Джон Шоул, президент Service Quality Institute:

Cервис является самым простым, быстрым и прибыльным способом развития бизнеса. Многие компании думают, что работают на “отлично”, хотя на самом деле это далеко от реальности. Просто хорошего сервиса недостаточно. Без первоклассного сервиса вы никогда не выйдете из своей группы в серию плей-офф и не станете чемпионом.

1. Измените парадигму мышления. Помните, что вы работаете не в банке, страховой компании, госкорпорации или розничной сети. Вы работаете в сфере обслуживания.

2. Поймите, что сервис — мощная стратегия , которая поможет вам победить конкурентов, увеличить долю рынка и значительно улучшить финансовые показатели.

3. Избавьтесь от глупых правил и процедур, которые приняты в вашей компании, доводят клиентов до бешенства, отнимают время, не приносят никакой пользы и только тратят средства. У вас могут работать милейшие люди, но абсолютное большинство сотрудников будет стремиться всячески поддерживать ненужные правила и порядки, которые не имеют никакого смысла. Тем не менее, компании продолжают брать на работы менеджеров, в обязанности которых входит контроль за соблюдением этих правил. Вот вам в качестве примера история, которая произошла со мной пару недель назад в аэропорту Хитроу в Лондоне. Власти Великобритании изменили иммиграционную карточку, но по-прежнем спрашивают про ваш пол. Разве это так важно? Например, в Германии, Голландии, ЮАР и ОАЭ достаточно одного паспорта. Удивительно, как государство находит бюджетные деньги на такую ерунду!

4. Будьте избирательны при найме сотрудников. Берите на работу только игроков класса “А” и не соглашайтесь на меньшее. Многие работодатели не обращают внимание на то, кого они берут на сервисные позиции, в итоге у них оказываются сотни посредственных сотрудников, которые напоминают мертвецов. При этом таких людей редко увольняют. По-моему, это просто преступление брать на работу безжизненных людей, да и еще и платить им.

5. Делегируйте сотрудникам полномочия быстро принимать решения в пользу клиента. Дайте сотрудникам право нарушать правила. Единственной вашей целью должно быть удовлетворение потребностей клиентов, а не соблюдение правил. Без делегирования полномочий вы вряд ли когда-нибудь станете лидером в сервисе, однако добиться того, чтобы сотрудники пользовались делегированными им полномочиями, непросто — люди боятся, что за проявление инициативы их уволят.

6. Каждые 4-6 месяцев обучайте всех сотрудников вашей компании искусству обслуживания клиентов. Один краткосрочный тренинг не дает результатов. Такой волшебной программы, которая изменит ваших сотрудников навсегда, просто не существует. Подумайте сами, разве можно закончить университет за пару дней?

7. Овладейте скоростью. Клиенты любят, когда все делается быстро и правильно с первого же раза.

8. Помните имена ваших клиентов. Общаясь с клиентами, называйте их по имени. Нет звука слаще для клиента, чем его имя. Кроме того, все мы хотим чувствовать себя особенными, а имена — кротчайший путь к этому.

9. Научитесь предоставлять компенсацию. Ошибки допускают все, но все зависит от того, как мы действуем в случае, если клиент пришел с жалобой. В США только 1% компаний понимает, что такое предоставление компенсации. Однако это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Следуйте четырем шагам:

— Действуйте оперативно

— Берите на себя ответственность

— Используйте делегированные вам полномочия

— Предоставьте компенсацию — предложите что-то такое, что имеет высокую ценность в глазах клиента, но при этом стоит компании не очень дорого.

Забегая вперед, скажу, что придется сделать и то, и другое, но в какой последовательности и почему именно так - читайте далее.
Снижение оттока клиентов на 5% может увеличить прибыльность вашего бизнеса на 75% (по данным исследования Harvard Business School). В то же время, сейчас клиенты рассматривают гораздо больше поставщиков услуг и барьеры переключения существенно снижены.
В таких условиях, повышение лояльности и снижение оттока клиентов становится гораздо более сложной задачей, чем 10 лет назад.
Может быть, стоит прямо сейчас запустить программу лояльности и клиенты останутся с нами навечно? Однако, основной причиной ухода клиентов является плохой сервис, а не отсутствие у компании программы лояльности. Oracle подсчитал, что 89% клиентов уходят к конкуренту после первого неудачного опыта взаимодействия с компанией.
Необходимо начинать с внедрения в компании клиентоориентированности и уже с этих позиций улучшать сервис, продукты и процессы.

Выстраивание культуры, ориентированной на клиента

Лучший путь предоставления своим клиентам выдающегося опыта взаимодействия начинается с создания культуры клиентоориентированности во всей организации, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников.

Шаг 1. Нанимайте подходящих сотрудников

Основной критерий отбора сотрудников - как они подходят к обслуживанию клиентов. Если технические навыки можно развить, то «научить» сотрудников клиентоориентированности - гораздо сложнее. Во время собеседования обыгрывайте с соискателями сложные ситуации при работе с клиентами и анализируйте способ их поведения.

