1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств).

Под финансовыми рисками понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности организации.

Финансовые риски подразделяются на три вида:

1. риски, связанные с покупательной способностью денег;

2. риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски);

3. риски, связанные с формой организации хозяйственной деятельности организации.

1 группа финансовых рисков. К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляционный риск характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости каптала (в форме денежных активов), а также ожидаемых доходов и прибыли организации в связи с ростом инфляции.

Инфляционные риски действуют в двух направлениях:

Сырье и комплектующие, используемые в производстве дорожают быстрее, чем готовая продукция

Готовая продукция предприятиядорожает быстрее, чем цены конкурентов на эту продукцию.

ить на материальные, трудовые, финансовые.

Дефляционный риск - это риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижения доходов.

Валютные риски - опасность валютных потерь в результате изменения курса валютной цены по отношению к валюте платежа в период между подписанием внешнеторгового, внешнеэкономического или кредитного соглашения и осуществлением платежа по нему. В основе валютного риска лежит изменение реальной стоимости денежного обязательства в указанный период. Экспортер несет убытки при понижении курса валюты цены по отношению к валюте платежа, так как он получит меньшую реальную стоимость по сравнению с контрактной. Для импортера валютные риски возникают, если повысится курс валюты цены по отношению к валюте платежа. Колебания валютных курсов ведут к потерям одних и обогащению других фирм. Участники международных кредитно-финансовых операций подвержены не только валютному, но и кредитному, процентному, трансфертному рискам.

Риски ликвидности - это риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительской стоимости.

2 группа финансовых рисков. Инвестиционный риск выражает возможность возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе инвестиционной деятельности предприятия. В соответствии с видами этой деятельности выделяются и виды инвестиционного риска: риск реального инвестирования; риск финансового инвестирования (портфельный риск); риск инновационного инвестирования . Так как эти виды инвестиционных рисков связаны с возможной потерей капитала предприятия, они включаются в группу наиболее опасных рисков.

Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды рисков: риск снижения финансовой устойчивости, риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь.

Риск снижения финансовой устойчивости . Этот риск генерируется несовершенной структурой капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), т.е. слишком высоким коэффициентом финансового рычага. В составе финансовых рисков по степени опасности этот вид риска играет ведущую роль.

Риск упущенной выгоды - это риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхования, хеджирования, инвестирования и т.п.).

Риск снижения доходности может возникнуть в результате уменьшения размера процентов и дивидендов по портфельным инвестициям, по вкладам и кредитам.

Портфельные инвестиции связаны с формированием инвестиционного портфеля и представляют собой приобретение ценных бумаги других активов. Термин "портфельный" происходит от итальянского "portofolio", означает совокупность ценных бумаг, которые имеются у инвестора.

Риск снижения доходности включает следующие разновидности:

процентные риски;

кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска, досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средст средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем (так как он не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях). Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг.

Кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.

Риски прямых финансовых потерь включают следующие разновидности: биржевой риск, селективный риск, риск банкротства, кредитный риск.

Биржевые риски представляют собой опасность потерь от биржевых сделок. К этим рискам относятся риск неплатежа по коммерческим сделкам, риск неплатежа комиссионного вознаграждения брокерской фирмы и т.п.

Селективные риски (лат. selektio - выбор, отбор) - это риск неправильного выбора видов вложения капитала, вида ценных бумаг для инвестирования в сравнении с другими видами ценных бумаг при формировании инвестиционного портфеля.

Риск банкротства представляет собой опасность в результате неправильного выбора вложения капитала, полной потери предпринимателем собственного капитала и неспособности его рассчитываться по взятым на себя обязательствам.

3 группа финансовых рисков. К рискам, связанным с формой организации хозяйственной деятельности, относятся:

- авансовые

-оборотные риски .

Авансовые риски возникают при заключении любого контракта, если по нему предусматривается поставка готовых изделий против денег покупателя. Суть риска - компания - продавец (носитель риска) произвела при производстве (или закупки) товара определенные затраты,которые на момент производства (или закупки) нечем не закрыты, т.е. с позиции баланса рискодержателя могут закрываться только прибылью предыдущих периодов. Если компания не имеет эффективно налаженного оборота, то несет авансовые риски, которые выражаются в формировании складских запасов нереализованного товара.

Оборотный риск - предполагает наступление дефицита финансовых ресурсов в течение срока регулярного оборота: при постоянной скорости реализации продукции у предприятия могут возникать разные по скорости обороты финансовых ресурсов.

Портфельный риск - заключается в вероятности потери по отдельным типам ценных бумаг, а также по всей категории ссуд. Портфельные риски подразделяются на финансовые, риски ликвидности, системные и несистемные.

Риск ликвидности - это способность финансовых активов оперативно обращаться в наличность.

Системный риск - связан с изменением цен на акции, их доходностью, текущим и ожидаемым процентом по облигациям, ожидаемыми размерами дивиденда и дополнительной прибылью, вызванными общерыночными колебаниями. Он объединяет риск изменения процентных ставок, риск изменения общерыночных цен и риск инфляции и поддается довольно точному прогнозу, так как теснота связи (корреляция) между биржевым курсом акции и общим состоянием рынка регулярно и довольно достоверно регистрируется различными биржевыми индексами.

Несистемный риск - не зависит от состояния рынка и является спецификой конкретного предприятия, банка. Он может быть отраслевым и финансовым. Основными факторами, оказывающими влияние на уровень несистемно- портфельного риска, является наличие альтернативных сфер приложения (вложения) финансовых ресурсов, конъюнктура товарных и фондовых рынков и другие. Совокупность системных и несистемных рисков называют риском инвестиций.

2. ОЦЕНКА РИСКА

Оценка уровня риска является одним из важнейших этапов риск - менеджмента, так как для управления риском его необходимо прежде всего проанализировать и оценить. В экономической литературе существует множество определения этого понятия, однако в общем случае под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторови видов риска и их количественная оценка, то есть методология анализа рисков сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

Бухгалтерская отчетность предприятия.

Организационная структура и штатное расписание предприятия.

Карты технологических потоков (технико-производственные риски);

Договоры и контракты (деловые и юридические риски);

Себестоимость производства продукции.

Финансово-производственные планы предприятия.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

Определение потенциальных зон риска;

Выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

Прогнозирование практических выгод и возможных негативных последст- вий проявления выявленных рисков.

Основная цель данного этапа оценки — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

Количественный анализ можно формализовать, для чего используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов.

Статистические методы .

Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. Возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений, имитационное моделирование рисков, а также технология « Risk Metrics».

Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого - либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.

Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым. Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий. Имитационное моделирование является одним из мощнейших методов анализа экономической системы; в общем случае под ним понимается процесс проведения на ЭВМ экспериментов с математическими моделями сложных систем реального мира. Имитационное моделирование используется в тех случаях, когда проведение реальных экспериментов, например, с экономическими системами, неразумно, требует значительных затрат и/или не осуществимо на практике. Кроме того, часто практически невыполним или требует значительных затрат сбор необходимой информации для принятия решений, в подобных случаях отсутствующие фактические данные заменяются величинами, полученными в процессе имитационного эксперимента (т.е. генерированными компьютером).

Технология «Risk Metrics» разработана компанией «J.P. Morgan» для оценки риска рынка ценных бумаг. Методика подразумевает определение степени влияния риска на событие через вычисление «меры риска», то есть максимально возможного потенциального изменения цены портфеля, состоящего из различного набора финансовых инструментов, с заданной вероятностью и за заданный промежуток времени.

Аналитические методы.

Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов. Возможно использование таких методов, как анализ чувствительности, метод корректировки нормы дисконта с учетом риска, метод эквивалентов, метод сценариев.

Анализ чувствительности сводится к исследованию зависимости некоторого результирующего показателя от вариации значений показателей, участвующих в его определении. Другими словами, этот метод позволяет получить ответы на вопросы вида: что будет с результирующей величиной, если изменится значение некоторой исходной величины?

Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска является наиболее простым и вследствие этого наиболее применяемым на практике. Основная его идея заключается в корректировке некоторой базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемлемой. Корректировка осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск.

С помощью метода достоверных эквивалентов осуществляется корректировка ожидаемых значений потока платежей путем введения специальных понижающих коэффициентов (а) с целью приведения ожидаемых поступлений к величинам платежей, получение которых практически не вызывает сомнений и значения которых могут быть достоверно определены.

Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. С помощью этого метода можно получить достаточно наглядную картину для различных вариантов событий. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности, так как включает одновременное изменение нескольких факторов.

Метод экспертных оценок.

Представляет собой комплекс логических и математико - статистических методов и процедур по обработке результатов опроса группы экспертов, причем результаты опроса являются единственным источником информации. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов.

Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким - либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.

3. РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ.

Сегодня управление рисками является тщательно планируемым процессом. Задача управления риском органически вплетается в общую проблему повышения эффективности работы предприятия. Пассивное отношение к риску и осознание его существования, заменяется активными методами управления.

Риск - это финансовая категория. Поэтому на степень и вели-чину риска можно воздействовать через финансовый механизм . Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансо-вого менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, т.е. риск-менеджмент. Таким образом, риск-менеджмент пред-ставляет собой часть финансового менеджмента.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления рис-ком и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Систему управления риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство по-лучения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопреде-ленной хозяйственной ситуации.

Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функ-ции предпринимательства. Она заключается в получении наи-большей прибыли при оптимальном, приемлемом для предприни-мателя соотношении прибыли и риска.

Исходя из этих целей, основные задачи системы управления рисками состоят в том, чтобы обеспечить:

Выполнение требований по эффективному управлению финансовыми рисками, в том числе обеспечение сохранности бизнеса участников корпорации;

Надлежащее состояние отчетности, позволяющее получать адекватную информацию о деятельности подразделений корпорации и связанных с ней рисках;

Определение в служебных документах и соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии решений.

Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управ-ления .

Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стра-тегии, отбросив все другие варианты. После достижения постав-ленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разра-ботки новой стратегии.

Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики уп-равления является выбор оптимального решения и наиболее при-емлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух под-систем : управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рис-ковые вложения капитала и экономические отношения между хо-зяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхо-вателем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между пред-принимателями (партнерами, конкурентами) и т.п.

Субъект управления в риск-менеджменте - это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхова-нию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредст-вом различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления.

Риск-менеджмент выполняет определенные функции: прогнозирование; организация; регулирование; координация; стимулирование; контроль.

Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой разра-ботку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. В динамике рис-ка прогнозирование может осуществляться как на основе экстра-поляции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенден-ции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений.

Организация в риск-менеджменте представляет собой объедине-ние людей, совместно реализующих программу рискового вложе-ния капитала на основе определенных правил и процедур. К этим правилам и процедурам относятся: создание органов управления, построение структуры аппарата управления, установление взаи-мосвязи между управленческими подразделениями, разработка норм, нормативов, методик и т.п.

Регулирование в риск-менеджменте представляет собой воздей-ствие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости этого объекта в случае возникновения от-клонения от заданных параметров. Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению возник-ших отклонений.

Координация в риск-менеджменте представляет собой согласо-ванность работы всех звеньев системы управления риском, аппа-рата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта уп-равления, субъекта управления, аппарата управления и отдельно-го работника.

Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой по-буждение финансовых менеджеров и других специалистов к заин-тересованности в результате своего труда.

Контроль в риск-менеджменте представляет собой проверку ор-ганизации работы по снижению степени риска. Посредством кон-троля собирается информация о степени выполнения намеченной программы действия, доходности рисковых вложений капитала, соотношении прибыли и риска, на основании которой вносятся изменения в финансовые программы, организацию финансовой работы, организацию риск-менеджмента. Контроль предполагает анализ результатов мероприятий по снижению степени рриска

Этапы организации риск-менеджмента.

Весь процесс управления рисками можно отобразить следующим образом:

Первым этапом организации риск-менеджмента является опре-деление цели риска и цели рисковых вложений капитала. Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бес-смысленным. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т.п. Цель рисковых вложений капитала - получение максимальной прибыли.

Этап постановки целей управления рисками характеризуется использованием методов анализа и прогнозирования экономической конъюнктуры, выявления возможностей и потребностей предприятия в рамках стратегии и текущих планов его развития. Необходимо четко сформулировать "аппетит на риск" и строить политику управления риском на основании этого.

На этапе анализа риска используются методы качественного и количественного анализа. Цель оценки - определить приемлемость уровня риска. Качественная оценка предполагает установление ориентира в качественном выражении. Например, "минимальный риск", "умеренный риск", "предельный риск", "недопустимый риск". Основанием для отнесения к той или иной группе является система параметров, различная для каждого портфеля риска. Качественная оценка дается каждой операции, входящей в состав портфеля рисков и по портфелю в целом.

На третьем этапе производится сопоставление эффективности различных методов воздействия на риск: избежания риска, снижения риска, принятия риска на себя, передачи части или всего риска третьим лицам, которое завершается выработкой решения о выборе их оптимального набора. Выбор какого-либо способа обращения с риском определяются конкретным направлением деятельности организации и эффективностью выбранного способа.

На завершающем этапе управления рисками выбранных методов воздействия на риск. Результатом данного этапа должно стать новое знание о риске, позволяющее, при необходимости, откорректировать ранее поставленные цели управления риском. То есть формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффекта от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц, ответственных за выполнение данной программы.

Важным этапом организации риск-менеджмента являются кон-троль за выполнением намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового реше-ния. При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске.

Результаты каждого этапа становятся исходными данными для последующих этапов, образуя систему принятия решений с обратной связью. Такая система обеспечивает максимально эффективное достижение целей, поскольку знание, получаемое на каждом из этапов, позволяет корректировать не только методы воздействия на риск, но и сами цели управления рисками.

4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ

Целью управления финансовым риском является снижение потерь, связанных с данным риском, до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению. Финансовый менеджер должен уравно-весить эти две оценки и спланировать, как лучше заключить сделку с позиции минимизации риска.

В целом методы защиты от финансовых рисков могут быть классифицированы в зависимости от объекта воздействия на два вида: физическая защита, экономическая защита. Физическая за-щита заключается в использовании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, за-щита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т.д.

Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для лик-видации угрозы риска или его последствий.

Кроме того, общеизвестны основные методы управления рис-ком: уклонение, управление активами и пассивами, диверсификация, страхова-ние, хеджирование.

1. Уклонение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства уклонение от риска обычно является отказом от прибыли. Включает в себя также поглощение и лимитирование.

Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предпола-гаемого ущерба незначительно мала и ей можно пренебречь.

Лимитирование - это установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Лимитирование является важным приемом снижения степени риска и применяется банка-ми при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и т.п. Хозяйствующими субъектами он применяется при продаже то-варов в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложе-ния капитала и т.п. При этом с тратегия в области рисков определяется стратегией деятельности хозяйствующего субъекта. Чем агрессивнее стратегия - тем выше может быть плановый предел потерь. Считается, что пределом потерь при агрессивной политике является капитал предприятия, а при консервативной политике - прибыль.

Виды лимитов : структурные лимиты, лимиты контрагента, лимиты открытой позиции, лимиты на исполнителя и контролера сделки, лимиты ликвидности.

Структурные лимиты поддерживают соотношение между различными видами операций: кредитование, МБК, ценные бумаги и т.д. Устанавливается в процентах к совокупным активам, т.е. носят не жесткий характер, а поддерживают общие пропорции при изменении размеров совокупных активов. Размеры структурных лимитов определяются политикой банка в области рисков.

Лимиты контрагента включают три подвида: лимит предельного риска на одного контрагента (группу взаимосвязанных контрагентов), лимит на конкретного заемщика или эмитента ценных бумаг (группу взаимосвязанных заемщиков), лимит на посредника (покупателя - продавца, брокера, торговую площадку).

Лимиты на исполнителей и контролеров операций ограничивает пределы полномочий лиц, непосредственно совершающих, оформляющих и контролирующих операции. Естественно, при размещении крупных сумм денег, риск потери и ошибки возрастает. Даже при соблюдении лимитов контрагентов и открытой позиции риск остается. Поэтому заключение и оформление сделок на крупные суммы должны производить старшие по должности. Это правило очень актуально при совершении сделок, связанных с открытой позицией (валютные операции, акции), здесь квалификация и опыт дилера имеют первоочередное значении. Совокупность лимитов на исполнителей и контролеров операций называется матрицей полномочий.

Лимиты ликвидности относятся не к определенной операции, а к совокупности операций. Их задача - ограничить риск недостатка денежных средств для своевременного исполнения обязательств, как в текущем режиме, так и на перспективу.

2. Управление активами и пассивами преследует цель тщательной балансировки наличных средств, вложений и обязательств, с тем чтобы свести к минимуму изменения чистой стоимости. Теоретически в этом случае не возникает необходимости в отвлечении ресурсов для образования резерва, внесения страхового платежа или открытия компенсирующей позиции, т.е. применения иного метода управления рисками.

Управление активами и пассивами направлено на избежание чрезмерного риска путем динамического регулирования основных параметров портфеля или проекта. Иными словами, этот метод нацелен на регулирование подверженности рискам в процессе самой деятельности.

Очевидно, динамическое управление активами и пассивами предполагает наличие оперативной и эффективно действующей обратной связи между центром принятия решений и объектом управления. Управление активами и пассивами наиболее широко применяется в банковской практике для контроля за рыночными, главным образом валютными и процентными, рисками.

