Оперативное управление производством; динамическое «правило приоритета» запуска деталей в обработку; контроль, регулирование хода производства.

Место оперативного управления

в производственной деятельности организации

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей ста­дии этого процесса.

Оперативное управление производством характеризуется приня­ тием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях раз­работанные плановые задания или решения руководителей произ­водственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущен­ных в производство изделий, включения в программу выпуска но­вых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих из­делий, использования внутренних материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характер­на строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся про­изводственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сбор­ки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интервале недели-смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В.настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспет­черизацией) производства. Повседневно выполняемые управлен­ческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вари­антов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуще­ствляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных про­грамм.

Это достигается:

строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техни­ки для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персона­лом производственной ситуацией в каждом звене предпри­ятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быст­рого его восстановления в случае отклонений от запланирован­ной траектории управления.

Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно- календарных планов

Оперативно-календарный план (ОКП) определяет в соответ­ствии с производственной программой перечень и сроки запуска-выпуска каждой партии деталей на короткие плановые периоды. Его составление - сложная, трудоемкая работа, требующая пред­варительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

Особенно это относится к цехам серийного производства ДСЕ, что определило рассмотрение поставленного вопроса на примере указанных цехов.

В цехах серийного производства имеются детали, производство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не всегда стабильный характер. Это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям - либо сборки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и цент­ральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и ус­тановления основных факторов, определяющих процесс разработ­ки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска дета­лей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей опре­деляется периодичность ее запуска в обработку или, что то же са­мое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если чис­ло запусков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответ­ственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добива­ясь равных промежутков времени между выпусками партии дета­лей одного наименования.

   Важным критерием эффективности ОКП служит обеспечен­ность полной загрузки станков, и особенно занятости рабочих, для чего широко используется многостаночное обслуживание. В результате простои рабочих сводятся к минимуму. Таким обра­зом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на различных стан­ках.

   Обрабатываемые детали можно разделить на ведущие и ком­плектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наиболее длительным технологическим циклом обработки и слу­жат основой для сборки отдельных крупных сборочных соедине­ний и изделий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполня­лись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке та­ких деталей следует открыть «зеленую улицу».

4. Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей, необходимо знать очередность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей из обработки. Таким образом, чем меньше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производственный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот. Выражением очередности запуска может быть принят ряд чи­сел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки из­делия данной деталью в днях к моменту выхода из обработки оче­редной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запус­ка партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учитывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сроки выхода из ремонта уни­кального и особо точного оборудования и т.д.

5. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска в обработку и выпуска из обработки. Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с раз­ной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соответствии с расчетными циклами их обработки и периодич­ностью запуска; дифференцированно, т.е. в пооперационном раз­резе в отношении каждой партии деталей.

6. Разработка плана является делом весьма сложным. Определяющим моментом в ОКП является не срок выполнения каждой операции, а так называемые контрольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в термический, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей детали, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда возникает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии деталей с указанием сроков выполнения тех операций, которые должны контролироваться планировщиками и мастерами и которые следует строго выдерживать.

7. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала очередного планового периода, как правило, на одну-две недели. К моменту его составления в процессе производства всегда нахо­дятся определенные партии деталей. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные разме­ры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких операциях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процес­су. Следовательно, процесс разработки ОКП складывается из опре­деления очередности запуска партий деталей в обработку и кален­дарных сроков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каж­дому из этих этапов.

Определение очередности и календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению календарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. Принимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуют­ся принципами, которые должны быть четко определены и отве­чать производственным условиям того цеха, для которого составляется оперативно-календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила являются элементарными эвристическими приемами, основанны­ми на использовании накопленного практического опыта в реше­нии задач данного класса.

В «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обра­ботки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило приоритета» относится к системам массового обслуживания. Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитывается индекс срочности - (показатель очередности), который определяет необходимый срок запуска в обработку в зави­ симости от фактического числа готовых деталей в заделах и нахо­дящихся в процессе производства. Отличительной чертой этого пра­вила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Характерным для всех деталей является то, что до окончатель­ного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл. Он отражает время, необ­ходимое для обработки рассматриваемой партии деталей на данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запус­кается на первую операцию, то остаточный цикл всегда равен пол­ному циклу обработки этой партии деталей Дан­ные об остаточных циклах позволяют судить о времени выхода деталей из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо ежесменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработ­ки деталей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наиме­нования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно опре­делить соответствующий индекс срочности, или показатель оче­редности запуска деталей в обработку. Значение показателя оче­редности по каждому наименованию деталей определяется по формулегде обеспеченность сборки деталями в дняхостаточ­ный цикл в днях; количество деталей, ежедневно необходимое для сборки изделий.

Показатель очередности по каждой из партий деталей мо­жет принимать следующие три значения: в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обу­словливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обра­ботки оборотный задел полностью исчерпан. Значение характеризует плановый момент запуска партии в обработку.

При фактический задел позволяет отложить запуск рассматриваемой партии деталей в обработку на дней.При партию деталей требуется срочно запустить в об­работку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обес­печению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в соответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цеховой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколь­ко дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней опера­ции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. От­сюда вытекает, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередно­го запуска в обработку.

