Первоначальное насыщение спроса отечественного покупателя происходило экстенсивными методами развития розничной торговли, таких как расширение торговых площадей или увеличение ассортимента. Современные экономические реалии способствуют внедрению интенсивных программ развития розничного бизнеса путем более эффективного использования торгового пространства или . Таким образом, полочное пространство стало инструментом для интенсификации роста товарооборота.

В наши дни искусство сбыта товара напрямую зависит от того, насколько грамотно торговый персонал покажет товар «лицом», или, как говорят мерчендайзеры, сколько фэйсингов каждого SKU можно расположить на «золотой полке» торгового зала. « » магазина считают торговое пространство наиболее удобное для покупки товара, расположенное на уровне глаз и рук покупателя, то есть на высоте от 1,2 – 1,7 м от пола. «Золотые полки» являются наиболее эффективным торговым пространством и осуществляют продажу товара без продавца. Также, к наиболее выгодному торговому пространству относят полки справа от запланированного покупательского потока.

Распределением площади полочного пространства под товарные категории и ассортиментные группы занимаются категорийные менеджеры или товароведы, средний управленческий персонал магазина. Совместно с мерчендайзерами они организуют выкладку товара на торговом оборудовании. Ассортиментные позиции (SKU) можно условно разделить на приоритетные, основные и дополнительные по степени оборачиваемости товара. Наиболее популярные позиции являются приоритетными, к основным, относятся позиции, стабильно удерживающие большое количество постоянных покупателей, у дополнительных позиций низкий товарооборот, но они имеют своих лояльных покупателей. При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределении полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсинг основных и дополнительных.

При большом ассортименте товара, полный фэйсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед ставится задача по оптимизации ассортимента для более эффективного использования полочного пространства.

Для решения проблемы управления полочным пространством требуется изучения покупательского спроса, партнеров, торгового оборудования и много другого из чего складывается ежедневная работы менеджера магазина, происходит реализация внутренних резервов и, как правило, увеличение товарооборота и рост прибыли.

Вот тут то и надо дать ответ на вопрос, какую продукцию и в каком количестве нужно представить на имеющемся полочном пространстве. Мерчендайзинг для магазина строительных материалов Все ассортиментные позиции (SKU) любой продуктовой группы и бренда можно разделить на высокоприоритетные, основные (главные) и дополнительные. Параметром для определения является уровень востребованности той или иной позиции среди потребителей. К примеру, апельсиновые и яблочные соки продаются в четыре раза чаще, нежели какой-либо иной сок (при этом независимо от его ценовой категории). Данные позиции и называют высокоприоритетными. В общем числе SKU одного бренда, как правило, они составляют приблизительно двадцать процентов. Следующей группой SKU являются главные позиции, которые делают возможным удержание места на полке.

Оптимизация полочного пространства

Обычно в подарок дается новинка либо «неликвид». Разновидность этого метода - бонусные программы, направленные на розничные точки с механикой «купи ассортимент - получи бонус». Расширение рынка за счет создания подарочных наборов и подарочных сертификатов Само по себе создание подарочных наборов не является новинкой. В канун праздников (Новый год, 23 февраля, 8 марта) данный маркетинговый прием используют многие производители.

Я предлагаю взглянуть на этот инструмент стимулирования продаж иначе. Тонкость момента в том, что покупатель, знающий или использующий бренд, приобретает изделия в подарок другому человеку, не являющемуся его потребителем. То есть подарочный набор выступает в роли продукта-промоутера, который вовлекает в ряды почитателей марки новых людей.

Доля полки

Внимание

Кристина Удалова Фэйсинг и SKU – два понятия, которые играют ключевую роль в постановке задач по дистрибьюции и по полочному пространству. Данная статья будет особенно интересна тем, у кого широкий ассортиментный ряд и тем, кто уже исчерпал возможности экстенсивного развития продаж за счет прироста клиентской базы. Если посмотреть на цели большинства производителей, работающих на рынке потребительских товаров, то чаще всего они формулируются достаточно просто: нужно продать X тонн или получить Y денег в некоторый период времени.

Расширение клиентской базы, увеличение численной дистрибьюции, расширение ассортиментного ряда в торговых точках, установка дополнительных мест продажи – все это рассматривается, как инструменты для достижения одной большой цели. Однако если спуститься на уровень торгового представителя, то далеко не всегда достаточно озвучить цель или план по продажам.

Энциклопедия маркетинга

Важно

Самоубийственные решения при некорректном ABC-ABC-XYZ и ABCD анализе. И ведь так предлагают сделать даже в книгах и в ТОП-10 ссылок в Яндексе! Как избежать потерь и все сделать правильно.

• Расстановка приоритетов, какие товарные группы и продукты нужно развивать для увеличения прибыльности. Какие товарные группы нужно сокращать и на сколько.
• «Номенклатура этого товара 200 артикулов, а покупатель все равно жалуется, что не из чего выбрать».

Глубина и ширина ассортиментной матрицы. Расчет границ и оптимальных значений для Дерева Категории. Или «сколько SKU/артикулов должно быть в категории».

Практика «Анализ статистики продаж для оптимизации ассортимента»

ПОСТАВЩИКИ И ЗАПАСЫ

• Стратегии работы с поставщиками. Многокритериальная оценка поставщика.
• Практика «Выбор из нескольких поставщиков с разными условиями»
• Оборачиваемость.

Ассортимент и организация полочного пространства магазина

Известно, что человек может воспринимать информацию вполне осознанно в поле, которое находится в 30 градусах от точки, где сфокусирован его взгляд. Если человек перемещается вдоль места продажи для изучения представленного ассортимента, то также перемещаются и эти условные 30 градусов. Если компания желает занять визуальное доминирующее положение на месте продажи, то необходимо заполнить своей продукцией место, превышающее 30 градусов.
Внутри этого пространства приращение фэйсинга будет приносить большой эффект. Но чем дальше мы выходим за пределы этого пространства, тем меньше эффекта будет приносить каждый прибавленный фэйсинг. Поэтому иногда компании ставят перед собой цель достижения конкретного количества фэйсингов на месте продажи одной марки.

