Довольно популярной сейчас стала вакансия "менеджер проектов". Особенно это касается виртуальных идей. То есть тех, что планируют продвигать через интернет. Только вот основная трудность: мало кто знает, что должен делать такой менеджер. Плюс ко всему, неизвестно, какими конкретно навыками должен в обязательном порядке располагать данный сотрудник. Постараемся разобраться в этом.

Инструкция (должностная) "менеджер проекта" усваивается крайне легко. Ведь своеобразным управленцем может стать абсолютно любой сотрудник. Таким образом, стоит поближе познакомиться с данной вакансией. Может быть, именно она поможет вам добиться самого настоящего карьерного роста. Во всяком случае, опыта работы она точно добавит.

Кто это

Но для начала стоит уяснить, руководитель проекта (менеджер проекта) - это вообще кто такой? Что это за должность такая, к которой все стремятся? Может быть, тут всех привлекло слово "руководитель"?

Вовсе нет. Менеджер проектов - это сотрудник, который должен выдвигать свои идеи относительно рождения и продвижения товаров и услуг. То есть он продвигает тот или иной проект. Вроде бы, все понятно. Только на деле получается очень интересная картина.

Функции менеджера проекта очень разнообразны. И поэтому мало кто понимает, что за работа ему предстоит. Зачастую на таких руководителей перекладывают ответственность за появление и развитие той или иной идеи. Но правильно ли это?

Разработка проекта

Действительно, менеджер проектов должен заниматься поддержкой собственной концепции от и до. Только начинать необходимо с разработок. Этот процесс является крайне важным.

Придумать стоящую идею, которая будет интересная клиентуре, - вот так задача, с которой должна справиться команда менеджеров проекта! Один человек, конечно же, тоже может преодолеть данное препятствие. Только ему на разработку потребуется большее количество времени. А иногда его попросту нет. Ведь конкуренция у всех сейчас огромна. Особенно во Всемирной паутине.

С этого начинается рабочая инструкция (должностная). Менеджер проектов, который не занимается разработкой концепции, это и не руководитель вовсе. А так, одно название. Будьте готовы к тому, что от вас потребуется зачастую продвигать и придумывать новые оригинальные идем, которые должны будут приносить прибыль компании.

Атрибуты и стандарты

Менеджер по управлению проектами также в обязательном порядке должен разрабатывать и создавать разнообразные атрибуты и стандарты для продвижения собственных идей. То есть он обязан придумывать то, что будет отличать и выделять проект из массы других. И, разумеется, этим он запомнится пользователям.

Современный менеджер интернет-проектов разрабатывает общую концепцию, а также символику идеи. Тут ему может помочь дизайнер. И, конечно же, он разрабатывает различные стандарты интернет-проекта. К примеру, до мелочей продумывает, как должен выглядеть официальный сайт, что на нем будет, как связываться с руководителем фирмы и так далее.

Очень хорошо тут помогают опросы. Только желательно анонимные. Функции менеджера проекта очень разнообразны, и зачастую реализовать их в полной мере получается только после проведения специализированного анализа потенциальной клиентуры. Ведь именно этот шаг помогает продумать проект до мелочей, которые обязательно порадуют посетителей, а также заставят их рассказать знакомым об идее, которую они увидели.

Аналитика

Разумеется, очень важным моментом является аналитика. Должностная инструкция менеджера проекта подразумевает, что это одна из главнейших задач, возложенных на управленца. Без данного навыка вы не сможете построить успешную карьеру в этом направлении.

Что обычно анализируют? Во-первых, клиентскую базу. В зависимости от идеи проекта она будет меняться. И, собственно говоря, придется раз за разом переделывать проект так, чтобы он устраивал большинство людей. Во-вторых, конкуренты. Конкуренция в интернете сейчас просто огромная. Ведь во Всемирной паутине сейчас создаются разные интересные проекты. И один лучше другого. Таким образом, вам придется наблюдать за конкурентами, а также дорабатывать и подстраивать собственные идеи так, чтобы они выглядели лучше (или наравне) с самыми сильными интернет-проектами схожего характера.

В-третьих, потребуется постоянно проводить анализ рынка товаров. Особенно если вам вверен интернет-магазин. Хороший менеджер проектов сначала проанализирует ситуацию, поймет, что способно принести самый лучший доход, а потом сможет реализовать идею так, чтобы получить от нее максимальную отдачу в будущем. И все это в относительно короткие сроки.