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей яв­ляется заключительным этапом составления ОКП. По существу, эта работа сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обработки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конкретные сроки их запуска-выпуска.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включе­нием их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такде детали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких стан­ках (рабочих местах).

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на пе­чать несколько видов плановых документов с разной степенью детализации: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т.д. Они могут использоваться как для непосред­ственного руководства ходом производства, так и в качестве спра­вочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффективно регулировать ход производства.

Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключитель­ным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство.

Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в разрезе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим местам с учетом минимального количества переналадок оборудо­вания в течение смены.

Составление сменных заданий должно быть направлено на ликвидацию отставания в изготовлении отдельных деталей, вы­полнении операций и выравнивание хода производства в соответ­ствии с оперативно-календарными планами.

При включении в сменно-суточные задания каждой после­дующей детали или операции необходимо проверить выполнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода произ­водства.

Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом фактически достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

Сменно-суточное задание является документом, на основа­нии которого должна быть проведена полная и своевременная опе­ративная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспечения и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т.д. На его основе осуществляется также под­готовка необходимых транспортных средств для межучастковых и межоперационных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мастеру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о но­мере заказа, детали, операции, станке, партии и ее размере, време­ни запуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и численности рабочих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием пла­нируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый ин­структаж рабочих по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высо­кокачественное и своевременное выполнение заданий.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимает­ся совокупность мер, связанных с регламентацией действий управ­ленческого персонала по своевременному и высококачественному материально-техническому обеспечению работы цехов (производ­ства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределением для безусловного выполнения про­изводственных программ.

Основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необходимыми мате­риалами и последующем непрерывном слежении за движением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководствоваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увязы­вающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (рис.).

Рис. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится обеспечению цехов конструкторской и технологической доку­ментацией;

своевременной выдаче производственных программ и зада­ний;

обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплек­тующими изделиями, полуфабрикатами;

организации своевременной подачи в цехи инструмента и при­способлений;

обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответ­ствии с графиком планово-предупредительных ремонтов, транс­портного межцехового обслуживания и т.д.

В цехах функция реализуется, как правило, на производствен­ных участках цехов (в бригадах) мастерами (бригадирами) и пла­нировщиками, которые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принци­пу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается за счет рациональной организации обслуживания рабочих мест. Сюда включаются производственный инструктаж; обеспечение докумен­тацией и технической информацией, заготовками, комплекту­ющими материалами (изделиями); наладка, доставка, замена ин­струментов и приспособлений; ремонт инструмента, оборудова­ния; транспортные услуги и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать условия труда, его содержание, правильное чередование труда, пе­рерывов (регламентированных), отдыха.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли об­щаться, чувствовали дух единой команды; не нужно разрушать неформальные группы, если они не наносят ущерба; необходимо создавать условия для социальной активности работающих; обес­печивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к формулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую работу, чтобы она тре­бовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

Координация работ по выполнению производственных программ и мотивация труда работающих

. Координация работ

Координация осуществляется в целях обеспечения согласован­ной и слаженной работы участвующих в процессе изготовления изделий производственных и функциональных подразделений АО. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менеджеров и специалистов ПДО по управлению производством на межцеховом уровне, а внутри каждого цеха - ПДБ.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным, если цехи полностью или относительно самостоятельны. Оно заменяется координацией процесса функци­онирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согла­совании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком представ­лении для них целей и объема работ, корректировкой программ в соответствии со складывающейся ситуацией.

На межцеховом уровне управления эта работа включает:

принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению узких мест из-за рассогласования в сроках по­ставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т.д.;

координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных коли­чествах, номенклатуре и сроках;

слежение за состоянием заделов ДСЕ на складах АО;

систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

координацию сроков изготовления изделий в соответствии с договорными обязательствами перед заказчиками.

На этом уровне управления осуществляется оперативная коор­динация работ, которая включает:

выяснение причин отклонения от плановых заданий;

определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

уточнение распределения обязанностей и ответственности меж­ду менеджерами на межцеховом уровне управления, призван­ными устранять возникшие отклонения в ходе производства;

Принятие мер для устранения возможных отклонений. Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффективным средством достижения скоординированной работы цехов является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства и т.д. Преимущества совещаний состоят в относительной простоте их организации, возможности представления интересов служб различных уровней управления, неформальном подходе к решению возникающих производственных проблем. В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих совещаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них осталась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе договоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО отвечает за своевременную и полную обеспе­ченность совместного производства изделий цехами всем необхо­димым и координацию их деятельности в части своевременного выпуска изделий.

Мотивация труда

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы результативности работы руководителей, специалистов по управ­лению производством, а также непосредственно рабочих и на ос­нове ее оценки использования соответствующих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценоч-ный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специа­листа зависит в основном от показателя неритмичности работы подразделения, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновности в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного со­стояния незавершенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура про­дукции, для которых организованы оперативно-календарное пла­нирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя являются:

величина отклонений от оперативно-календарных планов (гра­фиков) выпуска продукции;

величина отклонений от нормативов незавершенного произ­водства;

доля вины руководителя, специалиста в возникших отклоне­ниях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличив­шиеся до тревожной ситуации, когда должен был вмешаться руко­водитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной сле­дует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации воз­никшего отклонения к концу планово-отчетного периода недоста­точно резервов, находящихся в распоряжении данного и нижесто­ящих руководителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оператив­ному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулиро­вания по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабо­чих) основными факторами мотивации их работы являются: обо­гащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профес­сиональной квалификации, удовлетворение от полученных резуль­татов, повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления инициативы, осуществления самоконт­роля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, про­фессиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководителя, премией, продвижением по службе и т.д.

Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет и анализ) и регулирование (диспетчеризация) являются завершающей стадией процесса управления производ­ством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их под­разделений.

В процессе разработки производственных программ, оператив­но-календарных планов и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, от­ражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапли­вается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и оконча­тельно формируется к началу каждого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных.

Своевременный, полный и точный учет отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход про­изводства, направляя его в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной ор­ганизации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных устройств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производ­ственных цехов и их подразделений за определенный период време­ни в целях ее использования для контроля и регулирования текуще­го хода производства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Для управления производством требуется определенный пере­чень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующих техниче­ских носителях и передача в ВЦ для последующей обработки.

Информация о ходе производства содержит следующие данные: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварта­лам и месяцам сборочными, обрабатывающими и заготовительны­ми цехами; поступление готовых деталей и СЕ нецентральный склад и их выдача сборочным цехам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; дви­жение деталей, СЕ и изделий по операциям технологического про­цесса с указанием времени выдачи задания и завершения выпол­ненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; пе­редача деталей и СЕ между участками цеха и цехами; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснастки и инстру­мента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­смазочных материалов, эмульсии и т.д.

Для организации и проведения работ по регистрации информа­ции на местах ее появления в цехах, на складах (кладовых) созда­ются пункты сбора информации, на которых не только осуще­ствляется регистрация информации о результатах производствен­ной деятельности цеха, но и ее предварительная обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обра­ботки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состо­яние производства в числовой форме, т.е. фиксирование ин­формации в первичных планово-учетных документах или непо­средственно в вычислительном комплексе (ВК) цеха;

накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха;

проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управ­ления;

передача сводной (итоговой) информации в ВЦ и соответству­ющим службам АО (рис.).

Рис. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Контроль за ходом производства

Этот процесс имеет целью выявление отклонений от установ­ленных плановых заданий и календарных графиков производства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО,

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

состояние заделов ДСЕ и заготовок;

состояние оперативной подготовки производства;

обеспечение производства технологической оснасткой, мате­риалами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отста­ющих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение внеплановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графи­ки оперативной подготовки производства и сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, коли­чество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, со­стояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплект­ной обеспеченности сборочных работ. Контроль выполнения пла­новых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по календарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в груп­повых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях производственного процесса. Контроль выпуска изделий осуще­ствляется по времени в соответствии с установленным тактом, со­стояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго конт­ролируется отставание деталей.

В процессе контроля осуществляется всесторонняя оценка функционирования производства. Объективными характеристи­ками протекания производственного процесса являются экономи­ческие показатели. Каждый конкретный показатель имеет качественную и количественную формы. Количественно показатель может быть выражен абсолютной, относительной или средней величиной. Существуют натуральные (штука, килограмм, киловатт-час), стоимостные (рубль) и трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы измерения показателей. Можно выделить две группы по­казателей:

показатели, отражающие результаты производства, т.е. харак­теризующие количество и качество производимой продукции;

показатели, характеризующие наличие и использование произ­водственных ресурсов (материальных и трудовых).

К первой группе относятся такие показатели, как объем произ­водства продукции (в натуральных, стоимостных и трудовых еди­ницах измерения), уровень выполнения плана по номенклатуре (ассортименту) продукции, удельный вес продукции, принятой отделом технического контроля с первого предъявления, и др. Ко второй группе можно отнести такие показатели, как производствен­ная себестоимость товарной продукции, численность рабочих, выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных единицах измерения), простои оборудования, ко­эффициент загрузки оборудования и др.

В процессе контроля можно выделить два этапа:

сравнение фактических значений контролируемых показателей с запланированным уровнем;

определение значимости (существенности) отклонений в случае их возникновения.

На первом этапе фактические значения показателей, получен­ные в ходе оперативного учета или рассчитанные на основании данных оперативного учета, сравниваются с запланированными значениями, определяются абсолютные и относительные откло­нения, и информация поступает руководителям производственных подразделений или менеджерам функциональных служб управле­ния.

На втором этапе определяется, насколько допустимы обнару­женные отклонения, т.е. практически руководителем принимает­ся решение о необходимости вмешательства в ход процесса произ­водства. Допустимым считается отклонение, выявленное в ходе выполнения планового задания и гарантированно не приводящее к срыву итоговых показателей планового задания.

Анализ производственной деятельности

В процессе анализа производственной деятельности осуще­ствляется всесторонняя оценка функционирования объекта управ­ления, выявляются причины отклонений от запланированного уровня и производственные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе ре­гулирования.

