свободным на рынок входом и выходом из него;
свободными ценами;

значительным количеством продавцов и покупателей;

отсутствием давления и принуждения со стороны участников по отношению друг к другу;

однородностью одноименных представленных продуктов на рынке.

Идеальная модель рынка -

Совершенная – это тип рынка, при котором множество продавцов предлагают покупателям одинаковый товар, при этом имеют свободный вход в отрасли, пользуются общей информацией о цене.

На рынке должно быть значительное число продавцов и покупателей данной продукции, которые при таком условии в одиночку не смогут повлиять на . Ни у кого из них не будет соответствующей власти. Рыночной стихии подчиняются в полной мере все субъекты.

Продается стандартная и одинаковая продукция. Примером подобного товара могут служить мука одного класса, зерновые, сахар и т.д. При соблюдении таких условий покупатели не будут отдавать предпочтения продукции определенной фирмы, так как качество буде везде одинаковое.

Один продавец при идеальной модели рынка не может оказать влияние на рыночную цену, потому, как имеется достаточно большое количество фирм, которые производят такой же товар. При совершенной конкуренции каждый продавец вынужден будет согласиться с ценой, диктуемой рынком.

При идеальном рынке отсутствует конкуренция, так как по качеству товар абсолютно однороден.

У потребителей имеется к доступ к информации о ценах. Если какой-либо производитель примет решение единолично повысить стоимость своей продукции, тогда он своих покупателей просто потеряет

У продавцов нет возможности сговориться и поднять цену, потому как на данном рынке их достаточно много.

Идеальная модель рынка предполагает, что абсолютно каждый продавец имеет возможность в любой момент как вступать в определенную отрасль рынка, так и выходить из нее, так как отсутствуют препятствующие барьеры. Новая фирма без проблем и создается и закрывается.

Совершенная конкуренция – модель идеального рынка, отдельные продавцы в которой не могут оказать влияния на рыночную цену за счет изменения объема производства, потому как на общем фоне рынка их долевое участие приравнивается практически к нулю. Если продавец примет решение сократить свои объемы производства и реализации, то это ничтожно мало изменит общее рыночное предложение.

Продавец реализовывать свою продукцию вынужден по уже сложившейся стоимости, которая для всего рынка едина. Спрос меняется на его товар достаточно эластично: в случае, если продавец цену на товар поставит выше рыночной, тогда упадет спрос до нуля. Если же стоимость установит ниже рыночной, тогда спрос будет расти до бесконечности.

Совершенная конкуренция является идеальной моделью рынка, которая основана на теории, не существующей в реальной жизни. У разных производителей товары имеют свои отличия, а для входа и выхода из отрасли барьеры однозначно существуют. Совершенная конкуренция в приблизительном виде представлена на некоторых рынках сельхозпродукции среди мелких рыночных продавцов, розничных ларьков, а также строительных бригад, фотоателье и т.д. Их всех объединяет примерная схожесть предложения, большое количество конкурентов, ничтожно мелкий масштаб бизнеса, необходимость работать по сложившейся стоимости – т.е. имеются многие из вышеперечисленных условий совершенного рынка. На их примере можно изучать, организацию, функционирование и логику работы мелких фирм с применением упрощенного и обобщенного анализа. В России очень часто встречаются ситуации в малом бизнесе, близкие к совершенной конкуренции.

Концепция идеального (совершенного) рынка капитала

Достаточно часто теории финансов основаны на понятии о так называемом идеальном или совершенном рынке капитала.

Идеальным считается рынок, на котором нет никаких затруднений, благодаря чему обмен денег и ценных бумаг может совершаться легко и без каких-либо затрат.

Идеальный рынок имеет следующие характеристики:

трансакционные (связанные с поиском партнера, заключением сделки) отсутствуют;

налоги отсутствуют;

наличие большого числа продавцов и покупателей, из которых ни один не влияет на цены, обращающиеся на рынке ценных бумаг;

доступ на рынок для физических и юридических лиц равный;

отсутствие информационных издержек (равнодоступность информации);

у всех действующих субъектов рынка одинаковые ожидания;

отсутствие затрат, которые связаны с финансовыми затруднениями.

