1. Согласно указанию XXV съезда КПСС <Новый пятилетний период, в

который вступает советское общество, будет характеризоваться еще более

крупными масштабами хозяйственного и культурного строительства>. (*1).

Хозяйственные отношения чаще всего определяются как отношения в области

хозяйства(*2) или в области социалистического хозяйства(*3).

Термин <хозяйство> многозначен. Наиболее часто он употребляется в

трудах основоположников марксизма- ленинизма, в решениях съездов партии

и в постановлениях Пленумов ЦК КПСС как синоним производства.

Именно в таком смысле он употреблен, например, в известном указании

В.И.Ленина, что <для нас все в области хозяйства есть публично-

правовое, а не частное>(*4).

Вместе с тем термину <хозяйство> придаются и другие значения. Наряду с

народным хозяйством как совокупностью отраслей производства и труда

упоминается мировое хозяйство; хозяйством называются отрасли

производства или труда (например, коммунальное хозяйство, жилищное

хозяйство); отдельные предприятия и организации (колхоз, совхоз);

противопоставляются друг другу натуральное и товарное хозяйство.

Как известно, производство имеет две стороны - производительные силы и

производственные отношения. При определении хозяйственных отношений как

отношений в области хозяйства имеется в виду сфера производственных

отношений. Последняя трактуется нами также широко, как область

производства в

(**1) <Материалы XXV съезда КПСС>, Политиздат, 1976, стр. 236-237.

(**2) См., например, <Научно-практический комментарий к Основам

гражданского законодательства Союза ССР и союзных республик>,

Госюриздат, 1962, стр. 8.

(**3) И. В. Федоров, Хозяйственный договор - особый вид гражданско-

правового договора (<Сборник статей Барнаульского юридического

факультета>, изд-во Томского университета Томск, 1971, стр. 56).

(**4) В. И. Ленин, Полн. собр. соч., т. 44, стр. 398.

собственном смысле распределения, обмена и потребления(*5). Эта точка

зрения издавна утвердилась в нашей литературе(*6).

Имеется и иная точка зрения, соотносящая рассматриваемую категорию

общественных связей только со сферой обращения, экономического оборота.

Однако слабость данной позиции обнаруживается всякий раз, как только

общие положения, обращаясь к существующим в действительности

хозяйственным связям. При этом они оказываются вынужденными причислять

к хозяйственным отношениям связи, явно выходящие за рамки

экономического оборота.

2. Многие хозяйственные отношения представляют собой общественную форму

хозяйственной деятельности(*7). Эта деятельность может выражаться в

производстве товаров либо в продвижении их от производителей к

потребителям, в оказании услуг за вознаграждение, в совершении

действий, направленных на удовлетворение собственных потребностей(*8).

Таковы, например, действия исполкома местного Совета народных

депутатов, совершаемые им для удовлетворения своих потребностей в

благоустроенных служебных помещениях, транспортных средствах, предметах

оргтехники, оборудования, мебели и инвентаря(*9).

Представление о различии хозяйственной и нехозяйственной деятельности

может быть получено, например, путем сравнения так называемого

охранного договора на передачу состоящего на государственной охране

памятника архитектуры во временное безвозмездное пользование с охранно-

арендным договором на передачу аналогичного объекта в возмездное

пользование государственной, кооперативной или общественной

организации(*10).

Как в том, так и в другом случае распоряжается ими управление (отдел)

культуры исполкома местного (областного, районного) Совета народных

депутатов. Однако безвозмездное пользование памятником архитектуры

исключает, как правило, возможность использования его, а также

прилегающего земельного участка и охранной зоны для каких-либо

хозяйственных целей, например,

(**5) Иногда отмечают, что <собственно хозяйствование не выходит за

рамки сферы производства и сферы обращения> (см. <Систематизация

хозяйственного законодательства>, изд-во <Юридическая литература, 1971,

(**6) См., например, С. С. Алексеев, Гражданское право в период

развернутого строительства коммунизма, Госюриздат, 1962, стр. 56.

(**7) Различие понятий <хозяйственные отношения> и <хозяйственная

деятельность> отмечено, в частности, в работе О. С. Иоффе, Развитие

цивилистической мысли в СССР, изд-во ЛГУ, 1975, стр. 100-102. а их

взаимосвязь - в статье В.В.Лаптева <Понятие хозяйственного

законодательства и пути его совершенствования> (<Советское государство

и право> 1976 г. № 7, стр. 74).

(**8) Ранее мы не усматривали в этих действиях осуществление

хозяйственной деятельности (см. В. Г. Вердников, А. Ю. Кабалкин,

Гражданско- правовые формы товарно-денежных отношений, изд-во

<Юридическая литература>, 1970, стр. 109). (**9) См. п. 1 постановления

материально-финансовой базы исполкомов районных и городских Советов

депутатов трудящихся> (СП СССР 1971 г. № 5, ст. 37).