Контакты

Также в обязанности менеджера проектов входит поддержка контактов со спонсорами и сторонними компаниями с целью расширения ассортимента и услуг. Иными словами, добросовестный и ответственный менеджер занимается поиском сторонних организаций, которые могут оказаться полезными, а также заключает с ними сделки.

На самом деле поддержка контактов играет важную роль. Если вы хорошо справляетесь с данной задачей, то можно надеяться на успешное построение карьеры. Правда, на практике менеджер интернет-проектов обычно нанимает себе нескольких помощников, которые общаются со спонсорами и заключают договоры со сторонними организациями. Делать так крайне не рекомендуется. Особенно если вы хотите, чтобы все лавры успеха достались вам.

Тем не менее далеко не каждый менеджер способен правильно выстраивать диалог и поддерживать связи с нужными компаниями. А вот ошибки могут стоит вам успеха проекта. Поэтому придется все равно практиковаться и самостоятельно (хотя бы со временем) заниматься этим. Зачастую спонсоры способны привлечь очень многих покупателей и клиентов. А это, разумеется, поможет вам поддерживать проект в рабочем состоянии.

Еще один крайне важный момент, который должен в обязательном порядке учесть менеджер проектов, - это рекламирование собственной идеи. То есть хороший руководитель обязан пиарить свой товар. И всеми способами привлекать к ресурсу новую публику.

Иными словами, осуществлять интернет-маркетинг во Всемирной паутине. Сейчас данный момент не особо часто включается в обязанности менеджера проектов. Он, как правило, привлекает для данной задумки специально обученных людей. Только вот этот подход зачастую не приносит максимальной отдачи. Как говорится, "хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам". Вот и здесь данное выражение актуально.

Основная проблема рекламирования заключается в мотивации. Вы как руководитель изначально заинтересованы в успехе проекта. А вот нанятые работники - не особо. В качестве мотивации обычно используется заработок. В свою очередь, это зачастую большие расходы. И многие не могут позволить себе дополнительно вознаграждать менеджеров по пиару за труды. Поэтому стоит быть готовыми к тому, что все придется организовывать самостоятельно.

Образование

В принципе, обязанности менеджера проектов мы уже рассмотрели. Теперь стоит поговорить о том, каким должен быть самый настоящий управленец. Резюме менеджера проектов - это очень важный момент, истоит узнать, что в нем должно быть указано.

Например, важную роль играет образование. Если вы ИП, то можно обойтись и без него. Но в случаях, когда вы работаете "на дядю", придется побеспокоиться о наличии "вышки". Хорошо, если вы получите специальность менеджера. Но сойдет и экономическое образование, хотя оно не особо популярно среди управленцев.

Также неплохо было бы иметь в запасе несколько оконченных курсов по пиару, рекламированию и менеджменту. Если у вас был опыт в данной профессии - великолепно. Нет? Не так страшно, как может показаться. Гораздо хуже отсутствие другого навыка.

Креативность

Речь идет о фантазии. Без данной "опции" нельзя представить себе хорошего манеджера. Ваши навыки могут быть не подтверждены документально. Их проверят на собеседовании или во время испытательного срока.

Фантазия менеджера проектов, тем более в интернете, должна быть безгранична. Вы обязаны уметь придумывать разные завлекающие публику маневры, которые будут отличаться своей оригинальностью и неповторимостью. Ведь только это поможет продвигать проект.

На деле достаточно просто уметь выходить победителем из разных жизненных ситуаций, а также заманивать клиентуру.

Знание программ

Ни одно резюме нельзя представить себе без такого пункта, как компьютерные навыки. Сейчас они крайне важны для любого сотрудника - от обычного офисного клерка до директора фирмы. Так что менеджер интернет-проектов в обязательном поряке должен уметь обращаться с компьютером и интернетом.

Какие программы могут ему понадобиться? Разумеется, стандартный набор: "Офис", браузеры, "Корел Дро". Кроме них еще желательно знать "Фотошоп", 3Ds Max, Sony Vegas Pro. Плюс ко всему, неплохо было бы уметь записывать качественные вебинары или обзоры, которые помогут продемонстрировать все преимущества и лучшие качества вашего проекта.