Шаг 2. Учите! превосходному сервису

Встраивайте тренинги клиентоориентированности в свои программы обучения как новых, так и существующих сотрудников. Начните разрабатывать пошаговые руководства по взаимодействию с клиентами. Используйте ролевые игры для тренировки самых разнообразных ситуаций при обслуживании клиентов. Оставляйте сотрудникам первой линии возможность проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения при обслуживании клиентов для предоставления превосходного сервиса.

Шаг 3. Поощряйте и поддерживайте

Делитесь как позитивными, так и негативными отзывами клиентов во время еженедельных встреч с сотрудниками для анализа практики обслуживания клиентов. Выявляйте проблемы и ищите способы усовершенствования всех процедур. Во время собраний с сотрудниками, выделяйте и поощряйте тех из них, кто продемонстрировал лучшие практики, как за счет собственных усилий, так и за счет инноваций в обслуживании. Введите в компании приз «За выдающийся сервис» и передавайте его лучшему сотруднику.

Шаг 4. Постройте систему регулярных коммуникаций с клиентами

Плохая практика - контактировать с клиентами только в моменты, когда у вас появляется возможность что-то продать. Гораздо продуктивнее создать план регулярных коммуникаций с клиентами, когда это имеет смысл ДЛЯ КЛИЕНТА. К примеру, через 14 дней после покупки или раз в квартал. Учитывайте интересы клиентов, когда формируете сообщения. Не перегружайте клиентов контентом, который им не интересен.
В соответствии с разработанным планом, ставьте ответственным сотрудникам задачи по коммуникациям с клиентами. Вносите в систему дополнительную информацию по клиентам, полученную во время общения, чтобы учитывать ее при следующих контактах. Каждая коммуникация с клиентом должна быть персональной и значимой для него, нет ничего хуже позвонить клиенту и продемонстрировать, что вы не помните, что обсуждали с ним в прошлый раз.
Лучшая практика для управления коммуникациями с клиентами - использование CRM-системы, позволяющей хранить всю значимую информацию о клиенте и управлять коммуникациями, автоматизировать взаимодействия и организовывать работу ответственных специалистов.

Шаг 5. Персонализируйте опыт своих клиентов

По исследованию американского Журнала Прикладной Социальной Психологии, умение официантом создать ощущение «персональности приема», чувства, что гостя здесь ждали и помнят, увеличивает чаевые официанта на 23%. Как же они персонализировали клиентский опыт? Единственным отличием было то, что они возвращались к столику клиента со вторым набором мятных леденцов.
Клиенты ценят обращение, при котором уважаются их индивидуальные, уникальные потребности. Используйте информацию, накопленную в CRM для создания персонализированного сервиса. Знаете о хобби клиента? Спросите, как хороша была его последняя рыбалка. Когда только возможно, используйте накопленную информацию для создания малозатратных «сюрпризов» клиенту. Например, принесите на встречу пачку его любимого печенья к чаю.

Шаг 6. Боритесь с проблемными местами вашего сервиса

McKinsey называет «моментом истины» любое взаимодействие с клиентом, которое важно для клиента и «эмоционально наполнено». Если клиент доволен и вы превзошли его ожидания, этот момент истины сработает вам в плюс. Если же клиент расстроен или обеспокоен чем-то, то, скорее всего, он перестанет пользоваться вашими услугами.

Всегда старайтесь получить обратную связь от клиента и выявляйте этапы оказания услуги, на которых клиент получил негативный опыт. Для решения этой задачи мы рекомендуем использовать систему «СМАЙЛ - Голос клиента» ().

Ищите пути изменения процессов, которые вызывают неудобство клиента. Если процесс невозможно изменить (например, в силу требований стандартов и правил), предупредите клиентов о таком неудобстве заранее, объясните, что избежать этого нельзя, потому, что таковы требования государственных органов. Клиент будет подготовлен к негативным переживаниям и они окажут меньшее воздействие на восприятие вашего сервиса в целом.

Шаг 7. Решайте проблемы быстро

Более 80% клиентов, покинувших компании, говорят, что они остались бы лояльны, если бы компания решила их проблему при первом обращении (по исследованию Accenture). Прилагайте все усилия для разрешения проблем клиентов, для реагирования на каждую жалобу как можно быстрее, пока клиент еще эмоционально погружен в ситуацию, но не принял решения об уходе к конкурентам. Если проблема не может быть решена в присутствии клиента, наделите персонал, работающий с клиентами, полномочиями по выработке и согласованию с клиентом "плана устранения проблемы", чтобы клиент понимал все следующие шаги ваших сотрудников по решению проблемы. Если клиенту придется пожаловаться повторно, с очень большой вероятностью он УЖЕ принял решение уйти к конкурентам.

Для быстрого обнаружения проблем хорошо подходят системы оценки качества в точках контакта с клиентами. Например, систему «СМАЙЛ - Голос клиента» можно развернуть на сенсорной панели в точке контакта клиента с сервисным персоналом и попросить клиента ответить на несколько коротких ответов для оценки качества и удовлетворенности (NPS). С помощью системы «СМАЙЛ - Голос клиента» одинаково легко решаются задачи оценки качества и удовлетворенности клиентов как в точках контакта, так и удаленно, в форме «follow-up опросов», отправляемых на электронную почту или в виде смс-сообщения. Эту схему можно дополнить контролем качества в виде телефонных обзвонов после обслуживания и собирать всю информацию в единой системе с привязкой оценок к каждому клиенту в системе CRM.