(**10) См. В. С. Мартемьянов, Местные Советы и их исполнительные

органы как юридические лица, изд-во <Юридическая литература>, 1975,

стр. 81 и сл.

для выращивания сельскохозяйственных культур. Сданный же в аренду

объект может быть использован как для культурных, научных, так и для

хозяйственных нужд. Равным образом, и деятельность самого управления

(отдела) культуры в первом случае не является хозяйственной, а во

втором - носит характер хозяйственной деятельности.

Ф. Энгельс писал: <По отношению к товарам с длительным периодом

изнашивания представляется, стало быть, возможность продавать их

потребительную стоимость по частям, каждый раз на определенный срок, то

есть отдавать ее внаем>(*11).

Хозяйственной деятельностью наряду с отчуждением товаров и сдачей их

внаем является также оказание услуг за вознаграждение. К. Маркс

отметил, что <рабочий сам может покупать труд, т.е. товары,

доставляемые в форме услуг...>(*12).

Приведенные положения были сформулированы на основе анализа товарного

производства при капитализме, однако они не утратили своего значения и

в условиях социалистического хозяйства.

Следует признать хозяйственной и деятельность местных Советов народных

депутатов, а также их управлений и отделов по удовлетворению своих

потребностей в помещениях, инвентаре, иных вещах и услугах.

3. Хозяйственную деятельность на современном этапе осуществляют как

социалистические организации, так и граждане, вследствие чего

хозяйственные отношения не могут рассматриваться по своему субъектному

составу только как отношения между организациями. Этот взгляд

общепризнанным, ни преобладающим. В обоснова- ние его нередко ссылаются

на хозяйственные мероприятия Советского государства по обслуживанию

потребностей граждан, которые осуществляются социалистическими

организациями по договорам розничной купли-продажи, найма жилого

помещения и др(*14). Услуги, оказываемые в таких случаях гражданам, в

некоторых нормативных актах прямо названы хозяйственными услугами(*15).

Следует отметить также, что ведение социалистического хозяйства

немыслимо без применения труда рабочих, служащих, колхозников, то есть

вне социалистических трудовых и внутриколхозных отношений, которые в

(**11)К.Маркс и Ф.Энгельс. Соч., т. 18, стр. 266.

(**12) К. Маркс и Ф.Энгельс, Соч., т. 26. ч. 1, стр. 413.

(**13) См., например, <Государство. Право. Экономика>, изд-во

<Юридическая литература>, 1970, стр. 382.

(**14) См., например, С. Н. Братусь, Предмет и система советского

гражданского права, Госюриздат, 1963, стр. 153.

(**15) См. подп. <а> п. 1 постановления Совета Министров СССР от 19

декабря 1969 г. <О мерах по дальнейшему развитию материально-

технической базы и улучшению бытового обслуживания населения> (СП СССР

1970 г. № 1, ст. 5).

Из числа советских юристов, обосновавших это положение, можно назвать

С. Н. Братуся и И. А. Танчука(*16).

В рамках социалистической экономики находят определенное место

общественные отношения, возникающие в связи с осуществлением

хозяйственной деятельности отдельными гражданами, как таковыми(*17).

Так, наряду с государством, потребительской кооперацией и колхозами

торговлю (которая представляет собой одну из отраслей хозяйства)

осуществляют и отдельные граждане, прежде всего колхозники. Личное

подсобное хозяйство играет еще заметную роль в производстве мяса и

Хозяйственной деятельностью занимаются граждане и в качестве членов

семьи. Указанная деятельность представляет собой одну из сторон

семейной жизни при социализме, социалистических семейных отношений.

Имеется точка зрения, согласно которой хозяйственными отношениями

должны быть признаны отношения между одними лишь государственными

организациями(*18). Несколько шире определяют круг возможных участников

государственными и другие хозяйственные организации(*19).

Наиболее широко распространено мнение, что участниками хозяйственных

отношений могут быть все социалистические организации, но только они, а

отнюдь не граждане(*20). Последние, хотя и пользуются хозяйственными

услугами социалистических организаций, но сами никакой хозяйственной

деятельности не ведут. Однако никто из сторонников того взгляда, что

хозяйственные связи возникают только между социалистическими

организациями, не выдвигают требования, чтобы обе стороны

хозяйственного отношения осуществляли при этом хозяйственную

деятельность. И это понятно, ибо выдвижение такого требования повлекло

бы за собою необоснованное исключение из числа хозяйственных связей

ряда отношений по поставке, по капитальному строительству, по

перевозкам и др.

Отношения являются хозяйственными и тогда, когда одна социалистическая

организация осуществляет хозяйственную деятельность в интересах другой

организации на началах возмездности. Такое положение имеет место, как

правило, в случаях участия в хозяйственных отношениях управлений

(отделов) исполкомов

(**16) См. С. Н. Братусь, Правовое регулирование социалистическою

производства (<Советская юстиция> 1966 г. № 1, стр. 4-5), И.А.Танчук,

В.П.Ефимочкин, Т.Е.Абова, Хозяйственные обязательства, изд-во <Юри

дическая литература>, 1970, стр. 25.

