Все многообразие процессов, происходящих в России (масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни), можно представить, как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться ими управлять, а при этом руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, то можно предположить, что проводимые в стране реформы пройдут успешнее.
Успешные торговые компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях своего развития. Для удовлетворения потребностей клиентов торговая компания должна следовать общей организационной стратегии, которая действует на существующем рынке, помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке и последовательно удовлетворять нужды потребителей лучше своих конкурентов .
Любая торговая компания, успешно действующая на рынке, в конце концов, приходит к тому, что ей необходимо развиваться и выходить на новые рынки путем расширения присутствия в других регионах и организации филиалов в других регионах, для повышения прибыли и спроса на свой товар.
Исходя из имеющихся ресурсов, торговая компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:
Развитие бизнеса (наступательное);
Сохранение существующего положения (оборонительное);
Свертывание деятельности (уход, ликвидация).
Открытие филиала оптово-розничной торговой компании знаменует собой постоянное наступательное движение в развитии торговой компании, свидетельствует о ее стабильности и надежности, о правильности намеченных ориентиров и стратегии, выбранной руководством. Филиал торговой компании представляет собой головную компанию в миниатюре. Это маленькая, но абсолютно полноценная компания, которая полностью руководствуется уже готовыми корпоративными правилами, давно и успешно выработанными головной фирмой.
Филиальная сеть позволяет торговой компании быстрее развиваться, чем больше филиалов, тем легче, как это ни парадоксально, ими управлять.
Преимуществами организации торговой компании филиалов в других регионах, как средства внешнего роста является то, что это может быть:
Хорошим выходом в отрасли, находящейся на спаде;
Это стратегия, ориентированная на прибыль;
Она помогает снижать зависимость масштаба и синергии;
Может значительно усилить рыночную власть торговой компании в отношении покупателей;
Может значительно повысить кредитоспособность предприятия;
Может помочь распределить возможный риск.
Но есть и недостаткиорганизации торговой компании филиалов в других регионах– это проблемный управленческий аспект вновь организованных филиалов, реализация данного направления осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.
Организация торговой компанией филиалов в других регионахможет помочь компании выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, во-первых, перебросив часть активов на вновь открывшиеся филиалы. Во-вторых, выбранная стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы торговой компании в собственное предприятие.
Управление проектами по организации филиала торговой компании можно определить, как совокупность управляющих воздействий для достижения целей проекта. Несмотря на краткость данного определения, по нашему мнению, оно содержит в себе глубокий смысл. Чем конкретнее трактуется понятие, тем больше вероятности потерять нечто существенное в определении .
Управление проектом в более широком понимании – это профессиональная, творческая деятельность, ориентированная на получение эффективных результатов путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
Технологический процесс торговых компанийзанимающаяся оптово-розничной торговли товарами в широком понимании представляет собой совокупность способов и средств завершения процессов производства в сфере обращения, перемещения товаров из пунктов производства в районы потребления и их продажи. Основными принципами организации технологических процессов в торговых компаниях непродовольственными товарами являются :
Комплексный подход к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;
Соответствие технологии современному научно-техническому уровню;
Экономическая эффективность принятой схемы продажи товаров;
Сохранение качества товаров.
В торговых компаниях,занимающихся оптово-розничной торговли товарами, различают три основные схемы технологического процесса продажи.
Первая включает приемку товаров и подачу их непосредственно с приемной площадки в торговый зал для продажи. Такая схема может быть использована при применении в торгово-технологическом процессе тары-оборудования. Применение этой схемы технологического процесса обуславливает необходимость выделять для ее осуществления два функциональных помещения: для приёмки товаров и для их продажи.
Во второй схеме технологический процесс состоит из трех операций: приемки, хранения товаров и их продажи .
Третья схема технологического процесса, которая применяется при организации продажи товаров, требующих предварительной доработки перед подачей их в торговый зал (например, освобождение от фабричной упаковки, утюжка, чистка и т.д.). Её применение требует наличие еще одного функционального помещения-помещения для подготовки товаров к продаже.
В большинстве случаев в торговых компаниях,занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, применяются все три схемы технологического процесса.
Обязательной частью любого технологического процесса в торговле является непосредственное обслуживание покупателей, выступающее одной из основных его функций. Составные элементы процесса продажи товаров в торговых компаниях, торгующих непродовольственными товарами, делятся на:
Основные. К ним относятся: а) предложение товара; б) консультации покупателей; в) операции по отпуску товара; г) раcчетно-кассовые операции;
Вспомогательные. К ним относятся: а) приемка товаров; б) размещение и укладка их на складе; в) подготовка товаров, рабочих мест и зон обслуживания покупателей к продаже; г) внутренняя транспортировка товаров .
Технологический процесс в торговых компаниях, занимающаяся оптово-розничной торговли товарами, представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательных операций, обеспечивающих доведение товаров до конечных потребителей с полным качества при наименьших затратах труда и высоком уровне торгового обслуживания.
На сегодняшний день экономические условия, в которых торговые компании осуществляют свою деятельность, имеют непосредственное отношение к изменяющейся экономической ситуации в стране и мире, хотя они сами решают вопросы экономической деятельности, им предоставлена хозяйственная самостоятельность, сами формируют структуру капитала, определяют масштабы производства, занимаются распределением имеющихся финансовых ресурсов .
При управлении проектом развития компаний в сфере оптово-розничной торговли в обязательном порядке учитываются меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируются на цели развития и имеют стратегический характер.
Особенности управления проектом развития компаниив сфере оптово-розничной торговли товарами включают следующие фазы развития структуры компании:
Фаза набора массы.
Цель проекта развития заключается в использовании уже существующей структуры компании для увеличения охвата рынков сбыта продукции и услуг. Достижение этой цели позволяет изучить специфику, наработать опыт в новых сегментах рынка и перейти к более глубокому освоению уже существующих рынков (задачи интенсивного развертывания вглубь, элементы вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации без принципиальных изменений в структуре торговой компании);
Фаза дублирования структуры торговой компании.
Реализация первой фазы проекта приводит к усложнению структуры торговой компании. Это вызывает потерю устойчивости и надежности. Здесь главной целью развития является стабилизация структуры за счет ее деления, дублирования принципов и способов управления. Создается несколько подобных структур;
Фаза консолидации.
В процессе проекта развития и набора массы новыми элементами структуры торговой компании и увеличения их количества резко падает управляемость и устойчивость комплекса в целом. Здесь одни элементы начинают проявлять излишнюю самостоятельность, другие пассивность.
Цель управления проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами - перейти от управления отдельными элементами к управлению комплексом в целом. Цель достигается за счет появления специализированной системы управления комплексом. Решив эту задачу, получаем новую систему и возвращаемся к фазе 1 (набор массы), но уже на новом уровне .
Если управление проектом развития торговой компании в сфере оптово-розничной торговли товарами происходит интуитивно, в режиме реагирования на возникающие проблемы, то это не позволяет руководителю с опережением формулировать и решать задачи управления, неэффективно расходуются его время, средства и силы. Для эффективного развития необходимо опираться на принципы профессионального управления развитием. Можно выделить три базовых принципа, без которых управление развитием проектом в сфере оптово-розничной торговли товараминевозможно:
1. Самое важное в управлении проектом развития торговой компании непродовольственными товарамито, что руководитель начинает заниматься вопросами развития профессионально. Управление развитием отличается от управления существованием тем, что при управлении существованием руководитель выполняет функции менеджера, поскольку он зачастую управляет только уже существующими функциями и процессами. А вопросы развития решаются от случая к случаю или под давлением изменяющихся условий. При профессиональном управлении развитием, функция развития становится одним из самостоятельных направлений деятельности компании. Первым и основным условием профессионального управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарамиявляется: руководитель специально выделяет свое время, для освоения и управления функцией развития. В противном случае происходит лишь имитация деятельности без реальных и ощутимых результатов.
2. Суть развития компании, на основе управления проектом развития торговой компании непродовольственными товарами. Основной принцип развития торговой компании(структуры) - переход из исходного состояния, в котором торговая компания находится в настоящий момент, в новое состояние отображен в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Принцип развития фирмы
3. Основные элементы и функции, требующие управления проектом в процессе развития компании. При управлении развитием следующие элементы и функции подвергаются трансформации и переводятся из исходного состояния в требуемое, представлены в табл. 1.3.
Таблица 1.3 - Перечень элементов и функций, требующихуправления в процессе развития
| Исходное состояние | Управление развитием | Требуемое состояние |
| имеющаяся структура компании | реструктуризация или создание новой структуры | устойчивая работа в новых условиях |
| исходные функции, выполняемые компанией | коррекция и изменение функций | новые функции не противоречат старым |
| исходная структура подразделений компании | реструктуризация подразделений | согласованность в работе подразделений |
| исходные функции подразделений компании | коррекция и изменение функций подразделений | надежность реализации новых функций |
| исходные функции, квалификация, навыки, качества и способности сотрудников | коррекция и изменение функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников | преемственность новых функций, квалификации, навыков, качеств и способностей сотрудников |
Развитие торговой компании является постоянным и непрерывным процессом, включающим следующие шаги:
1. Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направление развития и формулируются требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.
2. Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.
3. Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.
4. Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на «проектные мощности».
5. Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.
6. Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.
Управление развитием в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.
Управление развитием проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.
Стратегическое управление - процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.
Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.
К управляемым параметрам проекта торговой компании относят следующие:
Объемы и виды работ по проекту;
Стоимость, издержки, расходы по проекту;
Временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
Ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
Качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр. .