Шаг 8. Предлагайте продукт лучшего качества

Вы уже поддерживаете постоянный контакт с клиентами и понимаете, какие продукты и сервисы наиболее востребованы. Используйте получаемую от клиентов обратную связь для постоянного совершенствования своих продуктов и услуг. Измеряйте удовлетворенность клиентов. Добивайтесь роста показателя NPS.

Шаг 9. Найдите справедливую цену

Ценностное предложение имеет две составляющих - что клиент получает и что он за это платит. Клиент получает не только продукт, но и все преимущества от использования вашего продукта или услуги. С другой стороны, клиент платит назначенную цену за приобретение вашего продукта, которая состоит не только в стоимости приобретения продукта, но и его дальнейшего использования и обслуживания.

Определяя свою цену, имейте в виду, что клиент несет затраты на ведение бизнеса с вами и назначайте цену продукта не выше, чем та ценность, которую получает клиент.

Шаг 10. Разработайте программу лояльности

Мнения о пользе программ лояльности и их положительном влиянии на удержание клиентов расходятся. Именно поэтому вам необходимо сосредоточиться в первую очередь на создании превосходного сервиса. Если вы уже преуспели в создании превосходного пользовательского опыта и хотите шагнуть дальше, начинайте внедрять программу лояльности.

Несколько подсказок. Которые необходимо учесть при разработке программы лояльности:

Участие в программе лояльности: убеждайте клиентов в пользе участия в программе, посредством приветственных баллов или предложения дополнительных услуг только членам программы.

Коммуникации: Периодически общайтесь с клиентами, чтобы ваш бренд не стерся в памяти клиента. Включайте эксклюзивную информацию и специальные предложения в сообщения, чтобы у клиентов всегда было желание читать ваши сообщения. Помните о персонализации!

Участникам - лучшее: убеждайте участников программы в их исключительности, давая им возможность первыми узнавать о лучших предложениях вашей компании, новых событиях и мероприятиях.

Вознаграждение: Давайте клиентам возможность получать вознаграждения за привлечение друзей, членов семьи и коллег.

Из-за которых страдает сервис многих компаний, но есть и положительные примеры — организации, которые разработали эффективные стратегии обслуживания, приносящие пользу и им, и их клиентам. Здесь мы представим несколько примеров из опыта таких компаний, каждый из которых иллюстрирует применение одного из принципов.

Устранить бессмысленные контакты — British Telecom

В 2001 г. компания British Telecom ежедневно принимала 2,4 млн. запросов от своих клиентов, более 35% из которых были повторными, а многие попросту неуместными. Компания решила сократить число нежелательных контактов, и к 2004 г. довела их количество до одного миллиона в день (60%-ное сокращение). В то же время возросла удовлетворенность клиентов, а затраты снизились. Это показывает, что лучший сервис обходится даже дешевле.

Создать привлекательную систему самообслуживания — eBay

Интернет-аукцион eBay — один из лучших примеров привлекательной системы самообслуживания, которой охотно пользуются клиенты. Посетители eBay с удовольствием делают покупки, общаясь напрямую с продавцами, а те с помощью различных форм самообслуживания научились создавать собственные электронные магазины на eBay, пользоваться платежными системами и другими сервисами сайта и даже использовать программное обеспечение, помогающее управлять продажами. Кроме того, eBay делает коммуникации между продавцами и покупателями более прозрачными с помощью системы рейтингов. Если бы клиенты не пожелали пользоваться системой самообслуживания, самого eBay и тысяч компаний, которые он поддерживает, сегодня не существовало бы.

Действовать на опережение — клиника Novadental

Стоматология не всегда ассоциируется с превосходным сервисом. Австралийской стоматологической клиникой Novadental руководит один из лучших дантистов Мельбурна. Его консалтинговая компания оказывает услуги другим стоматологическим клиникам, помогая им управлять своим бизнесом. Novadental демонстрирует, что значит действовать превентивно на всех уровнях: популяризирует гигиену полости рта, как форму профилактики лечения зубов; следит за тем, чтобы клиенты вовремя проходили плановый осмотр и регулярные гигиенические процедуры; звонит каждому клиенту не позднее чем за сутки до визита в клинику, чтобы подтвердить, что он придет на прием; ведет лист ожидания для тех, кто хотел бы занять место клиента, отменившего прием. Это не только хороший сервис для клиентов клиники, но и средство снижения затрат — в стоматологии отмена приема обходится очень дорого.