Также нужно уметь профессионально работать в интернете - обрабатывать почту, делать рассылку новостей, размещать информацию и загружать документы. Со всем этим может справиться среднестатистический пользователь ПК. Таким образом, проблем в моменте обращения с компьютером почти не возникает.

Язык программирования

Самый настоящий менеджер проектов, как правило, умеет самостоятельно создавать веб-страницы и небольшие приложения. То есть обладает навыками программирования. Если вы знаете специализированный язык, вам будет очень легко и просто держать под контролем интернет-проект.

На деле мало кто вообще занимается программированием и менеджментом одновременно. Обычно для ведения сайта или официальной страницы нанимается веб-программист. Но если вы рассчитываете на прибавку к зарплате, а также хотите поразить всех свой полезностью, нужно научиться веб-программированию.

На деле

Но в действительности мало что из перечисленного нами сегодня имеет место. Ведь в большинстве случаев менеджерами проектов называют самых обычных пользователей, которые решили сотрудничать с той или иной компанией. И им достается самая грязная работа за небольшие деньги.

В чем она заключается? В поиске новых клиентов, рекламировании проекта всеми силами, а также в продаже товара. Очень хорошо данная тенденция просматривается в интернет-магазинах, которые зачастую получают доход благодаря социальным сетям, где и работают менеджеры.

Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью.

Если должность «менеджер проекта» вводится в структуру организации, то можно определенно сказать, что компания уделяет большое внимание своему развитию. На данного работника обычно возлагаются следующие обязанности: идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т. д.

Обязанности менеджеров проектов в одной компании не меняются, если эта функция формализована. Могут отличаться лишь сами проекты, их масштаб и состав команд, работающих над ними. Если на предприятии есть корпоративный стандарт системы управления проектами, то в нем должен содержаться весь перечень функций менеджера. Если же такого стандарта нет, то обязанности могут различаться в зависимости от направления деятельности конкретного специалиста.

Проектный менеджмент и линейное управление

Нередко руководители компаний не совсем четко понимают разницу между операционным и проектным управлением, что может отрицательно повлиять на решение о назначении менеджера проекта. Различия в данном случае касаются следующих областей: характер, период и условия работы, доступность необходимых ресурсов, свойства получаемого результата.

Так, основные особенности проектного управления следующие:

Проект всегда имеет цель, изложенную таким образом, чтобы все заинтересованные стороны однозначно интерпретировали ее и имели представление о результате проекта до его начала.

Проект всегда планируется на ограниченный период (как короткий, так и очень долгий) и не предполагает возобновления работ после их завершения (в противном случае либо имеет место длительный операционный цикл, либо проект не был должным образом спланирован).

Получаемый по окончании проекта результат обладает уникальными (ранее не существовавшими) свойствами, либо его создание проходит в условиях, отличающихся от тех, в которых ведется обычная работа подразделений компании.

Необходимые для проекта ресурсы (в т. ч. временные) ограничены, и степень их доступности может существенно повлиять не только на ход проекта, но и в значительной степени на его результат.

Если не выполняется хотя бы одно из перечисленных условий, то назвать деятельность проектной нельзя.

Должность «менеджер проектов» становится модной не только для отдельных специалистов, но и для компаний. Возведя в ранг обязательных ограничения по времени выполнения, проектной стали называть любую работу по достижению конкретной цели с утвержденными сроками. Соответственно исполнителей (даже не руководителей) этих задач называют менеджерами проектов. Так, можно встретить «менеджера проекта по анкетированию», «менеджера проекта по подаче объявления».

К примеру, хлебозавод начинает выпускать новый потребительский продукт - печенье. Мастера цеха, в котором оно выпекается, назначают менеджером проекта, но на деле он продолжает заниматься своей обычной операционной деятельностью. Фактически имеет место переименование должности с целью показать значимость данного участка работ.

Однако, как показывает практика, операционный менеджер без опыта управления проектами и специального обучения зачастую не подходит для данной деятельности. Он нацелен не на конечный результат, а на поддержание хода работы; от него требуется опыт администрирования, а не управления командой.

Нередко начальник цеха или отдела придерживается авторитарного стиля руководства: отдавая распоряжения, он не предполагает, что подчиненные будут его обсуждать, и отвергает их предложения по улучшению. Такой подход неприемлем для проектной деятельности, в которой довольно сложно однозначно описать все процессы и пути достижения результата и от сотрудников требуется существенный элемент творчества. В целях создания условий для его проявления менеджеру необходимо сформировать команду единомышленников, более того, он должен стимулировать внесение предложений, направленных на максимально качественное выполнение задачи.