Как правило, на практике большая часть из перечисленных условий не соблюдается: существуют и брокерские затраты и налоги, часто физические лица такого доступа на рынок не имеют, каким располагают , достаточно часто менеджеры осведомлены о перспективах своих фирм лучше, чем посторонние инвесторы, и т. д.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Какой может быть образ «идеальной» компании с точки зрения продаж? Это - компания, имеющая лучших продавцов «в своём классе»? Нет! Это - компания, имеющая лучшую систему продаж? Нет! Это - компания, осуществляющая продажи в «промышленных» масштабах? Нет! В данной статье автор предлагает своё видение «идеальной» компании с точки зрения продаж.

В статье « » я постарался дать алгоритм практического построения Отдела продаж, как системы, реализующей «промышленные продажи» и обеспечивающей значительный рост продаж в компании.

Образ «идеальной компании». Каким он может быть?

Если представить образ «идеальной» компании, можно получить примерно следующую картинку:

Возможно, это - мечта любого владельца бизнеса! Когда «всё само».

Что происходит на сегодняшнем рынке?

Итак, что мы наблюдаем на рынке сегодня?

От 500 до 1000 проектов в год, которые реализуют крупные проектные компании (например, ИТ-компании) уже ничего не дают. В лучшем случае, это - выполнение плана продаж и рост на 10-15% в год.
Сотни благодарственных писем от клиентов, пресс-релизы об успешно реализованных проектах и прочее - всё это теряется в огромном потоке информации и уже практически не является подспорьем в бизнесе.
Сотни продавцов крупных компаний «бьются насмерть» за своих клиентов с конкурентами. Причем с переменным успехом.
Компании участвуют в сотнях конкурсов с тем же переменным успехом. И т.д.

Почему так и в чём проблема? Главная проблема крупных и клиентоориентированных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку, в том, что они «везде и нигде». На одного клиента приходится множество поставщиков. «Отстроиться» от конкурентов и выделиться на фоне множества аналогичных компаний не получается! Но!

Что нужно для «идеальной» компании?

Уважаемый читатель наверняка скажет: «Это всё хорошо и, возможно, правильно!», но «Где взять «продукт-конфету» и как его создать?», «Где взять высоко востребованные рынком услуги и как сделать их безупречными?», «Как выделиться из общей массы конкурентов?», «Что вообще делать в такой ситуации?», вплоть до того, что «Всё это - теория! На практике всё иначе!».

Ответ один - нужна новая стратегия! Стратегия, направленная на то, чтобы перейти в новую плоскость работы, которая позволит наработать и получить новые сильнейшие конкурентные преимущества, выделиться «из общей массы» и «показать товар лицом».

Что конкретно для этого нужно? А нужно не так много:

1. По-новому взглянуть на цепочку: потребности клиентов - продукт - сбыт - реализация проектов (или поставка).

a. Увидеть, что первичен Продукт! А продукт должен максимально полно удовлетворять потребности клиентов. Тогда он будет высоко востребованным рынком. Тогда:
b. Появится стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг. Тогда:
c. Появятся конкретные задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг.

Но это в современном мире - далеко не всё. Поэтому, еще нужно:

3. Начинать формировать новую узнаваемость компании (новый бренд). Не по названию компании, её обороту или её позициях в рейтингах, а по совершенно иным параметрам:

a. По узнаваемым товарам и услугам - «продуктам-конфетам». Не обязательно иметь уникальный продукт, можно ряд услуг оказывать лучше, чем конкуренты.
b. По реализованным крупным, сложным и возможно социально значимым проектам.
c. По компетенциям компании по отдельным «локомотивным» направлениям. Чтобы рынок знал, что проекты <такой-то направленности> лучше всех делает компания «TheBestCompany».

Если проектная компания имеет широкую продуктовую линейку, тогда нужно выстраивать следующие блоки, но по-новому (на конкретных примерах):

1. Сильный Блок маркетинга.
Цель: анализировать тренды рынка и усилия конкурентов, спрос и формировать предложения, согласно спросу.
Кто для этого нужен? Для начала 1-2 сильных маркетолога по 2-3 наиболее удачным и перспективным решениям компании. Зачем? Чтобы перманентно доводить эти решения до «продуктов-конфет» (!) в плотной связке с Блоком инновационных и технических компетенций.
2. Сильный Блок инновационных и технических компетенций.
Цель: совершенствование своих продуктов (товаров и услуг). Согласно постоянно появляющимся новым (инновационным) технологиям. Пусть для начала - «локомотивных», по которым есть самый большой задел. Как? «Локомотивные» решения (2-3) должны строиться на самых новых и востребованных рынком технологиях. Тогда они станут сначала конкурентоспособными, потом станут лучше, чем у конкурентов.