Выделяют следующие этапы проведения анализа:

Первый этап - определение причин и виновников отклонений хода производства от запланированного уровня, выявление производственных резервов. В ходе выполнения производственной программы в каждом цехе возникают отклонения, вызванные воздействием на ход производства случайных возмущений. Все возмущающие воздействия можно разбить на две группы: внешние, независящие от деятельности объекта управления (корректировка планового задания, отключение электроэнергии, задержка поставок материалов внешним поставщиком и др.), и внутренние, зависящие от деятельности объекта управления (простои оборудования, отсутствие рабочих, нарушение норм расходования ресурсов и др.).

При обнаружении отклонений в работе объекта управления (в процессе контроля производства) необходимо выяснить, след­ствием каких возмущающих воздействий они являются и каковы причины возмущений, т.е. конкретные обстоятельства, которые приводят к отклонениям от плановых показателей. В каждом слу­чае необходимо установить первопричину и определить виновни­ка отклонения, ответственного за потери, возникающие в резуль­тате нарушения хода производства, для предъявления обоснован­ных претензий.

Второй этап - установление причинно-следственных связей, возникающих в ходе процесса производства, определение факторов, влияющих на показатели производственной деятельности, и изменение силы их влияния. Здесь под фактором понимается постоянно действующее и существенно влияющее на ход производства возмущающее воздействие (или причина изменения показателя).

Для обеспечения учета причин, оказывающих влияние на зна­чение тех или иных показателей функционирования производства, и выявления факторов, с помощью которых можно воздействовать на ход производства в целях достижения запланированного уровня, необходимо построить модель причинно-следственных связей, воз­никающих между партнерами в процессе производства.

Третий этап - подготовка аналитической информации, не­обходимой для принятия решений по регулированию хода про­изводства. Каждое решение относительно введения в производ­ство дополнительных ресурсов или их перераспределения должно быть проанализировано с позиции эффективности производства. Такая оценка базируется на использовании методов оперативно­го прогнозирования хода производства в пределах планового пе­риода.

При выработке решения лицо, принимающее решения (ЛПР), пользуется аналитической информацией о причинах, приведших к отклонениям контролируемых показателей, наличии производ­ственных резервов и ресурсов, а также о факторах, управляя кото­рыми можно ликвидировать отклонения от запланированного хода производства.

Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации реше­ ний по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных про­грамм и оперативных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов - материальных, временных и организационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяе­мого оборудования, материалов, заготовок, деталей и инстру­мента.

Временные резервы используются благодаря организации сверх­урочных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перерас­пределять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

информационную подготовку для принятия решения;

разработку и принятие решения;

реализацию решения и контроль его исполнения. Информационная подготовка заключается в обработке инфор­мации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; ви­део-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их вы­полнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной ин­формации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализа­ции решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулиро­ ванию являются: ресурсное обеспечение решения, которое означа­ет наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реали­зацию; организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации; информационное обеспече­ние, необходимость которого заключается в возможности прово­дить согласованные действия всех исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение рас­поряжений руководства;

базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО за­висит от типа, характера и масштаба производства, производствен­ной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В структуру ПДО акционерного общества, как правило, включается централь­ное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуще­ствляют взаимодействие с различными структурными подразделе­ниями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа

по заготовительному производству (литейное, кузнечное, штампо­вочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабаты­вающим цехам, вспомогательному производству, а также по служ­бам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции: контролирует ход выполнения производственной про­граммы по основным видам изделий и принимает меры для лик­видации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ; принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возника­ющих в результате нарушений в работе технологического оборудо­вания, несвоевременного обеспечения инструментами, материа­лами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства; осуществляет учет и анализ внутрисменных просто­ев оборудования.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразде­лений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет сле­дующие основные функции:

сосредоточение всей информации о ходе производства, посту­пающей от участков и других служб цеха;

получение сообщений от производственных участков о непо­ладках и отдельных задержках в производстве, мешающих вы­полнению плановых заданий текущего дня или смены;

руководство выполнением цехом суточных заданий и оператив­ного графика изготовления деталей;

наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада мате­риалов;

контроль работы служб, осуществляющих подготовку произ­водства, в части своевременного обеспечения основного про­изводства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам вы­полнения участками текущих заданий;

составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточ­ных заданий;

контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия централь­ной диспетчерской службы с другими функциональными подраз­делениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

с отделами технической подготовки производства - при внесе­нии изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направ­ленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства; при возник­новении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятии мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

с отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта техно­логического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь с диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах. Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный дис­петчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информа­ционный характер, но и заключается в принятии совместных ре­шений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в про­изводстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автоматизированной обработки данных оперативного учета, результатов контроля и анализа хода производства на АРМ управ­ленческого персонала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала до­стигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с ин­тегрированной АСУ (ИАСУ), обеспечивающих комплексное ре­шение всех задач управления производством.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность оперативного управления производством;
• сущность диспетчерского контроля;

уметь

• применять метод критического пути для разработки календарного графика работ по проекту;
• оценивать последствия запаздывания операций;
• осуществлять диспетчерский контроль;

владеть

Методикой построения сетевых графиков и графиков Ганта.

Сущность оперативного управления производством

Управление предприятием представляет собой принятие решений на различных уровнях. Как правило, выделяют три уровня: уровень стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление.

Пользователями информации уровня принятия стратегических решений являются владельцы компаний и топ-менеджеры. Здесь описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, стратегия развития, определяется организационная структура, ответственные за те или иные процессы. Для эффективного управления предприятием необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

При тактическом управлении менеджеры среднего и высшего уровней принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одними из важнейших функций данного уровня являются функции планирования и бюджетирования.

