Что лучше - лично поручить микро-задачу каждому подчиненному или забросить главную задачу в коллектив и довериться их таланту? Вадим Жартун ищет достоинства и недостатки у шести способов, как координировать работу людей вокруг.

Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк, и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат - начинают кивать друг на друга. Это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете-ждете, а результат - ни в борщ, ни в красную армию.

Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных .

Самый простой вариант, с которого все начинается, это прямое управление . Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты - стой здесь, ты - иди туда, а ты - бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:

1. Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.

2. Количество подчиненных не должно превышать 9± 2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.

Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.

Следующий механизм координации - стандарт процесса . Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако у этого механизма тоже есть проблемы:

1. Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.

2. Со временем любое правило устаревает: чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.

Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца XVIII века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.

В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы, и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга - ведь никому не хочется делать работу за другого.

Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:

1. Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9± 2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.

2. Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.

3. Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.

Если группа не готова, то в конечном итоге ее члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.

Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата . Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как ее лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу, и способен это сделать. В противном случае у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и/или поиском новой работы. При этом если бы ему давали прямые указания, он, скорее всего, задачу бы решил.

В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации . Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый вуз, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из пту, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили пять лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.

Теоретически шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные вузы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.

Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя - зависит от ситуации.

В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией . История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, или японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.

На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации, чаще всего ему приходится использовать несколько сразу или даже все одновременно. Задача руководителя при этом - осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу

руководитель лидер сотрудник подчиненный

Введение

Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления

2.4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития

2.5 Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными

2.6 Связь психологии управления с другими смежными психологическими направлениями

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Она возникла в начале ХХ в. почти одновременно с выделением профессии менеджера и с самого начала была ориентирована на описание различных управленческих процессов и явлений, а также решение конкретных практических задач управленческой деятельности. Социальный заказ индустриального общества того времени выражался в вопросах: «Как лучше построить систему управления в организации?»; «Какими качествами необходимо обладать менеджеру, чтобы быть профессионально успешным?»; «Как сделать управление коллективами наиболее эффективным?». Подобные вопросы побуждали исследователей к всестороннему исследованию социально-психологических характеристик руководителей, стилей руководства, особенностей функционирования служебных коллективов и других аспектов управленческой деятельности и внутриорганизационного функционирования. Многочисленные разработки этих проблем привели к появлению множества прикладных теоретических построений и подходов в описании деятельности руководителей. Накопленные до настоящего времени фактические и экспериментальные данные позволяют делать достаточно аргументированные выводы в отношении протекания внутриорганизационных процессов, условий эффективности осуществления управленческих функций и разрабатывать конкретные рекомендации для руководителей, специалистов в области менеджмента и сотрудников кадровых аппаратов.

Цель контрольной работы – описать основные направления психологии управления.

Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления

Впервые об управлении как самостоятельной области научного исследования заговорили после появления книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911), в которой были выделены первоначальные принципы управленческого труда. Немного позднее, в 1920-е гг., известный французский инженер А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента. Принято считать, что именно благодаря Файолю управление стали считать особой, специфической деятельностью. К этому времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом и прикладном направлениях с соответствующим психодиагностическим инструментарием. В результате слияния управления и психологии, а также в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная междисциплинарная наука – психология управления.

В настоящее время к организационному управлению относится вся совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Прежде всего эти мероприятия имеют отношение к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых в процессе управленческого взаимодействия необходимо найти правильный подход в соответствии с его индивидуально-психологическими особенностями и профессионально-деловыми качествами.

Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса, а также управленческие отношения с точки зрения ситуаций менеджмента. Традиционно в психологии управления рассматриваются управленческие отношения между:

– субъектом и объектом управления;

– членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий исходя из поставленных задач;

– различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.

Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления могут выступать как отдельные индивиды, так и социальные группы.

Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектом управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа. При этом субъекты и объекты управления могут взаимодействовать, оказывая влияние друг на друга.