Обеспечить легкий контакт с компанией — USAA Insurance

USAA — одна из самых успешных в США страховых компаний. У нее самый высокий уровень лояльности клиентов в отрасли. (Главная причина, по которой USAA теряет клиентов, — это смерть, а не смена поставщика услуг). USAA всегда следила за тем, чтобы клиентам было легко связаться с ней и воспользоваться сервисом, сообщить об изменении адреса и узнать о новых продуктах. Компания всегда указывает на своем сайте, в ежемесячных журналах, на счетах, на других носителях и в различных средствах массовой информации бесплатные телефонные номера, по которым можно узнать о ее услугах. Если вы позвоните по любому из этих телефонов, вас свяжут с нужным сотрудником и скажут, по какому номеру с ним можно связаться напрямую, на случай, если вам еще раз понадобится его помощь.

Возложить ответственность на компанию в целом — Yarra Valley Water

Отмеченное наградами коммунальное предприятие Yarra Valley Water решило снизить количество жалоб клиентов и затраты на их обработку. Для этого был создан специальный комитет, члены которого встречались раз в месяц, чтобы определить причину той или иной жалобы. Установив, чьи действия послужили основанием для предъявления претензии, комитет назначал новых ответственных, которые должны были не только принять меры по поводу этой жалобы, но и отчитаться перед комитетом о причинах, по которым она возникла, и предложить способы их устранения. В результате все подразделения Yarra Valley Water были вовлечены в процесс решения проблем, связанных с обслуживанием клиентов. Для компании стала очевидной важность стратегического подхода к клиентским запросам, внедрение которого привело к значительному сокращению количества жалоб. Пэт Маккафферти, главный управляющий Yarra Valley Water, ответственный за внедрение этой программы, сказал: «Этот метод оказался эффективным, потому что вовлек в решение актуальных для потребителей проблем основных участников организационного процесса. Мы поняли, что без поддержки подразделений, оказывающих влияние на качество сервиса, эти проблемы решить невозможно».

Слушать и действовать — Amazon

Все контакт-центры проводят регулярные командные встречи, которые длятся около часа и наводят на сотрудников скуку. В Amazon решили оживить эти еженедельные встречи, задавая сотрудникам вопрос: «Что вам говорили клиенты на этой неделе?», который вскоре сократили до аббревиатуры WOCAS (what our customers are saying, что сказали наши клиенты). Каждую неделю компания составляет отчет по WOCAS, который с удовольствием читают и в тех подразделениях, которые не связаны с клиентским сервисом.

На одной из таких еженедельных встреч представитель отдела клиентского сервиса рассказал, что во время телефонного разговора по поводу забытого пароля клиентка упомянула, что ей нравится функция под названием 1-Click (позволяет оформить заказ всего одним щелчком на страничке с предварительно указанным адресом, способом доставки и номером кредитной карточки), но добавила, что ей часто приходится заказывать доставку на разные адреса, и у нее две кредитные карточки. Таким образом, если товар нужно доставить по адресу, отличному от указанного в настройках ее аккаунта, ей приходится проходить дополнительный процесс проверки, который требует времени. Другой сотрудник заметил, что ему тоже приходилось слышать о том, как здорово было бы, если бы в настройках 1-Click можно было указывать несколько адресов. Услышав это, первый сотрудник вызвался возглавить проектную группу, чтобы изучить возможность внесения такого изменения. (В Amazon это обычная практика — компания поощряет сотрудников создавать такие проектные группы или участвовать в них.)

Несколько месяцев спустя Amazon запустила доработанную версию сервиса 1-Click. Компания не стала афишировать тот факт, что теперь в своих настройках сервиса 1-Click клиенты могут ввести дополнительный адрес доставки, метод доставки или номер кредитной карточки. Вместо этого компания изучила все прошлые многоадресные заказы, загрузила эти данные в обновленное меню и позволила клиентам самостоятельно исследовать новые возможности сервиса. Каков результат? Увеличение количества заказов и довольные пользователи.

Генеральный директор и основатель Amazon Джефф Безос любит отправлять электронные письма клиентам компании, когда в магазине появляется новая категория товаров. В одном из таких писем он попросил пользователей сообщить, что они думают по поводу обновления магазина. Безос часто говорил, что клиенты Amazon — лучшая фокус-группа, и на этот раз они его тоже не разочаровали. В течение следующей недели компания получила сотни тысяч отзывов, которые можно было разделить на три категории: 1) «Мне нравится ваш магазин, продолжайте в том же духе»; 2) «Спасибо за возможность приобрести новые товары»; 3) «Когда я смогу купить у вас другие изделия?». В письмах последней категории сотрудники Amazon обнаружили множество запросов, удививших подразделения маркетинга и поставок. Например, оказалось, что клиенты с удовольствием покупали бы в магазине кухонные принадлежности и мелкую бытовую технику. В итоге они ускорили ввод новых разделов: «Кухня и столовая» и «Товары для дома и сада», а также открыли рубрику «Одежда и аксессуары».

