной модели компетенций, включают в проект и распорядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в начальной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо внести обязательства заказчика по обеспечению процесса разработки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принципа" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.
Обязательства менеджеров
Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций исполнительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пивоваренная компания выросла в большую фирму, год за годом создавая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каждая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения единых стандартов поведения и единого отношения к работе исполнительных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены правления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпоративными стандартами поведения, необходимыми для единообразного исполнения управленческих функций.
Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уровне. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным доводам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость - в интересах бизнеса - унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обязательствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правления активно включились в команду по составлению модели компетенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей работы. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исходила от директора по работе с персоналом, этот проект воспринимался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривался как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и поддерживался на всех уровнях компании.
Приведенный пример показывает: заключение договора и уяснение цели проекта могут осуществляться одновременно.
Уяснение цели
В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и разработчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу многих людей обязывает принять во внимание множество точек зрения. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем проекта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.
Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влияет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стандарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограничения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназначенных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкретных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору специалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут описывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций требует таких компетенций, которые охватят все фрагменты работы и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.
На начальном этапе разработки компетенций следует обсудить варианты применения модели и достичь полного согласия в отношении цели, которой должна соответствовать законченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресурсы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действительно ли необходимо собрать полную информацию, или в интересах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструкций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.
Все участники проекта по составлению компетенций должны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэтому стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый участник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ проверки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выглядеть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых созданная модель не работает в конкретном варианте применения, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается командой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.
Кто-нибудь обязательно будет разочарован
Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна группа пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандартах поведения. Другая группа планировала провести программу тренингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользователей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кроме того, команда разработчиков модели компетенций имела собственное видение предназначения модели компетенций.
Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчиков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, окончательная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.
Планирование проекта
Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности предоставить ресурсы, необходимые для составления модели компетенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разрабатывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэтому вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, подписывающую акт приемки.
Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, который полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает
Гладкое продвижение проекта
Выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций,
Сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта
Выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
Правильное планирование позволяет все три «Ключевых принципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реализации проекта.
Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью. Определите каждого, на кого будет распространяться модель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.
Информирование людей о том, что и почему происходит
Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; какой способ сообщения информации самый продуктивный. Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не забывать о целостности процесса создания модели компетенций.
Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы
Не снижайте внимания к конечному предназначению модели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать информацию, нужную для разработки модели компетенции.
Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в работу. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:
Управление процессом разработки модели необходимо осуществлять на всех стадиях исполнения проекта.
Пример. В большой организации каждый отдел может выделить представителя, отвечающего за изменения требований к модели. Эти люди должны быть назначены и включены в работу на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.
Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы. Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо проработать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».
Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет действовать система обновления и совершенствования модели, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в работу. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.
Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не достигнет завершенного вида.
Создание команды, для сбора и анализа информации
Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбора информации, звучал так: «Кто должен собирать информацию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту задачу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников компании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компромиссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экспертов со стороны.
От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю аналитиками.
Как и в случае с составом штатных работников, члены команды, включенные в сбор информации, должны, по возможности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни составлялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, которые испытают трудности в понимании альтернативных мнений, могут посчитать анализ информации {а сам анализ информации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.
Выбор техники анализа
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ролей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:
Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.
Не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях.
Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабочих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состоящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структура и политика организации могут диктовать свои особые подходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их означает - подорвать доверие к использованию компетенций в будущем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каждый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.
Общая практика разработки моделей компетенций: использование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направлениях деятельности организации наиболее эффективный метод - совещание группы с участием членов правления и старших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого участка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффективная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.
Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффективного использования любых методик.
Сбор информации
Главные цели этого этапа:
Собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы
Определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть информации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:
Бизнес-планы
Документы по стратегии компании
заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
образцы деятельности сотрудников на своих участках
виды продукции, которую работники производят
взгляды сотрудников на свою работу
материалы по обучению
должностные инструкции
информация об органах управления
Мнение клиентов и поставщиков об организации
Мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы
Специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)
Специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.
Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через:
Сообщения работников о своей работе
Сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других
Определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.
Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотрудников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой специальности (администраторы, исполнители, технический персонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компетенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).
Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:
Выбору работников, с которыми необходимо обсудить их собственную работу
Выбору линейных менеджеров, которым на конкретных примерах предстоит описать стандарты поведения, определяющие разницу между хорошим и менее хорошим исполнением работы.
Кроме того:
На совещание команды разработчиков можно собрать несколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функциями). Такие группы могут установить схожесть и различие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей организации.
Через интервью и семинары можно определить, как изменения повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих переменах.
Состав работников, которые будут участвовать в сборе информации, должен включать разных людей - по возрасту, полу этнической принадлежности.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множеством технических специальностей может потребоваться большая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только несколько человек занимают в нем ключевые позиции. Например: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюдатель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представителей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна собрать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стандартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна содержать представления о стандартах поведения, которые потребуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора данных, необходимых для разработки модели компетенций, является напоминание о важности второго «ключевого принципа».
Подготовка информации для анализа
Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта модели компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».
Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хорошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.
