Приняв решение о найме персонала, перед кадровыми службами встает следующая важная задача: произвести отбор персонала согласно требуемых квалификационных характеристик.

При принятии решения поиска персонала среди своих сотрудников, применяются такие методы, как собеседование, тестирование на основании которого составляется заключение (см. Приложение А) и предоставляется руководителю. Рассмотрим систему внешнего найма. Традиционные методы набора и отбора персонала представлены на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Традиционные методы набора и отбора персонала

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

Качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

Количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

Комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

К традиционным методам относят:

1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной .

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К нетрадиционным методам относят: использование полиграфа (детектора лжи), тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты; некоторые виды и психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. И хотя такие способы оценки стали появляться в российских компаниях более 15 лет назад, в отечественной практике они все еще носят название нетрадиционных (экспериментальных).

К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Не всегда большинство компетенций можно правильно изучить с помощью традиционных методик (интервью, тестов, опросников). К примеру, такие компетенции кандидата, как лидерство и умение работать в команде, легче оценить в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации (к примеру, при использовании метода Центра оценки).

При методе Assessment center используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

При методе Центра оценки участникам предлагают деловые игры и задания не с целью развития умений и навыков (как при тренингах), а дают равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. При проведении Центра оценки можно использовать как большинство стандартных инструментов оценки персонала (интервью, тесты, профессиональные и личностные опросники и др.), так и сравнительно новые инструменты (групповые и индивидуальные деловые упражнения, парные и групповые игры, аналитические упражнения, структурированные интервью, бизнес-кейсы (пример представлен в Приложении Б), индивидуальные письменные упражнения).

На рисунке 1.3 представлены методы, применяемые в ассемент-центрах.

Данный метод имеет высокую прогностическую валидность (метод гарантирует точность результатов на 80 - 85%), которая достигается путем тщательно разработанных заданий под каждую компетенцию, учета десятков, а иногда и сотни показателей и, наконец, оценки участников не одним экспертом, а группой специалистов.

Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Пример оценки по компетенциям представлен в Приложении В.

Рисунок 1.3 - Методы, применяемые в ассемент-центрах

На основе проведенного ассемент-центра формируется профиль личности (см. Приложение Г).

Но, как и у любого метода, у Центра оценки есть свои недостатки. К примеру, данную форму оценки эксперты по управлению персоналом считают самой длительной во времени. Обычно проверка таким методом продолжается от двух до пяти дней, в зависимости от количества компетенций, которые необходимо оценить. Проведение метода достаточно дорого, поэтому оправданно лишь для специалистов высшего звена, когда при оценке необходимо использовать целый комплекс показателей, которые включают в себя как профессиональные знания и опыт, так и личностные качества (аналитическое мышление, лидерские способности, гибкость, умение брать на себя ответственность, стрессоустойчивость, активность, новаторство, способность работать в команде, делегировать полномочия, обеспечивать комфортный психологический климат в коллективе, умение эффективно использовать имеющиеся средства, готовность к риску и многие другие).

Одним из популярных в последние годы экспериментальных методик оценки стал социометрический метод оценки (так называемый метод 360-градусной аттестации). При нем сотрудник оценивается своими коллегами, подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т.д.). Каждая оценка имеет свой вес: например, мнение начальника может «весить» больше, чем мнение коллеги, а оценка коллеги быть весомее, чем оценка клиента. В этом случае представляется важным выработать баланс оценок для обеспечения наибольшей точности результатов оценки.

В чем его суть? Сотрудника оценивают не только его непосредственный руководитель или так называемая аттестационная комиссия, а коллеги по работе, подчиненные и даже... работники других производств. Таких оценивающих, их называют респондентами, может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа, такой сотрудник может оторваться... Основные задачи, решаемые через оценку 360 - это:

Оценка потенциала сотрудников;

Создание планов развития и базы для коучинга (наставничества);

Прекрасный инструмент для изучения климата в коллективе.

К производным можно отнести - улучшение обратной связи (как сказать человеку о том, что у него есть проблемы, чтобы он еще это понял, да еще искренне над этим задумался), улучшение стиля руководства, и серьезный запуск процесса мышления на тему «над чем я должен в себе поработать, чтобы стать лучше?»

Процесс оценки выглядит относительно просто:

Проработка компетенций (соответствий) под каждую должность;

Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360;

Определение респондентов - тех, кто будет оценивать этих сотрудников;

Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале. Респондентов и участников желательно провести через небольшой тренинг, где будут объяснены цели и процесс оценки;

Сбор ответов, их систематизация и анализ, построение графиков;

Донесение результатов до руководителей и/или сотрудников - зависит от степени зрелости компании - будет она придерживаться политики открытости или отдаст результаты только «нужным» людям;

Обсуждение результатов оценки руководителем и подчиненным;

Нахождение общего языка, получение обратной связи, разработка плана развития; часто привлекаются для проведения такого обсуждения консультанты - коучеры со стороны;

Утверждение плана развития и передача его на выполнение сотрудником и кадровой службой.

Интерпретация результатов оценки достаточно проста, если представить результаты в виде графиков, остальное должен сделать здравый смысл. Сотруднику явно стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент .

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов (см.таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Таким образом, наиболее эффективным современным средством оценки персонала при найме является ассемент-центр, сочетающийся с методом «360 градусов».

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Для того чтобы система оценки персонала была наиболее эффективной, она должна базироваться на принципах объективности, своевременности, быстроты, регулярности, достоверности информационной базы, гласности и, наконец, на принципе демократии.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане. В настоящее время единой системы для решения всех возникающих проблем в ходе подготовки и проведения оценки не существует ни в России, ни за рубежом. Однако опыт успешно развивающихся российских компаний показал: только серьезно подходя к проблеме оценки на всех этапах - от приема на работу до момента плановой аттестации, можно достичь наиболее эффективного управления персоналом в организации.

Выводы по 1 главе

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Предприятие при найме работников может использовать как внутренние источники (поиск работника внутри предприятия), так и внешние источники (кадровые агентства. Реклама в СМИ и др.). Принять принятии решения о найме персонала предприятие должно оценить эффективность найма, при этом возможно использование современных направлений найма: аутсаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала.

Одной из основных процедур найма является отбор персонала. Отбор персонала производится путем оценивания посредством использования анкет, тестов, интервью, рекомендаций и др. Данные средства отбора являются традиционными и широко применяются в России.

Интерес представляют современные методы отбора персонала, такие как «ассемент-центр», метод 360 градусов.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

мотивационный адаптационный трудовой персонал

Савельченко Ирина Анатольевна
аспирант, направление подготовки 38.06.01 Экономика
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего образования
«Новосибирский государственный университет
экономики и управления «НИНХ»
(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)
E-mail: [email protected]

В условиях экономики, основанной на знаниях, организации функционируют в условиях жесткой конкурентной борьбы за компетентных, высококвалифицированных работников, обладающих значимым потенциалом для развития. Значительные временные, финансовые и другие ресурсы в программы привлечения компетентных специалистов и стратегии подбора персонала направлены на выбор лучших кандидатов. Такая ситуация обусловлена тем, что человеческий капитал оценивается топ-менеджментом как приоритетный ресурс в создании уникальных конкурентных преимуществ, а инвестиции в человеческие ресурсы могут дать как высочайшую отдачу, так и - при неэффективном управлении - потерю ключевых организационных компетенций. Именно эффективное управление человеческим капиталом обеспечивает повышение производительности труда, экономии затрат, снижению текучести кадров и получению других эффектов, которые, по оценкам экспертов, могут достигать миллионов долларов.

Тем не менее, одной из проблемных зон в системе подбора, отбора, мотивации, выбытия персонала является процесс оценки кандидатов при приеме на работу. Как показывает анализ практики приема на работу, большинство организаций используют упрощенный бессистемный подход при выборе своих будущих человеческих ресурсов. Стратегический разрыв между стратегической направленностью организации на повышение их конкурентных преимуществ за счет эффективного управления компетенциями и потенциалом работников и применяемыми методами оценки кандидатов, а затем и персонала, требует немедленного устранения. тем более, что в период экономического кризиса у российских организаций появилась реальная возможность повысить качество своих человеческих ресурсов.

Одна из причин ограниченного использования структурированной оценки при выборе сотрудников, состоит в том, что многие руководители и специалисты по управлению персоналом имеют неверные представления об издержках организации на ее проведение. Кроме того, сформировалось мнение, что :

Неструктурированные интервью с кандидатами обеспечивают лучшую информацию, чем структурированные процессы оценки;

Тестовые методы отбора чреваты юридическими проблемами для организации;

Тестирование на личностные качества претендента не имеет смысла, поскольку кандидаты склонны приукрашивать информацию о себе на этих видах испытаний и т.д.

Еще одна причина ограниченной практики использования формальной оценки заключается в том, что, как правило, у HR-специалистов отмечается недостаток знаний о тех видах методов оценки, которые позволят более эффективно определить лучшего кандидата для данной организации. Необходимо также отметить, что техническая часть тестирования и обработка результатов достаточно сложны для понимания, и поэтому многие руководители и HR-специалисты уклоняются от таких формальных оценок при принятии решения о выборе кандидата.

Появляется множество специализированных консалтинговых фирм, производящих различные инструменты оценки при подбое персонала, но при этом и HR-специалисты должны обладать соответствующими компетенциями, чтобы грамотно внедрять и развивать в своих организациях предлагаемые методы оценки.

Как следствие указанных причин, большинство организаций начальном этапе выбора кандидатов используют неформальные инструменты и процедуры. При большом количестве претендентов такая оценка позволяет производить первичный отбор и сократить число кандидатов до количества лиц, которое реально результативно протестировать. При этом для отбора используются резюме, заявления, рекомендации, которые позволяют исключить из дальнейшего рассмотрения претендентов, в явной форме не соответствующих потребностям организации.

Другим методом предварительного рассмотрения кандидатов является неофициальная встреча или интервью по телефону, которые часто используются, чтобы составить некоторое личное мнение у HR-специалистов (или других сотрудников, участвующих в процессе подбора и отбора кадров). После этих процедур приоритетными становятся формальные методы оценки.