(**17) См. В. П. Грибанов, О. С. Иоффе, Пути развития советского

хозяйственного законодательства. (<Правоведение> 1975 г. № 6, стр. 47,

(**18) См. И. Е. Красько, Понятие и признаки хозяйственных

отношения в СССР, Харьков. 1974, стр. 29.

(**19) <Систематизация хозяйственного законодательства>, изд-во

<Юридическая литература>, 1971, стр. 67.

(**20) См., например, И. В. Федоров, Природа и характерные черты

отношений, регулируемых хозяйственным договором (<Вопросы советского

государства и права>, <Труды>, т. 224, серия юридическая, изд-во

Томского университета, Томск, 1974, стр. 248).

местных Советов народных депутатов, которые, даже при переводе их на

так называемый хозяйственный расчет, выступают в качестве

услугополучателей, лишь немногие из них, например отделы капитального

строительства, сами оказывают услуги другим организациям за

вознаграждение.

В хозяйственных отношениях могут участвовать не только социалистические

организации, но и производственно- хозяйственные комплексы,

представляющие совокупность организаций вместе со своим органом

управления, например, производственное управление исполкома местного

Совета народных депутатов(*21).

4. В области социалистического хозяйства складываются отношения и по

осуществлению хозяйственной деятельности и по руководству ею(*22). Эти

два вида общественных отношений существенно отличаются друг от друга.

Отношения по осуществлению хозяйственной деятельности являются

имущественными отношениями, участники которых находятся в равном

положении. К числу таких отношений принадлежат, например, подрядные

отношения по капитальному строительству, по проектированию, по

выполнению научно- исследовательских, опытно- конструкторских и

технологических работ, отношения по энерго- или водоснабжению.

Отношения по руководству хозяйством являются организационными. В них

может наличествовать или отсутствовать имущественный элемент. Он

имеется, например, в отношениях по созданию местных централизованных

фондов и распоряжению ими(*23), а отсутствует, например, при

установлении плановых заданий по поставке продукции и товаров,

распределение которых планируется местными Советами народных депутатов,

их исполкомами, управлениями и отделами.

Высказаны и иные точки зрения, отличающиеся от приведенной тем, что они

базируются на признании хозяйственными отношениями только одного вида

являются лишь имущественные отношения(*24).

В социалистическом хозяйстве, как в каждом функционирующем организме,

складываются не только отношения координации, но и отношения

субординации, которые, как нам представляется, нельзя исключить из

числа хозяйственных связей, хотя они складываются не а базисе, а а

(**21) См. В. В, Лаптев, Субъекты хозяйственного права (<Советское

государство и право> 1975 г. № 4, стр. 80-81).

(**22) См. <Хозяйственное право>, учебник, под ред. проф. В. В.

Лаптева, изд-во <Юридическая литература>, 1970, стр. 18, И. И. Конник,

Социалистическая экономика и механизм ее функционирования, изд-во

<Мысль>, 1974, стр. 114.

(**23) Подробно об этом см. В. С. Мартемьянов, Вопросы гражданского

права в деятельности местных Советов депутатов трудящихся, изд. ВЮЗИ,

М., 1971, стр. 38 и сл.

(**24) См. И. В. Федоров, Хозяйственный договор - особый вид

гражданскоправового договора (<Сборник статей Барнаульского

юридического факультета>, изд-во Томского университета, Томск, 1971.

стр. 45); В. А. Язев, Хозяйственные связи торговли с промышленостью,

изд-во <Экономика>, 1974, стр. 31.

что отношения по осуществлению хозяйственой деятельности и по руко

водству ею образуют единый вид общественных отношений(*25).

Наиболее дегально разработавший эту точку зрения проф. В. В. Лаптев

признает, что в ходе социалистического хозяйствования складываются

разнообразные отношения по руководству и осуществлению хозяйственной

деятельности, удовлетворению материальных потребностей людей как

участников процесса воспроизводства.

Вместе с тем он считает хозяйственными не все указанные отношения, а

только отношения по руководству и осуществлению хозяйственной

деятельности(*26). Тем самым термину <хозяйственные отношения>

придается условное значение. Однако непременным условием правильного

формирования соответствующего понятия должна служить подлинная

однородность охватываемых им отношений.

Между тем еще никем не доказано, что отношения по осуществлению

хозяйственной деятельности однородны с отношениями по управлению ею.

Попытка установить данное обстоятельство выражается в утверждении, что

как в тех, так и в других отношениях имеются (правда, в различном

количественном соотношении) и имущественный и плановоорганизационные

элементы, и в приведении примера, с целью показать справедливость этого

положения.