В торговых компаниях остро возникает проблема эффективного использования и оценки имеющихся ограниченных финансовых ресурсов, с помощью которых осуществляется деятельность данных компаний. Для этих целей выполняются различные проекты, которые нацелены на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область, которая требует изменения и развития.
Управление осуществляемыми проектами, как управление вносимыми изменениями, является в настоящее время интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение в развитии торговых компаний и их организационных систем.
Функции управления проектом торговой компании включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Перечисленные функции являются развитием базовых функций управления. Особенности проекта как объекта управления выражаются в степени детализации базовых функций, ориентированной на обеспечение управляемости проектом .
Понимая управляемость проектом торговой компании как набор реальных методов воздействия на процессы с тем, чтобы направленно изменять параметры проекта. Так, в частности, функция контроля детализирована на такие функции как мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский учет.
Субъекты управления проектами торговых компаний представляютуправляющую подсистему, которые применяют управляющие воздействия – знания, методы, инструменты и другое для достижения целей проекта (произвести необходимое с целевой точки зрения и в совокупности качественных параметров, к намеченному сроку в рамках установленного бюджета). Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта, которая как раз и представляет собой субъект управления проектами.
По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.
Процессы управления проектами торговых компаний реализуются на протяжении всего жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления.
Научное обоснование особенностей планирования управления проектами
Планирование - это беспрерывный процесс определения наилучшего способа достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.
В числе первых методов управления проектами в конце 1950-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). В середине 1960-х гг. эти методы стали активно изучаться и (в меньшей степени) внедряться в практику капитального строительства СССР.
Здесь следует отметить, что еще в конце 1930-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Гантта и так называемых циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.
В 1970-х гг. большое число крупных компаний на Западе в связи с растущими масштабами и сложностью их деятельности в условиях жесткой конкуренции стало развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации
В 1980-х гг. – управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности, а в 1990-х гг. появляются новые направления и сферы приложения управления проектами (осознание возможностей и полезности применения управления проектами в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты; изучение возможности использования управления проектами как методов и средств управления реформами) .
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в которомдолжны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов,являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествуетконтролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.
К общим принципам планирования проекта можно отнести следующие (табл.1.4).
В проекте необходимо планировать все то, что подлежит учету, контроля, анализу и регулированию. Это - прежде всего планирование функций управления проектами:
Управление предметной областью проекта;
Таблица 1.4 - Принципы планирования проекта
| Принцип | Содержание принципа |
| Целеустремленности | Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекту к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнение. |
| Оптимальности | Оптимальность планирования предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. |
| Комплексность | Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта. |
| Сбалансированности по ресурсам | Сбалансированность по ресурсам означает, что планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами. |
| Гибкости | Гибкость планирования предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий. |
| Системности | Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне ним. |
| Адаптивности | Адаптивность планирования включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются. |
| Многофункциональности | Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом. |
| Непрерывности | Непрерывность планирования состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений. |
| Непротиворечивости | Непротиворечивость планирования обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений. |
| Стабильности | Стабильность планирования обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы. |
Управление стоимостью;
Управление временами;
Управление качеством;
Управление человеческими ресурсами;
Управление коммуникациями;
Управление рисками;
Управление снабжением и контрактами .
Таблица 1.5 - Основные подпроцессы планирования проекта
| Вид подпроцесса планирования | Содержание |
| Планирование предметной области | разработка письменного документа, который определяет предметную область как основу для дальнейшего принятия решений по проекту |
| Определение предметной области | структурная декомпозиция основных результатов на меньшие, более управляемые компоненты |
| Определение состава работ | составление перечня специфических действий, которые необходимо выполнить для достижения разных результатов проекта |
| Оценка продолжительности работ | расчет времени, необходимого для их выполнения |
| Определение последовательности работ | документальное отображение зависимостей и взаимосвязей разных работ |
| Разработка расписания | анализ последовательности работ, их продолжительности и потребности в ресурсах с целью складывания календарного плана выполнение работ проекта |
| Планирование ресурсов | определение, которое ресурсы (люди, оснащение, материалы), если и в каких количествах необходимые для выполнения работ проекта |
| Оценка стоимости | расчет стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта, и формирование сметы проекта |
| Разработка плана проекта | использование результатов других процессов планирование и их включение в единый, последовательный и согласованный документ |
| Разработка бюджета | распределение предвиденных затрат по отдельным компонентам проекта соответственно его календарному плану |
Процессы планирования проекта включают подпроцессы (задачи), которые по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные . Основные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.5.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, в течение всего проекта. Вспомогательные подпроцессы планирования приведены в таблице 1.6.
Таблица 1.6 - Вспомогательные подпроцессы планирования проекта
| Вид подпроцессов планирования | Содержание |
| Планирование качества | определение стандартов качества, которые относятся к проекту, и способов соответствия им |
| Организационное планирование | определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений отчетности |
| Планирование коммуникаций | определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому, если, в какой форме и которая информацию предоставлять |
| Процесс подбора кадров | отбор и назначение персонала на работы по проекту |
| Идентификации риска | определение рискованных событий, способных повлиять на выполнение проекта и их документирование |
| Разработка методов реагирования на риск | предпосылки и мероприятия по увеличению вероятности наступление благоприятных событий и снижение возможности наступления неблагоприятных событий |
| Оценки риска | прогноз рискованного события и взаимодействия рискованных событий с целью определения спектра возможных выходов (результатов) проекта |
| Планирование снабжения (контрактов) | определение того, что поставлять |
| Планирование предложений | документирование требований к продуктам и услугам и определение потенциальных источников - поставщиков |
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д.
В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
В методологии управления проектами сформированная, в соответствии с фундаментальными уровнями управления, следующая система планов:
Концептуальный;
Стратегический;
Тактический (текущий, оперативный)
Назначение, функции планов приведены в таблице 1.7.
Таблица 1.7 – Характеристика видов планов
| Вид плана | Назначение, функции |
| Стратегический | Определяет: -целевые этапы и основные этапы, которые характеризуются сроками введения объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; - этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ (нулевой цикл, монтаж каркасу и др.), сроками поставки продукции (оснащение), сроками подготовки фронта работ; -кооперацию организаций исполнителей; - потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. |
| Концептуальный | Определяются цели, задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов любого варианту, устанавливаются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ, логики их развития, основные вехи, предшествующую оценку продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах. |
| Тактический | текущий план - уточняет сроки выполнения комплексов работ, потребности в ресурсах, устанавливает четкие границы между участками работ, за выполнение которых отвечают разные организации-исполнители, в разрезе года и квартала; оперативный план - детализирует задача участникам на месяц, неделя, пору по комплексам работ. |
| Функциональный | Разрабатывается на каждый комплекс работ (подготовительные работы, проектно-исследовательские робот, поставка материалов т оснащение, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, которые выполняются одной организацией. |
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегированияинформации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироватьсяпо срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и
система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающихпостоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью,актуальностью и эффективностью .
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструментаучастники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и посодержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту.
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затемставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получаютмногоуровневые сетевые планы.
Для организации и управления процессом планирования применяются следующие методы:
Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.
Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.
Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.
Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта. Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников .
Выводы по главе 1
Проект развития торговых компаний представляет собой целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, которое ограничено во времени, возможными рамками расхода ресурсов и средств, специфической торговой компании. Существенную роль в управлении проектами играют механизмы управления проектами, которые представляют совокупность правил, законов, процедур, которые регламентируют взаимодействие всех участников проекта, а также – самой процедуры принятия решений руководителем проекта .
Реализуемый проект торговой компании функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
В зависимости от принятой системы организации работ и сферы деятельности фазы жизненного цикла конкретного проекта могут быть различны. Однако, каждый проект проходит начальную (пред инвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения проекта. .
В управлении проектом планирование занимает основное место, воплощая в себе организационные основы всего процесса реализации проекта. Планирования являются наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени всю деятельность по его осуществлению.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к дифференциации проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Современная ситуация в розничной торговле
В современном бизнесе, особенно на малых предприятиях, а также в сфере торговли, менеджер по маркетингу контактирует непосредственно с директором компании, который зачастую имеет о маркетинге самое отдаленное представление. Убедить директора в проведении каких-либо маркетинговых мероприятий бывает достаточно трудно. Поэтому так важно знание и использование наиболее передовых технологий торгового маркетинга.
В данной работе основное внимание уделено процессу обслуживания покупателя непосредственно на месте продажи, и технологиям, направленным на наиболее полное и квалифицированное удовлетворение потребностей клиента.
По версии официальных кругов, на сегодняшний день в Москве действует 13 500 магазинов, причем продовольственных из них 6 200. За последний год количество магазинов увеличилось на 4 800 единиц. Стационарная торговая сеть Москвы обеспечивает население города в 10 990 тыс. чел. Фактическая обеспеченность города торговыми площадями (253 м2 на 1 тысячу жителей) по сравнению с нормативной (230 м2) составляет 110%. Среднемесячный оборот розничной торговли в Москве в 2000 г. составил более 50 млрд. руб., удельный вес продовольствия в структуре реализации составил 41%, непродовольственных товаров - 59%.