3. Диверсификация является способом уменьшения совокупной подверженности риску за счет распределения средств между различными активами, цена или доходность которых слабо коррелированы между собой (непо-средственно не связаны) . Сущность диверсификации состоит в снижении максимально возможных потерь за одно событие, однако при этом одновременно возрастает количество видов риска, которые необходимо контролировать. Тем не менее диверсификация считается наиболее обоснованным и относи-тельно менее издержкоемким способом снижения степени фи-нансового риска.

Таким образом, диверсификация позволяет избежать части риска при распре-делении капитала между разнообразными видами деятельности. Например, приобретение инвестором акций пяти разных акцио-нерных обществ вместо акций одного общества увеличивает веро-ятность получения им среднего дохода в пять раз и соответственно в пять раз снижает степень риска. Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения рыночных и кредитных рисков при формировании портфеля финансовых активов и портфеля банковских ссуд соответственно.

Однако диверсификация не может свести инвестиционный риск до нуля. Это связано с тем, что на предпринимательство и инвестиционную деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние внеш-ние факторы, которые не связаны с выбором конкретных объек-тов вложения капитала, и, следовательно, на них не влияет дивер-сификация.

Внешние факторы затрагивают весь финансовый рынок, т.е. они влияют на финансовую деятельность всех инвестиционных институтов, банков, финансовых компаний, а не на отдельные хозяйствующие субъекты. К внешним факторам относятся процессы, происходящие в экономике страны в целом, военные действия, гражданские вол-нения, инфляция и дефляция, изменение учетной ставки Банка России, изменение процентных ставок по депозитам, кредитам в коммерческих банках, и т.д. Риск, обусловленный этими процес-сами, нельзя уменьшить с помощью диверсификации.

Таким образом, риск состоит из двух частей: диверсифицируе-мого и недиверсифицируемого риска.

Диверсифицируемый риск, называемый еще несистематическим, может быть устранен путем его рассеивания, т.е. диверсифика-цией.

Недиверсифицируемый риск, называемый еще систематическим, не может быть уменьшен диверсификацией.

Причем исследования показывают, что расши-рение объектов вложения капитала, т.е. рассеивания риска, позволяет легко и значительно уменьшить объем риска. Поэтому основное внимание следует уделить уменьшению степени недиверсифицируемого риска. С этой целью зарубежная экономика разработала так называе-мую «портфельную теорию». Частью этой теории является модель увязки систематического риска и доходности ценных бумаг (Capi-tal Asset Pricing Model - САРМ)

4. Наиболее важным и самым распространенным приемом сниже-ния степени риска является страхование риска .

По своей природе страхование является формой предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании резервного(страхового) фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и, как следствие, страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику.

Страхование риска есть по существу передача определённых рисков страховой компании за определённую плату. Выигрышем в проекте является отсутствие непредвиденных ситуаций в обмен на некоторое снижение прибыльности.

Для страхования характерны: целевое назначение создавае-мого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на по-крытие потерь в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений; возвратность средств.

Как ме-тод управления риском страхование означает два вида действий: 1) обращение за помощью к страховой фирме; 2) перерас-пределение потерь среди группы предпринимателей, подверг-шихся однотипному риску (самострахование).

Когда страхование используют как услугу кредитного рынка, то это обязывает финансового менеджера определить приемлемое для него соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия - это плата за страховой риск страхователя страховщику. Страховая сумма - это денеж-ная сумма, на которую застрахованы материальные ценности или ответственность страхователя.

Хозяйствующие субъекты и граждане для страховой защиты своих имущественных интересов могут создавать общества взаим-ного страхования .

Распределение риска осуществляется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Как правило, ответственность за конкретный риск возлагают на ту сторону, по чьей вине или в зоне чьей ответственности может произойти событие, могущее вызвать потери. Естественно, каждая из сторон при этом свои потери минимизирует.

Крупные фирмы обычно прибегают к самострахованию , т.е. процессу, при котором организация, часто подвергающаяся од-нотипному риску, заранее откладывает средства, из которых в результате покрывает убытки. Тем самым можно избежать до-рогостоящей сделки со страховой фирмой.

Самострахование означает, что предприниматель предпочитает подстраховаться сам, чем покупать страховку в страховой компа-нии. Тем самым он экономит на затратах капитала по страхова-нию.

Создание предпринимателем обособленного фонда возмеще-ния возможных убытков в производственно-торговом процессе выражает сущность самострахования. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных за-труднений финансово-коммерческой деятельности. В процессе самострахования создаются различные резервные и страховые фонды. Эти фонды в зависимости от цели назначения могут со-здаваться в натуральной или денежной форме.

Так, фермеры и другие субъекты сельского хозяйства создают прежде всего натуральные страховые фонды : семенной, фураж-ный и др. Их создание вызвано вероятностью наступления небла-гоприятных климатических и природных условий.

Резервные денежные фонды создаются прежде всего на случай покрытия непредвиденных расходов, кредиторской задолженности, расходов по ликвидации хозяйствующего субъекта.

Создание их является обязательным для акционерных обществ. Акционерные общества и предприятия с участием иностранно-го капитала обязаны в законодательном порядке создавать резерв-ный фонд в размере не менее 15% и не более 25% от уставного капитала.

Акционерное общество зачисляет в резервный фонд также эмиссионный доход, т.е. сумму разницы между продажной и но-минальной стоимостью акций, вырученной при их реализации по цене, превышающей номинальную стоимость. Эта сумма не под-лежит какому-либо использованию или распределению, кроме случаев реализации акций по цене ниже номинальной стоимости.

Резервный фонд акционерного общества используется для фи-нансирования непредвиденных расходов, в том числе также на выплату процентов по облигациям и дивидендов по привилегиро-ванным акциям в случае недостаточности прибыли для этих це-лей.

Для уменьшения последствий проявления риска применяется резервирование финансовых ресурсов на случай неблагоприятных изменений в деятельности компании. Создание резерва на покрытие непредвиденных расходов представляет собой один из способов управления рисками, предусматривающих установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков.

5. Хеджирование (англ. heaging - ограждать) используется в бан-ковской, биржевой и коммерческой практике.

В отечественной литературе тер-мин «хеджирование» применяется в широком смысле как страхование рисков от неблагоприятных изменений цен на любые товарно-материальные ценности по контрактам и коммер-ческим операциям, предусматривающим поставки (продажи) то-варов в будущих периодах.

Хеджирование предназначено для снижения возможных потерь вложений вследствие рыночного риска и реже кредитного риска. Хеджирование представляет собой форму страхования от возможных потерь путем заключения уравновешивающей сделки. Как и в случае страхования, хеджирование требует отвлечения дополнительных ресурсов.

Совершенное хеджирование предполагает полное исключение возможности получения какой-либо прибыли или убытка по данной позиции за счет открытия противоположной или компенсирующей позиции. Подобная <двойная гарантия>, как от прибылей, так и от убытков, отличает совершенное хеджирование от классического страхования.

Специалисты нашей компании в полной мере используют в своей работе современные методы оценки рисков. Если Вам необходима оценить инвестиционный, кредитный, предпринимательский или финансовый риск, Вы можете обратиться к нам, используя контактную информацию . Звоните, поможем!

Рост объемов продаж неизбежно приводит к росту постоянных издержек. С увеличением объемов производства возрастет и арендная плата (так как вам потребуются новые помещения), коммунальные платежи, затраты на обслуживание и ремонт оборудования. Если увеличивается размер компании, то она переходит на более высокую точку безубыточности.
Если же наше предприятие работает стабильно (не сокращается и не расширяется), а точка безубыточности растет, следует задуматься, т.к. получение прибыли становиться все более сложной задачей. Причиной такого положения компании, к примеру, может быть рост цен на материалы, электроэнергию, транспортные расходы. В то же время могут быть и внутренние причины, например, необоснованное повышение заработной платы.
Подводя итог, можно сделать вывод, что точка безубыточности — это та минимальная планка объема продаж, которую предприятию необходимо достичь как по каждому продукту, так и по предприятию в целом.
Метод «Анализ чувствительности» заключается в анализе и оценке влияния исходных параметров проекта на его конечные характеристики (NPV, IRR, чистая прибыль и др.).
Данный метод позволяет узнать, как изменяются показатели эффективности инвестиционного проекта при изменении входных данных. Метод основан на анализе изменений выбранных переменных в определенных границах, причем остальные остаются неизменными.
Чем больше диапазон, в рамках которого могут происходить изменения с тем условием, что NPV и норма прибыли остаются положительными величинами, тем устойчивее проект. Если в результате анализа была установлена сильная чувствительность конечного показателя к варьирующим, то изменяющимся переменным надо уделить первоочередное внимание. В качестве варьирующих переменных могут быть: цена единицы продукции; цена на сырье и материалы; объем продаж; ставка дисконта; компоненты себестоимости и т.д.
Варьирующие параметры выбираются в зависимости от цели исследования.
Этапы анализа:
1. Выбираются варьирующие факторы, которые являются неопределенными для аналитика.
2. Устанавливается взаимосвязь между исходными и результирующими показателями в виде математического уравнения или неравенства.
3. Определяются диапазоны изменений исходных переменных (например, 5 или 10% от исходного состояния).
4. Анализируется влияние варьирующих переменных на конечные характеристики проекта.
Проект, NPV которого меньше, считается менее рискованным.
Преимущества: служит хорошей иллюстрацией влияния отдельных исходных факторов на результат, наглядность и очевидность.
Недостатки метода: этот метод не всегда корректен, поскольку изменение одной переменной может повлечь за собой изменение другой, а метод относится к однофакторным; изменение одного фактора рассматривается изолированно от других, в практической же деятельности компании все факторы действуют взаимосвязано; при помощи этого метода нельзя получить вероятностные оценки возможных отклонений исходных и конечных параметров .
Анализ чувствительности можно провести, используя MSEXCEL.
Метод сценариев основан на имитации нескольких вариантов развития проекта. Обычно их три — оптимистический, вероятный и пессимистический. По каждому варианту оцениваются риски.
Данный метод позволяет получить информацию о возможных отклонениях с учетом взаимодействия действующих факторов. Важным преимуществом данного метода также является возможность получения наглядной картины различных вариантов реализации проекта. Недостаток данного метода — направленность исследования только на изменение результирующего показателя (NPV, IRR, Pl).
Метод сценариев реализуется с помощью программных средств. Наиболее доступным является специальный инструмент — диспетчер сценариев в МВ Excel. Для каждого сценария можно определить до 32 изменяемых ячеек.
Этапы анализа проекта методом сценариев:
1. Выбор нескольких вариантов изменений ключевых показателей (возможные сценарии, например, оптимистический, вероятный и пессимистический);
2. Определение вероятностной оценки по каждому варианту изменения (определяется экспертным путем);
3. Расчет величины результативного показателя (NPV, IRR, Pl) по каждому сценарию;
4. Анализ полученных результатов.
Метод «Дерево решений»
Дерево решений — это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины — ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора.
Чаще всего дерево решений является нисходящим, то есть строится сверху вниз. Выделяют следующие этапы построения дерева решений:
1. Первоначально обозначают ключевую проблему — «вершина дерева».
2. Для каждого момента определяют все возможные варианты дальнейших событий, которые могут оказать влияние на ключевую проблему. Это будут исходящие от вершины дуги дерева.
3. Обозначают время наступления событий.
4. Каждой дуге прописывают денежную и вероятностную характеристики.
5. Проводят анализ полученных результатов.
Основа наиболее простой структуры дерева решений — ответы на вопросы «да» и «нет». Для каждой дуги дерева могут быть определены числовые характеристики, например, величина прибыли по тому или иному проекту и вероятность ее получения. В этом случае оно помогает учесть все возможные варианты действия и соотнести с ними финансовые результаты. Затем переходят к сравнению альтернатив. Недостатками дерева решений является ограниченное число вариантов решения проблемы. В процессе построения дерева решений необходимо обращать внимание на его размер. Оно не должно быть слишком перегруженным, т.к. это уменьшает способность к обобщению и способность давать верные ответы.
Метод Монте-Карло отличает то, что при его использовании не производится моделирование с использованием реально наблюдаемых значений рыночных факторов. Вместо этого выбирается статистическое распределение.
Суть данного метода заключается в построении модели, состоящей из случайных величин, над которыми проводится серия экспериментов с целью выявления влияния исходных данных на зависящие от них величины, например, на платежеспособность.
В качестве базы для проведения экспериментов при анализе инновационного проекта используют данные об объемах продаж, ценах, затратах.
Этапы метода Монте-Карло:
1. Устанавливается взаимосвязь между исходными и выходными показателями в виде уравнения или неравенства;
2. Задаются функции распределения для входных параметров модели;
3. Проводится серия компьютерных экспериментов модели (генерируются гипотетические наборы значений факторов, которые, к примеру, используются для расчета прибылей и убытков, вызванных изменением стоимости портфеля);
4. Строится функция распределения модели и рассчитываются параметры риска (например, распределение прибылей и убытков портфеля);
5. Проводится анализ полученных результатов.
Данный метод может быть легко реализован в среде EXCEL.
Главной сложностью при использовании метода Монте-Карло является выбор адекватного распределения для каждого рыночного фактора и оценка его параметров. Другая проблема заключается в больших затратах времени и технических ресурсов. Кроме того, гипотетические распределения вероятностей могут не соответствовать реальности. Соотношение максимально возможного объема убытка и объема собственных финансовых ресурсов инвестора представляет собой степень риска, ведущего к банкротству. Она измеряется с помощью коэффициента риска.
Кр = У/ С, (6)
где Кр — коэффициент риска;
У — максимально возможная сумма убытка, руб.;
С — объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств, руб.
Помимо приведенных методов существуют методы, реализованные в виде программного обеспечения. Наиболее известные из них: Monte Carlo (Primavera Project), Risk (Project expert), Pertmaster+Risk и Альт-Инвест.
Компьютерные информационные системы помогают установить взаимодействие управляющей и управляемой системы на основе использования современного инструментария. При современных объемах управления необходима автоматизация процесса управления рисками.
Необходимо создать базу данных риска. Она должна быть хранилищем текущей и исторической информации, связанной рисками, и использоваться при идентификации, оценке, обработке и контроле рисков, а также для создания отчетов.
Выбор метода оценки риска зависит от ряда факторов:
— объем и качество исходных данных (если имеется значительная информационная база, то возможно использование метода имитационного моделирования, в противном случае применяется метод экспертных оценок);
— запас времени и технический потенциал (если расчет не является срочным и компания располагает техническими возможностями, то выбирается метод Монте-Карло);
— глубина расчетных данных и горизонт прогнозирования;
— требование государственных контролирующих органов к формированию отчетности.
Подведя итог вышеперечисленным методам оценки финансового риска, необходимо произвести сравнительный анализ данных методов, оценив возможность использования каждого из них для предприятий нефтегазодобывающей отрасли (табл.4).
Для эффективной оценки всевозможных финансовых рисков в деятельности нефтегазодобывающего предприятия необходимо применять целый комплекс методов. Из сравнительного анализа данных методов видно, что наиболее корректно можно оценить финансовые риски в нефтегазодобывающей отрасли с помощью следующих методов:
— метод экспертных оценок,
— метод рейтинговых оценок,
— статистический метод.

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РФ

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ

КАФЕДРА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА И НАЛОГОВОГО КОНСАЛТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Финансовый менеджмент“

Тема: Финансовые риски и методы их оценки .

Выполнила:

Студентка Козлова Е. С.

Финансового института

Введение

Целью предпринимательства является получение максимальных доходов при минимальных затратах капитала в условиях конкурентной борьбы.

Реализация указанной цели требует соизмерения размеров вложенного в производственно-торговую деятельность капитала с финансовыми результатами этой деятельности.

Вместе с тем, при осуществлении любого вида хозяйственной деятельности объективно существует опасность-«риск» потерь, объем которых обусловлен спецификой конкретного бизнеса. Риск-это вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли.

В случае наступления подобного события возможны три принципиально разных результата

Нулевой результат

Безусловно, риском можно управлять,т.е. принимать меры к прогнозированию наступления рискового события и далее разрабатывать комплекс мероприятий, позволяющих снизить степень риска либо уменьшить его отрицательные последствия.

Особенностью финансового риска является вероятность наступления ущерба в результате проведения каких-либо операций в финансово-кредитной и биржевой сферах, совершения операций с фондовыми ценными бумагами, т.е. риска, который вытекает из природы этих операций.

1. Основные понятия и классификация финансовых рисков

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств).

Под финансовыми рисками понимается вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (снижения прибыли, доходов, потери капитала и т.п.) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности организации.

Финансовые риски подразделяются на три вида:

1. риски, связанные с покупательной способностью денег;

2. риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски);

3. риски, связанные с формой организации хозяйственной деятельности организации.

1.1 Первая группа финансовых рисков.

К рискам, связанным с покупательной способностью денег, относятся следующие разновидности рисков: инфляционные и дефляционные риски, валютные риски, риски ликвидности.

Инфляционный риск характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости каптала (в форме денежных активов), а также ожидаемых доходов и прибыли организации в связи с ростом инфляции.

Инфляционные риски действуют в двух направлениях:

Сырье и комплектующие, используемые в производстве дорожают быстрее, чем готовая продукция

- готовая продукция предприятия дорожает быстрее, чем цены конкурентов на эту продукцию.

ить на материальные, трудовые, финансовые.

Дефляционный риск - это риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижения доходов.

Валютные риски - опасность валютных потерь в результате изменения курса валютной цены по отношению к валюте платежа в период между подписанием внешнеторгового, внешнеэкономического или кредитного соглашения и осуществлением платежа по нему. В основе валютного риска лежит изменение реальной стоимости денежного обязательства в указанный период. Экспортер несет убытки при понижении курса валюты цены по отношению к валюте платежа, так как он получит меньшую реальную стоимость по сравнению с контрактной. Для импортера валютные риски возникают, если повысится курс валюты цены по отношению к валюте платежа. Колебания валютных курсов ведут к потерям одних и обогащению других фирм. Участники международных кредитно-финансовых операций подвержены не только валютному, но и кредитному, процентному, трансфертному рискам.