Так, имущественный элемент хозяйственного отношения между органом

хозяйственного руководства и предприятием, возникающий при установлении

плана, проявляется, по мнению проф. В. В. Лаптева, в имущественном

показатели хозяйственной деятельности, которая представляет собой

использование в хозяйственных целях определенного имущества.

Нетрудно заметить, что в приведенных рассуждениях однородность двух

видов хозяйственных отношений доказывается путем подмены одного из них

Ведь использование имущества в хозяйственных целях имеет место не при

установлении плановых заданий и не в рамках отношений между планово-

регулирующим органом и предприятием, производственным объединением или

иной хозяйственной организацией, а позднее - в процессе выполнения

плановых заданий и в других отношениях - в тех, которые складываются

между самими исполнителями указанных заданий(*27).

Поэтому солидаризирующийся в основном с В. В. Лаптевым И. А. Танчук

должен был стать на путь отграничения всех хозяйственных отношений

между социалистическими организациями от отношений с участием

граждан(*28). При этом хозяйственные отношения, в узком смысле,

выделяются им из всех отношений в области социалистического хозяйства

уже не по признаку сочетания в них имущественною элемента с

властно-организационным, что можно рассматривать как косвенное

признание непригодности данного признака в качестве основания деления.

Анализ организационной культуры предприятия

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ факторов непосредственного окружения или микросреды

Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

1. Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

Анализ факторов макросреды (см. тетрадь «Маркетинг» ): сами факторы и как анализируются.

Подход к изучению макросреды:

· все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга, изменение одного фактора внешнего окружения приводит к изменению другого

· степень воздействия отдельных факторов макроокружения различна по отношению к разным предприятиям. Степень влияния зависит от размера предприятия, отраслевой принадлежности, территориального расположения

Система отслеживания внешней среды:

· проведение специальных наблюдений, связанных с какими-либо особыми событиями

· проведение постоянных наблюдений за состоянием внешних факторов

Способы наблюдения:

‒ участие в профессиональных конференциях

‒ анализ опыта деятельности аналогичных предприятий

‒ изучение мнения сотрудников предприятия

‒ проведение обсуждений внутри организаций

Получение эффекта в результате отслеживания внешней среды:

‒ если анализ макроокружения поддерживается высшим руководством

‒ анализ макроокружения необходимо связать с системой планирования на предприятии

‒ анализ макроокружения проводится аналитиками

Покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила

21.02.13

3. Анализ факторов внутренней среды

1. Кадры, кадровый состав предприятия: взаимодействие управляющих и рабочих, анализируется создание и поддержание отношений между работниками, система найма, обучения и продвижения кадров, анализируется система оценки результатов труда и система стимулирования.

2. Организационная культура: изучается организационная структура предприятия, иерархия подчинения и соподчинения, анализируется распределение прав и ответственности, изучаются номы, правила, процедуры, принятые на предприятии и коммуникационные процессы.

3. Производство: рассматривается изготовление продукции, обслуживание технологического парка, снабжения, а также ведение складского хозяйства, процесс НИОКР (исследования и разработок)

4. Маркетинговая деятельность предприятия: процесс ценообразования, каналы сбыта, система стимулировании сбыта, стратегии предприятия (4 Р)

5. Финансовые ресурсы: анализируется финансовое состояние предприятия, его изменение в динамике, инвестиционные возможности, направления инвестирования, объемы инвестиций.

4. Анализ организационной культуры предприятия

Признаки высокой организационной культуры:

‒ как сотрудники относятся к своим должностным обязанностям

‒ взаимоотношения между работниками

‒ построение системы карьеры в организации, также критерии для продвижения работников

‒ наличие в организации каких-либо негласных заповедей, норм, правил поведения

5. Составления профиля среды

Метод составления профиля среды

В таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка по шкале.

По критерию важность для отрасли:

· 3 – высокая важность

· 2 – умеренная

· 1 – слабая

Влияние на организацию:

· 3 – сильное влияние

· 2 – умеренное

· 1 – слабое

· 0 – отсутствие влияния

Направленность влияния:

· +1 – позитивная

· -1 – негативная

Затем все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора дл предприятия.

Этот метод можно применять для всех трех сред и для каждой в отдельности.

ТЕМА 6. МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1. Матрица бостонской консультационной группы (БКГ)

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения , непосредственного окружения ивнутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.12) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: -1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.12

Профиль среды организации

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке , потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует различать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуюткорректировки , исходя из стратегических соображений?

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и оценивать их в отношении важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 3.13).

Таблица 3.13. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз

Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 3.14).

Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").

Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Таблица 3.14. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно использовать для раздельного составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 3.15) вписывают отдельные ее факторы. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

o важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
o влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
o направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Таблица 3.15. Шаблон таблицы профиля среды

Далее три экспертные оценки перемножают и получают интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, требуют самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

В случае применения SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при реализации стратегии предприятия. В анализе внутреннего потенциала особенно велик риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

o сбор первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю среду (полнота, актуальность, достоверность);
o получение экспертных оценок (субъективность, недостаточная компетентность);
o излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;
o акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа предприятия, среды и стратегического планирования и др.

Практический пример SWOT-анализа для предприятия ООО "Пышка" приведен в табл. 3.16.

Таблица 3.16. SWOT -анализ предприятия "Пышка"

Сильные стороны предприятия

Возможности предприятия во внешней среде

Известная торговая марка. Квалифицированный сервисный центр. Дилерские договоры с известными заводами. Рыночная структура отдела продаж. Менеджер по персоналу полгода назад нашел Директора по продажам, который за 6 месяцев увеличил продажи на 60%. Наличие собственной площадки и сервисного центра.

Три месяца назад создан маркетинговый отдел, который возглавил сильный маркетолог, работает маркетинговая информационная система.

В этом месяце организован отдел перспективного развития, который возглавил опытный руководитель.

Руководитель отдела участвовал в создании семи новых бизнесов.

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание.

Возможность узкой специализации.

Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей. Интеграция с производителями.

Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок.

Увеличение рентабельности, контроль над затратами. Создание нового бизнеса по аренде техники

Проблемы с качеством (качество ниже среднего).

Нехватка оборотных средств для закупок, слабый финансовый директор. В начале месяца собственник уволил генерального директора, временно назначенный на этот пост заместитель директора слаб. Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода). Еженедельные конфликты ("Перевод стрелок") между начальником отдела закупок (старый) и директором по продажам (новый сотрудник)

Нестабильность курса доллара: закупочные цены привязаны к доллару, а продажи - к рублю (прогноз курса доллара). Происходит изменение политики поставщиков

GAP-анализ, или анализ разрывов (англ. gap - разрыв), - один из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно осуществить шаги для достижения заданной цели.

Часто при постановке стратегических целей менеджеров смущает серьезный разрыв между тем, что они намечали, и тем, что получилось на самом деле. С помощью GАР- анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому (рис. 3.10.).

Рис. 3.10. Использование GAP-анализа для решения задачи увеличения объема продаж

Например, данный вид анализа можно применять для изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить за счет расширения рынка и захвата доли рынка. Что выгоднее?

Проведенное описание и есть анализ разрывов:

1) рассмотрели текущую ситуацию - это тот объем продукции, который продает предприятие сейчас;
2) определили "сверхцель" - удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;
3) выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, - провели анализ причин нереализации товара;
4) определили желательные действия - защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, поставлены стратегические задачи, в рамках которых можно искать конкретные решения.

В общем случае анализ разрывов содержит следующие этапы.

1. Определение текущего состояния. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния предприятия на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических методов прогнозирования. Данный этап позволяет оценить, какое положение могло бы занимать исследуемое предприятие; просчитать все возможные преимущества, которые оно получит вследствие принятия тех или иных решений.
2. Определение максимально доступного состояния. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то целесообразно пересмотреть желаемое будущее либо разбить его достижение на несколько переходных этапов или растянуть процесс на более длительный период времени.
3. Выбор критерия, по которому будет происходить оценка. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такой структуры совокупности потребностей выявляют и группируют их в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть: информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и др.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на базе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя "мозговой штурм", опросы, анкетирование и пр.

Пример

Используя GАР-анализ, попробуем выработать следующую стратегию - захват рынка для предприятия ООО "Хоре" (производство продукции профессионально-бытовой химии).

Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн человек 11% относятся к числу потенциальных потребителей продукции предприятия, а возможная емкость рынка - 3,564 млрд руб. Реально емкость рынка составляет 2,147 млрд руб.

Предположим, что каждый потребитель в год может купить продукции на 2700 руб.

Следовательно, предприятие потенциально недополучает 1,418 млрд руб. или упускает 525 тыс. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий (табл. 3.17).

Таблица 3.17. Пример разработки стратегии предприятия на основе результатов GAР-анализа

Разрывы	Задачи	Инициативы
Покупатели, которые не могут позволить себе приобрести продукцию (завышенная цена)	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков сырья с более низкими ценами. Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить расходы
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение новым оборудованием. Использование высококачественного сырья. Переобучение персонала
Покупатели, которые не могут найти продукцию предприятия	Стимулирование продаж

В процессе анализа необходимо с максимально возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в работе предприятия. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и конкретные причины.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

o определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;
o установить срок разрешения проблемной ситуации;
o оценить и утвердить способы действий;
o обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;
o выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле, содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься?