Пользователями уровня оперативного управления являются менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия. На данном уровне собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это базовый уровень, с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

Решения задач оперативного управления производством невозможно реализовать в полной мере без системы, обеспечивающей получение фактических данных о проходящих на производстве процессах, обработки этих данных и передачи для анализа. Так, на межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия или замены производимых изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения поставок комплектующих, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для межцехового уровня временной интервал от месяца до года.

Для оперативного управления производством в цехах характерно строгое расписание выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации на предприятии. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной отрезок оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели (смены).

Соответственно оперативное управление тесно связано с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль за сроками исполнения и завершения работ. Это достигается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием информационных средств для подготовки альтернатив управленческих решений;
• повседневным анализом производственной ситуации в каждом подразделении предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Таким образом, оперативное управление производством представляет собой процесс обеспечения рабочих мест всем необходимым; включает контроль и регулирование хода производства, разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест. Это невозможно без оперативно-производственного планирования.

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная - характеризует главные элементы системы;
• организационная - описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

ГОУ ВПО Тамбовский государственный технический университет

МРЦПК

Контрольная работа

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

1. Задачи и содержание оперативного управления производством

Оперативное управление производством - это детализация в пространстве и во времени годовых планов предприятия. Оперативное управление позволяет своевременно выявлять отклонения от плана производства и тем самым обеспечивать выпуск заказа точно в срок.

Оперативное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Таким образом, оперативное планирование превращается в важнейший рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, в систему и средство управления производством и его отдельными звеньями.

Оперативное планирование состоит из двух этапов. Первый этап, на котором разрабатываются оперативные планы и графики изготовления и выпуска продукции, называется календарным планированием .

На этапе календарного планирования разрабатываются собственно календарные планы и объемные планы работ. Календарные планы - работы планируются на предприятии поквартально, помесячно, подекадно, посуточно, в массовом производстве - на смену и на час. Кроме того, определяют сроки начала и окончания конкретных работ, их продолжительность, опережение запуска-выпуска партии деталей и узлов. Объемное планирование - это планирование работ в пространстве. Устанавливаются объемы работ: по цехам предприятия, по производственным участкам, рабочим местам. Объемы работ определяются либо в трудовых показателях (человеко-часах), либо в натуральных (метры, литры, ед. и т.д.), либо в условных показателях (деталь-представитель, машино-комплект, цикловой комплект).

Второй этап, характеризуемый непрерывным оперативным учетом, контролем и регулированием выполнения оперативных планов или хода производства, называется диспетч е ризацией. В задачи диспетчера предприятия входит: а) контроль обеспеченности производства необходимой технологической документацией, заготовками, инструментом; б) контроль запусков в производство и выпуска из цехов важнейших узлов и партий деталей; в) контроль загрузки ведущих групп оборудования; г) контроль отгрузки готовой продукции потребителю.

Итак задачи оперативного планирования заключается в следующем:

а) в обеспечении выполнения плана выпуска готовой продукции в срок при равномерной работе каждого рабочего места и равномерном выпуске продукции участком, цехом и предприятием в целом;

б) в наиболее полном и эффективном использовании оборудования и рабочих;

в) в максимальном сокращении длительности производственного цикла и оптимизации объема незавершенного производства.

Обеспечение равномерного выпуска продукции и равномерной работы является одной из важнейших задач, стоящих перед промышленными предприятиями. Под равномерным выпуском продукции понимается выпуск готовой продукции предприятием, цехом или участком в одинаковом количестве, через одинаковые промежутки времени.

Оперативное планирование на промышленных предприятиях осуществляется в масштабе завода по цехам (межцеховое ) и отдельных цехов - по участкам и рабочим местам (внутрицеховое планирование ).

Межцеховое оперативное планирование направлено на обеспечение координации деятельности и необходимых пропорций в производстве между цехами предприятия - особенно между основными и вспомогательными, заготовительными и обрабатывающими. Согласование (сопряжение) номенклатуры заготовок, деталей узлов и сроков их движения между цехами - главное содержание межцехового оперативного планирования. Межцеховое оперативное планированиевключает разработку календарно-плановых нормативов, календарных планов цехам, сводный контроль выполнения планов и оперативное межцеховое регулирование производства. Оно осуществляется на основе различных систем, применяемых в зависимости от типа организации производства на предприятии и других его особенностей.

В функции внутрицехового оперативного планирования входят разработка календарных планов производства для участков, из которых состоит цех, контроль их выполнения, календарное планирование и распределение работ на участке, доведение заданий до рабочих мест, оперативное внутрицеховое регулирование производства.

оперативный управление производство планирование диспетчирование

2. Планирование на предприятии : сущность, принципы, т ехнология

«Мудрость - это способность предвидеть последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем».

«Планирование - это оружие мудрых, но планирование - это один из самых сложных видов работы, доступных человеку».

(Р.Аркофф)

«Сейчас планируют почти все. Планирование является самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь»

«Планирование -- это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий»; «Планирование -- это система заранее принятых решений».