Если эти блоки не будут работать в тесной связке, результата точно не будет!

3. Сильный Блок управления проектами.
Цель: анализировать ход реализации, например, крупных и значимых проектов и внедрять новые подходы и принципы проектного управления. Зачем? Чтобы реализовывать проекты быстрее и качественнее конкурентов, а значит, получать дополнительную маржу и прибыль, а также выделяться на их фоне в лучшую сторону.
Кто нужен? Для начала 2-3 самых сильных руководителей проектов (РП) и для начала - «играющих» тренеров. Зачем? Чтобы распространить в компании лучшие подходы и принципы эффективного ведения проектов. Как? Анализировать текущие проекты, корректировать ход их реализации, корректировать состав проектной группы (если это необходимо), проводить обучение менее сильных РП и т.д., вплоть до замены неэффективных РП.
5. Сильный Блок пресейла - Блок продаж будущего.
Цель: максимально качественная и эффективная работа с потенциальными клиентами с целью получения заказа. Мифы о продавцах, способных «продать снег зимой», но которые не знают своих продуктов - только мифы. И иллюзии. Важны и знания продукта, и sale-skills. Sale-skills нарастить проще, чем погрузиться в индустрию технически сложных решений.

В течение 20 лет на рынке периодически появлялись, так называемые «продуктовые менеджеры», которые обучались продуктам и выступали главными продавцами этих продуктов. Потом парадигма компаний менялась, продуктовые менеджеры менялись на менеджеров по работе с корпоративными клиентами, потом они опять появлялись, потом опять «исчезали». Почему?

Потому, что:

a. «Первичен» продукт. Если продукт недостаточно хорош - рынок не будет потреблять его широко.
b. Не было широкого «покрытия» рынка. Продукт был, но рынок о нём широко не знал.

Какой может быть путь достижения состояния «идеальной» компании?

Путь один - стремление к безупречному качеству товаров - стремление создавать «продукты-конфеты» и стремление к безупречному качеству услуг - стремление безупречно реализовывать проекты или оказывать услуги высочайшего качества. Это справедливо для компаний с совершенно разной направленностью бизнеса - консультационных, обслуживающих клиентов, выполняющих для них определенную работу (проекты) и т.д.

Если такое стремление есть, непременно появятся задачи создания «продуктов-конфет» и оказания безупречного качества услуг. Приведу некоторые варианты возможного развития бизнеса для компаний разного уровня развития и масштаба.

Совершенно очевидно, что довольно трудно «перепрыгнуть» из одного состояния в другое, например, вырастить из StartUp’а компанию численностью в несколько тысяч сотрудников с развитыми службами производства, продаж, маркетинга, HR и т.д.

1. Для компаний, имеющих монопродукт, ключевым будет совершенствование своего продукта, посредством наращивания технологического блока и маркетинга, и более мощное продвижение его на рынок.
2. Для компаний, имеющих несколько ключевых решений (продуктов), целесообразно будет выбрать 1-2 наиболее удачных и реализовать пилотный проект согласно подходам, описанным выше.
3. Для компаний, имеющих слабый Блок продаж, целесообразно строить классическую систему продаж. Это позволит иметь продажи (проекты), развиваться и со временем перейти к новому уровню развития.
4. Для крупных компаний, имеющих широкую продуктовую линейку и отстроенную систему продаж, вполне можно предложить такую последовательность действий:

a. Реализовать пилотный проект, согласно предлагаемым подходам и в рамках небольшой рабочей группы. В крупных компаниях всегда можно найти «умные головы» («бриллианты») для решения такой задачи.
c. Достичь результата - узнаваемости по пилотным решениям/услугам.
Проанализировать результаты проведенной работы: что получилось, что не получилось и почему? Скорректировать дальнейшую работу.
d. Перейти к следующим по списку и важности товарам и услугам (продуктам).

Разумеется, это не быстро и не просто. Но, уверен, возможно.

Классические ошибки

Описанные выше подходы уже есть в практике целого ряда компаний, но многие из них оказываются безрезультатными. Почему? Потому, что используется «котловой метод» и не целенаправленно, а формально. Создаётся, например, Центр инновационных и технических компетенций. Что происходит дальше?

Чёткой постановки задачи для этого Центра и требуемой последовательности действий нет. В результате:
На данную позицию приглашается руководитель, не имеющий соответствующих компетенций. А этот вопрос - ключевой! Далее:
На этот Центр «вешается» сразу вся продуктовая линейка компании (состоящая, например, из 50-70 крупных решений/продуктов). Ключевые слова: «сразу» и «вся».