1.2 Вторая группа финансовых рисков.

Инвестиционный риск выражает возможность возникновения непредвиденных финансовых потерь в процессе инвестиционной деятельности предприятия. В соответствии с видами этой деятельности выделяются и виды инвестиционного риска: риск реального инвестирования; риск финансового инвестирования (портфельный риск); риск инновационного инвестирования. Так как эти виды инвестиционных рисков связаны с возможной потерей капитала предприятия, они включаются в группу наиболее опасных рисков.

Инвестиционные риски включают в себя следующие подвиды рисков: риск снижения финансовой устойчивости, риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь.

Риск снижения финансовой устойчивости. Этот риск генерируется несовершенной структурой капитала (чрезмерной долей используемых заемных средств), т.е. слишком высоким коэффициентом финансового рычага. В составе финансовых рисков по степени опасности этот вид риска играет ведущую роль.

Риск снижения доходности включает следующие разновидности:

процентные риски;

кредитные риски.

К процентным рискам относится опасность потерь коммерческими банками, кредитными учреждениями, инвестиционными институтами, селинговыми компаниями в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых ими по привлеченным средствам, над ставками по предоставленным кредитам. К процентным рискам относятся также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам. Рост рыночной ставки процента ведет к понижению курсовой стоимости ценных бумаг, особенно облигаций с фиксированным процентом. При повышении процента может начаться также массовый сброс ценных бумаг, эмитированных под более низкие фиксированные проценты и по условиям выпуска, досрочно принимаемых обратно эмитентом. Процентный риск несет инвестор, вложивший средст средства в среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем повышении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем (так как он не может высвободить свои средства, вложенные на указанных выше условиях). Процентный риск несет эмитент, выпускающий в обращение среднесрочные и долгосрочные ценные бумаги с фиксированным процентом при текущем понижении среднерыночного процента в сравнении с фиксированным уровнем. Этот вид риска при быстром росте процентных ставок в условиях инфляции имеет значение и для краткосрочных ценных бумаг.

Кредитный риск - опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший долговые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачивать проценты по ним или основную сумму долга.

Кредитный риск может быть также разновидностью рисков прямых финансовых потерь.

1.3 Третья группа финансовых рисков.

К рискам, связанным с формой организации хозяйственной деятельности, относятся:

Авансовые

Оборотные риски.

Авансовые риски возникают при заключении любого контракта, если по нему предусматривается поставка готовых изделий против денег покупателя. Суть риска - компания - продавец (носитель риска) произвела при производстве (или закупки) товара определенные затраты, которые на момент производства (или закупки) нечем не закрыты, т.е. с позиции баланса рискодержателя могут закрываться только прибылью предыдущих периодов. Если компания не имеет эффективно налаженного оборота, то несет авансовые риски, которые выражаются в формировании складских запасов нереализованного товара.

Оборотный риск - предполагает наступление дефицита финансовых ресурсов в течение срока регулярного оборота: при постоянной скорости реализации продукции у предприятия могут возникать разные по скорости обороты финансовых ресурсов.

Портфельный риск- заключается в вероятности потери по отдельным типам ценных бумаг, а также по всей категории ссуд. Портфельные риски подразделяются на финансовые, риски ликвидности, системные и несистемные.

Риск ликвидности - это способность финансовых активов оперативно обращаться в наличность.

Системный риск- связан с изменением цен на акции, их доходностью, текущим и ожидаемым процентом по облигациям, ожидаемыми размерами дивиденда и дополнительной прибылью, вызванными общерыночными колебаниями. Он объединяет риск изменения процентных ставок, риск изменения общерыночных цен и риск инфляции и поддается довольно точному прогнозу, так как теснота связи (корреляция) между биржевым курсом акции и общим состоянием рынка регулярно и довольно достоверно регистрируется различными биржевыми индексами.

Несистемный риск- не зависит от состояния рынка и является спецификой конкретного предприятия, банка. Он может быть отраслевым и финансовым. Основными факторами, оказывающими влияние на уровень несистемно- портфельного риска, является наличие альтернативных сфер приложения (вложения) финансовых ресурсов, конъюнктура товарных и фондовых рынков и другие. Совокупность системных и несистемных рисков называют риском инвестиций.

2. Методы оценки финансовых рисков

Оценка уровня риска является одним из важнейших этапов риск - менеджмента, так как для управления риском его необходимо прежде всего проанализировать и оценить. В экономической литературе существует множество определения этого понятия, однако в общем случае под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторов и видов риска и их количественная оценка, то есть методология анализа рисков сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

Бухгалтерская отчетность предприятия.

Организационная структура и штатное расписание предприятия.

Карты технологических потоков (технико-производственные риски);

Договоры и контракты (деловые и юридические риски);

Себестоимость производства продукции.

Финансово-производственные планы предприятия.

Выделяются два этапа оценки риска: качественный и количественный.

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск, то есть:

Определение потенциальных зон риска;

Выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

Прогнозирование практических выгод и возможных негативных последст- вий проявления выявленных рисков.

Основная цель данного этапа оценки - выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска объекта в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

2.1 Статистические методы.

Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т.д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. Возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений, имитационное моделирование рисков, а также технология «RiskMetrics».

Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого - либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.

Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым. Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий. Имитационное моделирование является одним из мощнейших методов анализа экономической системы; в общем случае под ним понимается процесс проведения на ЭВМ экспериментов с математическими моделями сложных систем реального мира. Имитационное моделирование используется в тех случаях, когда проведение реальных экспериментов, например, с экономическими системами, неразумно, требует значительных затрат и/или не осуществимо на практике. Кроме того, часто практически невыполним или требует значительных затрат сбор необходимой информации для принятия решений, в подобных случаях отсутствующие фактические данные заменяются величинами, полученными в процессе имитационного эксперимента (т.е. генерированными компьютером).

Технология «RiskMetrics» разработана компанией «J.P. Morgan» для оценки риска рынка ценных бумаг. Методика подразумевает определение степени влияния риска на событие через вычисление «меры риска», то есть максимально возможного потенциального изменения цены портфеля, состоящего из различного набора финансовых инструментов, с заданной вероятностью и за заданный промежуток времени.

2.3 Аналитические методы.

Анализ чувствительности сводится к исследованию зависимости некоторого результирующего показателя от вариации значений показателей, участвующих в его определении. Другими словами, этот метод позволяет получить ответы на вопросы вида: что будет с результирующей величиной, если изменится значение некоторой исходной величины?

Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска является наиболее простым и вследствие этого наиболее применяемым на практике. Основная его идея заключается в корректировке некоторой базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемлемой. Корректировка осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск.

С помощью метода достоверных эквивалентов осуществляется корректировка ожидаемых значений потока платежей путем введения специальных понижающих коэффициентов (а) с целью приведения ожидаемых поступлений к величинам платежей, получение которых практически не вызывает сомнений и значения которых могут быть достоверно определены.

Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. С помощью этого метода можно получить достаточно наглядную картину для различных вариантов событий. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности, так как включает одновременное изменение нескольких факторов.

2.4 Метод экспертных оценок.

Метод аналогов используется в том случае, когда применение иных методов по каким - либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных объектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый объект.

3. Практический метод экспресс – оценки финансовых возможностей физических и юридических лиц.

В соответствии с последним Базельским соглашением о капитале, известным как Базель II, для оценки финансового состояния клиентов рекомендуется стандартный подход и подход с точки зрения внутреннего рейтинга (InternalRaitings-basedApproach, IRB). Это значит, что Базельский комитет по банковскому надзору учел мнения многих специалистов и официально утвердил и рекомендовал к использованию при оценке финансового состояния клиентов внутрибанковские модели. Наиболее распространенными являются модели оценки кредитных рисков.

Допустим, мы оцениваем тот или иной риск. Это значит, что мы должны определить вероятность какого-то негативного события. Обозначим его через Q. Для события Q имеется n индикаторов, которые обозначим через Нi (i = 1, ..., n). По сути, эти индикаторы являются гипотезами для события Q. Степень опасности каждого индикатора (гипотезы) оценивается как "очень высокая", "высокая", "средняя", "низкая", "случайная".

Переходя к условным вероятностям и обозначениям Байеса, запишем очевидные соотношения:

Р(Нi) - вероятность (опасность) i-го индикатора (гипотезы);

P(Q/Hi) - вероятность события Q при условии реализации i-го индикатора (гипотезы);

Р(Нi * Q) = Р(Нi)Р(Q/Hi) - вероятность пересечения i-го индикатора (гипотезы) и события Q, где знак * -логическое "И";

P(Hi/Q) = Р(Нi * Q)/P(Q) - вероятность i-го индикатора (гипотезы) при условии реализации события Q;

P(Q) = (SUM)P(Hi * Q) - вероятность события Q, где (SUM) - программное обозначение суммы, при i = 1, ..., n.

Таким образом, даны теоретические выражения для количественной оценки вероятности события Q, представляющего в данной работе событие негативного характера, или дефолт клиента. Например, для кредитного риска это событие отказа заемщика от выплат по кредиту и др.

В целом если математические методы оценки финансовых рисков дают исторические оценки этих рисков, то оценки финансовых рисков на основе индикаторов - текущие оценки этих рисков. Очевидно, что наиболее достоверные оценки ожидаемых финансовых рисков можно получить путем комбинирования исторических математических оценок с текущими индикаторными оценками финансовых рисков, что и предлагается ниже.

Комплексные методы оценки финансовых рисков

Проблема создания в российских банках систем кредитного скоринга обсуждается уже давно, а в связи с появлением стандартов Базеля II этот вопрос приобрел особую актуальность. Заметим, что под кредитным скорингом здесь понимается присвоение каждому заемщику (клиенту) кредитного рейтинга в виде вероятности его дефолта в зависимости от характеристик и состояния этого заемщика (клиента).

Рассмотрим теперь теоретическую возможность комплексирования различных вероятностных оценок.

Задача комплексирования нескольких оценок вероятностей появления события Q, обозначенных здесь как qi (i = 1,2, ..., k), состоит в определении вероятности события Q как функции от нескольких его предыдущих оценок:

Q = (q1, q2, ..., qk).

В зависимости от имеющейся информации о дисперсиях оценок возможны и различные методы их комплексирования. Рассмотрим здесь линейный метод комплексирования для случая, когда оценки qi (i = 1, 2, ..., k) являются несмещенными и с известными дисперсиями D1, D2, ..., Dk. В качестве оценочной функции применим линейную комбинацию:

где (SUM) - сумма от i = 1 до i = k.

Если коэффициенты ai в сумме составляют 1, то комплексная оценка Q будет несмещенная. Значения коэффициентов аi, обеспечивающих минимум дисперсии D для оценки Q, можно найти по выражению:

ai = 1/Di[(SUM)1/Di],

где (SUM), как и выше, - сумма от i = 1 до i = k.

Окончательное выражение для комплексирования оценок имеет вид:

Q = (SUM)qi / Di [(SUM)(1/Di)],

где (SUM) - сумма от i = 1 до i = k. Дисперсия комплексной оценки находится по выражению:

D = 1/[(SUM)(1/Di)],

где (SUM) - по-прежнему сумма от i = 1 до i = k.

В случае комплексирования двух оценок выражение для комплексирования оценки х с дисперсией D с оценкой у и yc дисперсией Dcоценкой x имеет вид:

Q = xDy / (Dx + Dy) + yDx (Dx + Dy).

Дисперсия этой оценки:

D = DxDy / (Dx + Dy).

3.1 Практические примеры математических, индикаторных и комплексных оценок финансовых рисков

Рассмотрим процессы получения практических оценок для трех наиболее важных групп клиентов: физические лица (население), субъекты предпринимательской деятельности и банки .

1. Физические лица

При работе с физическими лицами существует целый ряд банковских рисков, в том числе кредитный, депозитный, ликвидности, рыночный риски и общий риск, порождаемый природными, криминальными и другими факторами. Рассмотрим наиболее распространенный для физических лиц депозитный риск (ДР).

Специалисты оценивают риски по их индикаторам с использованием следующей шкалы значимости (опасности), уже приведенной нами выше: "очень высокая", "высокая", "средняя", "низкая", "случайная". Эта шкала значимости индикаторов хорошо укладывается в шкалу вероятностей, имеющую размерность от 0 до 1. Поэтому приведенную качественную шкалу опасности индикаторов риска можно перевести в шкалу вероятностей, то есть "оцифровать" эти индикаторы риска следующим образом: "очень высокая" - когда вероятность события Q = 0,8; "высокая" - при Q = 0,7; "средняя" - при Q = 0,5; "низкая" - при Q = 0,3; "случайная" - при Q = 0,1. С использованием этих обозначений рассмотрим индикаторы ДР для физических лиц .

Индикаторы в социально-политической области:

а) резкая смена социального статуса как в сторону повышения, так и в сторону понижения - ДР "высокий", Q = 0,7;

б) смена социальной ориентации - ДР "высокий", Q = 0,7;

в) резкое усиление или снижение реально проявляемой политической активности - ДР "низкий", Q = 0,3;

г) смена места работы с изменением социального статуса - ДР "средний", Q = 0,5;

д) изменение социального положения в связи с браком, наследством, нашедшимися родственниками и др. - ДР "средний", Q = 0,5.

Индикаторы в области занятости, доходов, имущества:

а) переход (перевод) на менее стабильный статус занятости (например, конкурсное избрание, контракт, сезонный контракт, почасовая занятость) - ДР "очень высокий", Q = 0,8;

б) изменение статуса места работы, формы собственности организации - ДР "высокий", Q = 0,7;

в) активизация отраслевых, региональных рисков, рисков операционного цикла в сфере занятости - ДР "высокий", Q = 0,7;

г) крупные приобретения, продажи имущества - ДР "средний", Q = 0,5;

д) смена квартиры, места проживания - ДР "высокий", Q = 0,7;

е) кражи, ограбления - ДР "средний", Q = 0,5.

Индикаторы окружения, семьи, кланов:

а) активизация в регионе проживания группировок, криминала, сект (риск вовлечения членов семьи, их похищения и др.) - ДР "высокий", Q = 0,7;

б) появление новых родственников (браки), принадлежащих к народностям со специфическими общественными отношениями, иерархиями (кланы, тейпы, племена и др.), моралью, правилами поведения, отношением к обязательствам, понятиями чести и др. - ДР "средний - низкий", Q = 0,4;

в) политические, социальные, национальные, религиозные, возможно природные или техногенные факторы, изменяющие у отдельных народностей семейные и/или финансовые отношения - ДР "средний - низкий", Q - 0,4;

г) резкие изменения в семейном положении и окружении клиентов - ДР "низкий", Q = 0,8;

д) "критические" семейные состояния (холостяки, разведенные) - ДР "очень высокий", Q = 0,8.

Индикаторы физического состояния, здоровья:

а) достижение "критических" возрастов - ДР "очень высокий", Q = 0,8;

б) заболевания, в том числе ближних родственников, - ДР "высокий", Q = 0,7;

в) ухудшение экологической обстановки региона работы или проживания, опасность эпидемий и др. - ДР "высокий", Q = 0,7;

г) туристические поездки в страны с большими рисками заболеваний, особенно малоизученных, - ДР "низкий - средний", Q = 0,4.

Количественную оценку ДР начнем с оценки математической. Кстати, напомним, что математическая оценка при любой исходной информации и даже при ее отсутствии существует всегда. Примем для определенности, что мы имеем по конкретному депозиту один положительный и один негативный факт. Тогда Qм = 0,666 и дисперсия этой оценки Dм = 0,056.

Перейдем теперь к количественной оценке события Q по вышеизложенным индикаторам этого негативного явления, то есть к оценке ДР. Выпишем для этого оценки опасности 16 из имеющихся индикаторов ДР для физических лиц: 0,7; 0,7; 0,3; 0,5; 0,5; 0,8; 0,7; 0,7; 0,5; 0,7; 0,5; 0,7; 0,4; 0,4; 0,8; 0,8. "Вес", или значимость, каждого индикатора определить очень трудно, а на стадии априорной оценки практически невозможно. Поэтому логично присвоить всем индикаторам одинаковый "вес", равный 1/16 = 0,063, где 16 - это количество учитываемых индикаторов.

Теперь можно получить вероятности каждого индикатора для

реализации события Q, или ДР. Произведя вычисления, получим ряд

указанных вероятностей: 0,044; 0,044; 0,019; 0,032; 0,032; 0,05;

0,044; 0,044; 0,032; 0,044; 0,032; 0,044; 0,025; 0,025; 0,019;

0,05. Суммируя эти вероятности, получим оценку вероятности события

Q , или вероятность ДР, под воздействием всех рассмотренных

индикаторов. Получим, что Q = 0,577 и дисперсия этой оценки

Комплексную оценку ДР найдем по вышеприведенным выражениям для cлучая объединения двух оценок: Q = 0,589 и D = 0,014.

Полученная оценка ДР является максимальной, так как здесь искусственно учтено воздействие на ДР всех возможных индикаторов, что в реальной действительности маловероятно. Поэтому при использовании комплексного метода для оценки ДР в конкретных ситуациях индикаторов будет меньше и оценки ДР будут ниже. Так, например, при наличии четырех обнаруженных индикаторов (0,3; 0,5; 0,7; 0,4) оценки ДР примут значения:

Q = 0,475 и D = 0,042; Q = 0,562 и D = 0,020.