Сотрудников в проектную группу подбирают, как правило, из числа профессионалов в конкретных областях, имеющих значение для успешной реализации проекта. Терпеть в команде «няньку» они не будут, как не допустят и деспотического отношения к себе со стороны руководителя. В данном случае команда собирается для совместной работы на ограниченный срок, и времени на разрешение конфликтов у нее не так уж много. Чтобы сформировать сплоченную команду единомышленников, менеджеру проекта следует придерживаться стиля «демократичного лидера», способствующего тому, чтобы каждый участник проявил свои знания и умения и чтобы вместе с тем сохранялось движение всей группы в направлении целей проекта.

Особенности управления проектом

В любой профессии есть типичный набор проблем, достаточно изученный специалистами по управлению персоналом. Если же говорить о сложностях в работе именно менеджера проекта, то их может охарактеризовать такой факт. Около 80% времени данного сотрудника занимают коммуникации:

общение с участниками команды,

переписка с контрагентами,

согласование различных вопросов с руководителями структурных подразделений,

предоставление отчетности вышестоящему начальству,

участие в собраниях, совещаниях, внутрикорпоративных конференциях,

бесконечные телефонные переговоры и многое другое.

Главная сложность при этом - добиться сочетания соответствующих личностных и профессиональных качеств. Успешное выполнение данной части работы - залог того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую.

Компетенции руководителя проекта

Менеджер проекта - универсальная должность. Основа его успеха - это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое. В то же время, даже будучи лидером, он не сможет привести свою команду к хорошим результатам без использования современных методов коммуникации.

Не приходится ожидать, что без опыта можно сразу реализовать крупный проект. Однако небольшие проекты, цели и задачи которых не выходят за границы отдельной специализации (например, настройка программного обеспечения, научное исследование по конкретному направлению, строительство дома и т. п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. При этом на первое место выходят профессиональные знания в соответствующей области.

Одна из крайностей в представлении о должности менеджера проекта лежит в плоскости образования.

Рассмотрим, к примеру, область строительства. С одной стороны, ряд инженерно-строительных вузов готовят данных специалистов, и при этом выпускники имеют профессиональные знания по управлению проектами. Но это касается только проектов одного типа, тогда как они могут различаться. И хотя обязанности руководителей почти одинаковы, в этих вузах дают знания исключительно строительного направления. Говорить об универсальности этого образования не приходится. С другой стороны, многообразные курсы по управлению проектами часто искажают само представление об этой деятельности, так как нередко проводятся профессиональными тренерами (специалистами в психологии или управлении персоналом), а не самими менеджерами проектов. Только курсы в учебных центрах, авторизованных международными ассоциациями в области управления проектами, могут дать необходимые знания в этой сфере.

Основной задачей проектного менеджера является реализация на практике поставленного ему заказчиком задания. Чтобы не возникало недопонимания или разногласий, все предусмотренные для руководителя проекта обязанности четко прописываются в должностной инструкции, которая утверждается руководителем организации или предприятия. Менеджер проекта подтверждает согласие с указанными условиями, ставя свою личную подпись.

Project manager – руководитель или специалист?

В разных источниках можно встретить различные подходы к пониманию английского термина "project manager". Некоторые отождествляют его с понятием руководителя, другие разделяют понятия руководитель и менеджер.

Следовательно, возникает путница относительно того, как основные функции руководителя по проектам и проектного менеджера соотносятся между собой.

Иногда присутствует разделение этих должностей по линии "руководящая должность – специалист" и, соответственно, разный их статус.

Иногда признается факт того, что обе эти должности являются управленческими, но функции менеджера более конкретны, тогда как от руководителя начинания более требуются лидерские качества, умение вдохновить коллектив на достижение результата и правильно расставить ориентиры и приоритеты. Вместе с тем, грань здесь достаточно тонкая.