Совершенно очевидно, что на выходе результат будет равен 0. Почему? Невозможно найти такое количество ресурса, которое было бы способно переварить такие объемы информации и выполнить в обозримом будущем такую работу! Компании «отстраиваются» годами. Почему изменения, причём довольно значительные должны быть реализованы быстро? Непонятно!

Заключение

Вывод: идеальная компания с точки зрения продаж - компания, в которой традиционные продажи отсутствуют!

Справедливости ради, стоит отметить, что такой образ «идеальной» компании, возможно, и не достижим. Особенно, для проектных компаний. Либо достижим, но в горизонте, скажем, более 5 лет и только путём чёткой и целенаправленной работы в этом направлении. Но! Стремление к этому - такая выбранная стратегия - однозначно будет способствовать росту компании быстрее роста рынка. Почему?

Потому, что суть подхода - формирование сильнейших конкурентных преимуществ, работа с рынком на другом - более высоком уровне, формирование узнаваемого бренда и стремление к технологическому/продуктовому (либо операционному; для различных компаний по-разному) лидерству.

«Если у тебя нет конкурентного преимущества - не конкурируй».

Джек Уэлч

Но лучше: «Если нет сильных конкурентных преимуществ, их нужно создавать!».

12 марта 2017 специалист по подбору персонала. есть ИП

Вопрос на собеседовании: Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?

Все чаще в моей практике в последнее время руководители-собственники бизнеса ищут для своей компании специалистов не только с релевантным опытом работы, в определенном возрастном диапозоне, наличие диплома определенного вуза и т.д.

На первичном отборе просят отсеять специалистов по такому качеству как -управляемость, совместимость руководителя и подчиненного. Желание собственников вполне обьяснимо: принять в штат сотрудника, который быстро вольется в действующий коллектив, понять "на берегу", как впишется будущий сотрудник в стиль управления и сможет выполнять свои функции неформально, а не по документу, разработанному в компании или должностной инструкции.
Чем больше будет совпадений в существующей модели "Наша компания" и "Будущий сотрудник" - тем быстрее соберем пазл в нашей задаче и подберем нужного специалиста.

Первоначально делаю срез, что представляет из себя компания и стиль управления собственника (работа сверхурочно, отчетность - в каком виде и как часто, степень требуемой инициативности от сотрудников в решении поставленной задачи, стиль управления, систему KPI, штрафов и т.д.)
Делаю графу и шкалы, какие параметры смогу оценить данным вопросом.

"Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" могу задавать по телефону либо по скайпу (не в начале собеседования, ориентировочно в том месте, где заходят вопросы о прошлой работе).

Считаю этот вопрос очень обьективным, т.к. предварительно кандидат не владеет информацией о существующей системе и говорит о коллективе, личности руководителя, комфортной системе в компании - какие ему импонируют, а так же может дать социально желаемые ответы на данный вопрос - которые могут не совпадать с реалиями работодателя.

Вариантов ответов множество. Фантазии у кандидатов зашкаливают вплоть до чашки кофе по утрам от красивой ассистентки)))

Но, ближе к теме...
Один из заказчиков попросил оценить готовность работать в режиме бюрократизма и высокого контроля над работы подчинеными.
(Руководитель подразделения утром ежедневно устраивает планерку для своего отдела, вечером требует отчетность по выполненным задачам за день. Контроль достаточно высокий за работой подчиненных. В связи с этим происходит текучка кадров, разговоры в курилке -"как достал" и т.д. Собственник не готов поменять руководителя подразделения, т.к. результаты по отделу высокие).

Я посчитала данный вопрос "Опишите идеального руководителя и идеальную компанию для Вас?" оптимальным для оценки кандидатов степени готовности работать в такой системе.

Нежелаемые ответы:

Хочу самостоятельности во взаимооотношениях с руководителем.
Руководитель дает мне полную свободу действий, отчетность в конце месяца по результатам работы.
У меня лучше получается работать самостоятельно, не в команде.

Вероятность непринятия существующей системы отчетности велика, а так же возможность возникновения конфликта.

Желаемые ответы:

Четко ставит задачи, контролирует исполнение.
Создает условия для ощущения командной работы.
Дает обратную связь по результатам.