В какой-то мере предмет психологии управления совпадает с менеджментом как системой способов управления персоналом, но тем не менее он имеет свою специфику. Условно эту специфику можно представить следующим образом: если менеджмент учит «что делать», то психология управления в большей степени ориентирована на объяснение того, «как это делать».

Основная задача психологии управления – анализ и описание психологических условий и особенностей управленческой деятельности, приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций.

Основными направлениями (областями) исследования в психологии управления являются:

– общие и процессуальные вопросы организации управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности;

– вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства;

– внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления, возможности целенаправленного управления ими в деятельности руководителя;

– личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и развития;

– управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными.

Глава 2. Основные направлениями психологии управления

2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности

Управленческая деятельность должна быть организована, без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания, могут приводить лишь к посредственным результатам. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных – одна из важнейших способностей руководителя. Психология управления изучает условия и особенности оптимальной организации управленческой деятельности. Практика показывает, что эффективно работающий руководитель не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять, он рефлексивно анализирует свою деятельность и совершенствует ее. Кроме того, знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что имеет практическое значение.

В этом направлении психология управления изучает структуру, содержание и алгоритм управленческой деятельности на всех уровнях управления и описывает соответствующие принципы и правила ее организации, а также рассматривает психологические условия эффективности выполнения руководителем основных управленческих функции в рамках различных управленческих подходов и концепций.

Результатом изучения общих вопросов организации управленческой деятельности является описание различных управленческих подходов и концепций, выделение основных управленческих функций руководителя и описание алгоритма их эффективного выполнения, а также описание различных стилей руководства, их преимуществ и недостатков.

Конкретно-прикладными результатами исследований в этом направлении является описание эффективных алгоритмов: делегирования руководителем своих полномочий; особенностей и условий эффективности проведения руководителем деловых бесед, собраний, служебных совещаний, переговоров и т. п.

2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства

В настоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс руководителя дополняет его формальные властные полномочия и повышает успешность выполнения им управленческих функций. Будучи лидером, руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации коллектива, сближать индивидуальные и групповые интересы его членов, а также более полно представлять интересы и потребности сотрудников во внешних инстанциях. Это, в свою очередь, положительно сказывается на психологической атмосфере, в которой складываются и протекают взаимоотношения между подчиненными, способствует повышению уровня сплоченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении и предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении. Поэтому изучение условий и закономерностей взаимодополнения процессов руководства и лидерства в контексте управленческой деятельности руководителя направлено на повышение ее эффективности.

Результатом изучения процессов руководства и организационного лидерства является описание теорий лидерства, моделей лидерских качеств руководителей, преимуществ и недостатков различных стилей руководства применительно к разным условиям деятельности и профессионального взаимодействия и т. п.

2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления.

Эффективность деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений во многом зависит от ее организационной культуры, характера взаимоотношений и психологического климата в служебных коллективах, способности руководителя грамотно управлять социально-психологическими процессами в организации. Любой коллектив – это группа людей, представляющая социальный организм, члены которого связаны друг с другом системой сложных отношений и преследуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Как любой организм, коллектив может развиваться, переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии с соответствующими «подъемами» и кризисами. Последствия кризисов могут быть и положительными (переход на новую ступень развития), и отрицательными (неуправляемость и распад коллектива).

На данный момент не существует точного описания идеального руководителя, да и универсального способа как им стать то же нет. Успешность любого предприятия зависит от человека, который стоит во главе, поэтому придется много времени уделять работе над собой.

Как стать эффективным руководителем?