На данный момент в Москве торговые сети представлены рядом фирм, организовавшихся 2-3 года назад и продолжающих развиваться. Это следующие сети магазинов: «Патерсон» (3), «Рамстор» (5), «Перекресток» (21), «БИН» (8), «Седьмой континент» (11), «Дикси» (12), «Авоська» (4), «Копейка» (18), «Столица» (12), «Ароматный мир» (5), «Магнолия» (2), «Лондон Бридж супермаркетс» (3), «ПродМак» (8) и др.1
Существенное отличие российского розничного бизнеса от западного в том, что на Западе 90% маркетинговых усилий направлено на борьбу за покупателя. При огромной концентрации магазинов становится все более трудно удержать покупателя, создать такие условия, чтобы у него не возникло желания заглянуть в магазин напротив. При потере всего лишь одного покупателя магазин может понести значительные убытки, лишиться дополнительного дохода. Наглядно оценить, каким может быть ущерб, позволяет исследование потребительского рынка Германии. Покупатель за время жизни оставляет в универсальном магазине 63 тысячи марок. Если его обидеть, то он не появится в этом универсаме 10 лет. Цифры заставляют задуматься2.
В России ситуация существенно иная. Особенность российского рынка - его крайняя ненасыщенность. Магазин с нормальными ценами и ассортиментом просто обречен на успех. По мнению западных специалистов у нас фактически нет конкуренции, отсутствует ориентация на покупателя, а маркетологи осваивают экстенсивные методы привлечения покупателя. То есть берут не качеством обслуживания и как можно более длительным удержанием клиента, а распространением информации среди большего числа потенциальных клиентов. Все силы направлены на то, чтобы покупатель во что бы то ни стало доехал до магазина, даже если тот находится в другом конце Москвы. «Седьмой континент», «Перекресток», «Рамстор» тратят огромные суммы на рекламу в прессе и на радио для привлечения новых клиентов.
Но потеря покупателя еще не бьет по нашему карману, как по западному, где маржа фактически сведена к нулю. Поэтому качество обслуживания не является задачей № 1. Однако ситуация меняется с каждым днем.
Преимущество сети магазинов - в значительной экономии за счет эффекта масштаба. Парадокс, но производительность труда в западных сетях в 5 раз выше, чем в России. Почему так? Это достигается благодаря единому управлению сетью, которое включает современные методы автоматизации, высокий уровень организации. У нас же сети лишь называются сетями. На самом деле единого управления просто нет.
С другой стороны, такое управление сетью в нынешних условиях может нанести вред российской торговле. Если управление в одном магазине не очень отлажено, при тиражировании все ошибки увеличиваются многократно.
2001 г. является переломным в развитии отечественного розничного бизнеса. Пока розничная торговля принадлежит в основном отечественным предпринимателям. Очевидно, что такая ситуация долго не продержится и скоро мы узнаем о первых ходах европейских гигантов в России. Вместе с тем перспективы конкуренции с западными торговыми сетями выглядят не очень радужно. Главные проблемы - это небольшие размеры отечественных сетей и недостаток свободных финансовых средств для осуществления тактического маневра.
В этот переломный момент активное внедрение и использование современных технологий, которые уже используются на Западе, может оказаться существенным преимуществом в конкурентной борьбе.
Мерчандайзинг
Одним из элементов торгового маркетинга, который активно используется на Западе, является мерчандайзинг.
Мерчандайзинг - это комплекс мероприятий, производимых в торговом зале и направленных на продвижение того или иного товара, марки или упаковки. Он имеет дело с самим процессом покупки и нацелен на то, чтобы оказать воздействие на поведение покупателя, который уже находится на месте продажи товаров.
Согласно теории мерчандайзинга существуют определенные правила выкладки товаров. Полочное пространство необходимо разместить адекватно продажам и прибыли, приносимой определенными марками и их видами. Товары могут располагаться на уровне пола, рук и глаз (лучшим является расположение на уровне рук и глаз). При размещении товаров важно помнить, что глаз человека легче переходит слева направо и сверху вниз, как при чтении.
Размещение внутри группы может осуществляться в виде горизонтальной или вертикальной выкладки. При дисплейной выкладке дополнительные точки продажи размещаются на видимых местах соответственно движению покупателей. На практике чаще всего эти способы комбинируют.
Планировка торгового зала начинается с уточнения и детализации ассортимента в магазине, определения соотношения товарных групп, выделения групп товаров повседневного и повышенного спроса, перечня сопутствующих товаров, товарных позиций, приносящих максимальную прибыль. Это позволяет выделить зоны наиболее эффективного расположения товаров в торговом зале с учетом психологии покупательского спроса.
Существуют некоторые общие принципы размещения товарных групп и компоновки торгового оборудования. Площади в торговом зале не равноценны с точки зрения объема продаж в пересчете на 1 м2. Их значимость по мере движения покупательских потоков от входа магазина по направлению к противоположной стене уменьшается. В зоне, прилегающей ко входу, реализуется около 40% всего оборота магазина. Следующая по значимости зона дает 30% продаж, а последующие - соответственно 20% и10%. Перераспределение групп товаров в зале с учетом этих обстоятельств позволяет повысить оборот.
Наблюдения показывают, что большинство покупателей, попадая в замкнутое пространство магазина, начинают его обход, двигаясь справа налево. Исходя из этого, должно быть продумано размещение входа в магазин (вход - справа, выход - налево) и размещение самих полок. Была придумана актуальная дорожка, или «проход по периметру», где расположены полки с особенно заманчивыми товарами, а также располагаются рекламные новинки и товары, срок жизни которых относительно невелик и которые вскоре будут заменены. Следует иметь в виду, что 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала и лишь 40-50% покупателей обходят внутренние ряды.
Приблизительно 60% площади торговой точки необходимо оставлять для движения покупателей, чтобы они чувствовали себя комфортно.
В зоне интенсивной торговли располагаются товары, которые дают большую прибыль, наиболее привлекательны для покупателей и отличаются быстрой оборачиваемостью. Именно в этой зоне должен начинаться маршрут движения покупателей по торговому залу. И наконец, в зонах, где наплыв покупателей не столь интенсивен, разумно располагать товары повседневного спроса. Движение к ним мимо сопутствующих товаров стимулирует импульсивные покупки последних. Для привлечения покупателей в центральную часть магазина используются привлекательность и сбытовой потенциал наиболее ходовых товаров, которые могут содействовать увеличению продажи других товаров, расположенных рядом с ними, но не обладающих такой притягательной силой.
Продумывается и расстояние между отделами и полками, таким образом, чтобы у полок с высокорентабельными товарами покупатели могли спокойно, без толкотни, осуществить выбор товара.
Предлагаемый покупателям маршрут движения по магазину должен быть связным, плавным, приятным и рациональным. Покупатель не должен проходить дважды мимо одного и того же места. Доступные указатели и четкие надписи должны облегчать определение местонахождения товаров. Вместе с тем для того, чтобы изменить привычный маршрут движения по магазину, зачастую менеджеры практикуют перемещение товаров с одного места на другое.
В современном магазиностроении считается более эффективным размещение товаров в торговом зале по потребительским комплексам. Этот принцип означает размещение в одной зоне взаимосвязанных групп товаров. Планировка торгового зала на основе формирования потребительских комплексов стимулирует импульсные покупки.
Систематизация основных групп товаров в потребительские комплексы и схематическое размещение их по площади торгового зала - первое и непременное условие построения концепции обслуживания покупателей в магазине. Фактически - это черновой вариант будущей расстановки торгового оборудования.
С появлением новых информационных технологий стало возможным более научное обоснование некоторых классических принципов размещения товарных групп и представления товаров покупателю. Ранее они базировались в основном на эмпирических данных, психологических и прочих допущениях.
Проиллюстрируем это утверждение на примере аппаратного комплекса с обслуживающим программным обеспечением под названием «InfoBoard»3.
В тележки монтируются связные устройства, а торговый зал оборудуется приемниками-передатчиками. Приемники располагаются так, чтобы контролировать принципиально важные зоны торгового зала.
Компьютерная система отслеживает маршрут движения каждой покупательской тележки, а также время пребывания в каждой зоне торгового зала путем замера температурных полей.
В результате обработки массивов данных составляется термограмма. Прямой результат измерений недостаточно удобен для анализа, но при соответствующей компьютерной обработке появляется возможность:
- вычислить реальную потребность в тележках;
- установить усредненные траектории движения покупателей в торговом зале;
- выявить для каждой товарной группы процент посещаемости;
- установить среднее время совершения покупки на различных участках зала.
Подобные термограммы строятся по периодам торговли и очень помогают понять, как строить логистику по подаче товара в зал в разное время. Анализ этих параметров дает важную для маркетологов информацию, которая позволяет оптимизировать распределение ассортимента в торговом зале (рис. 1, 2).
Эффективное представление товара в торговом зале, включающее способы информирования покупателя внутри магазина о разного рода sales-акциях, а также рекламу на месте продажи, называется микромаркетингом. Согласно исследованиям микромаркетинг позволяет увеличить оборот на 5%, и на 60% - количество проданных артикулов.
Так, покупатели охотнее выбирают товары, цена на которые обозначена и хорошо видна, поэтому магазин должен заботиться о правильном размещении ценников. Чтобы не вводить клиентов в заблуждение ценники должны располагаться точно под тем товаром, цену на который они указывают.
В микромаркетинге в последнее время все более и более популярны именно те способы, которые основаны на автоматизированных торговых системах. На смену бумажным объявлениям о распродажах постепенно приходит электроника, с помощью которой решается вопрос поддержки акций по стимулированию сбыта. Разного рода информационные табло, электронные ценники гудят, мигают всевозможными цветами и таким образом зазывают покупателя к товару. В России использование электронных ценников пока проблематично, так как по нашим законам на ценнике обязательно должна быть подпись ответственного лица.