Важный этап анализа проблем - использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая, как правило, представляется в виде причинно-следственной диаграммы - "дерево проблем". Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент анализа, как диаграмма "Исикава" (рис. 3.11). Причинно-следственные диаграммы впервые были использованы К. Исикава. Структура диаграммы напоминает рыбий скелет. Поэтому ее часто называют диаграммой "рыбьи кости" (Fishbone Diagram). Данная диаграмма содействует выявлению ошибок, анализу проблем, причин, вызывающих исследуемые проблемы.

В "голове" диаграммы стоит определение проблемы. Для обозначенной проблемы должно быть найдено решение. Поиск причин обозначенной проблемы начинается с определения возможных групп причин, например: техника, методы руководства, внешняя среда.

Рис . 3.11. Диаграмма Исикавы

На практике используются два способа построения.

1. Анализ рассеивания. Анализируемая проблема изображена справа, у острия большой стрелки. Категории возможных причин представляются в виде ветвей, похожих на кости рыбьего скелета. Для каждой категории выявляются все возможные причины.
2. Перечень причин. Возможные причины выявляются методом "мозгового штурма" и включаются в список в порядке поступления. Затем все эти причины разбиваются на категории и наносятся на схему. Конечный вид схемы получается одним и тем же вне зависимости от выбранного способа. Диаграмму часто используют при групповой работе, особенно при проведении "мозговых штурмов". С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений (на "костях") - конкретные следствия, с которыми сталкивается предприятие. Левее выделяют основные группы причин.

Последовательность действий следующая.

1. Формирование группы людей, обладающих требуемыми знаниями в области, подлежащей изучению. Очень важный этап. Результата не будет, если "пироги начнет печь сапожник, а сапоги тачать пирожник!".
2. Подготовьте шаблон диаграммы типа приведенного выше рисунка, но большого формата (лист А2 и более, доска).
3. Сформулируйте описание проблемы, причины возникновения которой предстоит найти. Такой проблемой может быть все что угодно. Важно, чтобы эта проблема была четко обозначена и однозначно понималась всеми участниками группы. Напишите ее на вашем шаблоне.
4. Выявите категории возможных причин возникновения рассматриваемой проблемы. Нанесите обозначения категорий около ветвей, выходящих из основной стрелки (см. рис. 3.11). Трудно дать обобщенный перечень возможных категорий. Тут начинается творчество. Однако можно предложить некоторые примеры для различных случаев.

Для проблем в управлении в качестве категорий можно использовать так называемые внутренние переменные: цели, структура, задачи, технология, люди.

5. Для каждой категории методом "мозгового штурма" постарайтесь выявить все возможные причины и сразу обозначайте их на соответствующей ветви диаграммы. Используйте краткие описания и обозначения. Рассматривайте главные категории по очереди, но одновременно делайте пометки относительно других категорий, если они придут в голову по ходу дела. Причины, относящиеся к нескольким категориям, отмечайте везде, где необходимо. Эта работа может потребовать несколько раз перечертить схему после того, как очередная ее версия готова.
6. Проанализируйте идентифицированные причины, выделите наиболее важные. Именно эти причины и являются главным результатом работы. Следующим этапом будет подготовка плана мероприятий по устранению причин.

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том, какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем, связанных с деятельностью данного предприятия, следует исследовать. Определив проблему (ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые также подлежат анализу.

Например, при изучении причин затруднений предприятия в стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

o персонал;
o бизнес-процессы;
o сырье;
o закупки;
o производство.

В зависимости от того, какое следствие намечено анализировать, можно составить иной набор группировок. Затем для каждой конкретной группы необходимо обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме. Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все существенные для предприятия проблемы и выделить среди них основные, разрешение которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены главные причины, приводящие к появлению того или иного следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить, действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы, которая, как предполагается, оказывает столь существенное влияние на деятельность предприятия?

И здесь на помощь приходит другая техника анализа - анализ "пять почему" (SWOT-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с описанной "скелетной" диаграммой Исикавы.

Принцип анализа "пять почему" крайне прост. Всякий раз на том или ином его этапе необходимо ставить вопрос "Почему?".

Почему, например, данная причина приводит к возникновению конкретной проблемы? Данный вопрос можно задавать несколько раз (например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь рассматриваемых причин.

Аналогично тому как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос "как?" ставится несколько раз, до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ. Возможно, это и будет конкретная рекомендация к действию.

Ключевые стратегические инструменты Эванс Воган

38. Составление профиля идеального участника

Инструмент

Каким выглядит перфекционист в вашем бизнесе?

Им может быть вовсе не ваша фирма, как бы вы этого ни хотели, а какая-то другая. Но в любом случае очень поучительно обдумать, как мог бы выглядеть идеальный участник через три – пять лет.

Вы уже воспользовались инструментом 36, подкрепили его инструментом 37 и решили, в каких продуктовых/рыночных сегментах вы будете конкурировать в течение следующих пяти лет. При применении этого и следующего инструментов вы определитесь с тем, насколько активно собираетесь соперничать в этих сегментах на протяжении этого периода.