Вход

Типичные жалобы мерчандайзеров, которые приходится слышать сотрудникам отдела продаж, - невозможность расширения ассортимента или выкладки продукции. Арсенал испытанных средств борьбы с данными явлениями содержит вполне чистые с маркетинговой точки зрения приемы. Не будем говорить о покупке доли рынка (банальной покупке полок), хотя при наличии у компании ресурсов это самый простой и быстрый способ завоевания рынка.
Подойдем к решению вопроса более оригинально. Законные методы увеличения полочного пространства Расширение выкладки при проведении акций и дегустаций Для многих поставщиков дегустации могут стать прекрасным методом убеждения ритейлеров в необходимости увеличить полочное пространство. С магазинами, где проводится дегустация, поставщику легче договориться о временном расширении ассортимента.

Управление полочным пространством

С чего начать? Составляющие плана проекта внедрения (оптимизации) системы категорийного менеджмента.

• Практика «Бюджетирование категории для точки безубыточности и заданной нормы прибыли»

• Как и когда нужно менять ассортимент. Ассортиментная стратегия. Как определить свой ассортимент. Общая или самостоятельная ассортиментная матрица.
• Применение матрицы BCG для предотвращения потерь в прибыли.
• Современные методы классификации ассортимента.
  Разделение ассортимента на категории, выделение специальных ролевых категорий. Требования, предъявляемые к товарам индикаторам, маркерам, индикативам, KVI. Опасности подхода Front Basket и Back Basket.
• Визуальные и табличные методы анализа статистики продаж для оптимизации ассортимента.

Также существует другая крайность: когда цель высока, но ассортиментных позиций у компании недостаточно, чтобы занять эту площадь. В таком случае требуется серьезная работа по увеличению фэйсинга и поддержанию имеющихся позиций либо корректировка целей по полочному пространству в сторону уменьшения. Существуют такие торговые точки, в которых большое количество SKU является обязательным условием успеха, например, аптека, книжный магазин, автозапчасти. При этом площадь торгового зала не всегда позволяет разместить их все доступными для покупателя. Что же делать в таких случаях? А нужно ли стремиться разместить каждую позицию «лицом к покупателю» на небольшой площади? На мой взгляд, в таких товарных группах совершенно необязательно выкладывать все позиции на витрине.

Расчет стоимости полочного пространства

Черные» мерчандайзеры также могут нарушать выкладку, выставляя новые партии вперед. Продавцы могут не заметить, что в глубине полки стоит продукция с истекающим сроком годности, что приводит к увеличению так называемой «просрочки» и снижению объема заказов от товароведов.

• Перемешивание ценников.
• Перевешивание или удаление выкладки РOS-материалов.

Незаконные методы увеличения полочного пространства и дискредитации конкурентов

• Подстановка единицы продукции «несовместимой» категории в выкладку конкурента. Например, бутылка пива или средство от тараканов, невесть откуда взявшиеся на полке с детским питанием, оттолкнут часть покупателей марки, рядом с которой появился «сюрприз».

При распределении площади полки по позициям процентное соотношение будет 20:60:20. Далее, при распределение полочного пространства определяется количество фэйсингов. Для решения задачи равномерного убывания товара с полки, требуется правильная расстановка фэйсингов ассортиментных позиций, фэйсинг приоритетных позиций должен быть больше, чем фэйсиг основных и дополнительных.

При большом ассортименте товара, полный фейсинг невозможен и тогда имеет смысл убрать за прилавок те SKU, импульсивная покупка которых маловероятна, а на прилавок выложить товары основного спроса. Существует довольно обширный ряд товаров, которые не продаются без фэйсинга, в этом случае перед категорийным менеджером ставится задача по оптимизации ассортимента.

Розничный товарооборот предприятий розничной торговли Украины согласно Госкомстату в июне 2015 года, по сравнению с июнем 2014 года, сократился в сопоставимых ценах на 24 %, до 38,721 млрд грн. Рынок FMCG в условиях снизившейся покупательской способности населения продолжает еще больше бороться за каждого клиента. Главным инструментом, влияющим на выбор покупателей наряду с ассортиментом и выгодными промопредложениями, становится выкладка.

Заходя в супермаркет, парфюмерный магазин или фармамаркет, покупатель встречается с секциями и полками, на которых находятся определенные категории, которые с каждой секцией меняются, формируя, таким образом, маршрут покупателя. Какие подходы использует розница и производители сегодня? В чем заключаются основные проблемы выкладки? И что делать рознице, чтобы увеличить ее эффективность?

В своем большинстве в мире используют брендовую (вертикальную, горизонтальную) или вкусовую выкладку. Главная цель выкладки – обеспечить комфорт покупателя при поиске товара, гарантировать наличие товара на полке, избежать out of stoke, а также увеличить выторг с полки.

Важно понимать, что выкладка – это не только красиво расставленный товар, который гармонирует на полке, – это прежде всего оборачиваемость, продажи и лояльный покупатель.

Какие же главные проблемы выкладки существуют сегодня?

1. Единый подход к принципам выкладки.
2. Недостаточно развитое направление проектов категорийного менеджмента.
3. Нехватка эффективных инструментов управления полочным пространством.
4. Out of stoke.
5. Неконсолидированный подход в работе с ассортиментом.
6. Несистемный контроль за выкладкой на объектах.

1. Единый подход к принципам выкладки

Розница часто использует единый подход к выкладке внутри своей торговой точки. Важно понимать, что результат выкладка даст только при росте продаж, который, в свою очередь, зависит именно от покупателя. А покупатель может реагировать на полку лишь тогда, когда ему комфорт­но и приятно тратить там время и деньги.

Комфортно покупателю только в том случае, когда он легко может найти нужный товар, не тратя энергию, а особенно нервы, при его поиске.