Существует множество различных типов формальных оценок, которые организации могут использовать для выбора сотрудников. В данной статье автор фокусируется на тех формальных методах, которые по оценкам экспертов и практиков зарекомендовали себя как эффективные при формировании человеческого капитала за счет выявления тех лиц, которые будут эффективно работать, добиваться результатов и вносить важный вклад в результаты деятельности организации.

Эффективность оценки зависит от качества анализа должности, который предполагает:

Профессионально-ориентированный анализ;

Функционально-ориентированный;

Личностно-ориентированный.

При разработке или выборе методов оценки в контексте целей организации и приоритетов в области управления человеческим капиталом необходимо определить зону ответственности сотрудника на каждой позиции, его функции, а также совокупность компетенций, которыми претендент должен обладать, чтобы эффективно работать на этой должности, т.е. профессиональной компетенцией. Данная задача решается путем проведения профессионально-ориентированного анализа (фокусирование на действиях), т.е. анализа должностных функций.

Другая часть анализа должности - функционально-ориентированного анализ должности, который фокусируется на таких составляющих профессиональной компетенции, как знания, умения и навыки, которыми должен обладать работник, чтобы быть эффективным.

Основные этапы проведения анализа должности для разработки или выбора методов оценки следующие:

1) наблюдение или интервью с экспертами, разработка перечня задач, выполняемых на данной должности;

2) наблюдение или интервью экспертов при разработке списка знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения задания;

3) опрос достаточно репрезентативной выборки действующих сотрудников организации и/или их руководителей, с целью расстановки приоритетов (ранжирования) функций и компетенций по критерию важности для эффективного выполнения задания;

4) анализ данных проведенного опроса и выявление наиболее важных функций и компетенций (знаний, умений, навыков) для данной должности;

5) выбор/разработка методов оценки, которые позволяют объективно измерить и определить, обладает ли требуемыми компетенциями претендент (оценка может осуществляться относительно наиболее важных компетенций).

Выделяются следующие подходы к оценке кандидатов:

Моделирование ситуации с конкретными задачами (составляются на основе анализа функций, которые необходимо выполнять на должности), когда от кандидатов требуется продемонстрировать, насколько эффективно он выполнил бы эту задачу;

Измерение уровня компетенций (различных умственных способностей, физических способностей), идентификация черт характера.

Методы оценки основаны преимущественно на анализе функций (или задач) и на анализе профессиональных компетенций (Рисунок 1). Данные методы могут быть использованы и для внутреннего (сотрудник выбирает внутри организации путем его продвижения по служебной лестнице), и для внешнего отбора персонала. Но некоторые методы оценки используются, как правило, для внешнего отбора (например, когнитивные тесты способностей, личностные тесты, тесты целостности).

Рисунок 1 - Методы анализа должности

Тесты на когнитивные способности используются с целью измерения различных психических способностей, таких как вербальные и математические способности, способность логического мышления и понимания прочитанного материала. Тесты на когнитивные способности используются в качестве индикаторов эффективности сотрудника.

Когнитивные тесты, как правило, включают множество вопросов, на которые кандидат отвечает письменно или на компьютере. Некоторые тесты содержат задания для оценки вербальных и математических способностей. Количество правильных ответов суммируется, и определяется общий, который является индикатором уровня общих умственных способностей претендента. Пример теста представлен в Таблице 1:

Таблица 1 - Пример когнитивного теста

Вид тестируемых способностей	Образец заданий в тесте
Вербальные	Безобидность означает то же, что : а. Безвредно б. Профилактическое в. Безвкусно г. Бесполезно
Математические	16% от 62.5 является а. 844 б. 8.44 в. 084 г. 8.4
Способность к рассуждению (логика)	1 3 2 4 3 5 4 6 5 ___ а. 4 б. 5 в. 6 г. 7
Способность к пониманию текста	В политике каждая сторона, каждая партия стремится победить. Для этого необходимо заручиться поддержкой многих людей с разными взглядами. Политическим партиям часто приходится строить свои программы на потенциально конфликтующих утверждениях, которые удовлетворяют потребностям различных групп избирателей, что помогает им победить. В результате, лозунги основных партий, как правило, отражают: а. Единые принципы б. Предрассудки в. Компромисс г. Несогласие

Тесты на знание работы представляют оценку уровня основных знаний, которые необходимы для эффективного выполнения конкретной работы. Как правило, измеряемая область знаний представляет собой проверку технических знаний. Тесты на знание работы используются в ситуациях, когда кандидаты уже должны иметь определенный объем знаний до трудоустройства. Как и тесты на когнитивные способности, тесты на знание работы обычно состоят из множества вопросов, на которые нужно отвечать письменно или на компьютере, но при этом в проверку знаний работы иногда включается задание по написанию эссе.

Личностные тесты позволяют оценить черты характера кандидата, его отношение к работе, определить, насколько эффективно он сможет выполнять свои обязанности, и т.д. Наиболее часто в рабочих ситуациях оцениваются такие факторы личности как добросовестность, экстраверсия, открытость опыту и эмоциональная стабильность. Исследования показали, что добросовестность является наиболее полезным качеством при выполнении различных заданий, хотя в каких-то других видах деятельности прогностическими параметрами эффективности будут иные факторы личности.