Исходя из сложившейся практики, можно, скорее всего, говорить о том, что при реализации одной конкретной инициативы менеджер проектов является и управленцем и исполнителем в одном лице. Если же речь идет о разветвленной системе или портфеле проектов, то возможен вариант, когда общее управление осуществляет главный проектный менеджер (senior project manager), а по направлениям работают специально подобранные линейные менеджеры. Кроме того, в некоторых крупных компаниях, ориентированных на проектную деятельность, есть штатная должность руководителя по новым инициативам, которому подчиняются менеджеры, ведущие отдельные начинания.

Проектный менеджер, в международном понимании этого термина, несет ответственность непосредственно перед руководством организации или компании за результат своей деятельности. Для выполнения задания он наделен широкими полномочиями, которых достаточно для самостоятельного принятия оперативных управленческих решений в условиях рисков и ограничений, свойственных всем проектам. Он является центром компетенций, к которому сходятся все ниточки от непосредственных исполнителей, и не согласовывает каждый свой шаг с высшим руководством, поэтому назвать его просто специалистом нельзя.

В любом случае, функциональные обязанности менеджера по проектам вносятся в должностную инструкцию с максимально конкретными формулировками, не допускающими иных толкований. Четко очерченный круг задач дает возможность оперативно проконтролировать ход их исполнения и сделать вывод об эффективности работы всей команды.

Основные обязанности проектного менеджера

Рассмотрим, как примерно можно прописать должностные обязанности менеджера проекта в инструкции, не акцентируя внимание на направлении самой реализуемой идеи или отрасли, в которой она внедряется.

Все функции, вменяемые в обязанность менеджеру проекта, можно разбить на несколько направлений:

Стратегическое видение целей, задач и путей их достижения.
Эффективное взаимодействие руководства организации и исполнителей.
Проработка системы общего управления всеми взаимосвязанными процессами.
Разработка детального плана реализации инициативы.
Организационные усилия по исполнению запланированных заданий в установленные сроки.
Контроль над ходом реализации проекта, его разносторонний анализ и мероприятия по минимизации рисков.
Мероприятия, связанные с закрытием инициативы по причине ее окончания.

В целом, если взять за основу типовую инструкцию, то менеджер проекта выполняет такие обязанности:

При необходимости работодатель может детализировать обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, в зависимости от специфики той отрасли, в которой предполагается реализовать инициативу. В частности, здесь можно перечислить формы, документы и отчеты, которые обязан готовить проектный менеджер, установить сроки их подачи, прописать специфические особенности деятельности (например, участие в сдаче объекта строительства в эксплуатацию).

Проект-менеджер - специалист, который разрабатывает и согласовывает с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов. В нашей должностной инструкции проект-менеджера прописаны обязанности этого специалиста, среди которых: организация реализации проектов в соответствии с планом работ, участие в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств, ведение документации по проектам.

Должностная инструкция проект-менеджера

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О.________________
«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Проект-менеджер относится к категории специалистов.
1.2. Назначение на должность проект-менеджера и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации по представлению менеджера по персоналу.
1.3. Проект-менеджер подчиняется непосредственно руководителю проектов.
1.4. На время отсутствия проект-менеджера его обязанности выполняет другой специалист, назначенный приказом генерального директора организации, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
1.5. На должность проект-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование с опытом работы в аналогичной должности не менее одного года.
1.6. Проект-менеджер должен знать:
- основы издательской проектной деятельности;
- основы редакционно-издательского процесса;
- локальные нормативные акты организации.
1.7. Проект-менеджер руководствуется в своей деятельности:
- законодательными актами РФ;
- уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;
- приказами и распоряжениями руководства;
- настоящей должностной инструкцией.

2. Функциональные обязанности проект-менеджера

Проект-менеджер выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Разрабатывает и согласовывает с руководителем проекта, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов.
2.2. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств проектов.
2.3. Ведет документацию по проектам.
2.4. Участвует в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств.
2.5. Организует реализацию проектов в соответствии с планом работ.
2.6. Готовит и ведет презентации проектов.
2.7. Готовит и вносит изменения в проекты.
2.8. Выполняет проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества.
2.9. Координирует работы участников проектных групп.
2.10. Контролирует качество выполнения работ по проектам.
2.11. Корректирует план-график и бюджет проектов и согласует изменения с кураторами проектов.
2.12. Инициирует проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения проектов.
2.13. Формирует и согласует промежуточные и итоговые отчеты по проектам с руководителем проекта и представляет промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

3. Права проект-менеджера

Проект-менеджер имеет право:

3.1. Запрашивать и получать в необходимые сроки от руководителей и сотрудников подразделений компании информацию, необходимую для выполнения должностных обязанностей.
3.2. Привлекать специалистов соответствующих служб компании для определения плановых и фактических затрат по проекту.
3.3. Вносить предложения по корректировке плана-графика в рамках согласованных этапов проекта.
3.4. Инициировать проведение совещаний и участвовать в них по вопросам реализации проектов.
3.5. Знакомиться с приказами, распоряжениями, регламентирующими деятельность отдела проектов.
3.6. Требовать от руководства оказания содействия в исполнении обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

4. Ответственность проект-менеджера

Проект-менеджер несет ответственность за:

4.1. Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.
4.3. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Ключевой проектной ролью, должностью и профессией в компании обладают специально назначаемые люди. Они избираются среди особой группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами по проектным задачам. Организационно и формально центром компетенций и центром проектной архитектуры является фигура project manager, или по деловым обычаям российского бизнеса – . В настоящей статье мы разберем подходы к формированию требований к портрету данного менеджера, его основные функции и возможные ошибки.

Функции проект-менеджера

Под менеджером проекта мы рассматриваем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение целей, наделенное для этого полномочиями, достаточными для решения принятых задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, издающие стандарты в области PM, серьезное внимание уделяют также и требованиям к компетенции, профессиональным и личностным качествам проект-менеджеров. Так, ассоциация IPMA, в которую также входит РФ, издала стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта издана в 2010 году, в состав ICB в общей сложности вошло 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технической, поведенческой и консенсуальной компетентности.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах. Далее приведена выписка из Руководства PMBOK относительно руководителя проекта и сфер его компетенций и ответственности.

Выписка из Руководства PMBOK о роли и компетенциях руководителя проекта

Стать профессиональным руководителем проектов на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и получить небольшой управленческий опыт. В зависимости от организации требования к опыту от 1 года до 5 лет. Последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-СОВНЕТ) и PMI. Сертификация существенно повышает не только компетентность менеджера, но и его профессиональный статус.

Выписка из типовой должностной инструкции РМ: Раздел «Должностные обязанности руководителя проектов»

Выше представлен пример должностных обязанностей менеджера проектов производственной компании среднего уровня. Следует заметить, что должностные обязанности РМ во многом определяются организационной формой выполнения проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности. Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее.

Функции, основанные на выполнении задачи стратегического управления.
Обеспечение связи между руководством компании и проектной реализацией.
Воспроизводство системы управления проектом.
Организация исполнения проекта.
Контроль и анализ хода реализации.
Функции, связанные с закрытием проекта.

Схема функциональных составов менеджера проекта

О чем следует помнить руководству?

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

Должностные обязанности куратора предполагают разработку устава проекта, регулирование спорных вопросов, утверждение вносимых изменений в проектные параметры и многое другое. Два руководителя (куратор и менеджер проекта) составляют его руководящий состав. Один из них действует внутри реализации задачи, а другой – выше нее в задачно-целевой иерархии бизнеса. Реальные события свидетельствуют, что действовать безупречно не всегда удается, особенно когда проектное управление только разворачивается в компании, а руководители еще не имеют достаточного опыта. Даже если «проштудирована» методология, разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Опираясь на опыт, можно с уверенностью утверждать, что основные проектные ошибки следует разделить на две большие части: недоработки вышестоящего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта. Типовые ошибки руководства компании на этапе инициации, планирования и сопровождения проекта собраны в отдельную таблицу, представленную далее.

Классификационная таблица ошибок руководства компании в проекте

Основная доля ошибок куратора приходится на этап инициации, включая процедурные затруднения при выборе PM и постановки ему задачи. Выдержать регламентные процедуры инициации полноценно в российских реалиях часто непросто. Большое значение имеет властное «хочу». Многократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда такое удавалось, то независимо от масштаба проектной задачи, успех сразу начинал «брезжить» впереди.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмерены со стратегией фирмы, если предпосылки не выражены и устав не разработан, шансы, что более или менее серьезный проект дойдет до результата, малы. Менеджер проектов, даже находящийся в статусе кандидата на эту роль, обязательно должен быть привлечен к управлению проектом на стадии инициации. Это очень важное правило требует соблюдения.