Главный вывод: любая категория внутри магазина должна строиться исключительно на мнении покупателя, или как его называют – дереве решений. Важно понимать, как покупатель видит эту категорию, что он ищет сначала – бренд, вкус, упаковку.

Так, например, в позиции «Вино» первым выбором является не бренд, а страна-производитель, а в категории «Шоколад» – бренд.

В категории «Крема» брендовая выкладка также будет ошибкой, особенно, если покупателем является мужчина со списком, поскольку такая выкладка заставит его потратить много времени и усилий.

Именно распределение отдельно по полкам кремов для лица, для рук и тела, для ног, а уже внутри данной категории сегментация по брендам помогут добиться желаемого результата и нужного эффекта.

2. Недостаточно развитое направление проектов категорийного менеджмента

Как же в мире зарождался категорийный менеджмент?

– Ретейлеры столкнулись с высокой конкуренцией.
– Производители и ретейлеры вели диалог только об условиях контрактов.
– Производители и ретейлеры не могли найти «общий язык»: бренды VS категории.

У ретейлеров не было времени и ресурсов для проведения глубокого исследования своих покупателей.

2/3 решений о покупке происходит непосредственно в магазине.

Покупатель мог прийти в магазин и увидеть такую полку (рис. 1).

Бизнес пришел к тому, что:

– необходимо фокусирование на потребителей для увеличения показателей всей категории в целом;
– производители, кроме изучения брендов, инвестируют в изучение категорий и потребительского поведения;
– фокус смещается с обсуждения только цен на обсуждение, как улучшить общее потребление категории;
– ретейлеры могут использовать глубокое знание производителей, потребителей и покупателей категории;
– производители и ретейлеры вырабатывают новую модель взаимодействия с категорийным менеджментом.

1995: US ECR Category Management Best Practices Report based on The Partnering Group model.

2000: The Essential Guide to Day-to-Day Category Management ECR Report.

2006: Consumer Centric Category Management book by Nielsen.

Именно тогда и было сформулировано основное определение категорийного менеджмента.
КатМан – это совместный процесс Поставщика и Ретейлера по управлению Категориями как стратегическими бизнес-юнитами для улучшения экономических показателей за счет эффективного реагирования на запросы Покупателей данной категории.

КатМан быстро прижился в Европе, имея целый ряд преимуществ:

Для Покупателей:
– деление на категории с точки зрения логики покупателей,
– высокий уровень удовлетворения от совершения покупки;

Для Ретейлера:
– улучшение имиджа магазина,
– увеличение лояльности покупателей,
– привлечение новых покупателей,
– улучшение экономических показателей;

Для Поставщиков:
– повышение уровня экспертизы в категории,
– более тесные отношения с ретейлером,
– улучшение финансовых показателей.

Компания Nielsen выделяет восемь ключевых шагов для эффективного категорийного менеджмента (рис. 2).

3. Нехватка эффективных инструментов управления полочным пространством

Не секрет, что многие компании продолжают рисовать планограммы категорий, используя разные инструменты – от pоint, excel до специальных программ и собственных разработок.

Это влияет не только на время, потраченное специалистом на прорисовку планограммы, но главное – на экономическую и финансовую обоснованность представленного количества SKU на полке.

Nielsen является разработчиком программного обеспечения по управлению полочным пространством. Уже более 40 лет клиенты по всему миру знакомы и используют данный инструмент для оптимизации полочного пространства и роста эффективности.

Программное обеспечение Spaceman помогает создавать планограммы (выкладку товара на оборудовании), а также позволяет использовать финансовые показатели при создании выкладки, анализировать готовые планограммы, насколько они эффективны, создавать собственные отчеты по каждому артикулу по ключевым KPI – оборачиваемость, прибыльность, запасы, брендблоки (рис. 3).

Spaceman имеет 3 уровня, которые отличаются по функционалу:

Merchandiser – базовая версия, позволяет создать планограмму, построить отчет по используемому пространству.

Stock Planner – промежуточная версия, позволяет создать планограмму, вывести анализ по одному критерию (финансовому или характеристике), построить отчет в любой удобной форме (xls, диаграмма и т. д.).

Professional – продвинутая версия программы, которая позволяет не только создать планограмму, построить отчет по заданным характеристикам, но также:

– вывести анализ по одному или нескольким критериям одновременно;
– показать динамику изменения основных финансовых показателей при изменении выкладки;
– пропорциональное наполнение стеллажа по необходимому критерию (доля, продажи в грн или шт., прибыль);
– визуализация допинформации на самой планограмме (ярлыки);
– визуализация готовой планограммы в удобном для вас виде (прямо, сбоку), а также сопровождение ее необходимыми отчетами.

Интеграция базы данных необходима для автоматической связи базы данных с ПО Spaceman.

При обновлении информации о новых / удаленных артикулах, об изменении их характеристик все новые данные будут автоматически обновлены и в Spaceman (цены, продажи, физические размеры, описание и др.).

Оболочка My.Spaceman позволяет эффективно использовать информацию предыдущих модулей для дальнейшей работы (рис. 4): финансовый прогноз, создание собственных формул, автовыкладка по критерию (доля, продажи, прибыль).

My.Spaceman Publishing – позволяет публиковать определенные планограммы, отчеты нужным магазинам, конвертировать отчеты в pdf, xls.

My.Spaceman Productivity Tools – позволяет удалять, заменять и добавлять ассортимент в большое количество планограмм, даже не открывая их.

My.Spaceman Reports – позволяет пользоваться системой отчетов, которая включает готовые отчеты, настройки которых можно менять.

My.Spaceman Analysis – позволяет формировать данные для выгрузки и дальнейшего использования в Adviser.

Store Planner

Данный модуль позволяет визуализировать план магазина, создать связь между планограммами каждого стеллажа, а также других помещений магазина с планом, проводить анализ эффективности размещения ассортимента, основываясь на аналитических данных планограмм. Визуальное отображение результатов анализа аналогично функциям Spaceman Professional (рис. 5).