2. Субъекты предпринимательской деятельности

Ввиду большого количества возможных рисков у этой группы, как и у предыдущей, рассмотрим для нее только кредитные риски (КР). Градации опасности индикаторов КР те же, что и выше. Кроме того, как и для физических лиц, рассчитаем КР по пяти обнаруженным индикаторам (0,7; 0,7; 0,8; 0,5; 0,6), что более реально, чем расчет по всем возможным индикаторам. Информационная область:

а) неполная относительно стандартных требований информация - КР "очень высокий", Q = 0,8;

б) несоблюдение сроков представления информации - КР "очень высокий", Q = 0,8;

в) неполная информация, примитивные носители - КР "очень высокий", Q = 0,8;

г) ошибки арифметические, логические, орфографические - КР "высокий", Q = 0,7;

д) неточность информации при сравнении с прошлыми данными, а также по параллельным и альтернативным источникам - КР "высокий", Q = 0,7.

Финансовая область:

а) резкие скачки цен на продукцию предприятия, отрасли, смежных или альтернативных производств - КР "высокий", Q = 0,7;

б) рост прямых и косвенных расходов - КР "высокий", Q - 0,7;

в) снижение прибыли, в том числе незапланированное, сезонное - КР "высокий", Q = 0,7;

г) неплатежи - дебиторская, кредиторская задолженность - КР "высокий", Q = 0,7;

д) недостаточное финансирование простого воспроизводства, в том числе задолженность по зарплате, - КР "высокий", Q = 0,7;

е) снижение или прекращение выплат дивидендов - КР "очень высокий", Q = 0,8;

ж) увеличение в доходах предприятия доли операций высокого риска (венчурные, спекулятивные, инновационные) - КР "высокий", Q = 0,7.

Рыночная область:

а) снижение объемов продаж продукции фирмы - КР "высокий", Q = 0,7;

б) резкое сокращение или расширение ассортимента продукции фирмы - КР "высокий", Q = 0,7;

в) выход на рынок с абсолютно новыми видами продукции - КР "высокий", Q = 0,7;

г) уход с отдельных сегментов рынка - КР "высокий", Q = 0,7;

д) разрыв контактов с постоянными клиентами (особенно крупными), поставщиками, покупателями - КР "высокий", Q = 0,7.

Организационная и экономическая области:

а) уклонение от контактов руководителей и ответственных сотрудников фирмы - КР "очень высокий", Q = 0,8;

б) частая смена юридического адреса фирмы - КР "средний", Q = 0,5;

в) основная деятельность фирмы вне региона регистрации или региона обслуживающего банка - КР "высокий", Q = 0,7;

г) частое рассмотрение дел и конфликтов фирмы в суде, арбитраже - КР "средний", Q = 0,5;

д) ужесточение экологического законодательства в регионе работы фирмы - КР "очень высокий", Q = 0,8.

На первом этапе получаем математическую оценку КР для конкретного заемщика. Примем для этого заемщика, что он один раз брал кредит и полностью и своевременно его вернул. Используя известные математические методы, получим, что для этого случая математическая оценка КР составит: Qм = 0,5 и ее дисперсия Dм = 0,083.

Как и выше, рассмотрим из ряда возможных здесь рисков только один - риск ликвидности (РЛ). Градации опасности рассматриваемых индикаторов РЛ те же. Расчеты проведем не для всех возможных индикаторов РЛ, а только для шести (0,8; 0,5; 0,5; 0,4; 0,3; 0,1) как наиболее реального их количества.

Организационная область:

а) значительная нарастающая активность менеджмента банка - РЛ "средний", Q = 0,5;

б) частые контакты с прессой не первых лиц банка, профессионально не связанных с банковской деятельностью, - РЛ "очень высокий", Q = 0,8;

в) очереди за просроченными вкладами с "черного хода" (чтобы не портить солидный вид фасада) - РЛ "очень высокий", Q = 0,8;

г) отсутствие специального помещения для курения и отдыха (персонал курит и общается у входа, что ведет к утечке информации) - РЛ "высокий", Q = 0,7;

е) использование эксклюзивных благотворительных актов в рекламных целях - РЛ "средний - низкий", Q = 0,4;

ж) необоснованное увлечение строительством (в том числе жилищным) и приобретением представительских и имиджевых активов (особенно в проблемных ситуациях) - РЛ "средний - низкий", Q = 0,4;

з) частые перемены в составе правления и совета директоров банка - РЛ "низкий", Q = 0,3;

и) нечетко установленные должностные обязанности персонала - РЛ "средний", Q = 0,5;

к) социальная напряженность и трудовые споры в коллективе - РЛ "низкий", Q = 0,3;

л) резкое и явно чрезмерное усиление охраны, укрепление дверей, окон и др. - РЛ "средний", Q = 0,5.

Информационная область:

а) чрезмерная конфиденциальность, отсутствие информации о положении дел в банке - РЛ "очень высокий", Q = 0,8;

б) отсутствие системы поэтапного раскрытия информации - РЛ "средний", Q = 0,5;

в) информация раскрыта, но запутана, искажена, модифицирована - РЛ "средний", Q = 0,5;

г) требование от клиентов информации (часто конфиденциального характера), не относящейся к банковскому продукту, - РЛ "очень высокий", Q - 0,8;

д) значительные расхождения между декларируемой специализацией банка и его реальной деятельностью - РЛ "средний", Q = 0,5.

Финансовая область:

а) падение или резкий рост дивидендов - РЛ "средний", Q = 0,5;

б) частая эмиссия дополнительных выпусков акций (возможно, сопровождаемых низким уровнем выплат дивидендов) - РЛ "очень высокий", Q = 0,8;

в) нечеткая фиксация (расплывчатые формулировки) или множественность баз плавающих ставок - РЛ "очень высокий", Q = 0,8;

г) предложения клиентам и партнерам о переносе сроков возвращения вкладов или депозитов без переоформления договоров и соответствующих компенсаций - РЛ "средний - низкий", Q =0,4;

д) резкие скачки или необоснованное торможение изменения уровней меняющихся процентных ставок - РЛ "средний - низкий", Q = 0,4.

Оперативная область:

а) очереди в операционных залах как следствие неспособности маневрировать нагрузкой персонала в экстремальные периоды - РЛ "средний", Q = 0,5;

б) крупные кредиты предприятиям под государственным или криминальным контролем - РЛ "случайный", Q = 0,1;

в) отсутствие схем выхода из проблемных ситуаций - РЛ "низкий", Q = 0,3;

д) недостаточная, неадекватная техническая оснащенность - РЛ "средний", Q = 0,5.

Сначала оцениваем РЛ математическими методами. Пусть рассматриваемый банк 10 раз проверялся на ликвидность и в двух случаях было зафиксировано нарушение ликвидности этого банка. РЛ этого банка составит Qм = 0,273 и дисперсия этой оценки Dм = 0,017.

Вероятность РЛ рассчитаем по шести вышеприведенным индикаторам этого риска. Получим: Q = 0,436 и D = 0,031.

Комплексная оценка РЛ для данного случая будет иметь вид:

Q = 0,313 и дисперсия этой оценки D = 0,021.

Несомненно, первые оценки финансовых рисков по этому методу на реальных событиях покажут его истинную ценность. Возможно, степени опасности индикаторов рисков придется снизить, но начинать лучше с максимальных оценок. Было бы целесообразным проверить этот метод оценки финансовых рисков на базе экспериментального банка. Тем не менее и в этом виде метод можно использовать следующим образом:

а) вести текущие оценки финансовых рисков по предложенному методу параллельно с оценками финансовых рисков по методам, принятым в данном банке. Сравнивая результаты, можно быстро определить, какой метод лучше и достоин внедрения в практику;

б) можно применять метод с использованием двух оценок. Первой оценкой будет всегда существующая математическая оценка. В качестве второй можно использовать сумму штрафных баллов. Так, если обнаруженный индикатор риска имеет степень опасности "очень высокий", то это 8 штрафных баллов, если "высокий" - 7, "средний" - 5 баллов, "низкий" - 3 балла и "случайный" - 1 балл. Чем выше будет математическая оценка риска и выше сумма штрафных баллов, тем более вероятен будет финансовый риск.

Заключение

Финансовый риск возникает в процессе отношений предприятия с финансовыми институтами (банками, финансовыми, инвестиционными, страховыми компаниями, биржами и др.)

Предпринимательства без риска не бывает. Наибольшую прибыль, как правило, приносят рыночные операции с повышенным риском. Однако во всем нужна мера. Риск обязательно должен быть рассчитан до максимально допустимого предела. Как известно, все рыночные оценки носят многовариантный характер. Важно не бояться ошибок в своей рыночной деятельности, поскольку от них никто не застрахован, а главное - оплошностей не повторять, постоянно корректировать систему действий с позиций максимума прибыли. Менеджер призван предусматривать дополнительные возможности для смягчения крутых поворотов на рынке. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но не в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту.

В моей работе предложен метод экспресс-оценки финансовых возможностей физических (население) и юридических (банки, субъекты предпринимательской деятельности и др.) лиц. Он базируется на комплексной скоринговой модели дефолта клиента, обладающей повышенной точностью оценки за счет расширения используемой информации о клиенте. Это расширение осуществляется путем перевода качественной (экспертной) информации о клиенте в виде индикаторов риска в количественную форму.

Практическое применение предложенного метода можно осуществлять по следующим этапам:

1) получение математических (экспериментальных) оценок дефолта клиента, которые (оценки) можно получать всегда, даже при полном отсутствии информации о клиенте;

2) перевод качественной информации в виде индикаторов риска клиента в количественную форму;

3) комплектование математических и индикаторных оценок и получение выходной оценки вероятности дефолта клиента.

Текущая комплексная экспресс-оценка вероятностей дефолтов клиентов на основе превалирующей экспериментальной (математической) оценки вероятностей этих дефолтов позволяет достаточно быстро установить в количественном виде степень опасности как всех обнаруженных индикаторов риска, так и каждого в отдельности.

Применение данного метода экспресс-оценки дефолта клиента актуально по всем направлениям финансовой деятельности и особенно по линии потребительского кредитования.

Список литературы

1. Бланк И. В. «Финансовый менеджмент»- М. 1999 г.

2. Готовчиков И.Ф. Кредитные истории в экономике России // Банковские услуги. 2003. N 6 - 7.

3. Готовчиков И.Ф. Методы снижения асимметричности информации от кредитных историй заемщиков // Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2003. N 5.

4. Гусева А. Кредитные бюро и кредитный скоринг // Банки и технологии. 2004. N 5.

5. Ковалев В. В. «Введение в финансовый менеджмент» - М. 1999

6.Овсийчук М.Ф. «Финансовый менеджмент »-М.2003 г.

7. Поляк Г.Б. «Финансовый менеджмент»- М.1997г.

8. Русанов Ю.Ю. Индикаторы мониторинга рисков в банковском менеджменте // Банковское дело. 2004. N 1.

9. Свиридова О.Ю. «Финансовый менеджмент-100 экз.ответов.-2005г.

Экономика (бизнес) есть искусство удовлетворять безграничные потребности
при помощи ограниченных ресурсов
(Питер Лоуренс)

Модель бизнеса:

Цель – решения – действия = результат/ эффективность.

Цели воплощаются в эффективный результат при условии предпринимательских способностей, правильных решений и правильных действий, основанных на мастерстве и искусстве соединять ресурсы для получения продукта, продажи его с прибылью.

Решения принимаются через стратегию и осуществляются через действия (бизнес-процессы), исходя и на основании возможных ресурсов. Выполнение решений требует специализации знаний и труда, координации усилий, синергии ресурсов для повышения результативности (доход) и эффективности (прибыль). Это достигается организацией и управлением процессами и ресурсами (тактикой), а также оперативным управлением конкретными бизнес-процессами и ресурсами в условиях реального времени. Поэтому тема управления ресурсами носит исключительно принципиальный характер и является одной из ключевых для успешности бизнеса.

Схема бизнеса:

Видение – что, кому, где, почему:

1. Потребитель, потребность, запрос, альтернативы, перспективы.

2. Товар, удовлетворяющий запросу потребителя. Потребительская ценность.

3. Рынок: количество потребителей, география, предложение, места продаж товара, продвижение.

4. Ограничения рынка для охвата: география, конкуренция, бюджет покупателя, альтернативы удовлетворения потребности, ресурсы.

Цели – конкретизация видения в конкретные параметры (плановые результаты) по проекциям: потребители, товар, рынок:

1. Количество потребителей: где, когда.

2. Количество продаж (количество потребителей х количество покупок): где, когда.

3. Стоимость продаж (количество продаж х цена): где, когда.

Стратегия достижения целей (как, за счет чего, когда): путь из вариантов, бизнес-процессы по производству и продаже товара, ресурсы, капитал.

1. Для целей производим товар: номенклатура, ассортимент, место производства, упаковка, способы доставки, технология, количество, качество.

2. Для производства нужны технология, ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

3. Для продажи на рынке: технология, каналы продаж, логистика, реклама, стимулирование, заказы государства.

4. Для продажи нужны ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость.

5. Сопоставляем объем продаж с суммой затрат прямых ресурсов по стратегии, определяем маржу.

Стратегия: доходы, затраты, маржа.

Тактика – управление реализацией стратегией (решениями и действиями). Тактика для обеспечения рациональности и эффективности воплощения стратегии посредством организации и управления:

1. Необходимые действия во внешней среде (обязательства перед государством, коммуникации и другие).

2. Управляющие функции для производства и продажи товара. Технологии организационных и управленческих процессов. Показатели.

3. Для тактики нужны косвенные ресурсы: состав, количество, производительность, источники, финансирование, стоимость. В оценках учитывается переменный и условно-постоянный характер затрат.

4. Сопоставляя стратегическую маржу с косвенными затратами получаем стратегическую прибыль (рентабельность).

Тактика: обеспечение доходов, прибыль.

Стратегия и тактика – одно целое.

Оперативные действия – реализация тактики в направлении стратегии в бизнес-процессах:

1. Решения принимаются, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, с учетом реалий настоящего, но смотря в будущее (Активы – Пассивы). Учитывается ориентир на оптимизацию ресурсов и их затрат.

2. Действия осуществляются исходя из решений (поставленных задач) и выделенных ресурсов в рамках бизнес-процессов.

3. В результате действий достигаются или не достигаются поставленные цели. Анализ отклонений, причин и следствий. Корректировка, изменение решений, действий, тактики, стратегии.

Исходя из схемы бизнеса, можно сделать выводы, что систему ресурсов (модель управления ресурсами) следует рассматривать в трех аспектах:

1. Стратегический аспект – сколько и каких ключевых ресурсов необходимо для реализации поставленных целей, как будут приниматься решения возможностей и ограничений в ресурсах.

2. Тактический аспект – сколько и каких ресурсов необходимо для организации и управления бизнес-процессами по воплощению стратегии, как будут осуществляться действия по синергии ресурсов в доход и прибыль.

3. Оперативный аспект – как будет реализоваться стратегия и тактика в практических действиях (бизнес-процессах). Теория в практику. Как ресурсы трансформируются в продукты деятельности, приносящие доход и прибыль.

Понятия и термины, используемые в статье, приводятся в приложении №1.

--------------------

Ресурсы – совокупность средств (денежные средства; запасы; имущество; компетенции; ноу-хау; источники средств, доходов и так далее), которые необходимы и могут быть использованы в процессах бизнеса: создании, производстве, продаже товара, а также управлении этими процессами. То есть ресурсы превращают возможности бизнеса в реальность.

Ресурсы – это своего рода семена для урожая. Что посеешь, то и пожнешь: сначала выбрать поле, нужно посеять семена, потом ухаживать, удобрять, затем собирать урожай и хранить его, далее новый цикл. При этом надо учитывать все факторы: внешнюю среду, качество семян и почвы, количество посадочного материала, удобрения, полив и т.д. Смысл в том, чтобы собирать урожай больше, чем посадочный материал и затраты на его выращивание.

Виды и структура ресурсов.

Виды ресурсов	Структура видов
Материальные ресурсы	Материалы Технологические услуги со стороны Комплектующие Покупные товары со стороны
Нематериальные ресурсы	Лицензии, патенты и другие права Ноу-хау, инновации Программные средства
Кадровые ресурсы	Лидеры с предпринимательскими способностями Квалифицированные сотрудники Компетенции (знания, умения, навыки) Приемы и методы труда Коммуникации сотрудников с внешними контрагентами
Производственно – технические ресурсы	Природные ресурсы Здания, сооружения Средства производства Инфраструктура Производственные технологии
Финансовые ресурсы	Собственный капитал Заемный капитал Денежные средства Отложенные платежи
Информационные ресурсы	Источники информации Информация по потребителям, рынку, производству, сбыту Отраслевая информация Базы данных Способы и методы обработки информации Средства обработки информации
Коммерческие ресурсы	Связи с покупателями Связи с поставщиками Связи с партнерами Сбытовые сети
Организационно – управленческие ресурсы	Стратегия Система управления реализацией стратегии Организация бизнес - процессов Организационная структура Организационные процедуры Управленческая инфраструктура Управленческая информация Управленческие технологии Система снабжения Система планирования, распределения ресурсов Система контроля Система измерения и оценки Система мотивации
Административные ресурсы	Связи в государственных и местных органах власти Выполнение государственных заказов Участие в бизнесе государственных структур
Ресурсы времени	Временные горизонты для принятия и исполнения решений Оперативность в принятии решений Трудоемкость операций
Другие необходимые ресурсы	В зависимости от особенностей бизнеса

Комплексный состав ресурсов уникален для каждого конкретного бизнеса, поэтому необходимо моделировать их состав и взаимодействие в ресурсной модели.