Несмотря на многочисленность направлений, в общем, можно выделить несколько качеств, которыми должен обладать хороший руководитель:

Нужно учиться ставить перед собой и реально оценивать собственные способности. Чтобы управлять деятельностью других людей, стоит уметь планировать, принимать решения и верно устанавливать приоритеты.
Важная характеристика личности эффективного руководителя – самодисциплина. Человек должен сдерживать данные слова, идеально выполнять собственные обязанности, быть пунктуальным и ответственным.
Руководитель должен понимать работу и принцип производства. Если начальник разбирается в документации, самостоятельно планирует работу, строит планы и организовывает работу, можно не сомневаться, что производство будет результативным.
Эффективный руководитель умеет с совершенно разными людьми. На работе должна отсутствовать личная неприязнь и оценивать сотрудника нужно исключительно по его работе. Руководителю предприятия стоит учиться искусству убеждения, уверено выступать на публике и координировать совместную деятельность.

Хороший начальник никогда не стоит на месте, он постоянно развивается, изучает новую информацию и растет. Все дело в том, что он должен быть примером для всех.

Навыки эффективного руководителя, как управлять подчиненными

Чтобы деятельность давала результаты, отношения между начальством и работниками должны быть доверительными и правдивыми. Подчиненные не должны бояться руководства, в противном случае, хороших результатов можно не ждать. Важное качество эффективного руководителя – уметь правильно указать на ошибки и ни в коем случае не оскорблять, и не унижать людей. Никто не застрахован от ошибок и чтобы они больше не повторялись начальник должен в спокойной обстановке и доступно объяснить в чем причина проблемы. Важно не бояться избавляться от неэффективных и тормозящих развитие работников. Если человек изначально не хочет трудиться и проявлять себя, никакие вторые шансы не исправят ситуацию. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности без ошибок, нужно учиться правильно раздавать указания, ведь они должны быть четкими и недвусмысленными.

Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

Самоуважение и уважение подчиненных.
Целенаправленность воздействия на сотрудников.
Оценка достижений.
Предоставление обратной связи.
Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
разобраться в причинах неудач;
похвалить за высокую эффективность работы;
сформировать мотивацию на изменения и развитие;
скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

Мало кто из рядовых работников не мечтает занять должность руководителя. Разве кого-то не обрадует перспектива быть начальником, раздавать задания подчиненным, указывать им на ошибки и наслаждаться новым положением?

Однако, как известно, новая ответственная должность – это не только неограниченная власть, но и новые обязанности, большая ответственность и потребность в постоянном контроле работы коллектива.

Как же научиться правильно руководить? Как найти подход к каждому работнику, чтобы обстановка в коллективе была спокойной и гармоничной, а к вашему мнению прислушивались все без исключения? Ниже мы поговорим о десяти золотых правилах о том как стать успешным руководителем?

Одна из негативных черт многих руководителей – это неумение четко сформулировать и донести задачу до подчиненного. Когда руководитель не знает, чего он хочет, то, скорее всего, он непонятно что получит в результате, обрушив свой гнев на плохого, по его мнению, работника.

Четко поставленные цели, а также порядок выполнения заданий существенно облегчат коммуникацию между начальником и подчиненными и ускорят процесс выполнения работы.

Ругать только наедине

Если человек не справился с поставленной задачей, то ни в коем случае нельзя отчитывать его на общем собрании или при других подчиненных. Этот ход может существенно испортить ваши с ним отношения и оскорбить человека. Все свои претензии выскажите ему непременно, но с глазу на глаз. К тому же это позволит вам не нажить врага в коллективе.

Похвала

Большая часть руководителей весьма щедро ругает подчиненных за проступки и некачественное выполнение работы, в то же время забывая хвалить их за хороший результат. Между тем все мы знаем, что похвала обычно является лучшим стимулом, чем порицание, и заставляет человека выполнять работу в разы лучше. Если есть за что, обязательно хвалите сотрудников и вы увидите, как изменится их отношение к вам и к работе.

Дружественная атмосфера в коллективе

Руководитель задает тон развитию отношений между сотрудниками. Вы обязательно добьетесь успеха, если создадите в коллективе теплую и доброжелательную атмосферу, в которой не будет места склокам и интригам. Кроме того, работников очень порадует, если вы будете проводить плановые еженедельные собрания с кофе и печеньем или пиццей.