Примерами личностного теста является оценка предлагаемого утверждения по критерию истинности/ложности: утверждение абсолютно верно; в основном верно, не является ни верным, ни ложным; в большей степени ложное; абсолютно ложное. Предлагаются следующие утверждения:

- «Нет смысла что-либо усердно делать, если этого никто не замечает»;

- «В беседах я склонен слушать и позволяю другим высказать свое мнение»;

- «Я остаюсь спокойным в ситуациях, когда другие нервничают и расстраиваются» и т.д.

Биографические данные претендента - это сведения о личностных характеристиках, интересах и увлечениях кандидата, на основе которых оценивается его прошлый опыт и прогнозируется результативность будущей деятельности.

Например, информация о волонтерской деятельности претендента может быть использована для того, чтобы оценить его готовность добровольно вносить свою лепту в жизнь организации и помогать другим. Вопрос об источнике средств в период обучения кандидата в школе и вузе позволяет оценить степень его ответственности и независимости.

Ответ на вопрос «Почему вы уволились с предыдущего места работы?» позволяет оценить карту мотиваторов претендента, его ценности, степень его стрессоустойчивости, лояльность компании. Но необходимо учитывать, что причина ухода в виде отсутствия карьерного роста требует дополнительного анализа, т.к. существует кардинальное отличие между карьерным и профессиональным ростом. Карьерный рост представляет вертикальное движение от линейных должностей к руководящим, с расширением полномочий, ответственности и, как следствие, финансовых возможностей. Профессиональный рост - это расширение функционала, количества решаемых задач, их сложности и многогранности. Для организации наиболее важна потребность кандидата в профессиональном росте, но и при этом, если кандидат хочет развиваться ради повышения своей стоимости на рынке, то его лояльность компании не может оцениваться как высокая. Эксперты положительно оценивают кандидата, если он рассматривает себя как бизнес-единицу, как некий инструмент для решения профессиональных задач. Если кандидат апеллирует фразами: «меня пригласили», «позвали», то это свидетельствует о его низком уровне лояльности и некой личностной незрелости.

При проведении дополнительного собеседования целесообразно уточнить, на какие задачи ранее претендент «приходил» в компанию и что удалось достичь. В процессе ответа HR-специалист имеет возможность оценить:

1) степень структурированности ответа кандидата: задача озвучена, кратко охарактеризован способ ее решения, сложности, которые предстояло устранить, достигнутый результат;

2) самостоятельность действий кандидата: каким образом осуществлялось построение бизнес-процессов, выполняемая роль в проекте (руководитель, модератор, исполнитель и др.);

3) ориентированность кандидата на процесс или результат (фокусирование на характеристике и оценке процесса, либо на полученном результате в измеримых показателях);

4) уровень командной работы кандидата (описание человеческих ресурсов или других участников процесса и взаимодействие с ними).

Биографические данные состоят из множественного выбора элементов, которые также оформляются письменно или в электронном виде на компьютере. Другая форма сбора информации о биографических данных - это эссе о себе. При этом типе оценки кандидаты готовят письменный отчет о наиболее значимых для них достижениях, ключевых навыках и умениях, области знаний, которые необходимы в работе (например, планирование и организация деятельности, обслуживание клиентов). Кандидат также указывает контакты ответственного лица, например, бывшего руководителя, который сможет подтвердить эти достижения.

Все более широко стали использоваться при отборе кандидатов так называемые тесты целостности, которые определяют количество типов поведения и позволяют оценить честность, надежность и безотказность претендента. Теоретически тест может предсказать обман, воровство, саботаж претендента, его неэтичное поведение.

Примером являются следующие утверждения и их оценка кандидатом:

- «Быть полностью честным создает проблемы, поэтому небольшое искажение правды позволяет их избежать» (Варианты ответов: а). Категорически не согласен; б). Не согласен; в). Частично согласен, частично не согласен; г). Согласен; д). Абсолютно согласен);

- «Людям не обязательно четко следовать духу политики и правилам» (варианты ответа - аналогичные).

Структурированное интервью в организациях используется ограничено: большинство интервью являются неструктурированными, т.е. вопросы определяет интервьюер, и отсутствуют согласованные стандарты о ходе интервью для кандидата. Исследования показали, что неструктурированные интервью не особо полезны для прогнозирования результативности деятельности кандидата в организации-потенциальном работодателе.

Структурированные интервью состоят из определенного набора вопросов, которые предназначены для оценки критических компетенций, необходимых для данной должности.

Вопросы структурированного интервью могут быть разработаны для оценки практически любых компетенций, но в большинстве они используются, чтобы оценить «мягкие» навыки (soft-skills), такие как навыки межличностного общения, коммуникативные навыки, лидерство, планирование, организация и адаптивность.

Важной характеристикой эффективного структурированного интервью является то, что оно обеспечивает стандартизированные критерии оценки, позволяющие интервьюерам оценить качество ответов интервьюируемого. Но при этом интервьюеры, в свою очередь, должны обладать компетенциями в области управления структурированным интервью, использования его для получения дополнительной информации о кандидате.