Ресурсы работают не каждый сам по себе, а во взаимодействии, влиянии одних на другие в системе, то есть, создавая дополнительные, синергетические свойства. При этом система ресурсов должна быть сбалансирована, то есть ресурсы должны соответствовать стратегии по количеству, качеству, производительным свойствам, так как общая их результативность будет определяться самым слабым местом.

Для использования в практической деятельности необходимо классифицировать ресурсы по их влиянию на бизнес.

Классификация ресурсов:

По отношению к роли в деятельности: стратегические (ключевые, из стратегии, определяют доходы и развитие), тактические (не обязательно исключительные, необходимые), оперативные (внутри года).

По участию в результате: воздействующие (кадровые, финансовые ресурсы) и которые подвергаются воздействию (овеществленные и нематериальные ресурсы).

По влиянию на продукт: прямые – косвенные.

По влиянию на объемы производства: переменные – постоянные.

По отношению к бизнес - процессам: рыночные, производственные, коммерческие, управленческие.

По времени: долгосрочного использования, краткосрочного использования, потребляемые сразу.

По восстанавливаемости: возобновляемые, не возобновляемые.

По финансовой роли: активные, пассивные (капитал, заемные средства).

По продуктам: ресурсы на продукт 1, ресурсы на продукт 2.

По стоимости: накапливаемые (земля, компетенции и другие) – ненакапливаемые (потребляемые в процессе деятельности).

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

Стратегия бизнеса - выбор пути и средств достижения целей, необходимых направлений действий по критическим факторам успеха, как достигнуть целей, на базе доступных ресурсов и капитала.

Цель стратегии – измерить и оценить возможности осуществления видения.

Проекции стратегии: потребитель, товар, рынок, ресурсы, капитал.

Стратегия воплощается в результаты через предпринимательские способности, опираясь на тактику (организация и управление) и осуществляя конкретные оперативные решения и действия.

В стратегии выбирается путь достижения целей из возможных вариантов, разрабатываются основные направления действий по завоеванию потребителей, рынка.

Ресурсная стратегия является частью общей стратегии, в которой уточняются возможности реализации совокупности потребительской, товарной и рыночной стратегий.

Ресурсы определяются продуктом и бизнес-процессами по его получению. Продукт – причина, следствия – действия, действия – причина, ресурсы – следствие.

Ресурсы: наименование (вид), источник, способ получения, количество, качество, производительность, стоимость.

В ресурсной стратегии определяются стратегические, ключевые ресурсы, которые обеспечивают развитие, и конкурентные преимущества, производство и продажу товара в установленных стратегией объемах.

Ресурсная стратегия необходима:

Для целеустремленности, строительства и развития бизнеса, его успешности.

Для понимания, как движущие силы бизнеса влияют на результаты и эффективность.

Определения возможностей ресурсов и сопоставления их с ограничениями в длительной перспективе. Чтобы понимать, из каких критериев принимать решения для получения стратегических результатов.

Для уточнения количества и качества ключевых ресурсов (которые обуславливают реализацию критических факторов успеха) по их возможностям и ограничениям.

Принятия решений.

Работа с ресурсами предусматривает действия в трех основных направлениях:

1. Привлечение необходимых и достаточных для реализации стратегии ресурсов.

2. Использование (применение) ресурсов в деятельности (тактика).

3. Наращивание ресурсной базы для воспроизводства и развития деятельности (инвестиции).

Проектирование ресурсной стратегии осуществляется по схеме:

На основании чего – входящая информация.

Чем – методы, инструменты.

Как – технология.

Результат – что на выходе.

Стратегические ресурсы планируются в ресурсной стратегии на основе потребительской, товарной и рыночной стратегий, исходя из критических факторов успеха и свойств VRIN (Смотри Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни) /12 manage.com): ценность ресурсов (Valuable), редкость ресурсов (Rare), неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable), незаменимость (Non-substitutable).

Критические факторы успеха: завоевание потребителя, производство востребованного товара, превосходство на рынке, наличие достаточных ресурсов, прирост капитала.

В ресурсной стратегии устанавливается потребность в ключевых ресурсах, определяющих развитие бизнеса.

В ресурсной стратегии также формулируются задачи, принципы и условия привлечения необходимых ресурсов, а также способы их привлечения и финансирования.

Ресурсная стратегия консолидирует потребность в ресурсах при реализации трех основных стратегий (потребительская, товарная, рыночная), конкретизирует ключевые факторные ресурсы, необходимые и достаточные для получения запланированных результатов, определяет количественные, качественные и стоимостные параметры стратегических ресурсов, служит основой для проверки реальных возможностей реализации основных стратегий и разработки стратегии роста стоимости капитала.

Подробнее в статьях «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Ресурсная стратегия отвечает на вопросы: какие, сколько, как привлекаем, что даст, во что обойдется.

В ресурсной стратегии устанавливается:

1) Потребность в ресурсах – определение структуры (перечень и состав) необходимых и достаточных стратегических ресурсов.

2) Маркетинг ресурсов (исследование, описание).

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности. Качество ресурсов, их влияние на критические факторы успеха и показатели эффективности.

4) Определение источников ресурсов. Риски по ресурсам.

5) Установление способов привлечения.

6) Определение стоимости ресурсов.

7) Расчет маржинального дохода.

1) Потребность в ресурсах (какие и когда).

Работа с ресурсами начинается с определения потребности, какие ресурсы нужны для успешного развития бизнеса, то есть проектируется система стратегических ресурсов компании.

Под стратегии и критические факторы успеха определяется потребность в стратегических ресурсах.

Стратегические ресурсы – это ключевые экономические ресурсы, которые обеспечивают в достаточном объеме и качестве реализацию стратегии. Исходя из ресурсной стратегии, обосновывается стратегия роста капитала, как источника для привлечения ресурсов, так и результата их использования.

Потребность в ресурсах определяется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, характер внешней среды, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Типовой структуры ресурсов.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов.

В системе потребностей обозначается перечень ресурсов, влияние на результаты через взаимодействие и сочетание ресурсов, с учетом классификации.

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для выполнения стратегии и формирования критических факторов успеха деятельности. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

Состав и структура стратегических ресурсов

Параметры ресурсов

(из классификации)

2) Маркетинг ресурсов.

По составу ресурсов осуществляется исследование внешнего рынка.

Цели маркетинга ресурсов: знания о ресурсах, получать информацию об изменениях на рынках, обеспечивать конкурентные позиции – увеличивать возможности, предотвращать угрозы по количеству, качеству, стоимости ресурсов.

Маркетинговые факторы по ресурсам:

Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности: рынок, монополия.

Ограниченность ресурсов - возможность привлечения нужного количества ресурсов.

Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

Ассортимент предложения.

Владение (и / или контролируемость) ресурсов, защита преимуществ в ресурсах.

Ценообразование на ресурс.

Условия поставки ресурса.

Технология маркетинга ресурсов:

1. Вид ресурса – объект.

2. Описание параметров, характеристик ресурса.

3. Среда: внешняя, внутренняя по ресурсу.

4. Факторы, влияющие на ресурс.

5. Проекция рынка: сегментирование (источники, поставщики, структура, насыщенность и другие аспекты), позиционирование на рынке.

6. Анализ рынка: динамика, перспективы, конкуренты, цены, риски, преимущества и другое.

7. Условия привлечения, получения ресурса на рынке.

8. Способы привлечения, получения ресурса.

9. Стратегия и тактика действий на рынке.

10. Мониторинг рынка: кто осуществляет, кто отвечает.

11. Оценка эффективности стратегии и тактики действий на рынке – показатели результативности и эффективности.

Основные источники внешней информации по ресурсам являются:
- публикации национальных и международных официальных организаций;
- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;
- публикации торгово-промышленных палат и объединений;
- сборники статистической информации;
- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;
- книги, сообщения в журналах и газетах;
- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;
- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;
- материалы консалтинговых организаций.

Методы анализа внешней среды: PEST анализ, SWOT анализ и другие методы.

Методы исследования:
- наблюдение;
- эксперимент;
- групповые исследования;
- качественные исследования;
- обзорные исследования.

На основании проведенных исследований разрабатывается стратегия и тактика действий на рынке ресурса.

Стратегия – сценарий, как достигнуть целей на рынке ресурсов:

1. Пути достижения целей из альтернативных вариантов.

2. Факторы (движущие силы), определяющие достижения целей в путях.

3. Способы, применяемые для осуществления путей.

4. Программа стратегических усилий (мероприятий) в способах.

5. Определение необходимых и достаточных ресурсов для реализации программы. Выбор основного варианта действий.

6. Результаты реализации стратегии.

Стратегия подкрепляется тактикой.

Тактика состоит в осуществлении действий: назначении лиц, ответственных за стратегию и тактику, мониторинг рынка, выполнение стратегии, оценка результативности маркетинга по установленным показателям.

3) Измерение и оценка ресурсов – сколько ресурсов необходимо для стратегических объемов, географии деятельности, качество стратегических ресурсов.

Измерение и оценка количества ресурсов осуществляется на основании:

Стратегии развития бизнеса (потребительской, товарной, рыночной): количество товаров, качество товаров, выручка от продаж, отраслевые особенности, виды и масштабы деятельности, доля рынка по этапам реализации стратегии.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Классификации ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей.

Измерение и оценка также производится на основании стандартов финансовой отчетности (IFRS, GAAP). Помимо этого для измерения и оценки используются причинно – следственные связи, методологии анализа экономических и рыночных показателей (система сбалансированных показателей, АВС, САМР, EVA, доход на капитал, дисконтированные денежные потоки, доля рынка и другие), математические методы. Выбор показателей, систем, методов оценки определяется компанией.

Оценка конкурентных возможностей стратегических ресурсов производится по критериям VRIN согласно концепции «resource based view» (ресурсная теория фирмы):

1. Ценность ресурсов (Valuable).
Обеспечивает результативность и эффективность реализации стратегии, которые либо превышают достижения конкурентов или сокращают свои собственные слабые места. Смысл ценности состоит в том, что операционные расходы, связанные с инвестициями в ресурс не могут быть выше, чем будущие дисконтированные потоки доходов, предусматриваемые стратегией.

2. Редкость ресурсов (Rare).
Редкие ресурсы компании - ресурсы, которых нет у большинства конкурентов, могут быть источниками конкурентного преимущества. В конкуренции на рынке ресурсов, цена редкого ресурса будет отражением ожидаемых дисконтированных будущих потоков на уровне выше среднего по отрасли.

3. Неидеальная воспроизводимость (imperfectly imitable).
Причины этого: уникальные исторические условия, неоднозначная причинно – следственная связь, социальный комплекс. Если ценным ресурсом управляет только одна фирма, он может быть источником конкурентных преимуществ. Это преимущество может быть устойчивым, если конкуренты не могут дублировать этот стратегический актив идеально.

4. Незаменимость (Non-substitutable)
У конкурентов не должно быть стратегически сопоставимых ценных ресурсов для замены. Незаменимость ресурса обеспечивается, даже если ресурс, возможно, воспроизвести, но стоимость замены сводит к нулю экономические выгоды конкурентов.

Технология измерения и оценки ресурсов:

1. На основании входящей информации, применяя методы расчета, определяются количественные и качественные параметры ресурсов, необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Определяются варианты по возможностям привлечения различного количества ресурсов.

3. Устанавливаются количественные и качественные показатели применения ресурсов. Устанавливаются факторы, влияющие на достижение факторов.

4. Вырабатываются критерии принятия решений по ресурсам в количественном и качественном аспектах. Финансовая стратегия и политика.

5. Производится бенчмаркинг* ресурсов и оцениваются возможные изменения в привлечении ресурсов.

6. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Технология реализуется собственными или (и) сторонними экспертами, с использованием выбранных методов и инструментов.

* Бенчмаркинг (англ. bench mark - начало отсчета) - метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности. Выделяют: конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов; общий бенчмаркинг - анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях; внутренний бенчмаркинг - сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации и восприятие, внедрение лучших приемов работы, бизнес-процессов.
Бенчмаркинг - метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Измерением и оценкой получаем количественные и качественные показатели потребности в ресурсах. Количество ресурсов зависит от стратегических объемов и масштабов деятельности, видов деятельности, количества и видов производимых товаров. В стратегических измерениях и оценках не следует стремиться к абсолютной точности расчетов, это трудоемко, а значит затратно. К тому же, во время реализации стратегии происходят постоянные изменения во внешней и внутренней средах, что будет сказываться на оперативных оценках. В данном случае важна оценка возможности реализации общей стратегии бизнеса.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов

Количество ресурсов (в единицах, показателях)

Параметры качества ресурсов

(показатели)

Факторы на количество

4) Источники ресурсов.

Источники привлечения ресурсов определяются на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Модели бизнеса – технологий бизнес-процессов производства и продажи товара.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов.

После установления потребности в ресурсах, необходимо определить источники привлечения ресурсов: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление ресурсов.

Источники ресурсов могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники ресурсов должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса.

Принципы привлечения ресурсов:

Критерии выбора источника ресурса:

Собственные, со стороны.

Долгосрочность.

Зависимость (диверсификация), контролируемость.

Оптимальность цены и качества ресурса.

Условия сделок.

Надежность, репутация, риски источника.

Условия привлечения ресурсов для деятельности:

 Доступность ресурсов – возможность получения необходимых ресурсов для стратегической деятельности.

 Достаточность ресурсов – возможность привлечения нужного количества ресурсов.

 Качество ресурсов – соответствие целям, задачам (обеспечение достижимости), бизнес – процессам.

 Рациональность привлечения и использования (оправданы, окупаются доходами).

 Владение (и / или контролируемость) ресурсов.

 Защита преимуществ в ресурсах.

Параметры для привлечения ресурсов:

Доходность.

Необходимость в бизнес-процессах.

Количество.

Качество.

Стоимость.

VRIN свойства.

Норма расхода.

Другие в зависимости от ресурса.

Способы привлечения ресурсов:

Приобретение, покупка, мена.

Аренда, безвозмездное пользование.

Наем, гражданско – правовые отношения с кадрами.

Аутсорсинг.

Инвестиции.

Участие в капитале, слияния и поглощения.

Разработка, создание.

Технология определения источников ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются возможные источники получения ресурсов (поставщики), необходимых и достаточных для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии: собственные, со стороны.

2. Производятся оценки выгодности альтернатив: покупать, производить самому, другие способы привлечения ресурсов.

4. Оцениваются варианты на основании критериев, принципов, условий, параметров. Оцениваются возможности поступления необходимых ресурсов и предложения поставщиков по количеству, цене, качеству поставляемых ресурсов.

5. Выявляются стратегические партнеры.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов	Источники ресурсов	Оценки по критериям выбора	Ценовые предложения

5) Стоимость ресурсов.

Стоимость ресурсов оценивается прямым методом, по цене предложения и альтернативным методом.

При оценке стоимости ресурсов исходят из оптимизации затрат.

Построение системы оптимизации затрат ресурсов осуществляется в определенной последовательности на основе ресурсного и процессного моделирования.

Технология оптимизации - разработка модели ресурса (ресурсный ракурс):

1) Разработка модели производится в ресурсной стратегии, исходя из состава необходимых ресурсов для достижения стратегических целей. Модель составляется по каждому ресурсу.

2) Структура модели: роль в стратегии; производительная ценность ресурса в получении доходов; затраты на ресурс; организация ресурса; управление ресурсом; формирование активов по ресурсу и пассивов для финансирования ресурса; практическое использование ресурса.

3) По структуре модели устанавливаются зависимости в формировании результативности и эффективности использования ресурса: влияние на доходы, связи с другими видами ресурсов, состав элементов затрат, классифицикация затрат (матрица затрат).

4) Определяются факторы, оказывающие существенное влияние на величину затрат: количественные, качественные, стоимостные.

5) Оцениваются альтернативные способы привлечения ресурсов (формирования активов), совершения затрат в получении результатов.

6) Выбирается оптимальный вариант. Составляется алгоритм «работы» затрат.

7) Организация и управление затратами.

1 – 5 этапы служат для понимания, как каждый ресурс влияет на доходы, какие виды затрат обеспечивают их получение. Поскольку важнее предотвращать нерациональные затраты, чем бороться с неэффективностью допущенных затрат, необходимо организовывать и управлять ресурсами и, как следствие затратами на них. На это направлены 6 и 7 этапы.

Для уточнения затрат ресурсов, выявления резервов результативности и эффективности, дополнительно используется процессный, технологический подход:

1) На основании модели бизнеса и инжиниринга бизнес- процессов определяется, в каких бизнес – процессах участвует ресурс: производство, сбыт, управление.

2) Выявляются роль ресурса и зависимости затрат с продуктивностью, результативностью бизнес – процессов, влияние на взаимодействие процессов.

3) На основании технологий бизнес – процессов и анализа зависимостей между затратами, затратами и доходами, затратами и увеличением стоимости капитала производится уточненный расчет затрат ресурсов (технологический ракурс). При этом используются сбор информации об уровне затрат за определенный период времени (управленческая отчетность, внешние данные, бухгалтерский учет, опросы, обследования и др.) и методологии расчета количественных и стоимостных показателей с учетом стандартов финансовой отчетности.

4) Производится оптимизация затрат по выбранным способам (смотри Методология оптимизации) и с помощью методов BCG, SWOT, ABC, CVP, ZBB и другие. Выявление действия факторов на фактический уровень затрат, за счет каких источников финансирования, как в процессном, так и технологическом ракурсах. Оценка и измерение факторов на основе МСФО и методов риск – менеджмента, дисконтированных денежных потоков и других.