Хорошо работают электронные табло, прикрепленные к тележкам. Когда тележка попадает в определенную зону, на этом табло с помощью звуковых и цветовых эффектов выдается информация, что в непосредственной близости находится товар, представленный по эксклюзивной цене.
Рисунок 1
Траектория движения покупательских потоков
Рисунок 2
Время совершения покупки
Дисконтные программы
Одним из действенных инструментов управления продажами является использование дисконтных карт. Все торговые карточки работают в рамках определенной дисконтной программы. Цель дисконтной программы - привлечь новых клиентов и удержать старых за счет предоставления им скидок при продаже товаров и услуг.
Экономика торговых карточек достаточно проста. Доходная часть формируется за счет увеличения оборота, расходная обусловлена выдачей скидок. Магазин может поставить и другие цели выпуска торговых карточек, например, имиджевого характера, удобства расчетов с клиентом, исследования покупательской активности и т. д.
Все разнообразие торговых карточек сводится к двум моделям их функционирования: расчетной и схеме лояльности покупателей. Существует и смешанная схема.
Расчетные карточки могут работать как по схеме предоплаты, так и по схеме отсроченного платежа. При использовании покупателями предоплатных карт определяющим фактором является возможность получения скидок.
Счет покупателя может вестись в базе данных магазина, доступ к которой происходит с помощью карточки с магнитной полосой, и может вестись в памяти микросхемы на карточке и отображаться в базе данных в конце дня, после сбора расчетных транзакций со всех торговых терминалов или касс.
Предоплатная карточка позволяет установить шкалу скидок в зависимости от величины остатка на карточном счете - чем выше остаток, тем больше скидка. Такое построение дисконтной схемы побуждает покупателя чаще пополнять свой счет, точнее, держать на счете достаточно большую сумму, и это выгодно магазину.
Классическая схема лояльности состоит в вычислении специальных призовых баллов, количество которых зависит от стоимости покупки, и получение разовой скидки. Карточка обычно выдается бесплатно. Ожидается, что чем больше и чаще клиент будет покупать, тем быстрее он получит скидку. Иногда вводится временной фактор - бонусы надо накопить за определенное время. В противном случае они «сгорают», и все надо начинать заново.
В пример можно привести систему бонусов, популярную в Чехии. Сразу после расчета у кассы покупатель подходит к специальному аппарату - «бонкомату», в который уже поступила информация о только что совершенной покупке, и вставляет в него идентификационную карточку. На дисплее высвечивается сумма набранных за покупки баллов и перечень товаров, которые можно выбрать на эту сумму. Подарки тут же выставлены в витрине. Если на подходящий подарок баллов не хватает, клиент в праве накопить баллы для более дорогого приза4.
Другая форма программы лояльности - выдача покупателю начальной скидки на период накопления бонусов, и повышение величины скидки по мере их накопления.
Так, к примеру, работает программа лояльности покупателей в парфюмерно-косметическом магазине «Арбат Престиж». Стоимость купленных товаров накапливается на счету карты. Система работает в режиме on-line. Имеется пять разновидностей карт - две обыкновенные (5 и 10% скидка), серебряные (15% скидка), золотые (20% скидка) и платиновые (25% скидка). Покупатель накапливает бонусы на обыкновенную карту, которую он получает при покупке товаров на определенную сумму (карта сразу дает начальную скидку). После превышения определенного порога ему выдают новую карточку - с более высоким уровнем скидки. Накопление бонусов, уже с помощью новой карты, идет далее. На последнем этапе программы лояльности покупатель получает VIP-карту с максимальной скидкой.
Третью форму программы лояльности часто практикуют магазины, торгующие бытовой электроникой, компьютерами и оргтехникой. Карточка выдается покупателю в том случае, если он приобрел в данном магазине товаров на определенную сумму, обычно, достаточно большую. Скидки колеблются от 5% до 10%, они действительны на весь срок действия карточки. Зачастую карточка не ограничена каким-либо сроком действия и не является именной (она выдается на предъявителя). Делается это по понятным соображениям: такого рода товары покупают относительно редко, поэтому необходим малозатратный механизм привлечения новых покупателей. Держатели таких карт, передавая свои карточки другим, становятся, по существу, агентами магазина. В качестве примера можно назвать торговые карты фирм «Партия» и «М-Видео».
При четвертой форме лояльности цена карточки зависит от длительности ее действия. Обычно карточка выдается на год. Она также может быть на предъявителя. Такую форму часто практикуют магазины, занимающиеся розничной торговлей продуктами питания. Недостаток такого рода карт заключается в том, что покупатели не очень любят отдавать вперед деньги, а потом «возвращать» их себе в форме скидки, делая покупки только в данном магазине.
В пример можно привести магазин «Магистраль», расположенный по дороге в Шереметьево. На всеобщее обозрение вывешена большая таблица со сроками действия карточек и процентом. Покупателю предлагается купить 5-процентную карту на 30 дней, выбрать 10-процентные скидки на полгода и т. д.
Возможно, именно из маркетинговых соображений, за рубежом более распространены схемы лояльности с бонусами. Они решают главную задачу схем лояльности - привязывают клиента к данному магазину и стимулируют его на увеличение объема своих покупок. Кроме этого, бонусные схемы позволяют легко дополнять их не связанными с основной деятельностью торгово-сервисного предприятия услугами.
Еще одна привлекательная особенность бонусной схемы связана с возможностью обмена бонусов одного магазина на бонусы другого. Примером может служить сеть магазинов «Dial Electronics». По ее карточкам можно получить скидки в сети магазинов «Техносила».
На Западе широко распространены карточки, выпущенные банками совместно с предприятиями торговли и сферы услуг. У нас, в России, примером совместной карты может служить VISA МДМ-Банк / «Седьмой континент».
Дисконтные карты - это не только способ привлечения покупателя, но и способ сбора информации о покупателе, а на основе этой информации - завлечения в магазин. Это аксиома западного маркетинга, но в России в большинстве случаев просто не знают, как получить эту бесценную маркетинговую информацию и что потом с ней делать.
Самый эффективный и простой способ сбора маркетинговой информации о покупателях это - обмен карточки на сведения о себе. Российский покупатель еще не совсем готов оставить о себе информацию, но, тем не менее, постоянные покупатели, которые очень важны для магазина, хорошо реагируют на подобные предложения. Тем более, при заполнении анкеты оговаривается, что клиент имеет право не заполнять насторожившие его пункты. Это частично снимает напряжение, характерное для российского менталитета. Этот способ распространения дисконтных карт наглядно показывает, что информация стоит денег, что она очень важна.
Самообслуживание
Самой эффективной системой работы с покупателями, проверенной годами, является система самообслуживания.
В отличие от общепринятого мнения, сокращенное число обслуживающего персонала мало отражается на цене товара, это больше маркетинговый ход. Самообслуживание дает преимущество иного рода - более полное удовлетворение покупателя. Расширение возможностей обслужить себя покупатель расценивает как увеличение доверия со стороны магазина и всегда оценивает положительно.
В наиболее современном виде самообслуживание получило распространение в овощном отделе. Покупатель сам взвешивает товар, нажимает на кнопку с его изображением, и тут же печатается этикетка, которую покупатель наклеивает на пакет и позднее оплачивает покупку в кассе. Позднее появились сканеры для покупателей. Покупатель сам сканирует покупки, а затем оплачивает в кассе.
Тут же возникает мысль об огромных потерях, которые несут магазины самообслуживания. Западные супермаркеты потери имеют, но, тем не менее, процветают. Сообщается, что в целях борьбы с воровством возможен выборочный контроль, но на самом деле этого практически никогда не делают. Философия многих западных компаний сводится к тому, что лучше пропустить одного вора, чем обидеть честного покупателя.
Для России такая степень доверия кажется абсолютно неприемлемой. Так кажется, но объективные исследования показывают, что при высоком уровне самообслуживания наши покупатели воруют не больше, чем на Западе. Возрастает уровень воровства среди персонала.
Для борьбы с воровством активно используются как традиционные, так и современные способы защиты. Традиционные системы видеонаблюдения в 95% случаев не могут зафиксировать кражу в режиме реального времени - человек быстро устает следить за мониторами. В современном магазине самообслуживания они устанавливаются для борьбы с кражами, совершаемыми персоналом. Увеличение штата сотрудников охраны требует дополнительных расходов и отпугивает покупателей. Присмотр же за товаром продавцов отвлекает их от прямых обязанностей, что сказывается на качестве обслуживания.
Проблема краж решается установкой специального противокражного оборудования - EAS (Electronic Article Surveillance). Принцип работы противокражной системы - обнаружение специального защитного элемента (этикетки или бирки), закрепляемого на защищаемом товаре. Обнаружение происходит в поле между антенными рамками, располагаемыми на границе защищаемой зоны.
Проблема оптимизации процесса расчета за товар с большим отрывом лидирует в списке других проблем. Однако классическое, принятое везде, самообслуживание является лишь наполовину таковым. Покупатель свободно перемещается по магазину, сам отбирает товары в тележку, подходит к расчетно-кассовому узлу... Тут-то и начинаются все его проблемы. Неизменная толчея вокруг кассы, особенно в часы пик, узкие проходы, длинная очередь, расчет с кассиром, ожидание перевода денег при пользовании кредитной карты, получение чека, перекладывание товара с транспортера. Трудно назвать этот процесс «самообслуживанием».