(Г. Кунц и С. О"Доннел)

Вы когда-нибудь занимались планированием? Я имею ввиду ежедневное планирование. Может думаете, что планирование вам не нужно? Если вы так думаете, то, пожалуй, вы правы.

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью:

планирования;

организации;

координации;

активизации;

контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплектности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать

Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности -- в основу «стратегического планирования».

Анализ опыта экономических реформ показал, что эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования нельзя.

Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Например, «экстренное планирование». Необходимость в нем возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его -- в известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы -- спланированы.

Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;

2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями, организация ИМ деятельности этих подразделений.

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление -- управленческое решение. Планирование -- это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Рыночное планирование на предприятии должно служить основой организации и управления производством, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений. Во внутрипроизводственном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития предприятия. Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Сущность планирования

Проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых -- это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это -- планирование по содержанию.

Во-вторых -- хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это -- планирование по времени, или процессуальное планирование.

В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором -- когда они это должны делать и в какой последовательности.

Таким образом, назначение планирования, как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Принципы и методы планирования

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

1) Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

2) Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

3) Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

4) Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

5) Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют такие формы планирования и виды планов:

1 Формы планирования в зависимости от продолжительности планового периода:

* перспективное (стратегическое) планирование (прогнозирование);

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

* Среднесрочное (тактическоу) планирование;

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило:единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование. Планы начинают разрабатываться на ситуационной основе, то есть применительно к гипотезам будущего.

* текущее (оперативное) планирование

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

> Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

> Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

> Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям. Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений, которое вырабатывается на основе целей, формулируемых вышестоящей организацией, и альтернатив, генерируемых на фазе "Анализ". В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. В экономике планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы тесно взаимосвязаны между собой. По мнению многих авторов, планирование - одна из важнейших функций управления. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе, поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого.

Технология планирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из назначения и основных принципов предприятия, формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда отождествляют стратегическое и долгосрочное, тактическое и краткосрочное управление, но это не всегда верно. Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть два фактора:

Несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана;

Отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации.

В последней четверти XX века информация стала для промышленно развитых стран одним из наиболее важных национальных ресурсов, который определяет экономическую мощь страны. Председатель программы по формированию политики в области информационных ресурсов, профессор Гарвардского университета А.Оеттингер считает, что наступило время, когда информация становится таким же основным ресурсом, как материал и энергия.

Как и всякий ресурс, информация имеет свою технологию обработки. Информация является единственным видом ресурсов, который в ходе поступательного развития человечества не только не истощается, но и увеличивается, качественно совершенствуется и вместе с тем содействует наиболее рациональному и эффективному использования всех других ресурсов

В общем виде планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию. Решения руководства передаются по иерархическим ступеням организации с тем, чтобы управляющие каждого нижестоящего уровня могли разработать свой план. Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. Проще сказать, план - это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия.

Планирование включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести». Планирование в то же время соорганизует все другие функции, придавая им, а значит, -- и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Планирование - одна из важнейших функций управления.

Но парадокс рыночного планирования состоит все-таки в том, хотя есть теоретические основы планирования цены, но на момент начала всего процесса планирования, когда есть портфель заявок, когда оценивается возможность выполнения договоров, уже все решено, уже все цены известны, они определены в договоре. И к сожалению, и в рыночных условиях у плановиков стоит задача: с одной стороны - показать реальные затраты, показать реальную рентабельность; с другой стороны - вложиться в ту цену, которая указана в договоре. И наши, а особенно западные плановики- практики пишут, что цена не считается при учете, она считается обратным ходом, на основе исследования рынка, планирование маркетинговое уже состоялось (оценили состояние рынка, оценили возможности потребителя). Известно, что цена должна находиться на таком- то уровне, а плановик пытается свести все к этой цене. Он начинает манипулировать затратами и уровнем потребления. Так не правильно.

Понятие «менеджмент» обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Понятие «менеджер» примерно соответствует устаревшему русскому понятию «приказчик».

3 . Текущий контроль и регулирование производства (производственное диспетчирование)

Диспетчирование является составной частью оперативного управления. Оно включает:

· ? непрерывный учет фактического хода работ по выполнению установленного плана производства и сменно-суточных заданий;

· ? принятие оперативным мер по предупреждению и устранению отклонений от плана и перебоев в ходе производства;

· ? выявление и анализ причин отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства и принятия оперативных мер по ликвидации этих причин;

· ? координацию текущей работы взаимосвязанных звеньев производства;

· ? организационное руководство оперативной подготовкой всего необходимого для выполнения сменно-суточных заданий и календарных графиков производства.

Диспетчирование есть непрерывный централизованный контроль и оперативное регулирование хода производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения плана выпуска продукции.

Для эффективного выполнения этих задач необходимо, чтобы диспетчирование базировалось на обоснованно составленных производственных программах и календарных планах-графиках и осуществлялось на основе точной и своевременной информации.

В серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются

· ? сроки запуска и выпуска партий деталей и сборочных единиц;

· ? состояние складских заделов деталей и сборочных единиц;

· ? степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Контроль осуществляется в соответствии с установленными планами-графиками межцеховых подач или комплектования изделий деталями и сборочными единицами с учетом норм опережения.