Например, каждое утверждение можно записать в следующем формате:
Кодирование - задача секретарская: оформление классификации стандартов поведения. Вся информация хранится в одном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают дополнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась информация.
Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.
Анализ информации
Большинству членов команды нравится процесс сбора информации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффективным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, должны ощутить личную ответственность за работу.
Важно, чтобы участники работы понимали: структура компетенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных представлений, предлагаемых командой профессиональных проектировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск превращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.
Множество собранных примеров поведения, детальный анализ этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:
Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных листах бумаги.
Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.
Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогичные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получились такие составленные на этом этапе категории:
достижения
Каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четырех категорий будут использоваться на следующем этапе.
Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использованы в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.
Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каждая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппированные в категории) на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое представление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделение примеров продолжается, так как развивается понимание поведения внутри каждой категории.
Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:
примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не обязательно)
группы договариваются оставить достигнутое группирование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают
в случаях когда группирования расходятся, устанавливаются причины расхождений и принимается совместное решение о повторном группировании примеров поведения.
На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.
Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: совсем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо собирать дополнительные данные. Несколько пропущенных интервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда команде, до составления проекта модели, придется дособирать недостающую информацию. Хорошо спланированная и контролируемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.
Проектирование модели компетенций
Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначительно увеличивается при разработке сложных и объемных моделей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и разработка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:
Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, - производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенции и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.
Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:
Переместить в другую, более подходящую компетенцию
Убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности
Упростить, потому что они переусложнены
Обобщить, потому что они слишком специфичны
Разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.
При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.
Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь образованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информации по нескольким рабочим ролям, могут потребовать распределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.
- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответствуют конкретным, уровням деятельности .
Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соответственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды деятельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в процессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодированной информации компетенция «Работа в команде» относится к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.
- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» непосредственно из содержания информации о работе.
В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе деятельности, в которых и проявляются примеры поведения.
Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стандарты поведения могут относиться к принятию ежедневных решений, а другие - к принятию стратегических решений. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевидную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.
Если команда аналитиков почувствует, что для конкретной компетенции намеченных уровней недостаточно, может возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует создавать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные различным содержанием и разной сложностью деятельности.
Обычно считается, что сложность компетенций возрастает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существуют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показывают нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в модели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоящие деятельностные роли. Это положение не может не отразиться в моделях компетенций. Более высокая должность естественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. Пример. Если работа в команде не требует обязательного членства в ней, то примеры поведения, относящиеся к командной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».
Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный проект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вариант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.
На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследовании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.
Проверка валидности проекта компетенций
Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:
Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации
Проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей
Примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.
Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.
Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-разному применяется при решении различных задач, поэтому важно точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.
Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком петенций?
Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?
Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.
Подключите к работе людей, на которых будет распространяться модель. Стадия оценки валидности позволяет привлечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.
Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетенций открывает возможность сообщать людям, как продвигается работа по созданию компетенций.
Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.
Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач. Эти задачи можно объединить.
Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником
Нужности компетенций для эффективного исполнения работы
Пониманию всеми работниками языка, используемого в модели компетенций.
Подходящие пары
Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести различных департаментах был предложен опросник. Каждая пара включала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного менеджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оценивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали своих подциненных с помощью тех же опросников.
Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчиненному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги компетенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Опросники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценивались и по большинству компетенций.
Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетенции - точный и надежный способ выявления различий между эффективными и менее эффективными исполнителями.
Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.
Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:
Компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,
Другим формам оценки качества исполнения - через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.
Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.
На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.
Проверка и завершение модели компетенций
Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:
О направлении развития бизнеса
О предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть
исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации
О бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.
Учиться всю жизнь
Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Одной из новых ценностей была установка - учиться всю жизнь. Модель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые противоречили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции - учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу модели компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользующиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.
Запуск модели в работу
После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:
почему модель создавалась
как она составлялась
Как она будет внедряться в разные сферы применения
какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций
как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.
Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.
Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.
Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации .
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий или функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональные, когнитивные и поведенческие компетенции в целостную структуру.
Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных социальных измерений (рис.21.2).
Когнитивные компетенции, включающие не только официальные знания, но так же и неофициальные – основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций.
Функциональные компетенции (навыки или ноу-хау), включают, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.
Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.
Рисунок 21.2. Целостная модель компетенций
Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя»), определяются как «относительно устойчивые характеристики личности причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».
Этические компетенции - личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.
Мета-компетенции, относятся к способности справляться с неуверенностью, также как и с поучениями и критикой.
Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так же для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.
Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения:Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы. Компетенция - способность, отражающая необходимые стандарты поведения.
На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т.е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (Рис.21.3.):
Рис. 21.3. Структура компетентности
По мнению Spencer&Spencer 6 , суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».
Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств, и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции. Обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, однако не гарантированна. В качестве компетенций выступающих своеобразными гарантами эффективности выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:
мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;
психофизиологические свойства или особенности – являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);
установки и ценности личности, составляющие Я –концепцию.
Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (Рис.21.4).
Рис.21.4. Центральные и поверхностные компетенции
По мнению Спенсеров компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка, обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства, Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.
Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл.21.1).