К вопросу саморасчета покупателей постоянно пытаются вернуться. Эта проблема еще не решена на Западе, а тем более в России. Однако некоторые решения начинают появляться. Так, наиболее проработанное решение внедряется в супермаркете EDEKA, расположенном в Эрфштадте, пригороде Кельна5.
Постоянно интересуясь новыми технологиями, управляющий компанией нашел действенное решение проблемы и ввел для постоянных, «проверенных» покупателей комплекс самосканирования. Кратко описать применение этого комплекса можно следующим образом.
Стадия 1. Покупатель проходит идентификацию, установив расчетную карточку в специальную стойку-считыватель. При этом система устанавливает максимальную сумму отпуска товаров (в соответствии с остатком на карточке), а также считывает из базы индивидуальную информацию о покупателе (что весьма важно, например, если вследствие индивидуальных особенностей организма он может потреблять продукты с существенными ограничениями).
Стадия 2. Покупатель отбирает с полок товары, одновременно считывая с упаковок штрих-коды при помощи индивидуального сканера. На электронном табло аппарата высвечивается наименование продукта, а также его цена. С каждым вновь отобранным товаром автоматически корректируется текущая сумма покупки по беспроводной линии связи с общей компьютерной системой магазина. Отметим, что при наличии в базе сведений об индивидуальной непереносимости покупателем тех или иных ингредиентов, система автоматически предупреждает его при попытке взять товары, где соответствующие ингредиенты используются.
Стадия 3. При выходе из магазина автоматически инициируется процедура списания с расчетной карточки покупателя суммы, соответствующей его покупке (обращением к процессинговому центру), распечатывается стандартный кассовый чек. Индивидуальный сканер возвращается на стойку.
С распечатанным чеком любой клиент может подпасть под выборочный контроль. Выгоды от работы по технологии самосканирования очевидны:
- отсутствие ожидания в очереди;
- легкое определение цен на выбранный товар и важных для покупателя свойств товара;
- соответствие суммы покупки остатку на счете покупателя;
- автоматическое проведение расчетов по факту.
Заключение
На Западе рынок розничной торговли характеризуется сегодня незначительным ростом, ценовой войной, и, как результат - невысокой прибылью, размеры которой неуклонно снижаются. Та же самая тенденция начинает проявляться и в России. Поэтому даже небольшое преимущество над конкурентами может значительно повлиять на успех работы торговой компании. Сейчас, в большей степени, чем когда-либо, успех приходит к тем компаниям, которые постоянно реагируют на запросы рынка и имеют более быстрый доступ к более ценной информации. Поэтому обладание нужной информацией в нужное время в нужном месте и умение эффективно ее использовать в условиях существующей рыночной ситуации является конкурентным преимуществом № 1.
Валерий Великанов, студент IV курса Института Экономики Сервиса
* По материалам доклада, сделанного на II Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса» - 2001 г.
- По материалам международной конференции «Организация розничных сетей: мировой опыт и российские особенности». Москва, 2000.
- Журнал «Торговое оборудование», декабрь, 2000, № 12, с. 67
- Журнал «Торговое оборудование», январь 2001, № 1, с. 68.
- Журнал «Торговое оборудование», декабрь, 2000, № 12, с. 68
- Журнал «Технологии торговли», январь 2001, № 1, с. 64.
Розничная торговля - одна из вечных отраслей. Пока у человека есть потребность в еде и одежде, а такая потребность в обозримом будущем у человека точно будет, для розничной торговли работа найдется. Она может менять форму и содержание, но суть остается неизменной на протяжении веков.
В 70-80-х годах прошлого века в розничную торговлю, как и во многие другие отрасли, пришли информационные технологии и произвели в ней настоящую революцию. В розничной торговле появилась новая форма - супермаркеты и гипермаркеты самообслуживания, для которых информационные технологии, несомненно, являлись одним из конкурентных преимуществ. А для «традиционных» малых форматов розничной торговли настали тяжелые времена, продолжающиеся и по настоящий день. Малому бизнесу информационные технологии были не по карману. Персональный компьютер стоил как автомобиль, а разработка и поддержка программного обеспечения для существовавших тогда платформ еще дороже. Кроме того, «малый бизнес» в то время в нашей стране назывался «спекуляция» и описывался статьями Уголовного Кодекса СССР. Да и понятия розничной торговли как таковой не существовало. В плановой экономике вместо торговли было распределение товаров народного потребления. В сложившейся ситуации информационные технологии ничем не могли помочь торговым предприятиям.
Ситуация в корне изменилась с появлением в 80-х годах прошлого века платформы PC и операционной системы MS DOS. Сегмент информационных технологий для малого бизнеса начал свое стремительное развитие. Многие помнят такой замечательный продукт как FoxPro, послуживший платформой для автоматизации торговли множества предприятий. Пожалуй, именно с него в нашей стране и начали свое развитие информационные технологии в розничной торговле.
Сегодня к услугам малого бизнеса множество решений для автоматизации торговли, относительно недорогие компьютеры и электронное торговое оборудование. Грамотное применение всего этого арсенала позволяет малым форматам розничной торговли конкурировать с большими розничными сетями. Но разобраться в изобилии предложений и выбрать именно то, что нужно Вам, не имея специальных знаний в области информационных технологий, нелегко. Тем более что все поставщики наперебой расхваливают свои решения как идеально подходящие именно Вам, да и цена вопроса от поставщика к поставщику варьируется не сильно.
Этот материал будет интересен, прежде всего, предпринимателям, занятым в малом бизнесе. В статье будут рассмотрены практические аспекты управления проектом автоматизации розничного магазина или небольшой сети магазинов формата «у дома». Описываемые подходы основаны на классических принципах проектного управления и применимы к большинству предлагаемых на рынке программных продуктов.
1. Цель проекта
Для того, чтобы в результате проекта получить то, что нужно Вам, а не кому-либо другому, нужно четко сформулировать цель. Задайтесь вопросом: зачем нужна автоматизация магазина? Вариантов ответа может быть несколько. Например:
Чтобы получать больше прибыли
Чтобы перевести магазин на формат самообслуживания.
Чтобы предотвратить воровство персонала.
Чтобы сократить очереди, ускорить обслуживание покупателей.
Все автоматизируют - значит нужно!
Все эти ответы можно, конечно, считать целью, ну разве что за исключением №5. Вполне достойные цели для проекта. Но внедрение системы автоматизации напрямую не ведет к достижению этих целей. Вполне может оказаться, что основная часть покупателей магазина - пенсионеры и не приемлют формата самообслуживания. Информационная система не ловит воров за руку. С системой работают люди и воруют тоже люди, и если не принимать комплексных мер, они научатся обходить запреты системы. Да и скорость обслуживания и тем более прибыль никак не зависят от применения информационных технологий. Очевидно, что для достижения этих целей нужны комплексные меры, включающие в себя информационные технологии, но ими не ограничивающиеся.
Всякий бизнесмен думает о том, как сделать свой бизнес эффективнее. Как получать больше прибыли с каждого вложенного рубля, с квадратного метра торговой площади, с каждого нанятого работника. Именно в контексте эффективности бизнеса и следует рассматривать проект автоматизации.
Внедрение информационной системы само по себе не приведет к повышению эффективности бизнеса. При необдуманном подходе оно даже может ее снизить.
По сути, любая информационная система представляет собой упрощенную до требуемого уровня модель реальности. Не являются исключением и системы автоматизации магазинов. Они моделируют работу магазина и могут позволить Вам контролировать все его бизнес-процессы.
Если Вы в состоянии самостоятельно контролировать все, что происходит в Вашем магазине, то можете считать свой бизнес самодостаточными и отложить идею внедрения системы автоматизации до той поры, когда контролировать все самому станет сложно. Если же у Вас есть сомнения в собственной осведомленности относительно тех или иных процессов, происходящих в Вашем магазине, то это повод задуматься о том, как пролить свет на эти таинственные процессы.
Сделать бизнес управляемым - вот достойная цель для проекта автоматизации магазина. Достигнув этой цели можно двигаться дальше, т.е. повышать эффективность бизнеса - открывать магазин самообслуживания, бороться с воровством персонала, ускорять обслуживание покупателей и увеличивать прибыль.
Хорошо поставленная цель должна удовлетворять критериям SMARТ . Аббревиатура от английского Specific Measurable, Achievable, Result-oriented, Timed. Это означает, что цель должна быть (S) конкретной, (M) измеримой, (A) достижимой, (R) ориентированной на результат и (T) определенной во времени.
Т.е. приведенное выше определение цели недостаточно и требует доработок.
Цель нужно конкретизировать. Определить, какой именно бизнес, например, основную деятельность магазина «Продукты». Определить каким образом, например, автоматизировав основные бизнес-процессы при помощи электронного торгового оборудования и автоматизированной системы управления.
Цель должна быть измерима . В данном примере необходимо определить рамки. В каких пределах будет проводиться автоматизация? Например, потребуется ли автоматизировать отчисления за аренду или коммунальные платежи? Скорее всего нет - это косвенные расходы, они и без того находятся полностью под контролем. А, например, процессы закупки товара, возврата, розничной продажи, взаиморасчетов с контрагентами нужно автоматизировать. Ну и конечно, если в Вашем бизнесе более одного объекта, нужно конкретизировать географические рамки проекта, какие именно магазины, склады и офисы будут подвергнуты автоматизации.