В качестве примера вопросов структурированного интервью являются следующая группа вопросов: « Расскажите мне о ситуации, когда вам удалось установить взаимопонимание с кем-то в ситуации, когда это сделать было затруднительно? Каковы были обстоятельства? Что вы сделали? Каковы были результаты?» При этом критериями оценки являются:

- низкий уровень : сделал минимальную попытку, чтобы понять точку зрения другого человека (установил поверхностные отношений в простой ситуации);

- средний уровень : пытался понять другого человека (сформировал положительные рабочие отношения с человеком в умеренно сложной ситуации);

- высокий уровень : активно стремился понять другого человека (создал чрезвычайно позитивные отношения с человеком в сложной или спорной ситуации).

Физические фитнес-тесты используются в некоторых ситуациях при подборе работников, деятельность которых сопряжена с выполнением общих физических нагрузок. Для оценки общей физической подготовки претендента, его силы, выносливости и других физических способностей, необходимых для выполнения работы, даются следующие задания-тесты: поднять груз весом 40 кг не менее 50 раз; пробежать 5 км и т.д.

Ситуативные тесты предоставляет кандидатам работу с ситуациями, с которыми им предстоит столкнуться на работе, и возможные варианты действий в этих ситуациях. В зависимости от того, как сформулировано задание в тесте, кандидаты должны выбрать наиболее или наименее эффективный способ решения ситуации из предлагаемых вариантов ответов. Но ситуативные тесты разрабатывать сложнее, чем многие другие виды оценок. Это обусловлено тем, что жизнеспособными могут быть несколько вариантов ответов, но лишь некоторые из них оцениваются как наиболее эффективные.

Примерами ситуативных тестов являются следующие:

1. «В настоящее время вы работаете над несколькими срочными задачами. Ваш руководитель просит Вас незамедлительно переключиться на другое задание. Необходимо обзвонить компании, чтобы получить маркетинговые данные. Список компаний длинный и еще до конца не составлен. Вы бы...

а. Описали бы имеющиеся у вас срочные задания и попросили бы своего руководителя назначить новое задание менее занятым коллегам.

б. Одновременно выполняли бы те задания, которыми вы уже занимаетесь, и обзванивали бы компании из нового задания.

в. Продолжили бы выполнение предыдущих заданий и начали бы обзванивать компании, только после того, как будет предоставлен полный список.

г. Сразу начали бы обзванивать компании, имеющиеся в списке, затем продолжили выполнение своих предыдущих заданий, и продолжили бы работать со списком после его полного предоставления.

2. Вы подготовили доклад и поручили своему сотруднику подготовить презентацию. Перед выступлением вы обнаруживаете в презентации много серьезных ошибок. Вы бы...

а. Поручили сотруднику, подготовившему презентацию, устранить ошибки до начала заседания.

б. Представили бы доклад с презентацией на совещании, указав на ошибки в презентации и на то, что они были допущены сотрудником.

в. Попросили бы сотрудника исправить ошибки и объяснили коллегам на заседании, что презентация сейчас оформляется.

д. Представили бы свой доклад и не отметили ошибки в презентации, но уведомили бы участников об исправлениях после заседания и рассылке исправленной презентации».

Контрольные задания состоят из задач, которые отражают виды деятельности той должности, на которую претендует кандидат. Контрольным заданием можно измерить практически любые задачи, но, как правило, ее используют для оценки таких задач, как устранение неполадок неработающего оборудования, организация и планирование деятельности и т.д. Подобные тесты на знание работы следует использовать только в ситуациях, когда предполагается, что кандидаты уже до трудоустройства умеют выполнять эти задачи.

Ассессмент-центры (от англ. assessment center) является одним из методов комплексной оценки более высокого уровня управленческих компетенций претендентов посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Кандидаты решают ряд задач, имитирующих реальные ситуации, проблемы, с которыми им предстоит столкнуться на работе. В этом смысле, ассессмент похожи на тесты контрольных заданий, описанных ранее, но такая оценка предполагает более продолжительный период времени: от суток до нескольких дней. Данный метод, как правило, включает в себя ролевые упражнения, аналитические упражнения и групповые дискуссии. В процессе оценки подготовленные специалисты наблюдают за кандидатами и оценивают их по стандартизированной шкале оценок (Таблица 2). После всех упражнений эксперты обсуждают свои оценки кандидатов, их эффективности и готовят отзыв для руководства организации. Некоторые центры оценки также включают в себя другие методы оценки, такие как когнитивные способности, тесты на знание работы и личностные тесты. Следует отметить, что центры оценки используются не только для отбора персонала, но они также могут быть использованы для обеспечения всесторонней обратной связи для участников.