5) Осуществляется сравнение стратегических и тактических оценок затрат с оценками, полученными в процессном и технологическом проектировании в абсолютном и относительном измерении, а также с фактом прошлых лет, с отраслевыми данными, конкурентами. Производятся уточняющие корректировки.

6) Утвержденные оценки закрепляются документально.

7) На основании систем организации и управления реализуется практическая деятельность по использованию ресурсов и совершению затрат.

Ресурсный ракурс позволяет изучить ресурс, как таковой, как средство, необходимое для достижения целей по выбранной стратегии действий.

Процессный ракурс позволяет создать алгоритм участия ресурса в совокупности бизнес- процессов, понять механизм его влияния на результативность (получение дохода) и эффективность (получение прибыли). Ресурс привязывается к бизнес-процессам – как участвует в создании ценности бизнеса (продукт, доход).

Технологический ракурс служит для расчетов натуральных, стоимостных оценок по затратам необходимых ресурсов, их зависимостей с объемами и масштабами деятельности.

Схема (таблица) ракурсов для оптимизации затрат.

Ресурсный ракурс Значение ресурса для деятельности, состав ресурса	Процессный ракурс Участие ресурса в бизнес-процессах, роль в результативности и эффективности	Технологический ракурс Расчет затрат ресурса в бизнес-процессах, определение потребности, графика обеспечения ресурсами
Цели – стратегия	Участие ресурсов в комплексе бизнес – процессов (операций)	Расчет затрат по технологиям бизнес – процессов
Ресурсная база стратегии (состав, факторы ресурсов, источники ресурсов, финансирование ресурсов)	Факторы формирования затрат в бизнес – процессах (операциях)
Ресурсы – затраты (факторы, классификация, способы затрат, выбор)	Технологии выполнения бизнес – процессов (операций)
Организация ресурсов	Сопоставление со стратегическими и тактическими оценками, уточнение и утверждение оценок
Управление ресурсами	Распределение и закрепление за бизнес – процессами (операциями)
Формирование активов и пассивов	Мониторинг затрат в соответствии с изменениями
Использование ресурсов в бизнес -процессах для получения результативности и эффективности

Прямой метод состоит в сравнении цен поставщиков по критериям оценки.

Альтернативный метод состоит в оценке производительности ресурса для стратегии, сравнении цен по разным способам привлечения ресурсов, стоимости отказа от чего-то.

Стоимость стратегических ресурсов определяется на основании:

Состава и перечня необходимых ресурсов.

Данных по количеству и качеству необходимых ресурсов

Данных по источникам ресурсов.

Методов оценки стоимости.

Технология определения стоимости ресурсов:

1. На основании входящей информации, определяются стоимость единицы каждого ресурса либо оценка вида ресурса для стратегического объема производства и продажи товара по этапам реализации стратегии.

2. Производится сравнительный анализ стоимостей ресурсов различными методами по диапазонам разброса..

3. Осуществляется сбор информации по поставщикам. Производится анализ информации.

4. Даются оценки на основании консервативного подхода (максимальная стоимость – пессимистичный вариант), минимума стоимости (оптимистичный вариант) и среднего варианта.

5. Рассчитывается общая стоимость необходимых и достаточных ресурсов.

Результаты сводятся в таблицу.

Наименование ресурсов	Количество ресурсов	Стоимость ресурсов по консервативному варианту	Стоимость ресурсов по оптимистичному варианту	Стоимость ресурсов по среднему варианту

6) Маржинальный доход.

Термин маржинальный доход (МД), от англ. marginal revenue, используется в двух значениях:

Предельный доход - дополнительный доход получаемый от продажи дополнительной единицы товара.

Доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат. В этом случае маржинальный доход является источником образования прибыли и покрытия постоянных затрат.

Формула расчета маржинального дохода (маржинальной прибыли):

МД = Доход - Переменные затраты

Таким образом маржинальный доход это постоянные затраты и прибыль.

Маржинальный доход особенно интересен в том случае, если на предприятии выпускают несколько видов продукции и необходимо сравнить, какой вид продукции дает больший вклад в общий доход. Для этого вычисляют, какую часть составляет МД в доле выручки (дохода) по каждому виду продукции или товару.

Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты - объем производства-прибыль»).

Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.

Доходные и затратные параметры стратегических ресурсов сопоставляются для установления показателей результативности и эффективности выбранной стратегии:

Доход в стратегии по этапам минус прямые затраты ресурсов.

Расчеты по ресурсной стратегии показывают оправданность выбранной стратегии.

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

Стратегия не может реализоваться сама по себе, реализацией стратегии нужно управлять, то есть осуществлять действия по направлению к целям, разделению труда, по координации взаимодействия, балансированию, контролю и другим функциям, обеспечивающим претворение стратегии в жизнь. Этому служит тактика – система управления реализацией стратегии.

Назначение тактики соединить управляющими воздействиями стратегическое видение (потребитель – товар- рынок), средства достижения (ресурсы и капитал) в бизнес-процессах.

Тактические управляющие воздействия осуществляются через системы организации и управления. Суть - перевод объектов (потребитель, товар, рынок) из исходного состояния (постановки целей) в желаемое (достижение целей) за минимально возможное время и оптимальные затраты ресурсов при соблюдении ограничений законодательных, рисковых, моральных и других.

К. Маркс: "Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Строение тактической системы управления:

Системы организации:

Постановка целей.

Разработка стратегии достижения целей.

Система бизнес – процессов: разделение действий на операции, определение необходимых средств производства, квалификации работников под сложность процессов и операций.

Система принятия решений и исполнения действий - организационную структуру под стратегию, бизнес – процессы, делегирование прав и ответственности, выделение ресурсов.

Система корпоративных стандартов - правил и процедур принятия решений и осуществления действий в рамках стратегических целей, задач структурных подразделений, их функциональных обязанностей.

Система подбора, расстановки кадров в рамках организационной структуры.

Система создания и обеспечение средствами производства, труда (рабочие места, инфраструктура бизнеса).

Система обеспечения материалами, сырьем и прочими ресурсами.

Системы управления:

Системы функций управления: маркетинга и мониторинга внешней среды и рынков и других..

Система функционального обоснования и обеспечения решений и действий.

Система планирования и бюджетирования.

Система измерения и оценки хозяйственных операций, активов, пассивов и других аспектов деятельности.

Система сбора, обработки и предоставления информации.

Система контроля и анализа результатов деятельности, выполнения стратегии.

Система мотивации и стимулирования за результаты деятельности.

Система – это взаимосвязи между составляющими элементами, которые создают дополнительные свойства, не присущие элементам в отдельности. Чтобы эффективно добиваться результатов, нужно понять и обеспечить связи между элементами в единой системе.

Предназначение системы состоит в том, чтобы:

Комплексно и системно оценивать, организовывать, управлять бизнесом для реализации стратегии и интересов акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала.

Эффективно удовлетворять потребителя за счет количества, качества, цены товаров.

Наращивать стоимость бизнеса за счет создания и консолидации рыночного, товарного, человеческого, технологического, организационно - управленческого и финансового капитала.

Обеспечивать достойные позиции и конкурентные преимущества на потребительском рынке, рынках ресурсов и капитала.

Контролировать реализацию стратегии на правильность, результативность, на адаптацию к изменениям.

Задачи системы управления:

2. Связь с внешней средой деятельности (необходимые действия во внешней среде: изучение рынков, обязательства перед государством, коммуникации, заключение сделок и другие).

3. Разделение решений и действий между центрами управления. Координация усилий и взаимодействия центров.

4. Распределение ресурсов между бизнес-процессами, центрами управления. Сбалансированность деятельности.

5. Подготовка решений. Обеспечение необходимыми и достаточными ресурсами принятых решений.

6. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

7. Мотивация персонала в реализации целей и эффективности достижения результатов.

8. Восприятие настоящих и будущих изменений.

Тактика определяет потребность в ресурсах на организацию и управление стратегией через управляющие бизнес-процессы.

Тактика – решаются вопросы:

1) В какие процессы, какие ресурсы направить.

2) Сколько (в натуральных и стоимостных измерениях) направить. /МСФО, АВС и другие методы/

3) Когда – временной фактор.

4) Источники финансирования - альтернативы.

5) Измерение и оценка ресурсов (активы – пассивы; доходы – расходы).

6) Результаты использования ресурсов: финансовые, рыночные, социальные показатели.

Принципы использования ресурсов:

Оптимизация затрат.

Обеспечение доходности.

Защита конкурентных преимуществ.

Развитие возможностей – инвестиции в будущее.

Ресурсы на управление являются косвенными, условно – постоянными, в прямую не зависят от объемов деятельности, увеличиваются на определенных уровнях изменения масштабов. Но они оказывают сильное влияние на эксплуатацию стратегических ресурсов и могут существенно снижать их результативность и эффективность за счет непроизводительных издержек. Управленческие ресурсы могут формировать доходность в виде гуд – вилла: бренд, признание инвесторов.

Тактические задачи использования ресурсов:

1) Уточнение потребности в ресурсах с учетом системы реализации стратегии.

2) Соединение, взаимодействие, взаимовлияние в системе ресурсов.

3) Оптимизация использования ресурсов – затрат тактических ресурсов.

4) Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

5) Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

1) Потребность в тактических ресурсах.

Потребность в тактических ресурсах рассчитывается по аналогии со стратегическими ресурсами, при этом совпадающие ресурсы уточняются, дополнительные ресурсы добавляются. Смотри «Потребность в стратегических ресурсах».

Потребность в тактических ресурсах определяется на основании:

Бизнес-процессов по управлению. Технология.

Потребности в стратегических ресурсах.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Справочники, классификаторы по труду.

Методов расчета.

Технология определения потребности:

1. На основании входящей информации составляется перечень ресурсов, необходимых и достаточных для управленческих бизнес-процессов.

2. Определяется роль и значение каждого ресурса для тактики управления. Выделяются ключевые ресурсы - наиболее значимые для результатов и преимуществ.

3. Устанавливаются качественные критерии по ресурсам для выполнения стратегии и осуществления бизнес-процессов.

4. Проектирование потребности может осуществляться методами сверху – вниз, снизу – вверх, а также тем и другим вместе. Применение различных методов позволяет повысить качество проектирования за счет использования компетенций сотрудников разных должностных позиций.

Результаты сводятся в таблицу.

Состав и структура тактических ресурсов

Роль и значение для деятельности – роль в результате (стратегия, товар, управление)

Параметры ресурсов

(из классификации)

Измерение и оценка тактических ресурсов, определение источников, стоимости производится на основании методологии установления стратегических ресурсов.

2)Соединение, взаимодействие, взаимовлияние ресурсов.

Система управления ресурсами должна обеспечивать соединение и взаимодействие ресурсов в направлении на цели и для создания продукта.

Ресурсами нужно управлять не только каждым в отдельности, но и с учетом их технологического соединения, взаимного влияния, взаимодействия.

При проектировании соединения, рассматриваются причинно –следственные, технологические связи между ресурсами, проводится оптимизация использования ресурсов в разных проекциях стратегии и тактики, с ориентиром на результативность и эффективность.

Соединение и взаимодействие ресурсов определяется на основании:

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри статью «Три опоры бизнеса».

Технология проектирования взаимодействия:

1. На основании входящей информации устанавливаются связи и зависимости внутри стратегических и тактических ресурсов, а также между ресурсами в бизнес-процессах.

2. Определяются факторы, определяющие взаимодействие ресурсов, наиболее значимые для результатов.

3. Выбираются методы и инструменты интеграции соединения и взаимодействия ресурсов через систему управления. Подробнее статья «Три опоры бизнеса», «4Модель управления ресурсами».

4. Разрабатывается технология соединения, взаимодействия ресурсов в бизнес-процессах для оптимизации результатов деятельности (сложение и умножение ресурсов).

Проектирование взаимодействия отражается в таблице.

Наименование

ресурса

Связь с другими ресурсами (от к.)

Влияние на показатели

3) Оптимизация использования ресурсов (затрат).

П. Друкер – Сущность контроля затрат состоит не в сокращении затрат, а в их предотвращении.

Тем самым, назначение оптимизации в предотвращении излишних затрат, а суть в том, чтобы затраты были результативны (приносили доход) и эффективны (приносили прибыль).

Оптимальность (от лат. optimus - наилучший) - наилучший способ экономического поведения, экономических действий.

Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах.

Оптимизировать затраты означает создать систему управления ресурсами, обеспечивающую максимальную производительность при необходимом минимуме затрат в синергетическом взаимодействии с другими ресурсами.

Цель оптимизации – тратить на то, что необходимо для получения дохода, тратить столько, сколько приводит к росту капитала.

Оптимизация осуществляется в направлении:

Нужности ресурсов для дохода и деятельности, развития бизнеса (будущих доходов).

Качества ресурсов, необходимых для получения дохода и прибыли.

Количества и стоимости необходимых ресурсов. Производительность труда.

Рациональность использования: альтернативы, организация и управление, уровень средств производства, методы и приемы труда, квалификация, нормы расхода.

В результате оптимизации должна получится четкая картина, алгоритм формирования затрат по факторам, посредством конкретных способов и применения методов, с описанием влияния на доходность при минимальном уровне затрат, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Формула оптимизации:

Руководствуясь стратегией и тактикой бизнеса, системой управления ресурсами, в направлениях оптимизации, применяя критерии, способы и классификацию, используя методы, определить систему формирования затрат ресурсов в процессах деятельности, обеспечивая результативность и эффективность.

Ключевой момент в оптимизации затрат ресурсов – это ориентир на производительность (получать доходы), а не затраты.

Оптимизация затрат ресурсов производится на основании:

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Компетенций по управлению ресурсами.

Технологии соединения и взаимодействия ресурсов.

Методов расчета ресурсов: математических, экономических, формул расчета показателей. Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации, способной оптимизировать затраты ресурсов.

Модель оптимизации:

Вид ресурса _ Факторы производительности и эффективности ресурса (причинно – следственные связи) _ Состав затрат (образующие факторы) _ Оптимизация по видам затрат /Кто (центр управления), Чем (способы, методы, критерии полезности), Как (технология)/ _ Организация затрат _ Управление затратами

Технология проектирования оптимизации затрат:

1. На основании входящей информации, модели оптимизации устанавливаются направления, критерии, способы и методы оптимизации затрат.

2. Определяются факторы и зависимости, определяющие величины затрат.

3. Сопоставляются стратегические и тактические ресурсы, применением способов, методов и инструментов производится рационализация процессов и операций (поглощение задвоенных затрат, оптимизация рабочих мест, инфраструктуры, кадров и т.д.).

4. Уточняются расчеты потребностей в стратегических и тактических ресурсах.

4)Сохранение и развитие качества ресурсов для результативности, эффективности деятельности, удержания и наращивания конкурентных преимуществ.

В системе управления ресурсами необходимо предусматривать сохранение и развитие ресурсов. Цель развития – инновации и инвестиции в новые возможности, снижение угроз, усиление сильных сторон, преодоление слабых, оптимизация рисков.

Наращивание ресурсов - ориентиры: выручка, гуд – вилл, конкурентные преимущества, компетенции, совершенствование товара, совершенствование производства, совершенствование сбыта, развитие связей, слияния и поглощения и другие возможности. Наращивание осуществляется планомерными действиями по каждому ресурсу, и по соединению их для синергии.

Развитие ресурсов производится на основании:

Системы управления ресурсами (ресурсных стратегии и тактики).

Расчета стратегических и тактических ресурсов.

Моделей бизнеса – технологий бизнес-процессов: производства, продажи товара, управления деятельностью.

Маркетинговой информации по ресурсам.

Структуры и классификации ресурсов.

Технология соединения и взаимодействия ресурсов.

Показателей по использованию ресурсов.

Информации по инновациям, передовым методам и приемам труда, управления, средствам производства и другой информации по производительности и качеству ресурсов.

Результатов анализа, проводимого при разработке ресурсных стратегии и тактики: PEST, SWOT, рискового, VRIN качеств и других.

Методов управления BSG, Lean production и других. Подробнее смотри файл «Три опоры бизнеса».

Теории инвестиций.

Подробнее смотри «Ресурсы – главный фактор результативности и эффективности», «Стратегическое управление экономическими ресурсами».

Технология развития ресурсов:

1. На основании входящей информации устанавливаются направления, этапы развития качеств ресурсов.

2. Производится расчет потребности в инвестициях в развитие.

3. Определяются источники финансирования инвестиций.

4. Уточняются бизнес-процессы в системе управления, корректируется организационная структура.

Разработка модели управления ресурсами, кажется сложной и трудоемкой, но эта работа, фактически является инвестиционным проектом, осуществляемым в планировании нового бизнеса, реорганизации действующего, то есть является неотъемлемой частью разработки стратегии и тактики бизнеса. В последующем модель только корректируется в зависимости от внедрения существенных инноваций, изменений в деятельности в части методологии и расчета параметров ресурсов. То есть сам инструмент служит длительное время.

Затраты на моделирование ресурсной базы окупаются эффектом повышения производительности ресурсов, оптимизации (предотвращения) неоправданных затрат, возможностью получения гуд-вилла, обеспечивают перспективность и устойчивость развития бизнеса.

Моделирование системы ресурсов и оперативное управление ресурсами может осуществляться с применением ERP систем. Главная проблема в том, чтобы такое применение системы соответствовало и учитывало специфику и индивидуальность бизнеса, а не подстраивала организацию и управление бизнесом под типовые информационные технологии. Поскольку это не приносит пользы и эффективности, а часто и дезорганизует деятельность. Системы для бизнеса, а не бизнес для систем.