4. Out of stoke

Важно помнить, что причиной падения продаж или замедления их роста может быть такое простое и банальное явление, как отсутствие товара на полке. Именно поэтому необходимо использовать инструменты, позволяющие оптимально и правильно рассчитывать запас на полке каждого артикула, учитывая индивидуальную оборачиваемость.

Не стоит забывать, что по результатам исследования Shopper Trends, 32 % покупателей, не найдя товар в одном магазине, купят его в другом, что есть серьезной угрозой для ретейлера в переключении клиента на магазин конкурента. А 20 % заменят отсутствующий бренд другим, что очень негативно для производителя (рис. 6).

Именно поэтому учет запасов при построении полки − это увеличение доходов путем эффективного управления запасами. А именно:

– ввод новых товарных позиций – возможность своевременно проконтролировать наличие товара;
– текущие товарные позиции – есть в наличии и продаются в указанных магазинах;
– промоактивности – управление продажами путем контроля недо- / переснабжения.

Снижение затрат, связанных с запасами:

– основа для лучшего прогнозирования с более релевантной информацией о спросе;
– корректировка процесса заказов для поддержания правильного уровня запасов на складе в магазине и дистрибуционных центрах.

Поддерживать или улучшать уровень сервиса:

– с уверенностью сбалансировать запасы на складе и наличие товара;
– улучшить взаимоотношения с покупателями и потребителями.

Выстроить бренд капитала:

– получить уверенность, что покупатель не разочарован перед полкой;
– снизить количество проб альтернативных товаров покупателями.

5. Неконсолидированный подход в работе с ассортиментом

Исторически по мере развития ретейла обеспечивалось развитие функций внутри него – закупщики, логисты, планировщики, маркетологи, мерчандайзеры. Однако отсутствие единых задач или прямой коммуникации между функциями иногда может создавать сложности для специалистов, которые отвечают за прорисовку планограмм (чаще всего это отдел мерчандайзинга). Ввиду отсутствия актуальной информации от отдела закупок может как результат планограммироваться уже выводящийся или выведенный из ассортимента товар.

Именно поэтому в некоторых компаниях отдел закупок отвечает за прорисовку планограмм в своих категориях. Там, где это сделать невозможно, компаниям следует обеспечить наличие активной коммуникации между отделами, вплоть до их соседства с точки зрения локации в офисе.

6. Несистемный контроль за выкладкой на объектах

Прорисованная в центральном офисе планограмма никогда не гарантирует достижения просчитанного прогноза. Главной причиной, влияющей на достижение рассчитанного результата, является контроль на местах за выкладкой.

Как для производителей, так и для ретейлеров очень сложно проконтролировать соблюдение порядка и принципов выкладки сотрудниками во всех выбранных магазинах по всей стране.

Поэтому наличие супервайзеров, системы cross checking или качественного подрядчика – третьей независимой стороны – может способствовать достижению поставленных целей.

Выкладка – очень сложный и трудоемкий, но, безусловно, один из ключевых атрибутов, влияющих на покупателя при выборе магазина. Выкладка, построенная на основании дерева решений, в удобном инструменте, который легко адаптируется под формат торговой точки, полки, оборудования, с учетом запасов, оборачиваемости и рентабельности, поможет бизнесу достичь главного – получить удовлетворенного лояльного покупателя!

Виталий Брык,
директор стратегического развития компании Nielsen (Украина, Беларусь)

Программа тренинга включала новейшие методы и инструменты КМ - методы планирования и контроля; анализа и оптимизации ассортимента аптечной сети; управления доходностью торговых и экспозиционных площадей; разработки и реализации стратегии развития категории и многое другое. Итак, подробно рассмотрим основные анализы КМ.

РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ

Данный анализ используют для оценки устойчивости и конкурентоспособности категории. Его проводят по категориям и группам однородных товаров (видам, брэндам). Динамика ролевого анализа отражает ротацию ассортимента в категории. В категории присутствуют все товары 6 основных ролей (рис. 1). После самостоятельно проведенного ролевого анализа по конкретным категориям товаров, участники выяснили, что в большинстве случаев в категориях отсутствуют какие-либо из товаров 6 основных ролей (или защитника, или генератора наличности). Для того чтобы правильно провести ролевой анализ, необходимо для каждого брэнда определить торговую наценку и товарооборот и присвоить роль (табл. 1). Далее на основании полученных значений следует построить график (рис. 2) и проанализировать, для всех ли позиций правильно определены наценка и роль.

Брэнд	Торговая наценка, %		Ролевое значение
Брэнд A	8	1 860	Гененерато потока
Брэнд B	25	1 500	Генератор наличности
Брэнд C	25	1 040	Генератор наличности
Брэнд D	18	835
Брэнд E	42	420	Генератор прибыли
Брэнд F	36	540	Генератор покупок
Брэнд G	15	320	Дельта*
Брэнд H	21	700
Брэнд I	24	800
Брэнд J	45	120	Генератор имиджа
Итого		8 135

Дельта - брэнд или товарная позиция, находящаяся в нижнем левом углу матрицы. Дельта удовлетворяет стандартам ЕПП розничной сети

На первом этапе анализа оценивают «устойчивость» и «достаточность» ассортимента.

Известно, что для формирования максимального товарооборота и прибыли, в категории необходимо наличие товаров 6 основных ролей.

Генераторы потока - марочные, брэндовые товары, хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя.

Поскольку эти товары представлены во всех розничных сетях города, потребитель, как правило, хорошо ориентируется в продажных ценах. Соответственно, наценка на эти товары устанавливается на уровне «средняя» или «чуть ниже средней» по рынку. Основная задача генераторов потока - формировать поток покупателей в магазины. Товарооборот по генераторам потока - высокий и выше среднего в категории.

Генераторы наличности - менее известные, возможно, небрэндовые товары, являющиеся аналогами генераторов потока.

Розничные цены у генератора наличности чуть ниже, чем у генератора потока; зато наценка - значительно выше. Задача менеджера - поднять продажи генератора наличности до уровня генератора потока и выше.