Попробуем проанализировать достижимость цели. Приведет ли автоматизация к достижению желаемой управляемости бизнеса? Ответ на этот вопрос не столь очевиден, как кажется на первый взгляд.
Приведем такой пример, допустим, конкретизируя цель, Вы решили поставить под контроль сроки годности товара, таким образом, что бы в первую очередь продавать товар с наименьшим остаточным сроком годности.
Организовать в автоматизированной системе списание товара в соответствии с принципом FEFO* никаких проблем не составляет. Но как проконтролировать, что в действительности первым уйдет товар с наименьшим сроком годности? Товар, выложенный в торговом зале магазина самообслуживания, продается ровно в обратном порядке - покупатели кладут в корзины товар с наибольшим сроком годности. Соответственно возникает задача своевременной выкладки товара в торговый зал. Но как определить, когда в торговом зале заканчивается очередная партия товара? Автоматизированная система никак не может определить, находится ли товар на полке, или в корзине покупателя до момента его оплаты на кассе. Соответственно эта задача возлагается на продавца в торговом зале. Он должен следить за состоянием полок, что он и так делает, и своевременно их пополнять, что он и так делает.
Как только заканчивается товар, продавец идет на склад магазина и перемещает очередную партию для пополнения полки. Вот именно в этот момент и нужно проконтролировать, что бы это перемещение соответствовало принципу FEFO. А тут ключевую роль играет человеческий фактор и культура учета на складе. Решение этой задачи находится в административной плоскости и не требует каких-либо специальных решений в системе автоматизации, где такая цель не достижима. Достаточно иметь квалифицированного и дисциплинированного кладовщика «вживую» организующего на складе принцип FEFO и выдающего продавцам товар именно из партий с минимальным остаточным сроком годности.
Ориентирована ли выбранная цель на результат? Есть две крайности, можно поставить цель «ходить на работу» - один подход, можно поставить цель «достигнуть какого результата на работе» - другой подход. «Сделать бизнес контролируемым» ближе ко второму подходу, т.е. сам по себе контроль над бизнесом можно условно считать результатом, а вот достижения контролируемого и управляемого бизнеса, вне всякого сомнения, является результатом.
Скорее всего, идея автоматизировать магазин возникла не на пустом месте, а как задача какого-то более амбициозного плана, например, по увеличению объема продаж, и в этом случае результат следует рассматривать целиком, в общей пирамиде целей . Вершину пирамиды образует глобальная цель, например, увеличение объема продаж на 120% по сравнению с прошедшим годом, а такие цели как переход на формат самообслуживания, открытие нового магазина и автоматизация являются теми блоками, которые формируют пирамиду.
И наконец, нужно определиться со временем. Когда магазин должен быть автоматизирован? В большинстве случаев ответ на этот вопрос - вчера. Для рассматриваемого в этом материале в качестве примера магазине формата «у дома» оптимальным сроком внедрения считается две недели. Не рассчитывайте на более сжатые сроки, пострадает качество. Не доверяйте заявлениям «Сделаем быстро, качественно, дешево - выберите любые два». Эти работы невозможно сделать быстрее, заплатив за них больше и привлекая к ним большее количество исполнителей. Для рождения ребенка нужна одна женщина и девять месяцев, девять женщин никак не родят ребенка за один месяц.
Невозможно обучить персонал, не инсталлировав систему, невозможно инсталлировать систему, не подготовив локальную вычислительную сеть и не поставив электронного торгового оборудования. Две недели это оптимальный срок, если не возникнет никаких накладок. А накладки имеют свойство возникать именно тогда, когда все надеются, что их не будет.
Итак, цель определена, она конкретна, измерима, достижима, ориентирована на результат и определена во времени. Это уже не мало. Информационные технологии знают достаточно примеров проектов, в которых не было четко сформулированных целей. Некоторые из них были успешными, но это скорее исключение, чем правило.
Зафиксируем цель. Откройте любой текстовый редактор, и создайте в нем новый документ. Назовите его «Устав проекта». И добавьте в него первый раздел «Цель проекта». Формализуйте и запишите, какие именно бизнес-процессы, в каком именно магазине и как требуется контролировать. В какой срок вы ожидаете запуск системы в эксплуатацию, и к какому сроку ожидаете результатов от ее эксплуатации.
В дальнейшем мы не раз будем обращаться к Уставу проекта и Цели проекта для принятия тех или иных решений и оценки результатов. Цель можно будет уточнять, конкретизировать, дополнять. Не рекомендуется ее менять на диаметрально противоположную - это, как минимум, перечеркнет все те усилия, которые были приложены к достижению ранее определенной цели.
Создайте в Уставе проекта еще один раздел, назовите его «Участники проекта», и впишите в него себя, указав свою роль «Руководитель проекта».
С этого момента проект считается инициированным.
Теперь нам предстоит определить требования.
2. Требования
Разобравшись, для чего Вам нужна автоматизация магазина, можно приступать к следующему этапу - определения того, какими свойствами должна обладать система автоматизации Вашего магазина.
Требования - это совокупность утверждений относительно свойств системы. Различаются бизнес требования и системы системные требования.
Бизнес требования определяют назначение системы, ограничения, проистекающие из отраслевой специфики и свойств бизнеса.
Системные требования определяют элементарные операции, которые должна поддерживать система и различного рода условия и ограничения на ее работу.
Для формализации требований используются простые текстовые описания и различные графические модели.
Формирование требований начинается с определения рамок проекта: организационных, географических, временных и функциональных.
Невозможно охватить системой автоматизации все. Определив рамки проекта, Вы фиксируете границы, в которых ожидаются результаты проекта. Если этого не сделать, то проект будет бесконечно расширяться во времени и бюджете, и самое главное - никогда не достигнет результата.
Организационные рамки определяют, в каких подразделениях проводится проект. Юридические лица, магазины, склады, отделы и прочие элементы организационной структуры предприятия могут быть затронуты проектом. Для определения организационных рамок нужно выписать те элементы, которые будут вовлечены в проект. Например, это можно описать так: «Учредитель, Магазин №1, Магазин №2, Склад».
Географические рамки определяют местоположения объектов, на которых ведется проект. Например, от того в одном или разных городах расположены объекты будет зависеть структура проекта, архитектура системы и бюджет. Для описания географических рамок достаточно перечислить адреса объектов, входящих в рамки проекта.
Временные рамки определяют дату начала, завершения проекта и основные этапы проектных работ. Про этапы работ будет рассказано в главе о планировании проекта, пока что определите оптимальную дату для начала работ и желаемую дату начала эксплуатации системы.
Самое сложное - это определение функциональных рамок проекта. По сути это основные бизнес требования к системе, или как их еще называют требования первого уровня. Для их корректного описания хорошо бы иметь некий структурный анализ бизнес-процессов, которые требуется автоматизировать. Один-два уровня в таком структурном анализе вполне могут сойти за описание функциональных требований. Например, это может выглядеть так:
1 . Управление ассортиментом
1.1. Ввод новой ассортиментной позиции
1.2. Замена/изъятие ассортиментной позиции2. Управление ценообразованием
2.1. Назначение розничной цены
2.2. Переоценка3. Розничная торговля в формате самообслуживания с применением штрихового кодирования товара
3.1. Продажа за наличные
3.2. Продажа по банковским картам
3.3. Продажа со скидками
3.4. Возврат от покупателя через кассу
3.5. Прием платежей сотовых операторов
3.6. Передача смены кассира4. Поступление товара в магазин
4.1. Прием электронной накладной от поставщика
4.2. Прием товаров по ордерной схеме, фиксация расхождений
4.3. Штрих-кодовая маркировка товара
4.4. Установка розничных цен
4.5. Печать ценников
4.6. Формирование заказов поставщикам5. Внутренние перемещения товара
5.1. Подпитка торгового зала
5.2. Возврат из торгового зала6. Инвентаризация
6.1. Частичная инвентаризация по товарным группам
6.2. Полная инвентаризация по складам7. Управление лояльностью покупателей
7.1. Простая процентная скидка
7.2. Накопительная скидка
7.3. Бонусная программа8. Анализ деятельности магазина
8.1. Анализ валовой прибыли
8.2. Анализ товарных запасов
8.3. Анализ оборачиваемости товаров
8.4. Анализ нагрузки на кассы9. Бухгалтерский учет в соответствии с РСБУ
Проанализируйте в подобном ключе структуру бизнес-процессов Вашего магазина, обязательно зафиксируйте то, что считаете важным. Например, если у Вас работают продавцы в торговом зале и они мотивированны на продажи, в функциональные рамки нужно включить соответствующие функции сопоставления продаж на кассе и продавцов в торговом зале, аналитику продаж в разрезе продавцов, возможно, какие-то алгоритмы для расчета бонуса продавцам. На данном этапе не стоит углубляться в детали и формализовать, как именно Вы собираетесь мотивировать продавцов, этим мы займемся чуть позже в этой же главе.
А пока что откройте Устав проекта и добавьте в него раздел «Рамки проекта». Опишите организационные, географические, временные и функциональные рамки проекта. В дальнейшем мы будем неоднократно сверяться с этим разделом, и в зависимости от ситуации отказываться от новых требований или расширять рамки, если новые требования выходят за рамки проекта.
Продолжим работу с бизнес требованиями. Собственно, эта работа будет вестись на протяжении всего проекта, на данном этапе мы определим только ключевые требования, которые повлияют на принятие основных решений в проекте.
Существуют различные методики выявления требований. Большинство из них основано на опросе будущих пользователей, анализе и систематизации полученной от них информации. Для выявления ключевых требований нужно определить ключевых пользователей.
