Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

Как компании определить свои стратегические цели?

При стремлении управлять компанией, ориентируясь на цели, необходимо сначала их разработать (в общем виде под целью понимается описание желания желаемого состояния чего-либо в будущем ).

А при этом возникает ряд вопросов:

• Как определить цели?
• С какой степенью детализации определять цели?
• Как увязать цели друг с другом?
• С чего начинать постановку целей?

Как определить факторы успеха, что бы помочь руководству компании выбрать правильную стратегию?

Для приведения стратегических размышлений в ясные и конкретные цели необходимо провести стратегическую сессию с целью выкристализации различных мнений в четкие цели компании. Построение ССП позволяет компании конкретизировать цели, ответив на вопросы четырех стратегических перспектив (финансы, клиенты, процессы, сотрудники). На базе данных ответов определяются стратегические цели компании.

Помня о том, что ССП отражает стратегию компании (подразделения) необходимо документировать ключевые факторы успеха, которые необходимы для дальнейшего развития компании. Компании для выбора своих стратегических целей необходимо проанализировать свою конкурентную позицию и определить факторы успеха, имеющие значение в этой отрасли. Например, если одним из важных факторов успеха является удовлетворенность клиентов, необходимо проанализировать ряд факторов, которые влияют на удовлетворенность клиентов. Из данных факторов необходимо выбрать те, которые имеют максимальный вес при оценке удовлетворенности клиентом. Если данных факторов оказывается большое количество необходимо еще раз пройтись по перечню выявленных факторов, чтобы понять по каким бы из них компания хотела бы выгодно отличаться от конкурентов на рынке. Также в этом списке необходимо четко идентифицировать, что является конкурентным преимуществом, а что есть обязательный набор для текущих рыночных условий.

Например, компания Мирс, являясь оптовым продавцом продукции Y, решила определить факторы, влияющие на лояльность клиентов. В процессе обсуждения к ним были отнесены следующие основные:

• Цена продукта
• Качество сервиса
• Скорость обслуживания
• Дружелюбный персонал
• Быстрота доставки
• Широкий ассортимент данной продукции

В процессе обсуждения факторов, которые ценят клиенты, было определено, что компании нет смысла и возможности дифференцироваться по цене (быть самой дешевой). Поэтому рассмотрение других важных факторов выявило важность такого фактора как качество сервиса. В тоже время, был сделан вывод о том, что инвестиции в качество сервиса не приведут к существенному увеличению выручки и дифференциация по качеству сервиса не даст конкурентного преимущества. Дальнейшее обсуждение дало понимание, что компания может заметно отличаться от конкурентов по такому фактору как быстрота доставки (имея очень сильную систему логистики) и широкий ассортимент продукции, имея эксклюзивные контракты с некоторыми поставщиками.

Данный пример показывает, что существуют такие факторы успеха, достижения по которым компания считает приемлемыми на текущий момент и не планирует их существенно изменять. В тоже время, другие факторы, являются стратегически значимыми и позиционируют (соответственно дифференцируют) компанию на рынке. К ним относится:

• новое по содержанию позиционирование
• изменение структуры целевых групп клиентов
• формирование новых компетенций.

Такие факторы называются «потенциалами успеха», а связанные с ними цели стратегическими. А успешная стратегия базируется на понимании различий стандартных требований и «потенциалов успеха». Поскольку те факторы, которые стратегически значимы и позиционируют компанию на рынке, а также эти достигнутые конкурентные преимущества требуют активной защиты от конкурентов. В ходе построения системы ССП проводится уточнение важнейших стратегических факторов, формирующих конкурентное преимущество компании на рынке и дифференцирующие ее от основных конкурентов. Некоторые факторы предполагают постоянный мониторинг и сравнение их с достижениями конкурентов. Но в ССП в качестве целей, эти факторы не попадают. Это естественно и очевидно, если сравнить базовые требования и потенциалы успеха в бизнесе. Если стандарты конкурентов по базовым требованиям достигнуты, то инвестиции в дальнейшее улучшение этих показателей, как правило, не оправдано. Базовые цели не включаются в ССП, а измеряются диагностическими показателями. Следует также осознавать, что стратегия содержит не все возможные цели, а только те, которые позиционируют компанию на рынке. Данные цели отличаются от тех, которые необходимы компании для осуществления оперативной деятельности. То есть, сбалансированная система показателей - это модель стратегии, но не модель предприятия. Отличительная особенность ССП в том, что она информирует о приоритетах, а не о расчете плановых и фактических показателях деятельности. Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число целей, включаемых в ССП. Компромисс большого и недостаточного числа целей достигается с помощью принципа «двадцать достаточно». По пять целей на каждую из четырех перспектив. Следует иметь в виду, что эти двадцать целей ССП составляются для верхнего уровня. При каскадировании целей для подразделений и сотрудников их число увеличивается до необходимого количества (в крупной компании может быть до ста и более). Учитывая простую и сквозную логику построения ССП и ее каскадирования, в управлении такая система не слишком сложна.