Генераторы покупки - весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары.

Генераторы покупки имеют наценку «выше среднего» по товарной категории и работают на повышение общей прибыльности и увеличение количества покупок в чеке.

Генераторы прибыли - товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Для их поддержки работает большинство генераторов в категории.

Генератор(ы) имиджа - товары, позволяю­щие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Могут иметь следующие характеристики:

• максимальная наценка, незначительный объем продаж (редкие, эксклюзивные товары); есть в ассортименте супермаркета;
• минимальная наценка, значительный объе­м продаж (товары массового спроса, «убыточные лидеры»); в наличии в ассортименте дискаунтера.

Защитник - товар, продающийся только у одного розничного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Позволяет удержать основной пул потребителей даже при агрессивной ассортиментной политике конкурентов. Может иметь принципиально разные характеристики по наценке и объему продаж.

На втором этапе анализа оценивают площадь фигуры по ролевому анализу. Увеличение площади может свидетельствовать об:

• изменении объема продаж генераторов категории;
• изменении торговой наценки на генераторы категории;
• появлении новых генераторов, то есть о ротации ассортимента.

Большинство изменений площади фигуры по ролевому анализу связано с появлением новых (дополнительных) генераторов в категории. Менеджер либо сразу вводит в категорию товар-лидер с максимальным оборотом и (или) наценкой; либо вводит в ассортимент новинку, планируя, что когда-либо она перейдет в верхнюю правую часть матрицы.

Но поскольку полки магазинов «не резиновые», ввод новых товаров в ассортимент возможен только в том случае, если из ассортиментной матрицы будут удалены несоответствующие товарные позиции (нижний левый угол по ролевому анализу).

Таким образом, увеличение площади фигуры гарантирует постоянную ротацию ассортимента и подтверждает, что прирост товаро­оборота и прибыли произошел не только за счет маркетинга, роста потребительского рынка или инфляции, но и благодаря оптимизации структуры ассортимента.

структурный анализ ассортимента. оптимальная глубина

Как рассчитать количество необходимых товарных позиций (SKU-Stock Keeping Unit; единица учета запасов), входящих в категорию, при которой аптека получит максимальный товарооборот или максимальную оборачиваемость? Кроме АВС-анализа это можно сделать с помощью структурного анализа, который участники тренинга также выполнили на практике. Структурный анализ позволяет рассчитать оптимальную структуру ассортимента, то есть такое количество групп, подгрупп, брэндов, артикулов; их обновляемость и соотношение, при которых достигаются максимальные показатели товарооборота и прибыли.

Структурный анализ базируется на расчете следующих показателей ассортимента:

• широта категории - количество входящих в категорию групп (подгрупп, видов, разновидностей);
• полнота категории - количество входящих в категорию (группу, подгруппу) брэндов;
• глубина категории - общее количество товарных позиций (артикулов, SKU);
• гармоничность категории - степень схожести товарных позиций по ценовому ряду;
• устойчивость категории - колебания основных показателей ассортимента категории за анализируемый период;
• обновляемость категории - количество новых товарных позиций в структуре ассортимента (за анализируемый период).

На первом этапе анализа рассчитывают оптимальные значения показателей. Для этого еженедельные значения товарооборота (или любого другого показателя, например - прибыли, оборачиваемости) сопоставляют с соответствующим значением показателя ассортимента. Данные о глубине (количество SKU) предполагают информацию о товарах, которые были в наличии в ту или иную неделю. Сопоставление производится не менее чем за 12 нед (табл. 2). По результатам сопоставления данных строится точечный график (рис. 3). На график добавляется линия тренда (полиномиальный тренд). На тренде определяется точка перехода (после которой замедляется прирост товарооборота). Точка перехода является оптимальным значением показателя для данного сезона.

Неделя	Глубина, кол-во sku	Недельный товарооборот, тыс. руб.
1-я	102	5300
2-я	80	3500
3-я	110	4800
4-я	90	4500
5-я	75	3750
6-я	85	4250
7-я	100	5400
8-я	142	5100
9-я	125	4700
10-я	80	4000
11-я	135	5000
12-я	85	4250
13-я	135	4400
14-я	110	4870
15-я	130	4800
16-я	140	5050
16-я	118	4100

В данном случае оптимальная глубина категории находится в диапазоне от 110 до 120 SKU (для определенного сезона).

Структурный анализ следует рассчитывать 1 раз в сезон. После расчета оптимальных показателей ассортимента, категорийный менеджер еженедельно отчитывается перед коммерческим директором за отклонение текущих показателей от оптимальных. Анализ советуют использовать для однородной группы товаров.

гармоничность по ценовому уровню

Как определить, сколько должно быть в товарной категории SKU низкого, среднего и высокого ценового сегментов? Традиционный метод определения - по спросу. А при какой структуре мы получим максимальный товарооборот либо доход по конкретной товарной категории? Анализ гармоничности ассортимента по ценовому уровню (анализ ценовой линейки) по категориям и подгруппам позволяет определить, гармонична ли стоимость брэндов в категории.

Результат расчета - значение гармоничности за 1 нед по конкретным товарам. Для примера была выбрана продуктовая линейка пива (табл. 3). На первом этапе необходимо перечислить все товарные позиции, входящие в конкретную группу товаров. Далее следует выбрать товар с минимальной ценой - в данном случае это пиво «Старый мельник» со стоимостью 18 руб. И затем вычислить соотношение стоимости каждого товара и минимальной цены и определить среднее арифметическое значение. Таким образом, для анализа гармоничности по цене необходимо знать:

№ п/п	Наименование, «пиво, стекло, 0,5»	Стоимость, руб.
1	Балтика № 3	20
2	Балтика № 5	25
3	Балтика № 5	28
4	Старый мельник	30
5	Клинское светлое	24
6	Клинское темное	27
7	Старопрамен	32
8	Жигулевское	34
9	Старый мельник	18
10	Хайнекен	38

• оптимальное значение характеристики (признака);
• отношение каждой характеристики к оптимальной характеристике;
• среднее арифметическое по всем отношениям (по всем результатам деления).