Обеспечить клиентов превосходным сервисом — Union Square Cafe"

Успешный нью-йоркский ресторатор Дэнни Мейер запускает один удачный проект за другим. Самый первый и самый известный из них — Union Square Café. Недавно в свет вышли его мемуары: «Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business» . Его взгляд во многом перекликается с концепцией лучшего сервиса. Он говорит об «осознанном радушии», которое «переворачивает некоторые традиционные подходы к бизнесу с ног на голову». Среди принципов, которые Мейер заботливо внедряет в своих предприятиях, многие прекрасно вписываются в более широкий контекст сервисного обслуживания, которому посвящена наша книга:

Следование клиент-ориентированным принципам требует времени. Спешка в обслуживании гостей или приготовлении блюд недопустима, поскольку из того, как вы делаете все это, складывается впечатление клиента о заведении.

Вы, должно быть, знакомы со статистическими данными, свидетельствующими о следующем: намного легче привлечь и заполучить новых клиентов, чем потом их удержать. Если вы не предоставляете качественные услуги заказчикам, они могут больше не обратиться к вам.
В следующих разделах вы сможете ознакомиться с описанием коммуникативных действий, которые помогут вам постоянно предоставлять клиентам качественное обслуживание. Если потребители лишь время от времени получают качественные услуги, обслуживание нельзя назвать хорошим. Когда ваши заказчики могут рассчитывать на позитивный исход каждой сделки, вы можете быть уверены, что предоставляете качественное обслуживание клиентов.

Следуем золотому правилу, чтобы достичь качественное обслуживание клиентов

В оказании качественных услуг решающую роль играют инструменты активного слушания и ассертивной речи. Для достижения этого вы должны начать думать, как ваш клиент. В действительности это не доставит особых сложностей, так как вам самому много раз в течение долгих лет приходилось выступать в роли потребителя услуг.

На своих семинарах по качественному обслуживанию я прошу участников назвать тс виды поведения, которые они, выступая клиентами, считают проявлениями качественного обслуживания. Ниже приведены некоторые из наиболее частых ответов.
Обслуживающие были дружелюбны и вежливы.

Высказывали свою признательность за то, что мой выбор был сделан в их пользу, а в некоторых случаях также помнили и называли меня по имени.
Доводили начатое до конца и исполняли свои обещания.
Прилагали усилия, чтобы понять мои потребности.
Отправляли меня к тем специалистам, которые могли оказать мне наибольшую помощь.
Предлагали содействие, когда я был в замешательстве, но не надоедали.
Проявляли терпение и заботу, выслушивали то, что я им говорил.
Реагировали на проблемы и своевременно их улаживали.
Помогали мне все сделать или находили то, что мне было нужно.
Давали свои рекомендации, которые помогали мне принять решение.
Говорили со мной доступным языком и делали это действительно хорошо.
Давали своевременные и полезные ответы на мои просьбы и запросы.
Эта великолепная дюжина представляет собой то отношение, которое клиенты хотели бы получать в ходе взаимодействия с вами. Когда у них складываются позитивные впечатления о вашей работе, они рассказывают о вас другим людям и сами возвращаются, чтобы заключить еще одну сделку.

Если вы сами не забываете, что вам приходилось переживать и чувствовать при получении качественных услуг, и на работе извлекаете пользу из своего опыта, повышается вероятность того, что вы примените золотое правило: поступайте с другими так, как вы хотите, чтобы поступали с вами.

Ниже описаны семь аспектов поведения, которое потребители товаров или услуг хотят видеть у обслуживающих специалистов.

Вежливое и уважительное отношение . В вашем невербальном поведении и высказываемых словах заказчики больше всего стремятся увидеть, что к ним относятся с заботой и уважением.

Внимание и готовность помочь . Клиенты хотят быть выслушанными и понятыми, т.е. чтобы им высказали признательность за их присутствие и обратили внимание на их проблему.

Незамедлительные действия и своевременное обслуживание . Клиентам не нужны необоснованные задержки. Оказывая услуги, стремитесь выполнить свою часть работы как можно быстрее.

Выполнение обязательств . Эта потребность заключается в том, что вы должны делать свою работу и выполнять обещания.

Содействие . Заказчики приходят к вам, поскольку нуждаются в определенном содействии. Эта помощь требуется им для того, чтобы дела улаживались правильно и эффективно.

Точная информация . Клиенты ожидают, что вы хорошо разбираетесь в своем деле и предоставите информацию, которая поможет им принять необходимые решения, совершить операции и получить вразумительные ответы.

Разрешение проблем . Иногда эта потребность возникает после того, как другие нужды не были удовлетворены. Она связана с преодолением проблем, а не с беспочвенными обвинениями, с взятием на себя определенной ответственности, а не с нахождением всевозможных отговорок.

бизнес-тренер (Огаста, США)

Цель статьи - рассмотреть относительные достоинства высокого объема пациентов в стоматологической практике по сравнению с меньшим объемом и клиентоориентированной моделью. Стоматологи все чаще задаются вопросом онлайн-предложений и маркетологов, которые обещают привлечь множество новых пациентов. Но лучшее ли это решение для каждой практики? Каковы преимущества и обязательства различных подходов к построению прибыльной стоматологической практики?

Материалы и методы исследования

Для исследования этого вопроса использовались материалы и методы, результаты которых были получены более чем в 60 стоматологических практиках США, Великобритании и Ирландии, практиках, которые увеличили прибыль на 20-35 % в течение 6-18 месяцев с использованием методов, рекомендуемых в этой статье.