Таблица 2 - Примеры заданий ассессмент-центра

Вид задания	Сущность
Ролевые игры	Кандидат готовит и проводит беседу с подчиненным, который плохо выполняет свою работу. Сотрудники ассессмент-центра играют роль подчиненного и проводят оценку кандидата
«Корзина задач»	Предлагаются ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг»)
Анализ кейсов	Бизнес-проблема, которую анализирует кандидат и предлагает письменный план необходимых мероприятий для ее решения
Групповая дискуссия	Небольшая группа кандидатов работает над одной задачей, похожей на ту, с которой они могли бы столкнуться на работе. Подготовленные специалисты наблюдают и оценивают эффективность кандидатов в процессе решения ими этой проблемы

Испытания физических возможностей регулярно используются для отбора сотрудников на должности, связанные с физически тяжелыми заданиями (сотрудники МЧС, полиции и т.п.). Эти испытания похожи на контрольные задания, описанные ранее, так как в них для кандидата ставятся такие задачи, которые позволяют определить, сможет ли он физически выполнять эту работу. Результатом тестов на физические способности часто является «зачет/незачет». Как правило, кандидатам устанавливается время, за которое они должны пройти задание. В этом и состоит различие испытаний физических способностей от физического фитнес-теста, в котором анализируется общая физическая подготовка. В испытаниях воспроизводятся реальные задачи, требующие анализа принимаемых решений и скорости действий.

Правильно подобранный и корректно применяемый метод оценки персонала является одной из наиболее сложных задач для HR-специалистов. Это обусловлено тем, что тестирование требует знания статистических методов исследования, способов измерения и правовых вопросов, касающихся тестирования.

Выбор метода оценки базируется на анализе его соответствия следующим критериям:

- уровень достоверности получаемой оценки , которая определяет надежность прогноза качества работы претендента в организации;

- уровень дискриминации - критерий, отражающий незащищенность при приеме на работу членов различных социально-демографических групп (например, женщин или лиц старше 50 лет), у которых возможна более низкая оценка при применении теста, чем у большинства других участников группы;

- уровень издержек , т.е. расходов не только на разработку и применение метода оценки, а также размера ущерба, наносимого организации при отборе претендента, не соответствующего в полной мере требованиям вакантной должности;

- реакция испытуемого - критерий, отражающий положительную, нейтральную или негативную реакцию претендента на используемый в организации метод оценки.

Характеристики методов оценки претендентов в соответствии с указанными критериями обобщены в табл.

Таблица 3 - Характеристика методов оценки претендентов

Метод оценки	Уровень достоверности	Уровень дискриминации	Уровень издержек (применение / управление HR)	Реакция претендента
Тесты на когнитивные способности	Высокий	Высокий	Низкий / Низкий	От негативной до незначительно благоприятной
Тесты на знание работы	Высокий	Высокий	Низкий /Низкий	Более благоприятная
Личностные тесты	Умеренно низкий	Низкий	Низкий / Низкий	Менее благоприятная
Анализ биографических данных	Средний	От низкого к высокому для различных групп	Высокий / Низкий	Менее благоприятная
Проверка целостности	Умеренно высокий	Низкий	Низкий / Низкий	Менее благоприятная
Структурированное интервью	Высокий	Низкий	Высокий / Высокий	Более благоприятная
Физический фитнес-тест	Умеренно высокий		Высокий / Высокий	Более благоприятная
Ситуативные тесты	Средний	Средний	Высокий / Низкий	Более благоприятная
Контрольные задания	Высокий	Низкий	Высокий / Высокий	Более благоприятная
Ассессмент-центры	Умеренно высокий	От низкого до среднего умеренное (в зависимости от заданий)	Высокий / Высокий	Более благоприятная
Испытания физических возможностей	Умеренно высокий	Высокий (против женщин и пожилых работников)	Высокий / Высокий	Более благоприятная
Примечание : реакция заявителя на ситуативные тесты и испытания физических возможностей недостаточно исследована. Но так как в этих тестах, как правило, проявляется отношение к работе, то вполне вероятно, что реакция заявителя на них будут благоприятной

Так, тест на когнитивные способности имеет высокий уровень достоверности результатов при низких затратах, однако этот метод оценки также имеет негативное воздействие со стороны некоторых социально-демографических групп, а реакция лишь немногих кандидатов является благоприятной. Таким образом, в то время как когнитивные тесты недороги и очень полезны для прогноза качества последующего выполнения работы, другие критерии имеют негативную оценку.

Таким образом, для HR-специалистов важно понимать последствия, связанные с использованием различными типами методов оценки. То, что тестирование по своей сути это технический процесс, осложняет понимание причин не полного использования возможностей формальных оценок в организации. Понимание основных критериев методов оценки и их обоснованный выбор позволит руководителям и HR-специалистам эффективно проводить оценку персонала, значительно повысить качество и производительность труда персонала организации.

Литература

Elaine D.Pulakos Selection Assessment Methods // Effective Practice Guidelines of SHRM Foundation, No. 1 (2005), p. 1.
Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. // HR professionals’ beliefs about effective human resources practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41 (2002), 149-174.
Hough, L. M. // The big five personality variables-construct confusion: Description versus prediction. Human Performance, 5 (2002), 135-155.

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональн. знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор- ские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника. Чаще всего для документирования анкетных данных используются: личный листок по учету кадров; справку-резюме с перечислением профессиональных и моральных характеристик кандидата. Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значимых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме - профессиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности.

Недостаток - высокие издержки, необходимость сторонней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний. Например, в некоторых компаниях делается акцент на подборе персонала самого высокого качества, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способностей, тест логического мышления.