Дополнительных вопросов к данному вопросу много. Приведу часть из них, чтобы можно было копнуть глубже:

Что для Вас важно при постановке задачи? (самостоятельность, либо четкие ценные указания при постановке, вплоть до "разжевывания" каждого шага).
Какой тип руководителя (стиль управления) Вам подходит?(тут смотрим на стиль, более подходящий для кандидатов).
Как Вы строите алгоритм выполнения поставленной Вам задачи? (самостоятельность, инициативность, умение планировать).
Как Вы считаете, с какой периодичностью Вы должны отчитываться о ходе выполнения задачи? (система отчетности и степень контроля - комфортная для соискателя).
Как Вы реагируете на контроль Ваших действий? (готовность к системе "руководитель - подчиненный", готовность к самоконтролю).
Как Вы реагируете на изменение условий задачи в самом разгаре ее выполнения? (гибкость, готовность к изменениям).

__________________________________________________________________
Получаем ответы и сравниваем с тем, как у Вас ставятся задачи, какой у Вас стиль управления в компании, какой тип руководителя, насколько алгоритм действий кандидата соответствует стандартам компании, какова у Вас степень контроля, какова отчетность, и насколько изменяемая среда.... Чем больше плюсов - тем больше вероятность, что это и есть "тот самый - желанный...":)
В любом случае, думаю, нужно задавать не один вопрос, а несколько дополнительных, чтобы не ошибиться в интерпретации результата.

Представлений об идеальной организации, которые могут быть официально декларированы (как не противоречащие прямо правовой структуре), не так уж и много. Перечислим наиболее распространенные.

Организация нормального порядка. В основе представления лежит ликвидация противоречий между различными структурными уровнями.

Например, выполнение плана {требование правовой структуры) невозможно из-за устаревшего оборудования (возможности технической структуры). В то же время организовать работу на новом оборудовании невозможно из-за отсутствия квалифицированных кадров (возможности персональной структуры), а свободные ставки недостаточно высоки (возможности формальной структуры) для приглашения квалифицированных работников со стороны. В этой ситуации вносятся изменения в формальную структуру (повышаются оклады) и осуществляется попытка решить данный комплекс проблем.

Управление при этом плетется в хвосте событий. Те или иные шаги предпринимаются после того, как всплыло то или иное противоречие: «Вот наведем элементарный порядок...» или «Вот решим проблему жилья...». И это латание дыр может длиться сколь угодно долго.

Образ противников такого подхода: «витающие в облаках», «уходящие от реальных проблем», «не живущие заботами предприятия» и т. д.

Организация передового предприятия. В основе модели лежит желание вывести предприятие в число «передовых», ^известных как передовые» путем заимствования передового опыта в различных областях и рекламы собственных достижений.

Рост престижа предприятия облегчает решение любых проблем - от приоритетного выделения ресурсов до привлечения квалифицированной рабочей силы. Желаемое нередко выдается за действительное, поскольку для рекламы не всегда имеет значение реальность достижений. Управленческие шаги во многом случайны и зависят от степени информированности о чужих достижениях в той или иной области. Заимствованное новшество подвергается «улучшению» еще до того, как до конца понято: «А мы сделаем еще лучше!».

Образ противников такого подхода: «консерваторы, погрязшие в рутине», «неспособные понимать новые и сложные вещи», «не думающие о престиже предприятия» и т. д.

Организация общей занятости. Модель базируется на желании полноценно загрузить всех работников предприятия.

Все работники заняты каким-то делом: один пишет, другой считает, третий землю копает. Никто без дела не сидит. Эта картина радует глаз руководителя, а также поборников «социальной справедливости:), понимаемой соответствующим образом.

Нужно или не нужно дело, эффективными или неэффективными методами оно ведется - вопрос второстепенный. Главное - чтобы никто не уклонялся от работы и чтобы работа эта была видна невооруженным глазом. Раздумывающие п курящие, ведущие разговоры вне рамик официального совещания действуют раздражающе: отлынивают от работы и подают дурной пример другим.

Образ противников такого подхода: «бездельники», «свободные художники)», «ставящие себя выше других», «непонятые гении» и т. д.

Организация рационального труда. Носителями этих представлений движет желание усовершенствовать всякую работу и всякое дело, устранив все лишнее и ненужное.

Всякое трудовое движение любого работника должно быть предельно рационально. Никакие силы - человеческие или механические - не растрачиваются впустую, все продумано, Есе регламентировано. Любое движение мизинца руководителя (которое, впрочем, тоже регламентировано) приводит в движение огромный производственный механизм, в котором каждый работник - винтик, правильно понимающий свою роль, довольный ею н получающий за нее точно рассчитанное вознаграждение.

