Федеральное Агентство по Образованию

Филиал Государственного Образовательного Учреждения

Высшего Профессионального Образования

Российский Государственный Гуманитарный Университет

в г.Ноябрьске Янао

Факультет Экономический

Контрольная работа

Тема: Функции менеджмента

Дисциплина: Менеджмент

Специальность: Финансы и кредит

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую перемену. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы - раскрытие основных функций менеджмента.

В задачи входит раскрытие и анализ:

· Основных функций менеджмента,

При выполнении работы мы использовали такие методы как метод научного анализа, сравнительный метод и еще ряд некоторых других методов.

Глава 1. Функции менеджмента

В упрощенном понимании менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, с помощью специализированных приемов, основанных на разнообразных функциях управления.

Основные функции менеджмента напрямую связаны с процессом управления.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха организации.

Соответственно каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами самого управления. Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами способами, а так же соответствующая организация работ.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязанных функций управления, называя их общими – это планирование, организовывание, координация, мотивация и контроль.

Поскольку эти функции управления наиболее характерно отражают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.

1.1 Прогнозирование и планирование

Роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом можно охарактеризовать выражением: «руководить – значит предвидеть».

Прогнозирование – способность смотреть вперед, выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. Важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя.

Планирование – это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.

В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но основополагающей является функция планирования.

В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:

· Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

· Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

· Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

· Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

· Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Существует три основных типа планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования – учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования – использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

3. Ясность планирования – формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

4. Непрерывность планирования – планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования.

1.2 Функция организации

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

· Определение рациональных форм разделения труда;

· Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

· Разработки структуры органов управления;

· Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

· Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

· Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

• планирование;
• организовывание;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование . Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание . Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация . Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

* физиологические потребности - необходимые для выживания;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем;

*социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;

*потребности в уважении, признании;

*потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими.

Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

*потребность власти - желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

*потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

*потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

*гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;

*факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Основные функции менеджмента: контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

* установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

*измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

* подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

*предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

* текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

*заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

* выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

*определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

*установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

*выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

*определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания . В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание - оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

* затраты труда - результаты;

* результаты - вознаграждение;

* вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных :

затраченные усилия,

восприятие,

полученные результаты,

вознаграждение,

степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Менеджмент как управление, ориентированное на успех

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

3.1. Постановка целей и задач

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее.

Анализ - это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация - это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу).

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

Анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

Анализ правового регулирования;

Анализ политических факторов;

Анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

Анализ научного и технологического развития.

Анализ непосредственного окружения предполагает:

Анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

Анализ поставщиков;

Анализ конкурентов;

Анализ рынка рабочей силы.

Анализ внутренней среды предусматривает:

Анализ кадрового состава;

Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

Анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

Анализ финансового состояния.

Прогнозирование - это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

Планирование - процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских, информационных, временных). Планирование зависит от целей и стратегии развития организации. Выделяют следующие виды стратегии планирования:

стратегия роста во времени (например, объемов продаж, объемов производства, производительности, качества, финан­совых показателей и т.д., от достигнутого плюс прирост в %).

стратегия ограниченного роста во времени (от достигну­того плюс прирост на инфляцию).

стратегия снижения во времени (себестоимости продук­ции, финансовых показателей и т.д.).

стратегия сокращения (функций или подразделений органи­зации, аппарата, численности персонала, рынков сбыта и т.д.).

комбинированная стратегия.

По времени различают:

краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);

долгосрочное планирование (на срок более года).

После определения целей и стратегии развития приступают к пла­нированию необходимых для выполнения задачи ресурсов. С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую клас­сификацию планирования:

материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи станков, оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, комму­никаций, снабжения, сбыта и т.д.);

финансовое планирование (планирование будущей прибыль­ности и рентабельности работы, заработной платы, оборачи­ваемости средств, кредитов и др.);

планирование численности персонала;

временное планирование (построение сетевых графиков, графиков Ганта и т.д.);

планирование информационной архитектуры организа­ции и ее информационных ресурсов.

При планировании будущих объемов выпуска продукции необходи­мо иметь информацию о:

Жизненных циклах товаров (если предприятие производит и само продает на рынке);

Возможностях производства;

Возможностях рынков сбыта.