В массовом производстве объектами диспетчерского контроля является

· ? соблюдение установленных ритмов работы поточных и автоматических линий;

· ? соблюдение норм заделов на всех стадиях производственного процесса.

Контроль осуществляется применительно к суточным и часовым графикам.

В единичном и мелкосерийном производстве объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения работ по отдельным заказам. Диспетчерский контроль осуществляется применительно к разработанным цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Важнейшим условием бесперебойного выполнения производственных заданий является своевременная и комплектная техническая подготовка производства изделий. Поэтому диспетчерское руководство производством должно осуществлять текущую увязку работы подразделений технической подготовки производства, а также руководить комплектованием технологического оснащения и необходимых материалов.

При любом типе производства неизменными объектами диспетчерского контроля остаются выпуск заводом товарной продукции и обеспечение производства всем необходимым.

Но все же регулирование хода производства не должно осуществляться по отклонениям, как это происходит обычно. Регулирование по отклонениям не является эффективным, т.к. ему не свойственен профилактический характер. Более эффективным является направление, которое сводится к созданию производственных условий , обеспечивающих выполнение плана-графика в течение определенного, достаточно длительного периода времени.

Поддержание ритмичного хода производства обеспечивается предупреждением, а в случае обнаружения быстрым устранением отклонений в ходе производства, что в значительной мере зависит от выбранного шага регулирования. На различных машиностроительных предприятиях устанавливается разный шаг регулирования. Шаг регулирования включает время ожидания, получения и обработки информации, время анализа полученных результатов и принятия решений. Одним из путей повышения эффективности регулирования является максимально возможное сокращение первых составляющих шага регулирования, что может быть достигнуто автоматизацией процессов сбора, обработки и выдачи информации, т.е. внедрением АСУП.

В гибких автоматизированных производствах (ГАП) повышаются требование оперативности к регулированию. Важно, чтобы управляющие сигналы, обеспечивающие реализацию постоянных или переменных целей, вырабатывались в реальном масштабе времени и использовались в процессе функционирования производственной системы. Особое внимание должно уделяться прогнозированию возможных постоев в производственном процессе и заблаговременному принятию мер по их предупреждению и ликвидации. В ГАП возможны организационно-технические простои, связанные с надежностью оборудования, и организационно-дисциплинарные, обусловленные дисциплиной труда и его организацией. Компенсация простоев должна быть обеспечена созданием действенной системы оперативного регулирования, что возможно только при правильном определении возможных сбойных точек в ходе производства.

Эффективность работ по организации и руководству ходом производства во многом определяется оснащением техническими средствами, которые должны обеспечивать сбор и обработку информации по оперативному учету, контролю и регулированию хода производства и передачу ее с помощью средств связи в соответствующие подразделения предприятия.

К техническим средствам оснащения диспетчерской службы относятся:

· ? устройства передачи на расстояние речи (средства связи), графических изображений и текста;

· ? устройства дистанционного наблюдения;

· ? устройства административно-производственной сигнализации;

· ? устройства дистанционного автоматического учета и контроля.

Заключительным этапом оперативно-производственного планирования является диспетчеризация (оперативное регулирование производства). В силу вероятностного и стохастического характера протекания производственного процесса на современном промышленном предприятии всегда возможны отклонения фактического состояния производства в каждый отдельный момент времени от его расчетных значений на те же периоды. Наличие таких отклонений в определенных пределах - явление неизбежное, так как в момент разработки нормативов и планов практически невозможно учесть все возможные состояния элементов производства (средств труда, предметов труда, рабочей силы) и их взаимосвязей. Поэтому важен не сам факт появления отклонения, а его величина, направленность и возможность быстрого устранения.

Успешное преодоление отклонений от нормального хода производства зависит от своевременности информации об отклонениях и оперативности регулирования производства, именно это и составляет содержание деятельности диспетчерского аппарата предприятия.

Диспетчеризация представляет собой централизованный контроль и непрерывное оперативное руководство текущим ходом производства в масштабе как предприятия, так и отдельных его структурных подразделений. В ее задачи входит систематический контроль планов-графиков изготовления продукции, координация работы взаимосвязанных подразделений предприятия, принятие оперативных мер по предупреждению нарушений в ходе производственного процесса, ликвидация последствий возникших нарушений.

Методы и содержание диспетчерского регулирования во многом определяются типом производства. На предприятиях единичного и мелкосерийного производства основными объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам и оперативная подготовка к выполнению текущих заданий. Диспетчерский контроль осуществляется на основании планов-графиков выполнения заказов.

На предприятиях серийного производства основные объекты диспетчерского контроля - сроки запуска-выпуска партий предметов труда, состояние складских заделов, степень комплектного обеспечения сборочных работ. Контроль осуществляется на основании планов-графиков работы цехов и участков, межцеховых подач с учетом норм опережений.

В крупносерийном и массовом производстве основными объектами диспетчерского контроля являются соблюдение установленных тактов работы поточных линий и состояние внутрилинейных и межлинейных заделов. Контроль осуществляется на основе сменно-суточных и часовых графиков работы.

На предприятиях любого типа производства обязательными объектами диспетчерского контроля являются выпуск товарной продукции в соответствии с установленными планом объемами и сроками, состояние незавершенного производства, материально-техническая обеспеченность производства.