Образ противников такого похода: «страдающие нехваткой серого вещества», «не понимающие сути маучно-гехнпческоп революции», «поддающиеся эмоциям» и т. д.

Организация человеческих условий. Представление порождено желанием создать всем работающим такие условия, при которых работа доставляла бы им максимальное удовольствие (пли минимальное неудовольствие), чтобы у них и мысли не возникло причинять предприятию какой-либо ущерб или искать работу на стороне: «Все силы - родному предприятию!».

Главное - живой человек с его проблемами, а не надуманный принцип. Все вопросы решают только те, кто за них потом отвечает. Роль управляющего сводится к оказанию квалифицированней управленческой («отеческой») помощи подчиненным.

На первое место выдвигается кадровая политика, которая понимается шире, чем обычно: если у работника есть личные проблемы, пусть он имеет возможность решить их в первую очередь, иначе все равно будет о них думать и плохо работать!

Образ противников такого подхода: «чужие, опасные люди», «выносящие сор из избы», «те, кому больше подошла бы работа в другой организации» и т. д.

Как вы находите вашу организацию? Какие прилагательный вы употребляете для описания своей организации, для простого ответа на вопрос: «Какая ваша организация?». Успешная? Динамично развивающаяся? Стабильная? Лидирующая? Стабильно развивающаяся?

Что такое идеальная организация

Для начала, я обращусь к физике. Точнее, к закону об энтропичности вселенной: если ты не расширяешься, ты уменьшаешься.

Не случайно, смотрят не на «экономику в целом», не на прирост в абсолютном выражении, а на темпы роста, на темпы экономического развития.

В бизнесе всегда работает принцип велосипеда: остановился - упал.

Добавим к этому огромное количество внешних факторов - кризисы, волотильности, конкуренцию, чудеса законодателей и т.п. Вопрос расширения это вопрос выживания.

Но что такое идеальная организация?

Идеальная организация это организация, способная к саморасширению.

Саморасширение - расширение без внешних сил.

Я знаю компанию, которая «успешно» преодолела кризис 2008-2009 годов за счет постоянных инвестиций и подписанных пачек банковских гарантий своих учредителей - крупной финансовой группы. Идеальна ли была такая организация?

Идеальна ли организация, которая развивается за счет привлекаемых ресурсов? Нет, не идеальна.

Привлекая внешнее финансирование, например, выходя на IPO или продавая иным образом, часть собственности, организация перестает быть идеальной, т.к. нарушается ее целостность, меняются собственники (что, весьма часто, влечет изменение первоначальной Идее, Миссии, Цели организации, .

Идеальная организация способна к поступательному росту сама по себе. Такой рост почти всегда поступателен, и это понятно почему.

Но такой рост - естественен и прочен.

Как построить идеальную организацию?

Секрет идеальной организация состоит из четырех секретов:

Идеального администрирования

Идеальной этичности (идеальном контроле)

Слово «идеальный» в данном случае не является синонимом «недостижимый». В данном случае, слово «идеальный», означает логичный и правильно сделанный.

Скепсис неуместен. «Идеального не существуют» скажут скептики.

Разве не возможно нарисовать «идеальную окружность»? Возможно. Для этого нужны не трясущиеся руки и циркуль. И идеальный равнобедренный треугольник строится при знании и соблюдения геометрии за пятый класс средней школы.

Так почему же скептики утверждают, что невозможно построить идеальную оргсхему с идеальным администрированием в идеальной деятельности и идеальном контроле?

Скептики говорят о том, что ремни безопасности не спасают. Скептики утверждают, что брачные контракты убивают любовь, а страхуют жизнь депрессивные параноики.

За годы исследований, мне удалось удостовериться, что законы построения организаций, так же, как теорема Пифагора или закон Ньютона - просты, с одной стороны, а с другой - обязательны к исполнению, в противном случае, построенная конструкция не просто не идеальна, а легко разрушаема как сама, так и при незначительных внешних воздействиях.

Четыре закона в четырех областях строительства идеальной организации: оргсхема, администрирование, производство и контроль.

Как сделать правильно три из этих четырех «секретов» — я рассказываю на страницах этого сайта в общих чертах и более подробно своим слушателям, клиентам, партнерам и работодателям. Для последних - я разрабатываю (адаптирую) и выстраиваю в компаниях эту идеальную работающую машину.

Открытие бизнеса