Производственный план влияет на издержки. В нем, как правило, указываются:

Объемы выпуска продукции во времени;

Количество работающих и расходы на заработную плату;

Издержки на хранение продукции;

Издержки по задолженным заказам;

Издержки по внеурочным работам или простоям;

Издержки на передачу продукции;

Издержки по найму и увольнению работников и др.

В производственном планировании выделяют три стратегии:

Планирование переменных во времени объемов производства при переменной численности работающих;

Планирование переменных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование постоянных во времени объемов производства при постоянной численности работающих;

Планирование материальных потребностей для производства осу­ществляется:

С учетом будущих объемов производства (запас материаль­ных ресурсов при этом минимален);

Без учета будущих объемов производства (с ориентацией на имеющиеся большие запасы материальных ресурсов).

В некоторых компаниях обеспечение производства материальными ресурсами не предполагает создания запасов, а осуществляется по принципу «точно вовремя», когда комплектующие, сырье, материа­лы, энергоносители поступают ровно к тому времени, когда это не­обходимо, что позволяет минимизировать издержки хранения и сни­зить себестоимость продукции.

Бизнес-план - это специальный инструмент менеджмента, широко используемый в современной рыночной экономике для ин­новационной деятельности. Он позволяет дать целостную оценку пер­спектив и потенциала бизнеса во времени, всесторонне проанализи­ровать намерения и возможности, дать гарантии. Бизнес-план - основа предпринимательства. Для получения дополнительных кре­дитов или инвестиций необходимо иметь четко обоснованный биз­нес-план, в котором будут доказательства того, что новое дело будет прибыльно и рентабельно.

Инвестиционные планы (планы долгосрочных вложений средств) разрабатываются государственными структурами, част­ными организациями и частными инвесторами, заинтересованны­ми в привлечении дополнительных финансовых средств.

Различают следующие виды инвестиций (вложений средств):

государственные (осуществляются государственными струк­турами);

иностранные (осуществляются зарубежными организация­ми и лицами);

частные (осуществляются частными организациями и лица­ми из своих и привлеченных финансовых средств);

производственные (направляются на новое строительство, реконструкцию, техническое перевооружение предприятий);

интеллектуальные (вкладываемые в создание интеллекту­альных, духовных продуктов: создание музея, телевизионного проекта, шоу, кинофильма и т.д.).

Качество плана зависит:

От выбранной методологии и методик планирования;

От выбора показателей планирования;

От взаимодействия и единства органов планирования;

От максимального учета факторов объективной и субъектив­ной природы (темпы экономического роста страны, инфляция, уровень безработицы, этнокультурные особенности и уровень жизни населения, средний возраст и пол персонала и т.д.).

Принятие решений - основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руково­дители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и систе­мотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организа­ции Решения подразделяются на:

организационные (ведущие к изменениям в работе подразде­лений организации или ее систем управления);

волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

Решения могут приниматься:

в условиях риска, известны;

в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

Выделяют следующие методы принятия решений:

Чисто автократические (принимаю решения только сам, слу­шая только самого себя);

Автократические с предварительными консультациями со спе­циалистами;

Автократические с предварительным обсуждением в коллек­тиве,

Коллегиальные (принимает решение коллектив по большин­ству голосов);

Строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

На основе экспертных оценок;

На основе «мозгового штурма»;

На основе проведенного ситуационного анализа.

Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают не­гативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

Мотивация - это процесс побуждения к труду. Известно множе­ство различных направлений в теориях мотивации, и в частности:

1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, на­пример политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; сле­довательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов.

3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возника­ет в процессе труда).

Рассмотрим подробнее каждую из теорий. К содержательным тео­риям мотивации относятся:

Теория А. Маслоу;

Теория К. Альдерфера;

Теория Д. Мак-Клелланда;

Теория Ф. Герцберга.

А Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей:

физиологические потребности (голод, жажда);

Потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем;

Потребности в любви, сопричастности, общении;

Потребности в признании и самоутверждении;

Потребности в самоактуализации.

А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возни­кают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну по­требность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Самоактуализация - это высшая степень мотивированности че­ловека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться - значит, стать тем человеком, ко­торым индивид может стать, достичь максимальной степени реали­зации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что:

Человек часто не знает о своих способностях, предназначе­нии или таланте;

Человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля);

Человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физиче­ских и др.).