Оперативное регулирование хода производства в масштабе всего предприятия осуществляет диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. Заводской диспетчерский аппарат состоит из сменных (дежурных) диспетчеров и операторов, которые с помощью технических средств обеспечивают связь с подразделениями предприятия, а также фиксацию и обработку полученной информации.

Главная задача диспетчерской службы цеха является поддержание и соблюдение строгой календарной сопряженности различных элементов производства в соответствии с установленными плановыми заданиями.

Заключение

Заключительным этапом оперативного планирования является диспетчирование (регулирование) производства.

Под диспетчированием производства понимается централизованное руководство работой всех органов предприятия на основе плана - графика, а также систематического учета и контроля текущего хода производства. Для осуществления функции диспетчирования в составе ПДО предприятия создается диспетчерская служба, основной задачей которой служит поддержание бесперебойного и ритмичного хода производства в соответствии с заданным планом запуска-выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления.

Основными принципами диспетчирования являются централизация, плановость, оперативность, профилактика отклонений от заданного графика работ.

При диспетчировании осуществляется непрерывный контроль за фактическим ходом работ по выполнению графика производства и сменно-суточных заданий, принимаются оперативные меры по предупреждению и устранению отклонений от плана и перебоев в ходе производства, выявляются и анализируются причины отклонений от плановых заданий и графиков производства, координируется текущая работа взаимосвязанных звеньев производства с целью обеспечения ритмичного хода работы, осуществляется руководство оперативной подготовкой выполнения сменно-суточных заданий и графиков.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. - М.: Инфра - М, 2000.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: Инфра - М, 2003.

4. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни. Учебное пособие. - СПб.: СПбТИЭА, 2000.

5. Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

6. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник.- 2-е изд., перераб. И доп. - М.; ИНФА - М, 2005. - 528с. - (Высшее образование).

7. Экономика предприятия. Учебник /под ред. Волкова О.И. - М.:- Инфра - М, 2001.

Задача

Постройте месячный объемно-календарный график работ сборочного цеха. Площадь цеха 300 кв. м. В месяце 22 рабочих дня.

Определите коэффициент использования площади сборочного цеха. Определите время начала и окончания изготовления изделий №2 и №4.

Решение:

1. Построим месячный объемно-календарный график работ сборочного цеха:

2. Найдем коэффициент использования площади сборочного цеха из продолжительности и занимаемой площади:

3. Определите время начала и окончания изготовления изделий №2 и №4 исходя из построенного графика.

2 изделие:

Начало: в первый день начала работ.

Окончание: на 11 день от начала работ.

4 изделие:

Начало: на 12 день работы цеха.

Окончание: на 17 день от начала работ.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Методология планирования в рыночной экономике. Процесс разработки оперативного плана производства. Оперативное планирование, его сущность и содержание. Нормативная основа оперативно-производственного планирования. Расчёт незавершенного производства.

курсовая работа , добавлен 29.11.2009


Сущность экономического анализа и определение необходимости его использования в управлении современным производством. Требования к подготовке и проведению экономических исследований, их основные функции и задачи на предприятии, предмет и содержание.

реферат , добавлен 27.12.2009


Сущность, задачи, методы и нормы оперативного планирования. Содержание матричных моделей техпромфинплана; построение сетевых моделей в планировании производства ОАО "АвтоДиск", расчет параметров сетевого графика. Анализ и оптимизация оперативного плана.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Сущность и принципы планирования, его классификация, механизмы и подфункции, виды: стратегическое, оперативное и текущее. Основные звенья текущего плана производства. План предприятия и его характеристика. Виды и содержание внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 08.12.2013


Бизнес-планирование: сущность, задачи и функции, основные принципы. Этапы предпринимательского процесса. Содержание финансового и производственного плана. Анализ рынка производителей. Описание продукта и подсчет его себестоимости. Оценка рисков проекта.

курсовая работа , добавлен 24.07.2016


Виды и структура оперативного плана. Характеристика этапов его разработки. Рассмотрение алгоритма календарного планирования по заданной производственной программе выпуска готовой продукции. Основные принципы диспетчирования (регулирования) производства.

реферат , добавлен 15.12.2010


Оценка экономической эффективности управления производством молока. Анализ производства и реализации молока в СПК "Русь" городского округа город Шахунья Нижегородской области. Основные направления роста эффективности управления при производстве молока.

дипломная работа , добавлен 21.01.2016


Тип производства (единичный, серийный или массовый) как важнейший фактор, определяющий построение всей системы организации, планирования и управления на предприятии. Отличительные признаки единичного производства и особенности оперативного планирования.

реферат , добавлен 20.10.2010


Землеустроительные действия, производственный процесс и состав работ по землеустройству. Принципы организации и нормирование труда. Содержание годового плана проектно-изыскательских работ по землеустройству и показателей к нему, источники финансирования.

дипломная работа , добавлен 12.06.2014


Понятие, задачи и сущность планирования на предприятии. Виды и формы планов. Системы оперативного планирования. Разработка оперативных планов производства. Календарно-плановые показатели и нормативы. Оперативный учет и контроль производства, его функции.

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

Выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

Рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

Определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

Определение задачи и содержания оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

Оперативное управление производством

Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

---