Результаты и их обсуждение

Результаты последних десяти лет работы с 63 разными практиками в США, Великобритании и Ирландии показали необходимость совершенствования приемов лечения. Чаще стоматологи хотят заниматься маркетингом: это лучший способ увеличить доход. Например, практика в Ирландии продемонстрировала, что стоматологи видят в среднем двадцать новых пациентов каждый месяц и 80 000 евро прибыли. Владелец предполагает, что, если он сможет увеличить эти показатели до 40 % пациентов в месяц, нижняя линия прибыли увеличится на 10-20 тысяч евро. Вкратце мы рассмотрим проблемы, связанные с ростом вашей практики посредством внешнего маркетинга. Идя таким путем, мы должны решить несколько ключевых вопросов.

Стресс

Автор работал в одной из клиник США, где стоматолог в устоявшейся практике получал 56 новых пациентов в месяц. Некоторые из новых пациентов пришли с целью лечения, другие - с целью консультации и обследования. Независимо от соотношения между первым и вторым типами пациентов стресс в команде был очевиден. Клинические случаи были неправильно обработаны, пациентов заставляли ждать дольше обычного, так как дело рассматривалось во второй раз в лаборатории.

Прибыль

В результате расходы увеличились. Средняя часовая производительность снизилась из-за относительной низкой стоимости приема нового пациента. Например, в данной клинике 90-минутный прием нового пациента в комплекте с рентгенограммой стоит $ 290. В той же клинике 70-минутное препарирование под коронку с 20-минутной фиксацией коронки стоит $ 1100. Низкая стоимость расходных материалов и материалов для комплексного обследования была нивелирована оплатой труда врача-гигиениста по почасовой ставке, которая была в два раза выше, чем ставка ассистента стоматолога/медсестры. Значительно больше времени было вложено в бизнес-помощника при бронировании новых пациентов на прием, регистрации пациента, анализе и подачи необходимых форм документов для нового пациента. В завершение прибыль от приема нового пациента составляла около $ 130 в час, при этом прибыль от ортопедической работы составила бы около $ 600 в час.

Два ключевых вопроса

Отвечая на вопрос: «Сколько дополнительных новых пациентов мне нужно?» - необходимо прежде ответить на более важные вопросы:

Сколько новых пациентов клиника сможет принимать в среднем?
Какой процент новых пациентов получат такое качество лечения, которое побудит рекомендовать клинику другим пациентам?

Подведем итог: есть варианты, с помощью которых вы можете работать, чтобы увеличить доход стоматологической практики. Один из вариантов - внешний маркетинговый подход, когда прибыль приходит в результате приема огромного числа пациентов.

Второй вариант - внутренний маркетинговый подход, ориентированный на высокий уровень удовлетворенности клиентов. Этот подход стремится сделать прибыль максимальной за счет увеличения объема приема и лечения постоянных пациентов.

Первый подход - это больший стресс и меньшая прибыль. Второй требует меньших усилий и приносит более высокую прибыль (схема № 1) .

Создание заинтересованности в лечении у пациента

В своей книге Кен Бланшар описывает создание заинтересованности в лечении у пациента в три шага:

Шаг 1. Решите, чего вы хотите.
Шаг 2. Выясните, чего хочет пациент.
Шаг 3. Оправдайте его ожидания плюс 1 %.

Пациенты, которые рады пойти домой и рассказать своей семье и друзьям о вашей стоматологической клинике, которую они посетили, становятся долгосрочными, лояльными пациентами, соглашаются на лечение, рекомендуемое им стоматологом и гигиенистом. Их семьи и друзья принимают решение лечиться не столько потому, что они доверяют стоматологу, сколько потому, что доверяют тому человеку, который направил их в эту клинику.

Для практикующего стоматолога решить, чего он хочет, - это вопрос определения рода желанных занятий, изменения его философии под влиянием заботы о пациенте как единственного, на чем построена его практика. Он приобретает навыки и технологии, необходимые для обеспечения соответствующего уровня обслуживания пациентов, которые разжигают его страсть к стоматологии.

Выяснить, чего хочет пациент, - это процесс, начинающийся с телефонного звонка пациента в клинику. Стоматолог добавляет к процессу обследование в процедурном кабинете, где он здоровается с пациентом, налаживает личный контакт и обсуждает результаты обследования. В заключение есть еще два шага, которые при правильном понимании приводят к значительному росту вероятности того, что пациент возвращается на лечение, которое было рекомендовано.

Оправдание ожиданий пациента плюс 1 % происходит, когда картина желаний стоматолога пересекается с целями и желаниями пациента. Но это не произойдет автоматически, даже там, где эти две составляющие пересекаются. Это происходит, когда команда работает клинически и административно грамотно и гармонично.

Существует два способа изображения возможности роста практики - ориентированность на задачу и ориентированность на человека.

Первый - это ответственность только стоматолога. Второй - это взаимодействие, которое дает результаты (рис. 1) .