Экспертиза почерка получила особо широкое распространение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на теории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод используется в качестве дополнительного и не имеющего решающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов проводит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранными кандидатами. Это очень ответственный этап и потому многие фирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в некоторые крупные организации кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию и должны пройти несколько этапов устных интервью.

Важно понять, что собеседование - двусторонний процесс. Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы. Кроме того, каждая организация, коллектив имеет собственную культуру, ценности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззренческие характеристики, позиции могут не совпадать у кандидата и руководства, персонала.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие виды, когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос.

Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д. Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок. Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора. Отбор кандидатов на должность производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; умение работать с людьми; уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами; умение работать с документами и информацией; организаторские способности; отношение к труду; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

ЛЕКЦИЯ 14

ОЦЕНКА И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 14.1.

Таблица 14.1

Методы оценки персонала

№ п/п	Название метода	Краткое описание метода

	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон
	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации {принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

Отбор персонала

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращав-шихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм), 2/3, фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осущест-вляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных прове-рок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные служ-бы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не даст полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.

4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.

6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Оценка деловых и личностных характеристик при отборе персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претенден-тов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9)морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентировать: в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддер-живать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скеп-тиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и реши-тельность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядоч-ность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчи-вость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добав-ляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специаль-ные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 14.2).

Таблица 14.2

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

«++» - наиболее эффективный метод;

«+» - часто применяемый метод.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

Выбор критериев отбора;

Утверждение критериев отбора;

Отборочная беседа;

Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

Беседа по поводу принятия на работу;

Тестирование;

Окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо-ровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляю-щихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установ-ление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физи-ческих качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью сле-дует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социаль-ный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий oтбopa работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использую-щие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

* анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;

* с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;

* необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данною поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предпо-лагаемого и действительного соответствия.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дастся с целью получить, по меньшей мере, один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит мини-мальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять па оценку се качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Контрольные вопросы

1. Что такое деловая оценка персонала?

2. Какие виды деловой оценки персонала вам известны?

3. Раскройте содержание важнейших методов оценки управленческого персонала?

4. Что такое отбор персонала?

5. Приведите пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя?

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 5.4). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 5.5.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого- либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Рис. 5.4.

вершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода

1. Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2. Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3. Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4. Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5. Метод эталона	Оценка относительно работника, выбранного за эталон
6. Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7. Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8. Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок
9. Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10. Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11. Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12. Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13. Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14. Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15. Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников


16. Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17. Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18. Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19. Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20. Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21. Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22. Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. На каждом этапе последовательно отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4 / 5 фирм), 2 /з фирм пользуются наведением справок и около */ 3 услугами центров оценки персонала.

Приведем пример положения о центре оценки одной из российских организаций.

ПОЛОЖЕНИЕ

О центре оценки персонала Регионального банка Сбербанка Российской Федерации

стей руководителей и высококвалифицированных специалистов структурных подразделений Банка.

1.2. Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным инструментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с сотрудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный отбор кандидатов.
1.3. Центр оценки персонала является функциональным подразделением открытого типа, в которое, в зависимости от конкретной задачи, привлекаются специалисты и руководители различных управлений Банка, при этом общая организация, соблюдение необходимой технологии, а также адекватное использование результатов обеспечивается Управлением персонала Банка.
2. Этапы проведения оценки

Центр оценки персонала разрабатывает специальную программу испытаний (которая имитирует реальные условия работы в конкретной должности), при этом поведение конкурсантов наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами при помощи специально разработанной системы оценки. Средняя длительность программы 2-3 дня, минимальная - 1 день, при необходимости длительность программы может быть увеличена до 4-5 дней. Реализация программы включает в себя следующие основные этапы:

ознакомление экспертов с технологией проведения оценки, обучение их навыкам наблюдения и регистрации результатов наблюдений:
разработка профиля требований к конкретной должности и критериев наблюдения соответствующих профессионально значимых качеств;
составление конкретного плана и программы проведения оценочных процедур;
подбор и разработка рабочих проб (имитаций профессиональной деятельности);
проведение оценки - инструктирование участников, работа кандидатов над заданиями, проведение видеосъемки, оценки наблюдений экспертами, заполнение регистрационных бланков;
согласование оценок экспертов по каждому кандидату, подведение итогов, выдача обратной связи каждому кандидату по поводу его сильных и слабых сторон, проявившихся в ходе выполнения заданий;
на заключительном этапе формулируются мероприятия по развитию каждого кандидата, протоколы и видеоотчеты передаются в Управление персоналом Банка, а при необходимости предоставляются руководству Банка.
3. Эксперты
3.1. В качестве экспертов для проведения оценки персонала привлекаются опытные руководители Банка по уровню не ниже должностной позиции, на которую рассматривается кандидат. Участие в качестве эксперта является обязанностью всех руководителей Банка. В исключительных случаях, при отсутствии в Банке экспертов требуемого уровня и профиля, возможно привлечение внешних экспертов.
3.2. При проведении оценки персонала, в целях обеспечения надежности, количество привлеченных экспертов должно быть не менее числа участников процедуры оценки, при этом управление (структурное подразделение), курирующее профиль, по которому проводится отбор, должно предоставить не менее трех экспертов. Остальных экспертов предоставляют управление смежного профиля и Управление персонала Банка.
3.3. Эксперты выделяются на все время проведения оценки персонала и освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. С целью стимулирования активного участия в оценке работа экспертов может оплачиваться.
3.4. Общую организацию, контроль за соблюдением процедуры и координации деятельности экспертов обеспечивает психолог, специализирующийся в данной области, выделяемый для этих целей Управлением персонала Банка.
4. Основные требования к кандидатам
4.1. Высшее финансовое, экономическое, юридическое или иное профильное для конкретного структурного подразделения образование.
4.2. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических знаний и практического опыта их применения].
4.3. Наличие соответствующей трудовой мотивации (активность, целеустремленность, ответственность, готовность к преодолению трудностей).
4.4. Познавательные способности (умение выделять существенное, стратегическое видение проблемы, хорошая способность к обучению).
4.5. Коммуникативные способности (умение убеждать людей, работать в команде, организованность, взаимодействие, эффективное сотрудничество с клиентом).
4.6. Возраст, как правило, не старше 40 лет.
4.7. Желателен стаж работы в банковской системе или организации финансово-экономического профиля не менее 2 лет.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для соответствия требованиям должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 5.7).