5)Эффективность использования ресурсов при реализации стратегии с учетом системы управления (тактики).

После разработки тактических ресурсов и уточнения общего количества и стоимости ресурсов для реализации стратегического развития определяется общая эффективность выбранной стратегии.

Эффективность использования ресурсов рассчитывается путем сопоставления маржинального дохода по стратегическим ресурсам и планируемых затрат тактических ресурсов и амортизации инвестиций в развитие ресурсов, в результате выявляется прибыльность стратегии:

Маржинальный доход минус затраты тактических ресурсов = прибыль от реализации стратегии

Выгодность бизнеса оценивается с помощью бенчмаркинга, дисконтированного потока денежных средств, альтернативной стоимости. Если эта оценка приемлема для владельцев бизнеса, то стратегия осуществляется на практике. Если нет, то анализируются альтернативные варианты или от бизнеса отказываются.

3. Оперативное управление ресурсами

Оперативное управление ресурсами заключается в том, чтобы руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, осуществлять действия в бизнес-процессах, используя модель управления ресурсами. Оперативное управление ресурсами состоит в формировании ресурсной базы, направлении ресурсов в бизнес-процессы, соединении их в продукт, продаже продукта, получении эффективных результатов, обеспечении непрерывности этих процессов (количество оборотов).

1. Цель – стратегия – тактика: что хотим добиться, когда, что делаем.

2. Ресурсы для реализации стратегии и тактики: чем будем добиваться, за счет чего. Ресурсы – средства, которые формируют результат деятельности через решения и действия (бизнес – процессы). Ресурсы обладают способностью создавать при правильном соединении предпринимательскими способностями ценность большую, чем их стоимость.

Определение ресурсной базы:

2.1. Состав ресурсов необходимых и достаточных.

2.2. Факторы по ресурсам:

2.2.1. Продуктивность ресурса – роль в продукте(ах).

2.2.2. Натуральная производительность (количество ресурса).

2.2.3. Доходность (производительность) ресурса (количество х цену; экономическая добавленная стоимость; денежный поток).

2.2.4. Ценность ресурса (уникальность, редкость, конкурентные преимущества, положение на рынке, другие).

2.2.5. Время использования ресурса.

2.2.6. Стоимость затрат ресурса.

2.3. Классификация ресурсов по влиянию на результат (доход).

2.4. Источники ресурсов, риски.

2.5. Источники финансирования ресурсов, риски.

3. Стоимость затрат ресурсов: себестоимость, альтернативная стоимость (от чего отказаться).

Определение затрат ресурсов:

3.1. Состав затрат из которых состоит ресурс.

3.2. Факторы затрат:

3.2.1. Необходимость для ресурса, создающего продукт деятельности.

3.2.2. Количество затрат в натуральном измерении.

3.2.3. Стоимость затрат в стоимостном измерении.

3.2.4. Время, в течение которого затратами поглощается ресурс. В том числе с учетом стоимости денег.

3.2.5. Методы измерения и оценки затрат.

3.3. Классификация затрат по влиянию на ресурс.

3.4. Способы осуществления затрат: самостоятельно, со стороны; сразу, постепенно; другие.

3.5. Выбор оптимальной модели формирования затрат: от объема ресурсов – максимизация доходов; от объема доходов – минимизация затрат.

4. Организация ресурса: кто отвечает, принимает решения, по каким правилам, кто и как обеспечивает, как ресурс между процессами (центрами управления), как взаимодействие.

Организация:

4.1. Инжиниринг бизнес – процессов, технология их выполнения.

4.2. Структурирование бизнеса – организационная структура. Организационная структура: высшие органы управления, схема центров управления, положения о центрах, штатное расписание, должностные инструкции.

4.3. Правила и порядок принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры – система корпоративных стандартов.

4.4. Обеспечение ресурсами бизнес – процессов.

5. Управление ресурсом: кто планирует, кто оценивает, на основании чего, кто контролирует и как, как стимулируется привлечение и применение.

Управление:

5.1. Мониторинг внешней среды, которая влияет на ресурсы.

5.2. Маркетинг внешних рынков.

5.3. Планирование ресурсов.

5.4. Измерение, оценка ресурсов и затрат.

5.5. Формирование информации по ресурсам и затратам.

5.6. Контроль и анализ результативности и эффективности ресурсов.

5.7. Мотивация за результативное и эффективное использование ресурсов.

6. Формирование активов и пассивов - финансовый баланс.

7. Использование активов и пассивов в практической деятельности по производству и продаже продукта (товара) посредством применения организации и управления деятельностью: доходы – расходы, движение денежных средств, финансовые показатели (ликвидность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и другие).

Оперативное управление ресурсами состоит в выполнении следующих задач:

1. Принятие правильных оперативных решений, руководствуясь стратегией, опираясь на тактику, учитывая настоящую ситуацию, прогнозируя будущую.

2. Осуществлять правильные действия по выполнению решений на основании рациональных технологий бизнес-процессов.

3. Обеспечивать своевременное и бесперебойное привлечение необходимых и достаточных ресурсов.

4. Распределять ресурсы между бизнес-процессами и центрами управления. Осуществлять координацию и балансирование в использовании ресурсов.

5. Сбор, обработка, предоставление информации на основании измерений и оценок решений, действий, результатов. Сопоставление с плановыми показателями, анализ отклонений, причин и следствий.

6. Мониторинг внешних и внутренних изменений, влияющих на выполнение стратегии, принятие решений. Корректировка в случае необходимости стратегии и тактики.

7. Обеспечить взаимодействие между центрами управления в использовании ресурсов: организация (структура, правила, технологии); мотивация; психология.

8. Контроль и анализ деятельности.

9. Опора на кадры и финансы.

10. Развитие ресурсной базы на основе инвестиций.

Организация и управление ресурсами должны обеспечивать:

Рациональность – наличие ресурсов по количеству и качеству для выполнения бизнес – процессов, развития бизнеса.

Оптимальность – затраты ресурсов в достаточных и необходимых объемах для получения целевых результатов.

Результативность – ориентированы на цели, создают продукт деятельности.

Эффективность – затраты ресурсов окупаются доходами и положительно оцениваются инвесторами (выручка, прибыль и гуд – вилл).

Оперативное управление ресурсами выражается в финансовой модели управления ресурсами:

Ресурсы = Активы _ Пассивы _ Доходы – Расходы = Результаты (прибыль, гуд-вилл, чистый приток денежных средств).

Схема оперативного управления ресурсами.

Оперативное управление обеспечивает кругооборот ресурсов в деятельности: формируются активы за счет пассивов (затраты), активы потребляются бизнес-процессами, превращаясь в продукт, реализация продуктов приносит доход, разница между доходами и расходами увеличивает (уменьшает) пассивы, увеличение пассивов (капитала) инвестируется в активы за минусом выплаты вознаграждений.

Технология оперативного управления ресурсами.

1)Формирование активов и пассивов.

Активы(assets) – стоимостное выражение совокупности контролируемых компанией ресурсов, используемых в деятельности с целью получения дохода и прибыли (экономических выгод). Активы показывают приращение экономических выгод в форме притока или увеличения активов, либо сокращения обязательств компании, что выражается в увеличении капитала.

Формирование активов компании производится на основании:

Системы ресурсов (стратегические и тактические ресурсы).

Системы бизнес-процессов: разработка и производство продуктов (товара), сбыт, организация и управление деятельностью.

Возможностей финансирования пассивами.

Принципы формирования активов:

1. Учет стратегических потребностей.

2. Соответствие объема, уровня и структуры формируемых активов объему и процессам разработки, производства, продажи продукции, управления деятельностью.

3. Оптимизация активов для достижения эффективности.

4. Обеспечения ускорения оборота активов, окупаемости в процессах деятельности.

5. Выбор прогрессивных видов активов для роста рыночной стоимости компании.

Критерии формирования активов:

 Альтернативность – возможные варианты решений.

 Выбор лучшего варианта на основе критериев оптимальности, которые устанавливаются компанией.

 Обоснованная оценка ресурсов с позиций: экономической, рыночной, технической, юридической, кадровой, рисковой и других.

 Соответствие стратегии, целям. Сравнение с конкурентами.

 Прирост рыночных возможностей.

 Измеримость ресурсов: натуральная, стоимостная.

 Производительность ресурсов.

 Результативность - продукт проданный потребителю (количество, качество, преимущества).

 Финансовый результат: выручка, прибыль, отдача на вложенный капитал и другие.

Показатели по активам:

Производительность.

Стоимость – качество.

Форма: внеоборотные, оборотные.

Как и сколько доходов.

Как и сколько расходов.

Образование гуд-вилла.

Активы могут формироваться централизованно и децентрализовано, если права делегируются на основании бюджетов.

Способы привлечения ресурсов:

 Приобретение, покупка, мена.

 Аренда, безвозмездное пользование.

 Наем, гражданско-правовые отношения с кадрами.

 Аутсорсинг.

 Инвестиции.

 Участие в капитале, слияния и поглощения.

 Разработка, создание.

 Другие.

При формировании активов, необходимо определить источники их привлечения: где, у кого, на каких условиях можно обеспечить поступление активов. Источники могут быть внешними и внутренними. При этом нужно учитывать факторы, принципы, способы, критерии, на основе которых производится выбор источников, и строятся отношения с ними. Источники должны быть надежными, долгосрочными, способными обеспечить рост бизнеса. В оперативном управлении уточняются, конкретизируются источники, установленные для стратегических и тактических ресурсов, с учетом конкретной ситуации на рынках, информации, изменений в условиях. Выбор производится на основе оптимальности производительности, качества активов, стоимости, с учетом настоящей и будущей ситуации. Осуществляются действия по оформлению отношений с поставщиками ресурсов.

Кроме источников ресурсов, необходимо учитывать и источники их финансирования, то есть за счет каких пассивов будут привлечены активы.

Виды пассивов:

Собственный капитал.

Заемный капитал.

Отложенные обязательства.

Выбор источников (пассивов) осуществляется исходя из критериев:

Вид актива.

Стоимость пассива.

Ожидаемый доход от активов.

Срок финансирования.

Возможность привлечения пассива.

В управлении активами необходимо решение следующих вопросов:

Сколько, когда и каких внеоборотных активов нужно, стоимость этих активов.

Сколько, когда и каких оборотных средств нужно, стоимость этих активов.

Сколько и когда нужно денежных средств.

Как рационально использовать ресурсы для производства товара, его реализации.

Куда и как вкладывать средства для получения дополнительной прибыли.

Как оценивать активы.

За счет чего формировать активы: капитал, обязательства.

Как ускорить оборот активов.

Ориентиры в принятии решений по активам:

1. Качество активов проектируется под стратегию: продукты, объемы, уровень производства в перспективе. Замена, модернизация. Люди под технологии, уровень производства. Показатели: производительность, затраты, оборот, ликвидность, уровень, технологичность, материалоемкость и др.

2. Бизнес-процессы: виды деятельности, виды товаров, консолидация в общие бизнес – процессы. Например, маркетинговый отдел с одной инфраструктурой, но для разных товаров.

3. Оценка, измерение влияния ресурсов на результаты в финансовых и нефинансовых показателях для решений, контроля, мотивации. Решения более обоснованны, оценены и измерены.

4. Оптимизация затрат ресурсов.

5. Решения готовятся через проверку финансовых и нефинансовых показателей, стратегических оценок, с учетом бизнес- процессов.

6. Деятельность сбалансируется в решениях, процессах, движущих силах. Мощность бизнеса определяется самым узким местом.

2)Распределение активов между центрами управления (бизнес-процессами).

Кто _ Кому: ВОУ исполнительной дирекции (стратегия, годовые планы); исполнительная дирекция центрам решений, центры решений центрам действий согласно организационной системе.

Когда – до начала планируемого периода в стратегическом плане, текущем плане, графиках поставки, создания ресурсов.

На основании чего:

Организационная система, в том числе бизнес – процессы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов: ABC, CVP, ABB, CAMP и другие.

Стратегических показателей оценки результативности и эффективности (система сбалансированных показателей).

Активы распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы снабжения (организация).

Распределение ресурсов – это формирование активов по их назначению, опираясь на необходимость:

1. Прямых затрат для получения доходов (производство).

2. Косвенных затрат на управление.

3. Коммерческих затрат на продвижение товаров, расширение рынков сбыта.

4. Инвестиционных затрат на исследование рынков, запросов потребителей; совершенствование товара, процессов; разработку и внедрение инноваций; защиту ресурсов и другие цели.

5. Балансирования между функциями системы стратегического управления (СРУБ), бизнес - процессами в функциях, операциями в бизнес – процессах для предотвращения узких мест, утраты рыночных позиций и преимуществ.

Технология распределения ресурсов.

1 этап – ресурсы между бизнес-процессами.

Ресурсы распределяются по бизнес-процессам. Ресурсы распределяются в виде активов с помощью выбранной методологии, например, функционально стоимостного анализа (АВС, ABM, ABB), с учетом технологий бизнес-процессов, нормативов расхода по стратегическим и тактическим ресурсам.

Подробнее смотри файл «ABC – ABM – ABB».

Бизнес-процессы (функции) Ресурсы	Разработка (товар, технологии)	Производство (продукт из элементов)	Сбыт (продажи и сервис)	Итого по бизнес-процессам
Материальные
Технические
Нематериальные
Кадровые
Финансовые
Другие

При распределении ресурсов между бизнес-процессами учитываются критерии:

Подцели из стратегических целей в разрезе функций управления, учетом принципов SMART.

Изменения внешней и внутренней среды.

Стратегические показатели по бизнес-процессам.

Балансирование ресурсов для устранения узких и слабостей в бизнесе, связанных с корректировкой тактики или стратегии действий.

Изменения в SWOT – анализе.

Финансовые источники.

Резервы ресурсов под рост.

По периодам производится оценка - сопоставляются фактические показатели с плановыми уровнями показателей в стратегии и тактике. В зависимости от результатов, корректируются соответственно направления и объем ресурсов, но в рамках установленной стратегии и тактики.

2 этап - распределение активов между центрами управления организационной системы.

Распределение активов осуществляется исходя из распределенных активов бизнес-процессов.

Выделение активов центрам управления (организационным единицам) производится пропорционально выполняемым операциям центрами в технологии бизнес-процессов, а также с учетом критериев:

Задачи центров.

Выполняемые бизнес-процессы (операции). Централизация – децентрализация бизнес-процессов.

Показатели по операциям в разрезе подразделений: трудоемкость, материалоемкость и т.д.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Координация и балансирование ресурсов для устранения узких мест.

Оптимизации затрат.

Изменения в SWOT – анализе.

Рыночные изменения и ограничения в привлечении ресурсов.

Финансовые источники.

Резервы активов под рост и риски.

Активы между центрами управления распределяются посредством систем планирования и информации (управление), системы инфраструктуры, снабжения (организация). Оперативное управление в центрах поддерживается системами организации (организационная структура, корпоративные стандарты) и системами управления (маркетинга, информации, измерения и оценки, контроля, анализа, мотивации).

Таблица распределения ресурсов.

Бизнес-процессы (функции) Ресурсы	Разработка (товар, технологии)	Производство (продукт из элементов)	Организация и управление (по функциям)	Сбыт (продажи и сервис)	Итого по бизнес-процессам
Итого по бизнес-процессам, В том числе:
Подразделение 1
Подразделение 2
Подразделение 3
Подразделение 4
Другие

3 этап – Распределение ресурсов внутри центров управления между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками.

При распределении ресурсов внутри центров управления учитываются критерии:

Задачи внутриструктурным подразделениям и сотрудникам из задач центров управления.

Выполняемые операции.

Показатели в разрезе подразделений.

Фактический уровень выполнения показателей, достигнутый в прошлые периоды (если есть).

Резервы активов.

Проектирование ресурсной модели распределения ресурсов между внутриструктурными подразделениями и сотрудниками осуществляется в следующей последовательности:

I. Постановка целевых задач, установление показателей деятельности из показателей центров ответственности на основе организационной системы.

II. Разработка основных технологических процессов или операций по поставленным задачам в рамках организационной системы исходя из процессов, осуществляемых центрами ответственности. Структурирование технологических процессов и операций осуществляется на основании ISO, тарифно – квалификационных справочников, производственных технологий при проектировании организационной системы.

III. Проектирование объемов деятельности в установленных показателях (объем реализации продукции, трудоемкость работ и так далее).

IV. Установление факторов распределения ресурсов по показателям результативности и эффективности деятельности внутриструктурных подразделений и сотрудников на основании причинно – следственного анализа или других выбранных методов.

V. Разработка механизма воздействия на взаимовлияние и соединение ресурсов на факторы развития внутриструктурных подразделений и сотрудников.

VI. Распределение функциональных ресурсов пропорционально расчету количественных, качественных и других факторов, определяющих потребление ресурсов во внутриструктурных подразделениях, сотрудниками.

3)Обеспечение (логистика) ресурсами бизнес-процессов.

Кто кому – исполнительная дирекция (стратегия, годовые планы) центрам решений; центры решений центрам действий, сотрудникам. Обеспечением ресурсами могут заниматься сами центры в случае децентрализации, то есть делегирования им полномочий.

Когда – постоянно в соответствии с порядком, правилами, процедурами, планами, графиками поставок, создания, производства ресурсов.

На основании чего:

Системы распределения ресурсов: планы, графики.

Правил и процедур в системе корпоративных стандартов.

Организационной системы.

Избранных способов и методов измерения количества, объемов ресурсов.

Норм и нормативов потребления ресурсов (отраслевые, общие, самостоятельных).

Заключенных договоров, инвестиционных проектов.