По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы:

потребности существования (в безопасности, физиологи­ческие потребности);

потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом се­мьи, иметь друзей, коллег и т.д.);

потребности роста (потребности в признании, самоутверж­дении и самосовершенствовании).

Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу):

Вверх, если предыдущая потребность удовлетворена;

Вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В своей теории приобретенных, потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жиз­ненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя:

Потребностидостижений (стремление самостоятельно ста­вить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);

Потребностисоучастия (стремление к дружеским отноше­ниям с окружающими, общению, работе с людьми);

Потребностивластвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая - ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в пре­дыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удов­летворению доминирующих потребностей работников, а с другой - способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. Например, потребность властвова­ния ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие:

внешние илигигиенические (или факторы здоровья) - за­работная плата, условия труда, статус, режим работы, меж­личностные взаимоотношения, степень контроля за работой;

мотивирующие - возможности роста, признание, продви­жение по службе, работа сама по себе.

Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необяза­тельно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. Переход от удовлетворенности к отсутствию удовлетворенности осуществляется под влиянием мотивирующих факторов, а пере­ход от неудовлетворенности к отсутствию неудовлетворенности, под влиянием внешних факторов. Поэтому первостепенное вни­мание должно уделяться неудовлетворенности человека, а только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспе­чивать удовлетворенность, обращение же менеджера только к внеш­ним факторам неэффективно.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория ожида­ния Врума, теория справедливости (равенства) С. Адамса, модель

Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Локка, концепция

партисипативного управления.

В соответствии с теорией ожидания Врума:

Мотивация = Ожидаемые результаты работы х

х Ожидаемое вознаграждение за работу х

х Значимость результата работы (валентность):

Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;

Валентность отрицательна, если результаты отрицаются ра­ботником;

Валентность равна нулю, если работник безразличен к этомурезультату.

Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов.

Сущность теории справедливости (равенства} Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

С. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на неспра­ведливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»).

2. Попытка увеличения вознаграждения за свой труд (требо­вания, шантаж и т.д.).

3. Переоценка своих возможностей (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников.

5. Выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не рав­няться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую орга­низацию.

Опытный менеджер должен чувствовать реакции подчиненных и по возможности сглаживать возникающие противоречия.

В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уве­ренность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внут­реннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая инди­видом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внут­реннее вознаграждение за свой труд.

В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от:

Сложности цели;

Ее особенностей (ясность и определенность);

Выгодности (приемлемости) ее для индивида;

Готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать).

Качество выполнения рабочих заданий определяется организацион­ными факторами и способностями сотрудника, которые в свою оче­редь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника определя­ется взаимодействием двух процессов:

Внутренних (оценка индивидом результатов с точки зрения соотнесения их с поставленной целью);

Внешних (оценка человека окружающими).

К недостаткам данной теории относят:

Слабую унифицированность (для необразованных людей, на­пример, ясность цели играет большую роль, а для высокообра­зованных вызов цели и ее неопределенность открывает про­стор для творчества);

Не ясна ситуация, когда цель подчиненному ставит руководи­тель;

Не ясна ситуация, когда идет групповая работа и цель ставит­ся группе в целом;

Стимулирование труда часто направлено не на быстрое дости­жение цели, а на качество исполнения рабочего задания.

В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что между его инициативой и вознаграждением существует прямая зависимость, интенсивность его труда суще­ственно повышается. Партисипативное управление получило ши­рокое распространение в ведущих японских корпорациях:

Сотрудники принимают самостоятельные решения об органи­зации труда;

Сотрудники самостоятельно принимают рабочие решения, постановка целей осуществляется совместно с руководите­лем;

Сотрудники самостоятельно контролируют качество и коли­чество произведенной продукции;

Сотрудники привлекаются к рационализаторской деятельно­сти (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);

Сотрудники самостоятельно формируют рабочие группы.

При разработке системы мотивации работников большое значение имеет информация об их отношении к ценностям организации и к нормам поведения в группах.