Отбор кадров в организациях осуществляют менеджеры по персоналу. В их функции входят:

выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Таблица 5.6

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

	Наименование качеств	качества	Очень слабый руководитель	Слабый руководитель	руководит.	руководит.	руководит.

Деловые и социальные: 4,7	Принципиальность
	Чувство долга
	Принципиальный подход к делу		I I I I /
	Предприимчивость

	Настойчивость
	Способность доводить дело до конца
	Требовательность к себе
	Требовательность к подчиненным
	Чувство ответственности
	Производительность труда
	Качество труда		1 1 1 1 / 1
	Решительность
	Энергичность
	Трудолюбие
	Способность создать сплоченный коллектив
	Добросовестность
	Дисциплинированность
	Способность поддерживать высокую дисциплину в коллективе
	Самостоятельность в принятии решения		II 1 1 4
	Забота о людях
	Инициатива		1 [ 1 1 З 1
	Новаторство
Профессиональная квалификация и знания работника: 4,5	Опыт работы
	Знания в области техники и технологии		1 1 1 1 V 1 1 1 1 .--"""‘l
	Знания в области экономики		1 1 1 1
	Знания в области организации и управления
	Знания в области психологии
	Знания в области социологии
	Знания в области педагогики
	Конкретные знания в области выполняемой работы
	Общее образование
	Культурный уровень
	Отношение к повышению своей деловой квалификации
	Отношение к повышению квалификации подчиненных
Личностные:	Здоровье
	Работоспособность
	Чувство собственного достоинства
	Справедливость
	Честность
	Самообладание и выдержка
	Способность находить выход из затруднительных положений
	Коммуникабельность
	Моральная устойчивость
	Скромность
	Чувство юмора
	специалиста
	руководителя		1 1 1 1 /
	воспитателя
	человека		1 1 1 1 Jr -1 -1---._1-

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкет данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квали фикаци онное тести рование	Проверка отзывов	Собесе дование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая]
3. Профессиональные знания и навыки
4. Организаторские способности и навыки
5. Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (психологический портрет]
7. Здоровье и работоспособность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Условные обозначения:

«+ +» - наиболее эффективный метод; «+» - часто применяемый метод.

образования должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

1. Объявление

В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2001 г. в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4x6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.

Возможные основные направления работы консультанта:

финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика;
инвестиционная деятельность;
отраслевая промышленная политика;
регулирование вопросов банкротства;
регулирование деятельности естественных монополий;
лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;
страховая деятельность и промышленная политика.
2.Требования

к кандидату на замещение должности консультанта аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики

	Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности	Степень важности			Прим.
		Очень важно	Важно	Жела тельно	Прим.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить)
	Специальность
	Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управление»
	Высшее профессиональное образование по направлению «Экономика» или по специальностям:
	теоретическая экономика
	финансы и кредит
	мировая экономика
	национальная экономика
	экономика и управление на предприятии
	Наличие ученой степени
	Дополнительное высшее образование
	Специальная подготовка - главные направления:
	государственное регулирование рыночной экономики
	развитие предпринимательства
	финансы и кредит
	региональное управление социально-экономическими процессами
	Владение иностранными языками
ОПЫТ РАБОТЫ КАНДИДАТА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ
	Профессиональный опыт по направлению «Экономика» не менее трех лет
	Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить)
	Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками)
	Работа с документами:
	умение самостоятельно дать письменное заключение;

	знание основ делопроизводства

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что эта черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия: 1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы; 2) с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей; 3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Общие положения 1.1. Настоящее положение регулирует порядок проведения оценкиперсонала при приеме на работу в Банк внешних кандидатов, а такжепри работе с резервом номенклатуры Банка, с целью отбора кандидатов,в наибольшей степени подходящих для замещения вакантных должно-

Открытие бизнеса