Одна и та же цель в зависимости от ситуации и стратегии компании в одной компании может быть включена в ССП, а в другой нет. К примеру, такой показатель как удовлетворенность персонала и текучесть кадров. В одной компании, у которой этот показатель составляет 10% может быть включен в ССП, а в другой этот фактор успеха, где уровень текучести кадров составляет всего 2% -туда не будет включен, как находящийся на приемлемом для компании уровне.

При формировании ССП используется методика, при которой цели выражаются как вербально, так и количественно с помощью показателей (индикаторов), которым присваиваются целевые значения. Для каждой цели определяются стратегические мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых значений показателей. Особенность заключается в том, что мероприятия выводятся непосредственно из разработанной стратегии.

Для реализации стратегии необходимо ориентироваться не только на достижение целей, но и на выполнение запланированных мероприятий. Результат может быть достигнут только при их совместном рассмотрении. Так как ориентация на достижение целей - это ориентация на достижение будущего состояния при выполнении определенных действий. Ориентация на реализацию мероприятий концентрирует внимание на отдельных действиях, вне зависимости от достижения целей. ССП предполагает реализацию принципа последовательной связи цели и мероприятий.

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии, для которой они определены, сложны в понимании.

Для стратегической перспективы «финансы» целями могут быть:

• увеличение рентабельности,
• увеличение операционной прибыли,
• увеличение выручки и т.д.

Для стратегической перспективы «Клиенты» примером таких целей могут стать:

• расширение рыночных позиций,
• повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам,
• перейти в новое стратегическое позиционирование от клиентского сегмента Х к клиентскому сегменту и т.д.

В стратегических перспективах «Процессы» определяют, какие процессы должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если к примеру, компания выбрала стратегию снижения затрат, то стандартными целями перспективы «Процессы» будет формулировка «развивать стандартизацию». Стратегической целью перспективы «Процессы» может быть так же сокращение времени разработки продуктов.

При формировании целей для «клиентской» составляющей и «процессов» важно постоянно проверять есть ли у компании ресурсы для достижения поставленных целей. Если у компании нет ресурса для этого, то ей необходимо заложить формирование необходимых возможностей и способностей организации в перспективу «Персонал». Для этой перспективы могут быть использованы цели - обучить сотрудников навыкам Х, разработать систему мотивации, основанную на целевом управлении и т.д.

При формировании ССП необходимо понимать, что не может быть каких-то типовых систем ССП. Это связано с тем, что ССП привязана к стратегии. А если в одной отрасли будут компании с одинаковыми стратегиями, то между ними не будет дифференциации.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике , а также "философии существования" в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии - стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся..." Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин - стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

Внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

Рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

Внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов ("зеленые", общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются "силовые" действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы "связи с общественностью" — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль - это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.

Миссия компании "Хьюлетт-Паккард":

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома "Русьимпорт":

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

С одной стороны, стратегические цели представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что мы хотим достичь?

Рис.2. Схема достижения стратегических целей

Предприятие не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства.

Производительность. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Сегодня общепризнано, что бизнес должен соответствовать общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы.

Таблица 1 Значимость целей для американских компаний

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек. В Японии наблюдается приоритет объема продаж и массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, можно также сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании, как полипродуктовые, нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Таблица 2 Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

Реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

Измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

Ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

Понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. План представляет собой описание путей достижения целей и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.

Термин вмещает в себя обе идеи: подразумевает задание целей организации и средств для их достижения.

Планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.

Является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). – это обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная становится основой для всех последующих целей и планов.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом. Чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называют официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой , определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные средства, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед. Назначение стратегического плана в том, чтобы реализовать стратегические цели организации на практике в течение заданного периода времени.

Рис. Уровни целей и планов организации.

Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители подразделений и функциональных единиц.

Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников.

Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Эффективный процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения сотрудников всех уровней и умения не ограничиваться только рассмотрением повседневных операций для получения ответа на вопрос «Чего мы пытаемся достичь». Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения результата, а также распределять ответственность.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.
3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. В том случае, если в результате контроля выясняется, что цель не может быть достигнута в результате выполнения текущего плана, план может быть скорректирован.
4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап управления по целям предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы сотрудников и отделов их годовым целям.

В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан. «Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва. «После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

Примеры формулировок стратегических целей

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor - фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor). Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества». Atlas Corporation (стратегическая цель) «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

Стратегические цели. дерево целей

Андрей Гершун Elitarium.ru Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.
Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией.

2. 3. примеры стратегических целей

• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая.

Практические аспекты разработки целей организации Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО). Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Цели организации (предприятия, компании)

Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат. В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Внимание

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков. В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы.

Стратегические цели компании примеры

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Стратегические цели фирмы пример

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов.

Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.

Стратегические цели организации примеры

Важно

Пример дерева корпоративных целей организации Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели. Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными. Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции. Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см.
Рис. 1). Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании.

---