Таким образом, была выведена формула гармоничности по цене на примере пивной продукции: Гм (Аі) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.

В данном случае гармоничность по цене составила 1,5. Если гармоничность - около 1, это означает, что все товары продаются по одной цене и удовлетворяется потребность одного ценового сегмента потребителей. Чем больше гармоничность - 2, 10, 15 или выше, тем большая разница по ценам, значит, удается удовлетворить потребителей в разных ценовых сегментах. Оптимальная гармоничность - та, при которой можно получить максимальный товарооборот либо прибыль. Одного показателя гармоничности за 1 нед (1,5) недостаточно. Точно также необходимо рассчитать гармоничность для 2-, 3-, 4-й недели и т.д. На основании полученных результатов следует провести структурный анализ, чтобы увидеть на графике точку, при которой можно получить максимальный товарооборот или доход для данной разновидности.

Количество недель должно составлять около 16 (столько недель, сколько их в сезоне), далее необходимо вычислить среднее арифметическое. К примеру, если оптимальное значение - пиковая точка на графике - составляет 5, а в текущий период гармоничность равна 4,5, то категорийный менеджер вручную согласно ролевому анализу включает или выводит некоторые товарные позиции, с тем чтобы «подтянуть» показатель гармоничности до 5. Гармоничность необходима для того, чтобы в будущем выводя или вводя какие-либо категории товаров не распозиционировать продукцию.

АВС-анализ

«Если Вы хотите убить ассортимент - проводите АВС-анализ», - заявила В. Снегирева своим ученикам. Но это заявление их не шокировало. АВС-анализ - это статистический метод анализа, основанный на законе Парето - за большую часть результатов отвечает меньшее количество причин. АВС-анализ позволяет понять, какие товары являются лидерами по продажам, а какие, напротив, - аутсайдерами. Но АВС-анализ никогда не покажет, в результате чего одни товарные позиции поднялись вверх в рейтинге, а другие - вниз. Возможно, это сделали категорийные менеджеры самостоятельно, переместив их позиционные площади, а возможно это было вызвано сезонным спадом (или если это был товар-новинка и т д.). И самое главное - цель АВС-анализа - оптимизация товарного ассортимента. Логично, что исключать следует те позиции, которые находятся внизу списка по доле в категории. Такие исключения можно проводить еженедельно, но в результате дооптимизироваться до того, что останется одна товарная позиция. В. Снегирева показала снимки, сделанные в супермаркете, где ассортимент категории «подсолнечное масло» состоял исключительно из масла «Олейна». АВС-анализ необходим только для определения и контроля над товарными запасами, но не для управления продажами. АВС-анализ следует использовать только со связкой с ХУZ-анализом.

АВС-анализ с индексом мерчандайзинга

Как понять, что повлияло на рост продаж безрецептурной продукции или их снижение? Для этого необходим АВС-анализ с индексом мерчандайзинга - АBCi, который позволяет учесть такие факторы, как номер полки, на котором размещен брэнд, и доля пространства на полке, занимаемого брэндом в группе. Он позволяет увидеть, как могли бы продаваться брэнды при условии, если бы были выставлены на одной высоте над уровнем пола и занимали равное положение на полке.

Индекс мерчандайзинга помогает уравнять показатели продаж с разных полок. Он показывает, как продавались бы позиции, если бы стояли на одной полке. Как правило нижняя полка приравнивается к 1,4, следующая вверх 1,0, на уровне глаз 0,8 или 0,6, верхняя - 1,2. Если оборудование трехполочное и с 1-й полки продали 40 позиций, со 2-й - 100, а с 3-й - 80. Итого составляет 220 позиций, что приравнивается к 100%. Далее следует рассчитать долю каждой полки, которая и будет индексом мерчандайзинга. Формула АВС-анализа с индексом мерчандайзинга:

АВСм=Т · Iм · 1 / К , где

Т - текущий товарооборот;

Iм - индекс мерчандайзинга;

К - доля экспозиционной площади, занимае­мая товаром (брэндом) на оборудовании.

Брэнд, SKU	Товарооборот брэнда, тыс. руб.	Доля брэнда в товарообороте группы	Доля с накопит. итогом	Группа по результатам ABC-анализа	Группа по результатам ABCi-анализа
Брэнд A	420,00	0,14	0,14	A	C
Брэнд B	380,00	0,12	0,26	A	B
Брэнд C	340,00	0,11	0,37	A	B
Брэнд D	290,00	0,09	0,47	A	C
Брэнд E	270,00	0,09	0,55	B	C
Брэнд F	250,00	0,08	0,63	B	B
Брэнд G	230,00	0,07	0,71	B	A
Брэнд H	220,00	0,07	0,78	B	C
Брэнд I	180,00	0,06	0,84	C	A
Брэнд J	165,00	0,05	0,89	C	C
Брэнд K	130,00	0,04	0,93	C	B
Брэнд L	120,00	0,04	0,97	C	A
Брэнд M	80,00	0,03	1,00	C	C
Всего	3 075,00	1,00

Брэнд, SKU	Товарооборот брэнда, тыс. руб.	Выкладка, линейн. метров	Номер полки	Индекс мерчандайзинга, Im	Доля пространства на полке, К	Сопоставимые величины	Доля в сопоставимых величинах	Доля с накопительным итогом	Группа, по результатам ABCi-анализа
Брэнд L	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	A
Брэнд G	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	A
Брэнд I	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	A
Брэнд F	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	B
Брэнд K	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	B
Брэнд B	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	B
Брэнд C	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	B
Брэнд H	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	C
Брэнд A	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	C
Брэнд J	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	C
Брэнд E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	C
Брэнд D	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	C
Брэнд M	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	C
Всего	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

Участники семинара вначале провели классический АВС-анализ с индексом мерчандайзинга (табл. 4). После этого заполнили табл. 5, где добавили товарооборот, линейные мет­ры, номер полки для товарной позиции. Индекс мерчандайзинга был просчитан по формуле, указанной выше, с учетом 5-полочного пространства. Столбец сопоставимые величины был рассчитан так:

товарооборот · индекс мерчандайзинга:доля пространства на полке.