Организация и руководство

Организация как понятие включает в себя три основные составляю­щие:

Организация (проектирование) работ;

Построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

Построение системы взаимодействия подразделений и руко­водства ими.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику. В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

Организацию рабочих мест;

Выбор технологии изготовления продуктов;

Снабжение производственного процесса;

Хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой про­дукции,

Управление запасами;

Охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

Подбор и расстановка кадров;

Продвижение кадров (система кадровой ротации);

Переобучение кадров;

Система стимулирования (мотивации) труда;

Делегирование властных полномочий;

Организация взаимодействий между подразделениями;

Организация общей системы снабжения;

Организация маркетинговой службы;

Организация системы сбыта;

Организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, транс­формируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

Расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выде­лять первоочередные задачи и т.д.);

Создавать атмосферу взаимного уважения;

Создавать в коллективе мотивационную среду;

Искать эффективные решения и компромиссы.

При организации деятельности менеджеру важно выявить соответствие масштабности и сложности работы.

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложность работы отражает степень самостоятельности в приня­тии решений и степень владения процессом труда.

Виды деятельности подразделяются на:

узкоспециализированные (с низким масштабом работы);

широкоспециализированные (с высоким масштабом работы).

Определение масштаба и сложности процесса труда позволяет в даль­нейшемсовершенствовать систему оплаты и мотивированности труда (приоритеты в оплате должны быть 1-2-3-4).

Выявление отношений между работниками в процессе труда позволя­ет в дальнейшем сформировать оптимальную структуру организации. Большое значение имеет определение менеджментом восприятия процесса труда персоналом, а именно:

Разнообразие видов деятельности;

Самостоятельность в принятии решений (автономность);

Уровень доведения работы до конца;

Уровень информированности работника о конечных результа­тах труда;

Удовлетворенность масштабом взаимодействия с другими ра­ботниками;

Удовлетворенность неформальными связями;

Удовлетворенность степенью контроля за работой.

Регулирование - это процесс устранения отклонений текущих показателей от плановых заданий. В условиях, когда производствен­ный процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют. Направленные на нормализа­цию производственного процесса экстренные и эффективные меры включают в себя регулирование состояний:

Производственной системы;

Технологической дисциплины;

Трудовой дисциплины;

Финансовой и плановой дисциплины;

Системы стимулирования и мотивации труда;

Системы снабжения и сбыта;

Маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулирования дея­тельности организации, относятся:

отклонения от плановых показателей состояния внут­ренней среды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

отклонения от плановых показателей, вызванные из­менениями внешних факторов среды, (отношения с по­ставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономиче­ские кризисы и т.д.);

Контроль - функция управления, выполняющая стабилизирую­щую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и диск­ретным во времени. Например, многие технологические производ­ственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выбо­рочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был стати­стически репрезентативен относительно всей партии.

На производстве обычно контролируют:

Объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;

Технологические процессы изготовления продукции (техно­логическую дисциплину);

Запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материа­лов;

Производительность труда;

Квалификацию и рост кадров;

Производственную дисциплину (режимы работы подразделе­ний; загрузку оборудования, простои и т.д.);

Трудовую дисциплину;

Финансовую дисциплину (соблюдение договорных обяза­тельств, выполнение планов поставок и реализации продук­ции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);

Сбытовую деятельность;

Снабженческую деятельность.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет , под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обыч­но проводитмониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимо­связи результатов и оперативно реагировать на возникающие нега­тивные тенденции.

Один из основных резервов повышения эффективности организа­ции - организационная культура.

Организационная культура (OK) - это комплекс ценностей, ви­дений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, прини­маемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно раз­деляемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:

Истории об организации;

Истории о лидерах;

Организационные табу;

Обряды и ритуалы;

Язык общения;

Лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК:

Месторасположение организации;

Дизайн помещений;

Рабочие места;

Оборудование и мебель;

Удобства;

Комнаты приема;

Стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

Преобладающей культуры;

Субкультур групп;

Контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру орга­низации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

Из разделяемых норм поведения;

Единства в толкованиях;

Материальных объектов;

Разговорных выражений;

Образцов поведения;

Разделяемых чувств.

Влияние ОК определяется:

масштабами атрибутов культуры;

Степенью, в которой члены организации разделяют ее основ­ные атрибуты;

ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка си­стемы контроля и воздействия на индивидов);

решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и вы­хода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систе­му награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

культура представителей высшего звена управления орга­низацией;

напористость руководства во внедрении новых норм пове­дения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

Системой оценки и контроля за деятельностью членов орга­низации;

Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

Кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

ОК может привести к изменению поведения членов организа­ции (и наоборот).

ОК может не привести к изменению поведения членов орга­низации.

Поведение членов организации может измениться без изме­нения ОК.