Но сначала вам надо создать профиль идеального участника.

Как пользоваться этим инструментом

В этом процессе выделяются три этапа (см. рис. 38.1).

1. Разработка сценариев будущего.

2. Оценивание ключевых факторов успеха в каждом сегменте.

3. Выявление общих характеристик.

Этот инструмент помогает представить, каким будет данный рынок в будущем и какими будут его участники. Предполагается, что с его помощью вы разработаете сценарии, относящиеся к будущему, и рассмотрите характеристики идеального участника при каждом таком сценарии (см. инструмент 44, применяющийся для более детального сценарного планирования). После этого вы сможете выделить характеристики, общие для таких участников во всех или большинстве сценариев. Их совокупность может стать той минимальной целевой группой характеристик, которую вы должны сформировать у себя с помощью инструмента 39.

Рис. 38.1. Составление профиля идеального участника

Разработайте сценарии будущего

Сначала вам надо представить, какими будут ваши будущие рынки. Станут ли они более конкурентными? Появятся ли у потребителей на них другие ожидания? Потребуется ли их участникам создать новые характеристики?

Чтобы получить ответы на такие вопросы, вам, может быть, будет полезно прибегнуть к той или иной форме мозгового штурма, более креативно и вариативно обдумать возможное развитие событий, чем вы это делали до сих пор (при использовании инструментов из разделов 3–5), в чем вам поможет инструмент 43. Вам надо шире подойти ко всему тому, чем вы занимались до этого, и активизировать работу правого полушария вашего мозга.

Попытайтесь создать несколько сценариев того, что может случиться на вашем рынке. Выйдите за пределы самых очевидных исходов: ими вы уже занимались. Подумайте о менее ожидаемых вариантах, которые тем не менее могут, вполне вероятно, случиться. В отдельную группу выделите совсем уж нестандартные сценарии, чьи шансы на реализацию самые низкие. В первую очередь займитесь теми сценариями, которые действительно могут произойти.

Прибегните к тесту на обоснованность: «Есть ли у меня достаточные основания считать, что такой-то исход может реализоваться в течение следующих пяти лет? Несомненно, шансы на такой исход у этого варианта меньше, чем у других, и не буду ли я через пять лет, оглядываясь на сегодняшнее время, удивляться, как такое вообще могло произойти?».

В конце остановитесь на двух – четырех сценариях. Дайте каждому из них свое подходящее название, стимулирующее его реализацию в жизни.

С помощью инструмента 24 вы уже оценили ключевые факторы успеха (далее просто факторы), требующиеся для удовлетворения запросов заказчиков. Теперь вам нужно рассмотреть, какие факторы будут, может быть, нужны для удовлетворения таких запросов, которые в будущем, возможно, изменятся, применительно к каждому выбранному вами сценарию.

Некоторые факторы могут стать более важными, и поэтому их весовой коэффициент возрастет. В отношении других факторов может произойти обратное.

Некоторые факторы могут стать более важными при одном сценарии и менее значимыми при других.

Возможно появление совершенно новых факторов.

Составьте списки прежних, новых и с изменившимися весовыми коэффициентами прежних факторов для каждого сценария. Идеальным в каждом таком сценарии будет участник с самыми высокими достижимыми рейтингами по каждому фактору.

Это упражнение следует проделать для каждого из выбранных вами с помощью мозгового штурма сценариев (от двух до четырех).

Выявите общие характеристики

Последний шаг при определении идеального участника – определение характеристик, являющихся общими для каждого из выбранных сценариев.

Некоторые характеристики присущи только одному сценарию, другие – более чем одному, третьи встречаются у всех.

Здесь не следует забывать и о вашем первоначальном, самом вероятном, сценарии, ключевые факторы успеха для которого были определены с помощью инструмента 24. Эти факторы, получившие тогда свои весовые коэффициенты, остаются самыми важными, поскольку они скорее всего себя проявят. А вот те, которые вы добавили или пересмотрели позже, могут стать всего лишь дополнением к ранее сформированной группе.

Если общих характеристик нет, из этого не обязательно следует, что выделенные факторы не являются важными. Но из этого следует, что при применении следующего инструмента вы можете такие факторы не принимать во внимание. У вас просто не будет времени или ресурсов, чтобы подготовиться к каждому варианту, который может случиться. Поэтому придется учитывать вероятности их наступления. Вам ведь надо сформулировать стратегию и реализовать ее.

Если один или два фактора являются общими для большинства или даже для всех сценариев, они могут стать целевыми характеристиками, которыми следует заняться целенаправленно.

Таким образом, вы составляете портрет идеального участника на вашем рынке через несколько лет. С помощью следующего инструмента вы можете оценить, в какой степени вы сами готовы создать характеристики такого идеального участника.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда, но оптимально это делать при применении мозгового штурма.