Когда эти три направления идут, только слегка соприкасаясь, как на рисунке слева, существуют только небольшие возможности для роста. Чем больше эти области пересекаются, как показано на рисунке справа, тем шире возможности для значительного, прочного успеха.

Больше усилий тратится на схеме слева; больше результатов производится, как показано на схеме справа.

Так как же на практике достичь больших результатов (пересечение трех кругов) в повседневной стоматологической практике?

Решая, чего вы хотите

В принятии решения, чего он хочет, стоматолог должен определить выполнение следующих условий:

Процедуры, которые могут быть выполнены в офисе, и процедуры, за которыми нужно обращаться к смежным специалистам.
Степень вовлечения в комплексную стоматологию и в первичный прием нового пациента.
Протокол по борьбе с заболеваниями пародонта.
Комфорт и безопасность пациента и соответствующие необходимые технологии.
Насколько сильно на практике будет внедрена профилактическая помощь.
Общее впечатление - варианты могут включать семейную обстановку, спа, бутик.
Финансовые варианты, которые будут предложены пациентам для оплаты лечения.
Часы работы и то, в какой степени ежедневное расписание для каждого врача (стоматологи и гигиенисты) будет направлено на эффективность и рентабельность или на предпочтения пациентов.
Другие вопросы, которые важны для владельца (могут включать такие разнообразные вопросы, как благотворительность, радушный коллектив, веселая атмосфера и др.).

Обнаружить, чего хотят пациенты

Некоторые пациенты не будут подходить для вашей практики. Это не означает, что вам нужно отказывать в обслуживании таким больным. Вы просто не можете удовлетворить всех. Чем раньше вы смиритесь с этим как стоматолог, тем быстрее вы выйдете на правильный путь развития.

Но, для того чтобы позволить вашей практике быть действительно успешной, вам нужно будет узнать, что важно для новых пациентов. Первая точка соприкосновения, как упоминалось выше, - первоначальный телефонный звонок в клинику.

Телефонный звонок тайного пациента в элитную стоматологическую клинику на модной 5-й авеню в Нью-Йорке был сделан для того, чтобы получить представление о том, как практика воспринимается абонентами. Когда зазвонил телефон, ответ на другом конце был следующий:

«Стоматологический кабинет. Это Никки».

Резкое приветствие по телефону противоречило всему образу, которого клиника пыталась достичь на своем сайте. По мере того как администратор ответил на вопросы о бронировании времени приема нового пациента, не было предпринято ни одной попытки, чтобы выяснить, что было важно для пациента на другом конце линии.

Торговый агент из США Зиг Зиглар справедливо заметил: «Если вы даете достаточному количеству людей все, чего они хотят, вы будете иметь все, что вы хотите». Нигде это не актуально настолько, как в частной стоматологической клинике.

У вас есть возможность выяснить, чего хотят пациенты, если вы включаете в прием 7-8 минут разговора незадолго до клинической части осмотра. Этот разговор должен проводиться другим членом команды и в непринужденной совещательной комнате, а не в процедурном кабинете. Это дает возможность для координатора лечения (или координатора ухода за пациентами) пересмотреть историю болезни, обсудить насущные проблемы и тактично выяснить, есть ли финансовые проблемы, которые будут стимулировать исход решения о лечении. Координатор укрепляет веру пациента в правильности его выбора, выделив некоторые из замечательных отзывов других пациентов о стоматологе/команде или некоторые из достижений стоматолога. При необходимости координатор тактично передает какие-либо проблемы пациента лечащему врачу, которые могут помочь ему наладить контакт с пациентом.

Последний элемент в раскрытии того, чего хочет пациент, - приветствие врача и вводное общение перед обследованием. В руке у врача должны быть ручка и бумага. Это указывает на то, что он слушает и слышит проблемы пациента. Также это важно на данном этапе, чтобы сделать некоторые личные заметки. Позже мы покажем, как превратить это в сервис + 1 %, чтобы склонить чашу весов в пользу практики.

Д-р Джон Джеймсон, основатель управления Jameson, предполагает, что эти три-пять минут общения должны включать в себя вопросы, которые помогут обнаружить горячие кнопки пациента - как положительные, так и отрицательные.

Образец вопросов:

Каковы цели вашего прихода в стоматологическую клинику?
В будущем чего вы хотите достичь по поводу здоровья полости рта?
Каковы ваши ожидания от меня как врача-стоматолога?
Какие качества вы ищете в стоматологе?

Когда врач и пациент работают вместе как команда в погоне за отличным здоровьем полости рта, достигаются лучшие результаты.

Второй набор вопросов может выявить, что пациента не устроило в предыдущей стоматологической клинике. Если ими пренебречь, то они могут стать теми причинам, по которым ваш новый пациент покинет вашу клинику.

Оправдание ожиданий плюс 1 %

Всегда старайтесь предоставить больше, чем пациент ожидает. Опять же, это начинается с первого телефонного звонка пациента на практике.