Обеспечение ресурсами включает в себя:

1) Снабжение материальными ресурсами.

2) Разработку, создание ресурсов, если они производятся самостоятельно.

3) Заключение сделок на предоставление услуг, выполнение работ со стороны, приобретение прав на нематериальные активы и др.

4) Наем, обучение, переподготовка кадровых ресурсов.

5) Коммуникационные связи.

Критерии системы логистики:

Оперативность, своевременность – точно в срок.

Достаточность необходимых ресурсов.

Соответствие качества ресурсов потребностям бизнес – процессов.

Минимум запасов.

Оптимальность издержек на поставку, хранение, обработку.

Соблюдение договорных обязательств.

4)Управляющие действия по использованию ресурсов в бизнес-процессах.

Действия по оперативному управлению ресурсами состоят в практическом применении систем управления в бизнес-процессах, осуществляемых в организационных центрах управления. Применение осуществляется через функции: мониторинга внешней среды, маркетинга внешних рынков, планирование ресурсов, измерение и оценку результативности и эффективности применения ресурсов, формирование информации по ресурсам, контроль и анализ привлечения, использования, развития ресурсов, мотивацию. Функции направляются на координацию и взаимодействие ресурсов в бизнес-процессах для получения эффективных результатов.

Результативность и качество управления ресурсами оценивается по показателям:

Производительность ресурсов (мощность – загруженность, факт):

Количество единиц / численность, мощность, время

Выручка / численность, время

Качество ресурсов (активов) :

Экономическая добавленная стоимость (EVA) / Активы

Активы VRIN / Активы

Чистая прибыль - Прибыль нормативная (прибыль среднеотраслевая, доход по гос. бумагам, доход по депозитам) = сверхнормальная прибыль

Чистая прибыль факт / Прибыль нормативная

Сверхнормальная прибыль / Активы

Корректировка балансовых активов на небалансовые активы:

Кадровые активы (например) = 10 лет х ФОТоклад.

Активы VRIN оценка:

Есть в активах: основные средства, нематериальные активы и другие,

Нет в активах: кадровые, информационные, административные, ноу-хау, коммерческие (доля рынка, количество потребителей по сравнению с потенциальными) и другие.

Доходность ресурсов :

Выручка / Стоимость ресурсов (Активы с корректировкой)

Выручка / Маржинальные активы (Стоимость ресурсов – постоянные затраты, ресурсы на управление)

Чистый денежный приток / Стоимость ресурсов (Активы)

Соотношение прямых и косвенных ресурсов в зависимости от отрасли

Активы :

Изменения в активах: рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Внеоборотные активы: (поступления – амортизация), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: (+ поступления – выбытие), рост, снижение по статьям, дисконтированная оценка или с учетом инфляции

Оборотные активы: количество оборотов = Выручка / ОА

Какие активы за счет каких пассивов и с учетом стоимости пассивов:

Собственный капитал – ожидаемая прибыль > депозита, доходности по гос. ценным бумагам

Заемный капитал – ставка по облигациям, векселям

Кредит – проценты по кредиту

Отложенные обязательства – влияние на привлечение, инвестиции, ликвидность, финансовую устойчивость

Пассивы:

Ликвидность

Финансовая устойчивость

Структура пассивов

Отдача на собственный капитал Прибыль / Собственный капитал

Гуд-вилл :

Рыночная стоимость Активов / Балансовая стоимость Активов

Прирост капитала Рост стоимости акций / Активы

Обобщающие показатели по ресурсам:

1) VRIN ресурсы (перечень).

2) Стоимостная производительность ресурсов.

3) Оборачиваемость ресурсов.

4) Рентабельность ресурсов.

5) Чистый денежный приток ресурсов.

6) Гуд – вилл.

Для анализа используются и другие показатели, которые считаются важными для бизнеса, в том числе и по оценке отдельных видов ресурсов.

В случае достижения или недостижения плановых показателей анализируются причины отклонений.

Причины низкой результативности:

Не правильное видение.

Не правильный путь достижения целей.

Недостаток ресурсов.

Не обоснованные оценки.

Не правильные выводы.

Не правильная реализация стратегии (действия).

Не выполнение стратегии.

Причины низкой эффективности:

Не правильная организация бизнеса.

Неправильное управление бизнесом.

Качество ресурсов не соответствует стратегии.

Не оптимизируются затраты ресурсов.

Бизнес-процессы не рациональны.

Основные проблемы, связанные с ресурсами:

Отсутствует ресурсная стратегия.

Отсутствует ресурсная тактика по воплощению стратегии.

Не производится оценка производительности ресурсов при их привлечении и использовании. Доходный аспект не рассматривается.

Ориентир – на оперативное управление затратами. Решения не из стратегии и тактики, а фактических нужд.

Затраты не оптимизируются, а совершаются, потом сокращение по факту.

Ресурсы не соединяются по взаимовлиянию, не балансируются: параллельность затрат, низкая производительность, не высокая прибыльность, отсутствие гуд-вилла.

Преимущества использования ресурсной системы:

1) Инструмент для принятия решений с позиции – смотря вперед, а не оглядываясь назад.

2) Комплексное и системное формирование ресурсной базы под стратегию и тактику, а не хаотичных запросов подразделений.

3) Ориентация на доходность ресурсов, их ценность для бизнеса, а не только на стоимость ресурсов.

4) Рациональность распределения ресурсов между процессами для сбалансированности стратегического развития.

5) Контроль достаточности необходимых ресурсов для выполнения поставленных стратегических задач.

6) Система управления экономическими ресурсами является составной частью «иммунной системы бизнеса» противодействующей дезорганизации деятельности и негативным изменениям во внешней среде.

Выгоды применения ресурсной системы:

1) Нацеленность привлечения и использования ресурсов на результативность и эффективность деятельности.

2) Оптимизация затрат ресурсов в зависимости от ориентированности на доходность и укрепление рыночных позиций, конкурентной способности.

3) Накопление ресурсов для расширенного воспроизводства капитала, повышения стоимости бизнеса за счет гуд-вилла.

Приложение №1 к статье.

Активы (assets) – совокупность имущественных ресурсов, используемых в деятельности с целью получения доходов, прибыли.

Чистые активы (net assets value – NAV) – активы, сформированные за счет собственного капитала.

Альтернатива (франц. alternative от лат. alter - один из двух) - 1) один из возможных вариантов экономического поведения, сравниваемый с другим вариантом в целях выбора лучшего способа действий; 2) управленческое решение, противопоставляемое другому решению, исключающему данное.

Бизнес – целенаправленная деятельность на получение финансовых результатов.

Бюджет (англ. – budget) - стоимостная оценка используемых ресурсов в достижении установленных целей.

Бизнес - процесс - совокупность управленческих, производственных, сбытовых и других технологических действий, обеспечивающих полный цикл производства и реализации товара компании.

Гуд-вилл (goodwill – добрая воля) - нематериальный актив, «неосязаемый капитал»: престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры компании, который может быть оценен и занесен на специальный счет. Гуд-вилл - разность между оценкой компании внешними инвесторами и суммой ее материальных активов, зарегистрированных в балансе компании.

Действие - процесс взаимодействия с каким–либо предметом, в котором достигается заранее определенная, цель.

Доход = результат соединения ресурсов в процессах производства и продажи товара на рынке.

Факторы дохода: потребитель (кто платит), товар (за что платят), рынок (место и количество потребителей).

Затраты (input, expenditures, outlay, costs) -это выраженные в денежной форме расходы ресурсов, использованных в деятельности предприятия, которые несет предприятие в определенный период времени и которые могут быть отнесены на конкретный продукт. Затраты есть следствие возможности получения доходов. То сеть причина – доход, следствие – затраты.

Инвестиции – вложение капитала в денежной, материальной и нематериальной формах в предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли.

Инжини́ринг (англ. engineering, лат. ingenium) - изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инновация - (лат. innovatio, англ. innovation - нововведение) Инновация - нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта. Инновация - конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде:
- нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; или
- нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Информация (лат. information - разъяснение, изложение). Сведения, передаваемые любым способом и уменьшающие неопределенность, в какой либо области.

Инфраструктура - (лат. infra - ниже, под) составные части общего устройства.

Капитал (capital) – накопленный запас денежных средств и капитальных товаров, как инвестиционный ресурс для производства и продажи товаров с целью получения доходов. Капитал – главный источник имущества, который увеличивается посредством прибыли и оценки активов через будущее получение доходов. В капитале собирается вся ценность бизнеса. Капитал есть выражение движущих сил бизнеса, успешности их применения, и признание этого внешними и внутренними пользователями: потребителями, акционерами, кредиторами, инвесторами, персоналом, а также на рынках конкурентами. Капитализация (capitalization) – перевод вновь сформированных доходов в капитал.

Стоимость капитала (cost of capital) – цена привлечения капитала.

Критерий (лат. – kreterion) средство для суждения, признак, на основании которого производится оценка.

Маркетинг (marketing ) – изучение рынков. Управленческий процесс удовлетворения нужд и потребностей физических и юридических лиц, посредством создания товаров и потребительских ценностей.

Метод (от греч. méthodos - путь исследования или познания, теория, учение), совокупность приёмов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчинённых решению конкретной задачи.

Модель (лат. Modulus, фр. Modele - мера, образец, воспроизведение предмета, описание, построение, схема явления, процесса).Условный образ объекта управления.

Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности. Составная часть управления.

Оперативное управление – принятие решений и осуществление действий в реальном времени, в рамках реализации стратегии и применения тактики деятельности.

Организация - сообщаю стройный вид, устраиваю (лат.) - внутренняя упорядоченность, согласованность процессов и действий, ведущих к достижению целей.

Пассив (от лат. passivus - недеятельный) - совокупность долгов и обязательств; часть бухгалтерского баланса, обозначающая источники образования средств предприятия, их финансирования, сгруппированные по их принадлежности и назначению (собственный капитал, заемный капитал, обязательства).

План (лат.- planium- плоскость) - цели и последовательность осуществления определенных действий по их достижению.

Показатель - выражение зависимости. Показатель - выражение зависимости в системе. Чем описывается часть системы. Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.

Прибыль – положительная разница между полученным доходом и затратами на его получение.

Маржинальная прибыль – положительная разница между выручкой и переменными затратами.

Балансовая прибыль (profit) – положительная разница между доходом и расходами на их получение.

Чистая прибыль (net profit) – прибыль к распределению.

Причина - (лат. causa), явление, непосредственно обусловливающее, порождающее др. явление - следствие.

Продукт (от латин. productus – произведенный) – товар, являющийся результатом человеческого труда, готовый к потреблению.

Процесс – совокупность последовательных действий для достижения определенных результатов.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Ключевыми свойствами бизнес-процесса является то, что это конечная и взаимосвязанная совокупность действий, определяемая отношениями, мотивами, ограничениями и ресурсами внутри конечного множества субъектов и объектов, объединяющихся в систему ради общих интересов с целью получения конкретного результата, отчуждаемого или потребляемого самой системой.

Назначение – цель, задача.

Что – технология действий.

Из чего – материалы.

Где – география, земля, помещения …

Чем – средства производства.

Кто – кадры.

Сколько – трудоемкость.

Длительность - срок.

Показатели бизнес-процессов:

1. Мощность (производительность) процесса в количестве.

2. Материалоемкость – затраты материальных ресурсов по количеству.

3. Трудоемкость – затраты труда в чел-днях, чел-часах.

4. Продолжительность процесса (цикл).

5. Продуктивность процесса – отдача мощности.

6. Результативность процесса - производительность в деньгах.

7. Себестоимость процесса – затраты в деньгах.

8. Эффективность (ЭДС, прибыль, чистый приток денежных средств).

9. Ценность процесса для дохода.

Процесс (в управлении) – совокупность технологических операций (действий) по реализации определенной цели (достижению результатов).

Результат - то, что в конце деятельности. Франц. - следствие чего-либо, последствие, конечный вывод, итог, развязка, исход, конец дела. Результат – четко и ясно определение того, что должно быть достигнуто при реализации цели. Результат – есть запрограммированные выгоды и польза бизнеса для всех заинтересованных в нем сторон (владельцев, персонала, потребителей, инвесторов, государства).

Результативность – количество продаваемого товара и сумма получаемого дохода. Степень реализации запланированной деятельности, достижение плановых результатов.

Рынок (market) - совокупность имеющихся и потенциальных покупателей товара, услуги. Рынок: 1) место торговли, на котором встречаются продавцы и покупатели; 2) экономическая система, основанная на обмене товарами между независимыми продавцами и покупателями; 3) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 4) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Рынок ресурсов – возможные места приобретения определенных видов ресурсов, предложения по ресурсам.

Сбыт – продажа товаров (обмен) с целью получения доходов и прибыли.

Синергия , синергический эффект (греч. synergós - вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

Система - целое, составленное из частей (греч.) - взаимосвязанное сочетание каких - либо частей, образующих единое целое.

Система - совокупность объектов, объединенных достижением определенной цели.

Следствие (последствие) – явление, процесс, обстоятельство, положение, являющееся выводом из чего – нибудь. Последствие обуславливается причиной.

Способ - последовательный порядок действий достижения целей, результатов.

Стратегия – искусство побеждать,как добиваться целей (желания в действительность). Выбор направления достижения целей, исходя из ограниченности ресурсов, способов для максимального результата.Стратегия – это сценарий, как получить доход (результат).

Структура - способ сочетания составных частей системы для достижения цели.

Тактика – искусство ведения боя, построение войск (греч). Тактика– организация и управление практическими действиями по реализации стратегии.

Технология (греч. искусство, мастерство) - совокупность методов обработки, изготовления, изменения свойств, формы в процессе последовательного воздействия на объект. Способы воздействия на материалы, сырье орудиями производства, трудом.

Управление (фр) – искусство направлять на цель. Сознательные целенаправленные воздействия человека на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Фактор - (лат. – factor) делающий, производящий, причина, движущая сила какого – либо процесса.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Чистый денежный доход (net cash flows) – положительная разница между притоком и оттоком денежных средств. Положительная разница = Поступления от операционной деятельности, инвестиционной деятельности, финансовой деятельности (cash flows from operating, Investing, financial activities) минус Выбытие от операционной, инвестиционной, финансовой деятельности (cash payment …)

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, ресурсов обусловившим, обеспечившим его получение. Получение положительного результата определенных действий.

Приложение №2 к статье.

Методологическая база включает в себя:

Resource Based View – ресурсная теория фирмы (Барни).

Activity-based Economic Resources – деятельность, основанная на экономических ресурсах (Солдатов).

Core Competence – ключевые компетенции.

Product Life Cycle (Левитт) – жизненный цикл товара.

BCG Matrix – модель анализа товаров.

McKinsey Matrix –модель анализа бизнес портфеля.

Knowledge Management – управление знаниями.

Critical Success Factors – критические факторы успеха.

SWOT analysis – анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон бизнеса.

Business Process Reengineering – реорганизация бизнес процессов (Хаммер и Чампи).

Value Stream Mapping – систематизирование потока ценности (Оно, Шинго, Джонс, Хайнес и Рич).

Theory Of Constraints –теория ограничений (Голдрат).

IFRS, GAAP - Международные стандарты финансовой отчетности.

Result Oriented Management – управление ориентированное на результат (Шутен и Де Бирс).

Balanced scorecard – сбалансированная система показателей (ССП).

Strategy Map - карта стратегии (Нортон, Каплан).

Activity Based Costing – учет затрат по видам деятельности (Каплан, Андерсон).

Capital Asset Pricing Model – модель оценки финансовых активов (Шерпе, Трейнор, Линтнер).

Absorption Costing – калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат.

Activity Based Budgeting – планирование, основанное на действиях.

Value Based Management /ценностно – ориентированное управление/.

Competitive advantage – конкурентное преимущество. Five Competitive Forces – пять конкурентных сил. (Портер)

EM – Economical Margin – экономическая маржа (Обруки и Даниел).

Variable Costing (direct costing) - калькулирование себестоимости по переменным (прямым) затратам.

Экономические показатели:

EBIT – Earnings Before Interest and tax – прибыль до уплаты процентов и налогов.

EBITDA – Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization – прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации.

EVA – Economic Value Added – экономическая добавленная стоимость.

CVP – Cost – Volume – Profit – анализ объема, затрат и прибыли.

MVA – Market Value Added –рыночная добавленная стоимость.

WACC - Weighted Average Cost of Capital – средневзвешенная стоимость капитала.

Другие экономические показатели.

Другое

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Другое

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Судебные споры

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером

Закон и право. Страхование. Кодексы. Недвижимость. Кредитование

Какие анализируемые ресурсы определяют необходимость реализации. Анализ распределения производственных ресурсов в области производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине “Финансовый менеджмент“

Введение

1. Основные понятия и классификация финансовых рисков

1.1 Первая группа финансовых рисков.

1.2 Вторая группа финансовых рисков.

1.3 Третья группа финансовых рисков.

2. Методы оценки финансовых рисков

2.1 Статистические методы.

2.3 Аналитические методы.

2.4 Метод экспертных оценок.

3. Практический метод экспресс – оценки финансовых возможностей физических и юридических лиц.

3.1 Практические примеры математических, индикаторных и комплексных оценок финансовых рисков

Заключение

Список литературы

1.Ресурсная стратегия (прямые, переменные ресурсы)

2. Тактические ресурсы (косвенные ресурсы, условно-постоянные)

3. Оперативное управление ресурсами

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером

Презентация на тему "Эволюционное учение Ч

История науки и техники Презентация по истории на тему наука

Презентация на тему «Даниэль Дефо

скалярным квадратом вектора