На основании полученных данных далее был проведен классический АВС-анализ, где затем рассчитана доля в сопоставимых величинах и с накопительным итогом и по ее результатам каждому брэнду была присвоена группа. Затем участники сопоставили результаты классического АВС-анализа с АВС-анализом с индексом мерчандайзинга. Если товарная позиция по результатам двух анализов получила разную группу (например в одной А, а в другой - В) это означает, что она занимает слишком много пространства на полке. Такое несоответствие необходимо использовать на переговорах с дистрибьюторами, сокращать выкладку товара и менять номер ее полки.

Брэнд	Товарооборот брэнда, руб.	Выкладка брэнда, см	ЕПП, руб.	<ЕПП	>ЕПП	Достаточ-ность, см	Лишнее, см	Распределение, см	Выкладка брэнда 2, см	ЕПП 2, руб.	Товарооборот брэнда 2, руб.
Брэнд A	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
Брэнд B	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
Брэнд C	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Брэнд D	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
Брэнд E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
Брэнд F	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
Брэнд G	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Брэнд H	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
Брэнд I	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
Брэнд J	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
Всего	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

Матричный анализ

Матричный анализ позволяет принять решение об исключении позиции из ассортимента, а также о перераспределении ресурсов (полочного и торгового пространства) между товарными позициями, входящими в одну категорию. Матричный анализ проводится как по категориям, так и по группам однородных товаров (видам, брэндам и пр.) На первом этапе анализа сравниваются все товарные позиции по двум характеристикам:

• по оси У откладывают еженедельные (ежемесячные) темпы прироста товарооборота конкретной SKU;
• по оси Х откладывают относительную долю товарооборота (ОДТ) SKU (отношение товарооборота SKU к товарообороту лидера по продажам в группе).

Доля ОДТ рассчитывается так - объем продаж исследуемой товарной позиции делится на объем продаж лидера в конкретном сегменте.

В результате каждая товарная позиция (SKU) попадает в один из четырех секторов (рис. 4):

Сектор А - высокие ОДТ и темпы роста товарооборота (прирост товарооборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6).

Сектор В - большая доля рынка и относительно стабильные темпы роста (прироста товарооборота - ниже 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - выше 0,6). Приносимый ими поток денежных средств значительно превышает потребности в инвестировании. Но поскольку большинство из них опустились из сектора А, они сохраняют тенденцию к снижению темпов роста товарооборота. Поэтому первоочередной задачей менеджера является сглаживание этой тенденции на как можно больший период времени.

Сектор D - товары-аутсайдеры (прирост товарооборота - ниже 1 / 1 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Поддерживание этих товаров оправдано настолько, насколько их существование согласуется концепцией торгового ассортимента (специализация предприятия, имидж, желание придать ассортименту особые свойства). Однако поскольку эти элементы находятся на заключительной стадии жизненного цикла, то именно они подлежат исключению в случае недофинансирования какого-либо из секторов матричного анализа.

Сектор С - высокие темпы роста и незначительная величина товарооборота (прирост товаро­оборота - выше 1 / 4 по торговой сети; ОДТ - ниже 0,6). Эти товары отличают высокие потребности в финансировании и низкий уровень дохода (обусловленный несформировавшимся рынком сбыта). Поскольку не все из элементов, представленных в поле В, смогут перейти в сектор А, возникает вопрос о том, насколько оправдано финансирование того или иного элемента.

В зависимости от того, как ведут себя товары в матрице (увеличиваются или уменьшаются координаты по осям матрицы; растет или сокращается ОДТ и товарооборот и др.) по сравнению с предыдущим периодом, всем элементам присваивается одна из линий финансирования:

1-я линия - приоритет финансирования. Получение 1-й линии финансирования предполагает увеличение торговой и экспозиционной площади, отводимой под товар (минимум, с коэффициентом 1,7); увеличение количества фейсингов в выкладке; дублирование товара на дополнительных точках продаж и пр.

2-я линия - финансирование товарной позиции остается без изменения. То количество ресурсов, которые товар получал в предыдущий период, он продолжает получать и в планируемый период.

3-я линия - финансирование товара сокращается до начального уровня (до уровня, предшествовавшего появлению 1-й линии финансирования). Сокращаются площадь выкладки, количество фейсингов, товар снимается с дополнительных точек продажи.

4-я линия - товар готовится к выведению из матрицы (возможно, временному). Менеджер прекращает делать заказы по данному товару, остатки реализуются по сети.

5-я линия - товар должен быть исключен из ассортиментной матрицы (до наступления сезона), если только это не имиджевый товар.

6-я линия - появляется у товара только в том случае, если товар по каким-либо причинам отсутствовал в продаже. Появление 6-й линии требует дальнейшего разбирательства.

Решение об исключении товарной позиции не может быть принято при появлении одной единственной «5». Менеджер принимает решение об увеличении финансирования или исключении товара по итогам 4–6 нед, анализируя сложившийся тренд.

Участники семинара также рассчитали примерный товарооборот сети для будущего периода, исходя из ее формата и площади. Его формула вычисления такова:

T 2008 = (((Tм2 2007 * Sм2 2007 + Tм2 2007 * Sм2 2008 * (b-n)/12) + Инф. (%)) + РПР (%)) + Инт.(%) , где, b - месяцы, оставшиеся до конца года, с момента открытия магазина; n - месяцы, отводимые на раскрутку магазина; Инф . - процент инфляции (примерно); РПР - рост потребительского рынка; Инт . - интенсивный прирост товарооборота.

Возможности и перспективы

Участники тренинга научились проводить различные виды комплексного анализа ассортимента, получили рекомендации по оптимизации структуры категорий, изучили современные методы управления ассортиментом, методы его анализа и оптимизации.