Научите сотрудников самостоятельно контролировать процесс своей работы

Сначала установите правило: ежедневно в конце рабочего дня каждый работник компании должен сделать небольшой отчет своей работы, чтобы и он, и вы могли понимать, что он сделал за день. Не следует заставлять людей писать тонны пояснений. Вполне достаточно будет устного ответа. Вскоре это войдет в привычку, и работа будет протекать продуктивнее.

Четкая организация рабочего процесса

Ваши подчиненные должны знать, что с таким начальником, как вы, нужно выполнять работу быстро и качественно. Дайте им понять, что вы намерены контролировать все этапы работы, а в случае каких-либо проблем готовы помочь.

Сохраняйте спокойствие

Нет ничего хуже в работе, чем истерика и крик руководителя на подчиненных. Часто он является не вполне обоснованным, а практически в 100% случаев – абсолютно не нужным. Все можно уладить путем спокойного диалога. Это поможет сохранить хорошие отношения с людьми и правильно выяснить ситуацию.

Не бойтесь брать на себя ответственность за неудачи или ошибки своих подчиненных

В конце концов это вы контролировали то, как выполнялась работа, и раз уж не смогли проследить за качеством, то за это нужно отвечать. Вы существенно добавите себе баллов в глазах подчиненных, если при разговоре с вышестоящим начальством возьмете всю ответственность на себя, а позже на собрании с коллективом сделаете работу над ошибками. Никто не любит людей, которые кричат о своей значимости, а когда приходит время отвечать за работу, прячутся за спины работников.

Будьте примером для других

Когда человек видит в начальнике не только руководителя, но и умного, развитого, харизматичного человека, ему вдвойне приятно с ним работать. Очень важно, чтобы авторитет зарабатывался не только благодаря должности, но и личностным качествам. Когда работники будут гордиться своим начальником, они постараются более качественно выполнять работу.

Субординация

Не допускайте на работе фамильярных обращений к себе. Вы руководитель, и точка!

Постоянно совершенствуйтесь

Если вы действительно хотите стать успешным руководителем, вы должны постоянно развиваться как личность, совершенствовать свои навыки руководителя, вы должны стать лидером команды который берет ответственность за продуктивность и успешную работу своих подчиненных.

Обязательно читайте бизнес книги, книги для руководителей, по психологии взаимоотношений — руководитель это еще и психолог который умеет найти правильный подход к своим подчиненным, умеет правильно мотивировать своих сотрудников, создать благоприятную атмосферу в коллективе.

Ниже представлены курсы и тренинги для руководителей:

Мотивация

Секреты мотивации. 15 способов удержать ценного сотрудника. Перейти .
Три инструмента точечной мотивации. Перейти .

Управление персоналом

Секреты управления персоналом в крупной компании. Перейти .
Как управлять вовлеченностью персонала. Перейти .
Развитие персонала компании с минимальными затратами. Перейти .
Создание эффективной управленческой команды. Перейти .

Руководителям

Максимальная эффективность руководителя. Перейти .
Навыки руководителя 3.0. Перейти .

Лидерство

Инновационное лидерство. Перейти .
Вертикальное развитие лидеров. Перейти .

Видение переговоров

Вербальное айкидо. Как использовать силу оппонента на переговорах. Перейти .
Как проводить конструктивные переговоры: стратегия и анализ ошибок. Перейти .
Игры и сценарии жёстких переговоров в продажах. Перейти .
Эффективные навыки ведения коммерческих переговоров. Перейти .
Искусство вести переговоры. Как выжать максимум из оппонента? Перейти .

Электронная переписка

Деловая электронная переписка: правила игры. Перейти .
Проблемная переписка от А до Я. Перейти .

Стать успешным руководителем непросто, однако, прислушиваясь к некоторым советам и своему коллективу, можно найти подход к каждому сотруднику.

А как считаете Вы, какими навыками, знаниями и личностными качествами характера должен обладать успешный руководитель? Поделитесь своим мнением, а возможно опытом в комментариях к данной статье.

Удачи вам и до встречи в следующей статье.

Банки