Может измениться поведение членов организации и ОК одно­временно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

Модель Сате;

Модель Питера и Утермана;

Модель Парсонса;

Система Квина и Рорбаха.

Тюшняков Слава

51. Функции менеджмента. Анализ

52. Функции менеджмента. Прогнозирование

53. Функции менеджмента. Планирование

54. Функции менеджмента. Принятие решений

Усик Саша

55. Функции менеджмента. Мотивация труда. Теории мотивации, их суть и отличия.

56. Функции менеджмента. Организация и руководство

57. Функции менеджмента. Регулирование и разрешение конфликтов в организации

58. Функции менеджмента. Контроль, учет и мониторинг

Батяева Таня

59. Формирование организационной культуры

60. Типы организаций. Основные определения

Богдашева Елена

61. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды. Механистические и органические организации.

62. Типы организаций по взаимодействию подразделений. Традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные организации.

Борисова Яна

63. Типы организаций по взаимодействию с человеком. Корпоративные и индивидуалистические организации.

64. Новые типы организаций. Эдхократические и многомерные организации.

65. По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы:
корпоративные организации;
индивидуалистические организации.

66. Корпоративная организация - это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом права -юридическим лицом).

67. Индивидуалистическая организация - это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл.3).
Таблица 3

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Доминирование иерархических властных структур	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации
Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива	Согласование интересов членов организации с интересами самой организации
Централизованное распределение ресурсов	Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации
Единица управления - рабочая группа, коллектив, организация	Единица управления - личность
Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность	Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность
Принцип большинства или старшинства при принятии решений	Принцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства доминируют над интересами человека	Интересы производства согласовываются с интересами человека
Двойная мораль: личности и организации	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Приветствуются послушание и исполнительность	Лояльность к различным убеждениям членов организации
Человек для работы	Работа для человека

Организации отличаются по характеру взаимодействия на уровне индивид – организация. Исходя из этого выделяют организации:

·Корпоративного типа – это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации, как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.

·Индивидуалистического типа – противоположный корпоративному тип организации – это добровольное и открытое объединение людей для совместной деятельности. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека и сама организация представляет собой совокупность полуавтономных образований.

От того, какого типа организации распространены в экономике (корпоративные или индивидуалистические) во многом зависит степень развитости экономики и возможность быстро и гибко реагировать на изменение других составляющих внешней среды.

68. Новые типы организаций. Эдхократические и многомерные организации.

Эдхократические организации - это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. К особенностям эдхократических организаций относятся следующие:
работа в высокотехнологичных областях, требующая высокой квалификации, творчества, инновационного задела и эффективной совместной деятельности;
наличие органической структуры, в которой преобладают неформальные горизонтальные связи;
изменчивое иерархическое построение, когда отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
отсутствие жесткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции;
право принятия решений, основанное на экспертных знаниях;
разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса;
отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста, осуществление только финансового контроля.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции:
обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка;
обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

К числу особенностей многомерных организаций относятся следующие:
подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства;
в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино;
во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;
основной показатель эффективности работы автономных групп - получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью и ведет к упрощению управленческой деятельности.

Партисипативные организации - это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в:
принятии решений;
процессе постановки целей;
решении тактических и оперативных задач.

Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией.

К предпринимательским организациям относятся такие, которые базируются на использовании принципов и методов предпринимательства. В число таких принципов входят следующие:
саморегулирование производственно-рыночной деятельности;
приоритетность потребителя - носителя спроса;
контрактность в хозяйственных отношениях;
обязательное внутрифирменное планирование;
прогнозирование;
конкурентность;
инновация;
учет фактора организационной культуры.

Предпринимательские организации имеют следующие особенности:
принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность;
предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы;
консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов;
ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;
подразделения, ответственные за распределение ресурсов, координируют деятельность отдельных звеньев;
одними из ведущих факторов успеха в таких организациях являются персонал, его квалификация, инициативность и способность к творческому поиску.

Предпринимательские организации всегда придерживаются идеологии маркетинг-менеджмента. Они рассматривают свою деятельность как агрегирующую задачи управления организацией и рынком.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

Вищневецкая Марина

69. Новые типы организаций. Партисипативные, предпринимательские и организации, ориентированные на рынок

70. Организационные структуры. Линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная структуры. Примеры и отличия

Похожая информация.

---