В рамках одной публикации невозможно рассказать о столь объемной теме, как управление товарным ассортиментом. Получить практические уроки по КМ можно на подобного рода тренингах. Справедливости ради следует сказать, что сегодня в открытом доступе крайне мало исчерпывающей информации относительно КМ в аптечном бизнесе. Это легко объясняется конкуренцией в этом сегменте. Однако ясно одно - самостоятельная и кропотливая работа в изучении тонкостей КМ станет бесценным пособием для специалистов аптечных учреждений при управлении продажами.

Оксана Сергиенко

Оптимизация полочного пространства нацелена на повышение продаж, оптимизацию расходов на хранение товара, высвобождение замороженных средств. Изначально удовлетворение покупательского спроса происходило за счет расширения торговой площади и товарного ассортимента. Однако, как и все в бизнесе, полочное пространство и объем денег, вложенных в запасы, это ограниченные ресурсы.

Система управления полочным пространством позволяет грамотно оптимизировать и автоматизировать управление полочным пространством и торговым залом, контролировать KPI.

Мониторинг (прибыль с метра квадратного полки и др) и оптимизация полочного пространства позволяют продавцам и поставщикам увеличить продажи и прибыль, удовлетворять потребность покупателей без физического расширения полки. Полка магазина – ограниченное пространство, поэтому важно представить тот ассортимент, который повысить оборот и максимизирует доход с полки магазина. Наиболее эффективная так называемая «золотая полка» — пространство на уровне глаз и рук покупателя (на высоте от 1,2-1,7 м от пола), а также справа от планируемого потока покупателей.

Для оптимизации распределения полочного пространства рекомендуется изучать спрос покупателей, партнеров, использовать современное торговое оборудование.

Системы для управления полочным пространством магазина, к которым относится ABM Shelf, помогают размещать только те товарные категории, которые пользуются спросом, увеличивают продажи, прибыль, рентабельность ассортимента, оптимизировать распределение пространства полки. Внедрение систем управления полочным пространством также позволяет:

• снизить необходимость скидок, уменьшить запас товаров и затраты по транспортировке товаров,
• упростить принятие решений управленца,
• провести оптимизацию распределения полочного пространства,
• регламентировать отношения с поставщиками.

Определимся с понятиями

SKU (Stock Keeping Unit, дословный перевод с английского — единица удержания запаса) — это одна единица группы товаров или марок, представленная в одном виде упаковки и емкости (например, одна марка кефира может содержать несколько единиц разной степени жирности 0,5%,1%, 2,5%).

Фейсинг — товар, который виден и находится в зоне доступа для покупателей.

Цель по ассортименту — определить то количество позиций товара, которое производитель или поставщик хотел бы представить на полке торговой точки.

Весь ассортимент по приверженности покупателей делится на: 20% приоритетных позиций, которые продаются в 3-5 раз чаще вне зависимости от цены, 60% основных стабильных позиций постоянного спроса и 20% дополнительные позиции.

Оптимизировать скорость оборота, обеспечить высокую вероятность покупки, повысить визуальное восприятие товара — цели полочного пространства .

Зарубежное правило мерчендайзинга «space to sale» гласит, что фейсинг товарной марки должен занимать такой процент полочного пространства, который она занимает в продажах со всего товара, выставленного на торговой площади. Соблюдение этого правила способствует равномерному убыванию товаров с полки, снижению трудозатрат для поддержания товарной выкладки.

Видео-отзыв розничной сети ФИРКАН, внедрившей ABM Shelf для оптимизации полочного пространства

Как определиться с оптимальным размером выкладки и чем поможет система управления полочным пространством ABM Shelf

Сумма площа­дей всех плоскостей, предназначенных для показа товаров в торговом зале магазина, позволяет получить общую площадь выкладки.

Места для товара на полке с выявлением недостающих товаров, определением дней поставок, учетом требований покупателей, габаритных размеров, сезонных колебаний и моментов повышенного спроса, можно измерять линейными метрами, квад­ратными метрами и кубическими метрами.

• Товары повышенного спроса располагайте на уровне глаз покупателей.
• Чем выше масса упаковки товара, тем ниже на полке его располагайте.
• Располагайте товарные новинки немного выше уровня глаз покупателя.
• Имиджевые и дорогие товары располагайте на верхний полках.
• Товары с завершающимся сроком реализации располагайте ближе к покупателю, с более поздними сроками действия – глубже на полке.
• Ценники должны легко читаться, включать правдивую информацию о цене и товаре.
• Обеспечьте удобство доступа к товарам.
• Вертикальное расположение однородные товаров позволяет улучшить обзор.
• Выкладка должна быть многообразна по ассортименту, цветам, размерам.
• Реже вносите изменения в месторасположения товаров.

Слева на рисунке представлено горизонтальное размещение товаров по длине полки.
Справа на рисунке представлено более эффективное для быстрого ориентирования и удобства выбора товаров вертикальное размещение однородных товаров.

Функции, которые выполняет система по оптимизации полочного пространства:

• Визуальное проектирование планограмм торгового зала и полок, с различной конфигурацией и сложностью
• Архив истории планограмм
• Утверждение планограмм
• Централизованное и децентрализованное управление товарной выкладкой
• Использование характеристик торгового оборудования
• Применение разных алгоритмов для расчета выкладки товаров: горизонтальное и вертикальное расположение товаров, габариты упаковок, торговые марки, результаты ABC-анализаассортимента
• Визуализация результатов продаж на планограммах залов и полок
• Мощный аналитический блок распределения полочного пространства по стеллажам, группам товаров, магазинам
• Обмен с AutoCAD

Зачастую данный функционал по оптимизации полочного пространства присутствует в учетной системе управления магазинами? однако использование специализированного сервиса позволяет использовать гораздо больше функций и возможностей для управления.

Оптимизация полочного пространства в ABM Shelf
Анализ эффективности торгового пространства

---