Блок управленческих ошибок на стадии инициации

Возможные упущения менеджера проекта

Менеджер проектов, включенный в штат предприятия, в своей работе опирается на должностные обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело, менеджер проекта, который выполняет ролевую установку, являясь при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже руководитель выполняет функции, связанные с комплексом маркетинга и рекламы. Стать штатным PM в одночасье такой сотрудник не может.

Независимо от функциональной привязки, менеджер проекта, приступая к управлению, должен рассматривать требования и установки устава, которые раскрывают ему содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является главным документом, которым руководствуется менеджер проектов. Типичные ошибки PM представлены вашему вниманию далее, среди них вторым типом рассмотрены ошибки во взаимодействии с куратором.

Классификационная таблица ошибок РМ в проекте

Требования по управлению проектом накладывают на PM серьезную ответственность не только за результаты, но по существу и содержанию его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором – важный момент в постановке-принятии задачи. Куратору нужно соблюсти требования минимального уровня таких ограничений проекта, как «бюджет» и «сроки» при максимальном содержании (качества) результата.

Менеджер проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации по условиям проектной задачи для того, чтобы соизмерить все возможные риски и достаточность предполагаемых ресурсов. И он свободен отказаться, если ресурсная база окажется мала, а риски слишком велики. Таковы требования задачной парадигмы. Менеджер проектов, хоть и находится в штате, но вполне может отдавать себе отчет, что такой сложности проект «не потянет».

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент исключается ключевой риск проекта и куратор перестает «как бы надеяться», что проект реализуется. Менеджер проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он «как бы решит задачу». Исключается потенциальное двусмыслие между переговорными сторонами. Управлению проектом вскоре может быть придан новый импульс с лучшим кандидатом, но задача при этом не будет загублена.

Свобода и ответственность проект-менеджера выступают гарантией управленческой ясности того, что результат выполняемой уникальной задачи состоится. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и переговоры по задаче и ее условиям, не допустимы. Условия задачи комплексно развернуты в уставе проекта. В нем не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы PM мог принять взвешенное решение.

Задачный и личностный контекст успеха PM

Все, что было сказано до сих пор относительно упущений в постановке задач проект-менеджеру, в полной мере может относиться и к нему самому. Приступая к управлению командой, PM должен отобрать в нее исполнителей. Привлечение и отбор происходит на основе той же задачной доктрины. В рабочей группе, затем в команде декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает своего оптимального уровня. Если формат не соблюден и проектные мероприятия не обретут формулировок с количественными параметрами, успеху не быть.

Если при отборе команды рассмотрен только один состав кандидатов (обычно так и есть), то это не нарушение. Но! Если проект-менеджеру удастся так построить процесс формирования команды, что возникнет минимальный конкурс, пусть с одним лишним кандидатом всего на одно место, качество команды резко улучшится и по составу, и по ее настроению. Не следует показывать людям, до какой высокой степени в них нуждается компания. Это – «мое хочу» руководства бизнеса: «хочешь – берись», «не хочешь – найду другого»!

Часто такое кажется невозможным из-за дефицита хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто имеющаяся у PM. Требования соблюдения условий ограничений проекта по срокам и по бюджету также могут быть результативно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это достаточно просто. На совещании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями по 2-3 участника. Каждому звену поручается найти минимум три способа решить подзадачу. Затем предъявленные решения обсуждаются всей командой, звенья меняются местами и снова ищут новые пути решения. Лучший способ переводится в задачный формат.

Почему-то во многих источниках личностно-психологические затруднения руководителя проекта не акцентированы. Однако есть основания полагать, что это весьма важный аспект деятельности PM для его успешности. Получить современное образование по project management не так сложно любому экономисту, технологу или линейному руководителю. А изменить личностные стереотипы, особенно если человек длительное время действовал как исполнитель или, напротив, как «большой начальник», не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страхов попросить помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

В настоящей статье мы рассмотрели вопросы требований к профессиональным и личностным качествам PM, их должностных обязанностей, основных функций и типовых ошибок управления проектами. Мы разобрали подходы международных и российских систем стандартизации к данным аспектам управления. Уточнены основные недоработки и упущения со стороны кураторов и проект-менеджеров. Мне представляется, что в условиях роста значения проектного управления в современном бизнесе актуальность этой темы будет только возрастать.

Открытие бизнеса