Несколько лет назад автор позвонил в 12 клиник в одной области, чтобы узнать о бронировании приема нового пациента. Он начал с вопроса: «Сколько вы берете за новое назначение пациента?» В одном офисе ответили, $ 195. В другом - $ 180. Еще в одном - $ 190. Перед тем как были сделаны телефонные звонки, веб-сайт каждой практики был рассмотрен и было отмечено, что большинство стоматологов имеют примечательные сертификаты, которые указывали на высокий уровень профессионализма. Таким образом, был задан еще один вопрос: «Завершил ли стоматолог с момента окончания стоматологической школы дальнейшее профессиональное образование?» Все без исключения ответы были следующими: «Да, он (или она) посещает все профессиональные курсы для развития».

Даже тогда, когда была возможность представить стоматолога как успешного профессионала, администраторы не предоставили практически никакой полезной информации в ответ на вопрос. В конце концов автор остался с одним параметром для выбора стоматолога - это цена! Пациенты, которые выбирают вашу практику, основанную на цене, вероятно, редко отвечают «да» на рекомендуемое лечение.

Внезапно ваша стоимость $ 300 имеет гораздо большую ценность, чем $ 250, которые предлагают пациенту стоматологические клиники всего города.

Позже, в новом разговоре пациента, координатор лечения имеет возможность создать еще большее значение с одним предложением и одним вопросом.

Один простой и вежливый вопрос поможет предупредить вас о каких-либо финансовых проблемах, которые являются барьером для пациента:

«Г-жа Смит, я вижу, что вы подписали финансовые документы, но иногда у пациентов есть вопросы ко мне. Как я могу помочь вам в этом отношении?»

Когда у пациента есть беспокойство или значительный страх финансового краха, часто более важно, чтобы пациент начал с одной или двух простых реставраций, чтобы испытать качество вашей работы и сервиса и обнаружить, что улучшение гигиены полости рта не выходит за рамки его возможностей.

И, наконец, стоматолог имеет возможность предложить + 1 % обслуживания, чтобы превзойти ожидания пациента. В день нового приема пациента администратор должен вручить ему конверт с карточкой с подписями каждого члена команды на одной стороне карты. В верхней части карты стоматолог подписывает личную записку пациента. Примеры заметки:

«Мне было очень приятно встретиться с вами, миссис Смит. Я надеюсь, что вы и ваша семья наслаждаетесь своим новым домом». «Благодарим вас за выбор нашей практики. Я знаю, что вы в преддверии свадьбы - поздравляем!»

Когда пациент получает рукописную личную записку от стоматолога, вы поставили еще один взнос + 1 % обслуживания.

Заключение и выводы

Определение модели для роста практики может принимать различные выражения. Вышеизложенное демонстрирует долгосрочные преимущества высокого уровня обслуживания клиентов перед сосредоточенностью на большем количестве пациентов и увеличении прибыли. Счастливые пациенты будут рекомендовать вас семье и друзьям. Счастливые пациенты легче устанавливают доверительные отношения со стоматологом и гигиенистом. Счастливые пациенты более склонны тратить свои с трудом заработанные деньги на медицинские потребности.

Рассмотрим простой пример: частный стоматолог с одной установки может иметь полную запись без перерывов и 15 пациентов по графику за понедельник. Его запись может быть полной и 7 пациентов по графику во вторник. Если бы это было так, то в понедельник практика тратит больше денег на расходные материалы и подготовку кабинета в 15 раз; тратит больше времени на оформление медицинской документации и общение с пациентами, денежный расчет, расходуется больше эмоциональной энергии, в результате клиника получает небольшой доход.

Принимать 15 пациентов в день означает, что некоторые из ваших назначений, скорее всего, бесплатные: шовные абсорбции, корректировки быстрых зубных протезов и т. д.

Но во вторник практика будет:

Тратить меньше денег на предметы снабжения и стерилизации в 7 раз. Тратить меньше времени на прием и приветствие 7 пациентов по сравнению с 15 и больше времени, работая на строительстве практики (повторные обращения, назначение пациентов на гигиену и т.д.).
Проводя больше времени с пациентами, стоматологи меньше подвержены стрессу на открывающуюся снаружи и изнутри дверь в кабинет.
В итоге вы получите значительно больше дохода с низким напряжением всей команды и больше прибыли от работы за день.
Многие методы выбирают более трудный, более дорогостоящий, более напряженный путь развития практики с акцентом на постоянно растущем числе новых пациентов, дорогой внешний маркетинг и поспешную работу, которая может привести к дорогостоящим ошибкам.
Клиентоориентированный подход в сочетании со стратегическими методами планирования и протоколов лечения выливается в эффективный ежедневный график с меньшим количеством сюрпризов и более профессиональной самореализацией для каждого члена команды.

Пусть стоматология служит вашей жизни, а не порабощает вас. Практики, которые сосредоточены на создании качественно нового опыта пациента в рамках видения и ценностей стоматолога и в пределах навыков команды, уменьшают стресс, приносят довольных пациентов и генерируют большую прибыль и удовлетворение от работы. Конечный результат: каждый сотрудник практики, в том числе стоматолог, лучше спит и просыпается взволнованным, чтобы инвестировать в новый день.

Перевод Юлии Длугоборской

Другое