Вернемся к структурному анализу бизнес-процессов, при помощи которого мы определили функциональные рамки. Рассмотрим первый уровень и напротив каждого блока укажем человека, ответственного за эту деятельность. Вполне может оказаться, что за все блоки окажетесь ответственны Вы лично, для малого бизнеса это вполне нормально.
| № | Бизнес-процессы | Ответственный |
| 1 | Управление ассортиментом | |
| 2 | Управление ценообразованием | |
| 3 | Розничная торговля | |
| 4 | Поступление товара | |
| 5 | Внутренние перемещения | |
| 6 | Инвентаризация | |
| 7 | Управление лояльностью покупателей | |
| 8 | Анализ деятельности | |
| 9 | Бухгалтерский учет по РСБУ |
Откройте документ Устав проекта и добавьте ключевые пользователи в раздел «Участники проекта», присвоив им соответствующие роли.
Возможно, что за один блок бизнес-процессов в таком списке будет отвечать более одного человека. Такая ситуация будет создавать путаницу в дальнейшем и ее нужно пресечь на раннем этапе. Попробуйте разделить блок на два или более и назначить на них по одному ответственному. Или выберите из нескольких ответственных самого ответственного, а остальных исключите из списка.
Откройте текстовый редактор и создайте в нем новый документ. Назовите его «Требования».
Требования удобно описывать в виде таблицы примерно такого вида:
Если Вы попали в этот список, с Вас и начнем. Задайте себе вопрос: без чего процесс никак не может обойтись?
Если у Вас круглосуточный магазин 24х7, очевидно потребуется непрерывная работа системы. В соответствии с Законом о применении контрольно кассовой техники Вы обязаны оформлять продажи через кассовые аппараты, внесенные в Государственный реестр контрольно-кассовой техники. Очевидно, потребуется интеграция в систему кассовой техники - это бизнес требование. Посмотрите, какая кассовая техника у Вас используется, если ее можно использовать в автоматизированных системах определите системное требование поддержки именно Ваших моделей касс. То же самое касается терминалов приема платежей по банковским картам, современные модели которых могут быть интегрированы с программным обеспечением.
Анализируя бизнес- процессы поступления товара обратите внимание на системы электронного обмена данными с поставщиками. Если есть возможность их использовать, создайте бизнес требование, определяющее саму возможность электронного обмена данными, в дальнейшем на его основе Вы можете создать системное требование, в котором будут описаны форматы данных, способы их передачи и т.п.
Для описания требований к системе лояльности покупателей следует обратить внимание на используемые виды скидок, интеграцию с процессинговыми центрами. Сначала определяйте бизнес требование, описывающее саму возможность использования той или иной скидки, правила ее применения. Системные требования, описывающие спецификацию магнитных карт, протоколы обмена с процессинговым центром можно описать позже.
Используйте полученные Вами требования как образец и опросите остальных ключевых пользователей.
Работа с требованиями процесс увлекательный. Опрашивая ключевых пользователей можно услышать много странного, ведь «у кого о чем болит...». Кто-то из ключевых пользователей когда-то где-то работал, и у него были такие проблемы, о которых он считает необходимым сообщить, если речь заходит о требованиях. Собирая требования необходимо четко определять, где заканчиваются бизнес-требования и начинаются системные требования. Как только это происходит, ключевые пользователи полностью переключатся на системные требования, и здесь следует остановиться. На данном этапе этой информации Вам достаточно. Объясните им, что процесс работы с требованиями итерационный и в дальнейшем Вы не раз к ним вернетесь, уточните и дополните все, что сочтете нужным, но сейчас подобная детализация является излишней.
Проведите инвентаризацию Вашего информационно-технического хозяйства. Подсчитайте количество компьютеров на рабочих местах, перепишите их технические характеристики. Опишите характеристики локальной сети. Особое внимание уделите электронному торговому оборудованию, в первую очередь контрольно кассовой технике, электронным весам. Это дорогостоящее оборудование и Вы заинтересованы в сохранении вложенных в него инвестиций. Если торговое оборудование способно интегрироваться с системой автоматизации магазина, создайте соответствующее системное требование. Так же создайте системное требование, в котором опишите компьютер с самыми слабыми характеристиками (процессор, оперативная память, жесткий диск, графическое разрешение экрана), который остается в Вашем хозяйстве, и назовите его «Минимально допустимые параметры рабочего места для работы системы».
После того, как требования собраны, необходимо провести их анализ, прежде всего на непротиворечивость. Вполне возможно, что один ключевой пользователь создаст требование, противоречащее требованию, созданному другим.
Наиболее распространенная зона конфликтов требований находится на пересечении коммерческой деятельности и бухгалтерского учета. Общеизвестно, что по стандартам бухгалтерского учета нельзя продавать товар с нулевой наценкой или ниже себестоимости. Однако в розничном магазине нередко возникает необходимость продать товар ниже закупочной цены, что бы ни понести еще большие потери. Вам нужно выявить и разрешить все такие конфликты требований.
Итак, у Вас есть проектная команда, и есть первая редакция проектных документов:
Устав проекта
Требования
Самое время согласовать документы. Добавьте в эти документы лист согласования примерно такого вида:
| № | ФИО | Версия | Дата | Замечания | Подпись |
| 1 | 1.0 | ||||
| 2 | 1.0 | ||||
| 3 | 1.0 |
Подобные листы согласования помогут Вам в дальнейшем сэкономить рабочее время и прочие затраты. Пока еще ни одного рубля явно не потрачено на проект автоматизации, но Вы потратили свое рабочее время и рабочее время ключевых пользователей - а это тоже деньги. Очень скоро будут потрачены и деньги.
Подведем промежуточный итог. У Вас есть цель и согласованные с целью требования к автоматизации магазина. Это очень хорошее начало проекта. Если без формализованной цели проект еще имеет какие-то шансы на успех, то без требований проект обречен. А наличие цели и требований, да еще и согласованных между собой и участниками проекта дает проекту очень хорошие шансы на успешное завершение.
Теперь Вы готовы осознанно подходить к выбору решения для автоматизации Вашего магазина.
3. Выбор
На сегодняшний день на рынке представлено множество тиражных решений для в различном ценовом диапазоне, с различным позиционированием. Какие-то решения предназначаются для автоматизации транснациональных торговых компаний и стоят сотни тысяч долларов и выше. Какие-то решения предназначаются для автоматизации небольшого розничного магазина и стоят несколько тысяч рублей.
При таком ассортименте у торгового предприятия практически отпадает необходимость создания решения «под себя» силами собственных специалистов. Большинство решений имеют гибкие средства настройки и позволяют решить большинство торговых задач. Если же этого оказывается недостаточно, существуют системы, которые можно дорабатывать, взяв за основу типовое решение и создав на его основе такое, которое максимально удовлетворяет требованиям конкретного торгового предприятия.
Создавая такие решения, разработчики обобщили опыт создания систем для множества заказчиков, с которыми им приходилось работать. Они создали обобщенную универсальную модель предприятия, которая, по их мнению, подойдет большинству предприятий работающих в той же отрасли.
В данном материале Вы не найдете сравнительных характеристик решений для автоматизации торговли. Во-первых ситуация постоянно меняется, разработчики систем постоянно работают над их улучшением, и такое сравнение придется обновлять чуть ли не ежемесячно. Во-вторых, такое сравнение несколько неэтично, т.к. не бывает абсолютно беспристрастного мнения. Вместо этого будет описана методика, следуя которой Вы сможете выбрать решение, максимально удовлетворяющее Вашим требованиям.
Собственно решение задачи выбора уже заложено в постановке этой задачи. Вам нужно выбрать решение, которое максимально удовлетворяло бы сформированным Вами требованиям и имело бы возможность легкой (или экономичной) настройки и/или доработки для полного их удовлетворения.
Начните анализ с подготовки опросных листов. Сделайте копию документа Требования, и приведите таблицу требований примерно в такой вид:
| № | Требования | Поддерживается в типовой поставке | Реализуется настройками | Требует доработок |
| 1 | ||||
| 2 |
Теперь Вам необходимо заполнить эту таблицу. Существует несколько способов. Можно, например, разослать электронные письма разработчикам решений с просьбой рассмотреть Ваши требования и ответить, насколько разработанное ими решение подходит для автоматизации Вашего бизнеса. Другой вариант получить демонстрационные версии таких решений и провести анализ самостоятельно.
Но наиболее эффективной будет работа с системными интеграторами в Вашем регионе. Если Вы достаточно заметный игрок на рынке розничной торговли в своем регионе, то информация о том, что Вы заинтересованы в выборе системы автоматизации, скорее всего уже поступила ко всем конкурирующим между собой интеграторам вашего региона. В этом случае Вы уже имеете предложения от них. Если же по каким-то причинам Вы не имеете таких предложений, обратитесь к разработчикам решений, но не с просьбой определить подходит или не подходит Вам их решение, а с просьбой предоставить контакты их региональных партнеров.
Предложите интеграторам заполнить опросный лист. А еще лучше закажите демонстрацию решения и по каждому из пунктов, которые «поддерживаются в основной поставке» требуйте объяснений, как именно Ваше требование реализовано в этом решении. Даже если разные интеграторы предлагают одно и то же решение, анализируйте их отдельно. Вы будете удивлены разной оценкой в опросном листе.