Когда следует проявлять осторожность

Не увлекайтесь и не теряйте связь с реальностью. Чтобы мозговые штурмы были полезны, они должны быть строго направленными, чего непросто добиться, так как возникающие фантастические варианты могут быть очень увлекательными. Выбираемые сценарии должны иметь под собой надежное основание. Что толку рассматривать ключевые факторы успеха, необходимые для реализации сценария, у которого минимальные шансы на востребованность, хотя порой бывает полезно подумать о том, как ваша фирма смогла бы выжить при наступлении события типа «черный лебедь» (см. инструмент 87).

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Проектирование идеального клиента Прогнозирование потребительского поведения требует использования передовых достижений прогностической аналитики. Моделированию предшествует анализ информации потребительских профилей с целью выявить наиболее важные

автора Лямин Л. В.

2.3. Изменение профиля стратегического риска Наиболее серьезные негативные последствия для кредитной организации, внедряющей какую-либо ТЭБ и соответствующую СЭБ, связаны с реализацией компонентов стратегического риска. Это нисколько не противоречит тому факту, что

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.4. Изменение профиля операционного риска Причины, приводящие к возникновению компонентов операционного риска при ДБО, наиболее разнообразны по сравнению с другими видами банковских рисков. От них зависят возможные текущие и перспективные финансовые потери,

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.5. Изменение профиля правового риска Повышение уровня правового риска приводит к возможным финансовым потерям, являясь следствием возможных нарушений кредитной организацией положений нормативно-правовых документов, которые регламентируют банковскую деятельность, и

Из книги Применение технологий электронного банкинга: риск-ориентированный подход автора Лямин Л. В.

2.6. Изменение профиля репутационного риска Следствиями повышения репутационного риска являются возможные финансовые потери, обусловленные формирующимся негативным общественным мнением в отношении кредитной организации из-за невыполнения (нарушения) ею обязательств

автора Иванова Ольга Владимировна

1.6. Выход участника из общества с ограниченной ответственностью 1.6.1. Выкуп доли обществом В соответствии со ст. 26 Закона об обществах с ограниченной ответственностью участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников

Из книги Учет и налогообложение ценных бумаг и долей автора Иванова Ольга Владимировна

1.6.3. Налоговые последствия выхода участника из общества Налог на прибыль. Вначале изложим позицию Минфина России, касающуюся определения налоговой базы по операциям, связанным с выходом участника – юридического лица из общества, которая заключается в следующем.В

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей

3. От идеального либерализма к хищническому коммерческому капитализму Причины, которые заставили выдвинуть именно главного идеолога американского теоретического монетаризма Егора Гайдара в председатели правительства, а его единомышленников в члены этого

Из книги Учредитель и его фирма [От создания ООО до выхода из него] автора

6.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона N 14-ФЗ участник общества вправе в любое время выйти из него. Согласия на этот шаг от других учредителей или самого общества не требуется.Как сказано в пункте 26 Закона N 14-ФЗ, общество обязано выплатить

Из книги Учредитель и его фирма: все вопросы [От создания до ликвидации] автора Анищенко Александр Владимирович

5.1.2. Выход участника из общества В соответствии со статьей 26 Закона № 14-ФЗ участник общества вправе выйти из него путем отчуждения доли обществу независимо от согласия других его участников или общества, если это предусмотрено уставом общества. Право участника общества

автора Армстронг Майкл

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СОСТАВЛЕНИЕ ПРОФИЛЯ РАБОТНИКОВ Составление профиля – это особый аспект планирования численности работников, связанный с приведением в соответствие штата работников и объема работ и гарантирующий, что в наличии есть требуемое количество сотрудников, чтобы справиться

Из книги Инфобизнес на полную мощность [Удвоение продаж] автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Образ идеального клиента Нужно максимально подробно описать образ идеального клиента. Назовите его не так, как типичного, но похоже. Это должен быть один психотип. Например, если типичного клиента зовут Петр Петрович, то идеального – Семен Семенович; если типичную

автора Боумэн Алиса

Моменты «идеального слога» Многие поворотные моменты в нашей жизни зависят не столько от того, что мы делаем, сколько от того, что говорим.Умение правильно излагать свои мысли может сыграть решающую роль в том, выиграете вы сделку или потеряете крупного клиента, получите

Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн Алиса

Быть мастером «идеального слога» - значит, забыть об извинениях Девятый из самых неудачных способов начинать свое выступление - извинение - настолько неудачный, что заслуживает отдельного раздела. Меня удивляет, насколько часто ораторы начинают рассыпаться в

Из книги Идеальный слог. Что и как говорить, чтобы вас слушали автора Боумэн Алиса

Держите равнение на триумвират «идеального слога» В процессе совершенствования этого нового навыка - вычислять тему вопроса, обращая внимание на первую фразу говорящего, - вы обнаружите, что у вас это получается все лучше и лучше. Тем самым появляется больше времени,

Трудовые отношения