По каждому требованию Вы получите ответ, поддерживается ли оно в основной поставке программного продукта, потребуются ли для его реализации настройки, которые необходимо выполнить специально для Вас, или же потребуется доработка решения под Ваши требования. Если интегратор утверждает, что какое-либо требование не может быть удовлетворено в принципе, то это можно объяснить двумя причинами: либо интегратор предлагает Вам решение, не имеющее возможности доработки, либо Ваше требование невозможно удовлетворить при помощи системы автоматизации.
Как уже было сказано, с требованиями нужно работать на всех этапах проекта. Если ни один из интеграторов не может предложить решение, которое поддерживало бы Ваши требования - это повод пересмотреть требования.
Наиболее распространенные требования, не имеющие поддержки в большинстве существующих на рынке решений для автоматизации розничной торговли, относятся к учету по розничным ценам. Привычные Вам формы отчетов, такие как, например, товарный отчет ТОРГ-29, могут быть не полными или вообще отсутствовать в решениях. Большинство Ваших требований, не получивших поддержки в основной поставке решения, станут не актуальными, если изменить учетную политику с учета по розничным ценам на учет по себестоимости. А требование конфиденциальности информации о закупочных ценах будет иметь иное решение. Ваши работники не узнают закупочных цен, если Вы установите такое требование - распределение прав доступа.
Обратите внимание на требования совместимости с имеющимся у Вас торговым оборудованием. Не исключено, что поддержка имеющегося у Вас оборудования в итоге будет стоить дороже, чем закупка нового, поддерживаемого в стандартной поставке программного обеспечения.
Анализируя предложения рынка решений для автоматизации розничной торговли, Вы можете прийти к выводу, что «нет нормальных систем». Хочется сразу предостеречь Вас от подобного рода выводов. Отрасль розничной торговли не является молодой отраслью и никаких революционных перемен за последнее время в ней не происходило. Решения есть. И большинство решений удовлетворяет большинству требований. В противном случае решений просто не остается на рынке. Если Вы все-таки приходите к такому выводу, скорее всего, Вам следует пересмотреть требования. Если у Вас есть требования, не нашедшие удовлетворения ни в одной из предлагаемых систем, задумайтесь, откуда они взялись. Это может быть отражение ваших «ноу-хау», дающих Вам конкурентные преимущества, а возможно просто-напросто Ваш товаровед так привык работать. Реализация подобных требований «на заказ» удовольствие не дешевое, и подумайте, нужно ли это для реализации ваших стратегических замыслов или для хороших отношений с товароведом.
На этом этапе от Вас не требуется однозначно определить, какое решение Вы выбираете. Проект автоматизации это не только программный продукт и поддерживаемые им бизнес требования, все гораздо сложнее. Выберите 2-3 решения, наиболее полно удовлетворяющие Вашим требованиям своей основной поставкой и имеющим наименьшее количество отметок в графе «Требует доработок».
В доработках как таковых нет ничего плохого. Доработанная функциональность будет работать не хуже, а в некоторых ситуациях даже лучше, чем базовая функциональность. Но, во-первых, доработки требуют времени, а во-вторых, денег. И иногда стоимость подобных доработок превосходит стоимость базового программного обеспечения. Кроме того, существует такое понятие как стоимость владения. А стоимость владения системами с доработанным под конкретный заказ программным обеспечением ощутимо выше, чем стоимость владения аналогичными системами без доработок.
Следующий этап - проведение тендера между системными интеграторами, предоставляющими комплекс услуг по выбранным Вами решениям.
В ходе тендера Вам предстоит выяснить, что и
Ритейл – один из тех сегментов, для которых внедрение управления проектами сегодня очень актуально. При этом пока ритейловые компании не очень активно вовлечены в эту деятельность. О том, зачем ритейлу Проектные офисы и как их использовать – рассказывает наш эксперт Максим Якубович.
В прошлом материале я говорил об управлении проектами в банковском секторе Беларуси . В этот раз расскажу о том, как обстоят дела с внедрением управления проектами в «непроектном», на первый взгляд, секторе экономики - ритейле.
Для начала определимся, что мы понимаем под словом ритейл. Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон.
Для чего ритейлу управление проектами
Какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения этих задач?
Большинство проектов в ритейле связано с:
- Автоматизацией бизнеса
- Разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли
- Открытием новых торговых точек
- Открытием или модернизацией складов
Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектами, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и его бюджет на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис. Учитывая масштабы многих сетей и их многозадачность - это реальная экономия.
Опыт внедрения КСУП в ритейле
Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП . Это были компании, которые в том числе имеют розничную сеть.
И приведу еще 1 пример ритейловых компаний, где КСУП внедрял мой коллега.
ГК Армтек
Компания занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Это был мой первый проект внедрения КСУП в ритейле. Я был его руководителем, было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:
- Корпоративный стандарт по управлению проектами
- Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
- Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП
После разработки черновика «Стандарта по управлению проектами» и разворачивания ИСУП, были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из «Стандарта...» и опробовали работу через ИСУП.
Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. И насколько мне известно, этот Проектный офис в компании Армтек существует по сегодняшний день. За эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек.
Не уверен, что компания считала выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП, ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.
Под розничной торговлей понимается любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования.
Розничные торговые предприятия можно классифицировать по таким критериям, как товарная специализация, формы обслуживания, виды и уровень цен, состав контингента обслуживаемых потребителей, характер местонахождения и т. д.
По товарной специализации выделяют:
1) смешанные предприятия, ведущие торговлю и продовольственными и непродовольственными товарами;
2) специализированные, ассортимент которых составляют товары одной товарной группы;
3) узкоспециализированные, их ассортимент включает отдельные подгруппы товарных групп;
4) комбинированные, торгующие товарами нескольких групп, родственных по своему потребительскому назначению;
5) универсальные, располагающие максимально широким ассортиментом товарных групп (универмаги, супермаркеты, гипермаркеты).
По формам обслуживания различают предприятия с самообслуживанием, обслуживание через прилавок, по каталогам, по почте и различные комбинации этих методов.
По функциональным особенностям предприятия могут подразделяться на стационарные, передвижные, сезонные, посылочные, комиссионные.
По видам и особенностям устройства предприятия подразделяются на магазины, магазины-склады, павильоны, палатки, автомагазины и др.
Классификация по уровню цен вызвана резкой дифференциацией денежных доходов населения, поэтому поведение ценовой политики направлено на определенную группу покупателей:
– предприятия с достаточно низким уровнем цен, обслуживающие самые различные группы потребителей;
– предприятия со средним уровнем цен, обслуживающие самые различные группы потребителей;
– предприятия с наиболее высоким уровнем цен на реализуемые товары и соответствующим уровнем обслуживания для покупателей с высоким уровнем дохода.
По характеру местонахождения различают предприятия, расположенные в местах общегородского значения, на вокзалах, в месте отдыха и т. д.
В зависимости от преимущественного контингента обслуживаемых потребителей выделяют предприятия для детей, женщин, молодежи и предприятия, отражающие какие-либо интересу покупателей («Садовод», «Охота» и т. д.).
В современных условиях появляются новые формы розничной торговли: появление специализированных магазинов, продажа со скидкой с цены, внемагазинная торговля и консолидированная торговля.
Демографические изменения привели к фрагментации рынка, потребители предпочитают фирменные марки и наличие большого выбора специализированных магазинов.
В связи с этим возникает специализированная розничная торговля, при которой магазины предлагают ограниченное количество товарных ассортиментов, имеющих большую глубину.
Большое внимание к качеству товаров обусловило возникновение торговли со скидками с цены, при которой известные марки предлагаются по значительно более низким ценам.
В последнее время все больше стала проявляться такая тенденция, как внемагазинная торговля, которая означает любой метод продажи конечному потребителю вне магазина (продажа по каталогам, на дому у покупателей, через торговые автоматы, по телефону или с помощью компьютерных систем).
Ограниченный рост населения означает в долгосрочном плане уменьшение числа покупателей; для удовлетворения запросов более разборчивых и более состоятельных потребителей необходимо создание небольших и более специализированных магазинов. Консолидированная розничная торговля позволяет сократить число товарных групп и замедлить расширение сети новых магазинов.
Магазины розничной торговли можно подразделить на непродовольственные и продовольственные, которые сгруппированы в зависимости от уровня обслуживания, цен, разнообразия товарных ассортиментов и глубины ассортимента, а также размера магазина (табл. 16)
Таблица 16
Типы непродовольственных и продовольственных магазинов
Разработка стратегии розничной торговли предполагает следующие этапы:
1. Выявление возможностей в условиях розничной торговли. Это относится к факторам, связанным с потребителями, конкуренцией, технологией, государственным регулированием, экологией и состоянием экономики.
2. Формулирование целей розничной торговли. Должны быть достаточно широкими для определения стратегии компании в виде ее миссии и достаточно конкретными для оценки результатов работы магазинов.
3. Разработка стратегий розничной торговли. Прежде всего, разрабатываются стратегии на корпоративном уровне (если это относится к крупным розничным торговцам), затем разрабатываются конкретные стратегии на уровне магазинов.
4. Выявление целевых сегментов и позиционирование магазинов. Необходимо учитывать демографические критерии и особенности образа жизни покупателей.
5. Оценка и контроль. Эффективность на уровне компании оценивается путем сопоставления результатов с прогнозными показателями продаж и рентабельности инвестиций. На уровне магазина сопоставляются фактические и прогнозные показатели продаж по каждому из отделов и товарному ассортименту. Проблемы контроля связаны с потерями товара, использованием торговых площадей, недостаточной оборачиваемостью и излишними товарами.
