Основные вопросы темы

1. Сущность и классификация организационных изменений

2. Модели управления организационными изменениями

3. Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

1. С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок . 540 – ок . 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный» , вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .

Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI в. слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций . Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса : «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации так же активно, как сопротивлялись им в прошлом».

Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

· плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);

· существенные и несущественные (второстепенные);

· количественные и качественные;

· формальные и неформальные;

· регулярные и эпизодические;

· глобальные и фрагментарные (частичные).

Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).

Таблица 10

Основные виды организационных изменений

Наименование вида
Текущие (обычные) изменения	Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм , перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.
Умеренные преобразования	Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы.
Радикальные преобразования	Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления.
Перестройка организации	Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации.

2. Хотим мы того или нет, изменения – часть нашей личной жизни и жизнедеятельности тех организаций, членами которых каждый из нас является. При этом исследователи напоминают, что показатель неудач при внедрении каких-либо новшеств очень высок и составляет 70%. Что же делать? Как поступать руководителю? Можно ли повысить вероятность успешной реорганизации, как минимум, до 70 % вместо 30%?

На последний вопрос следует ответить утвердительно. И это не будет бравадой или лукавством. Для убедительной аргументации ответа познакомимся с некоторыми моделями управления организационными изменениями. Их появление не было случайным. Многие люди, сумевшие стать знаменитыми, дали полезные советы начинающим менеджерам. Они указали ориентиры профессиональной деятельности, и, что особенно ценно, не лишив нас свободы выбора при принятии ответственных управленческих решений. Опираясь на эти модели, либо сознательно отвергая их, наши современники и наши последователи создадут немало нового, ценного и полезного для других. И не будем забывать древнегреческое изречение: «Согражданам советуй не самое приятное, а самое полезное, наилучшее» .

Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил ранее упоминавшийся психолог Курт Левин. Он, например, рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений).

Одной из наиболее распространенных и успешно реализуемых на практике моделей является шестиэтапная система Л. Гейнера :

· давление и побуждение (осознание руководством необходимости организационных изменений и готовность к ним);

· посредничество и переориентация внимания (сотрудничество администрации и консультантов);

· диагностика и осознание проблем (активное участие сотрудников в поиске и отборе управленческих решений, делегирование полномочий);

· нахождение адекватного (нового) решения и его одобрение (поддержка) сотрудниками;

· эксперимент (проверка) и корректировка решения;

· мотивация персонала для принятия и практической реализации нововведения.

Планируя организационные изменения, особенно широкомасштабные, связанные с радикальными преобразованиями или полной реорганизацией фирмы, следует иметь в виду и модель компании Мак-Кинси (McKinsey ). Она получила название «7 S » по первым буквам, входящих в нее элементов:

· strategy – стратегия;

· structure – структура;

· systems – системы, регламенты;

· skills – способности, навыки;

· shared values – общепризнанные ценности;

· staff – персонал, штаб, сотрудники;

· style – стиль.

Три первые составляющие успеха деятельности фирмы были определены как «аппаратное обеспечение», а остальные – тесно связаны с повседневной работой и классифицируются как «программное обеспечение».

Комментируя роль и значение четырех обеспечивающих факторов, известный ученый, преподаватель и консультант в области стратегического менеджмента и маркетинга Питер Дойль подчеркивал, что стиль рассматривается как образец поведения и мышления команды менеджеров, а способности – это специфические возможности персонала, позволяющие фирме успешно конкурировать на рынке. Понятие «сотрудники» олицетворяет доминирующий тип культуры в организации, а совместные ценности – это общие интересы и цели, которые служат основой мотивации персонала .

Для более продуктивного запоминания изобразим данную модель в виде «снежинки», разграничивая две группы факторов:

Рис. 42. Модель организационного развития «7 S »

И еще одна модель, отражающая взаимосвязь форм власти, стратегических установок и прогнозируемого исхода реорганизации. Как было показано в теме 6, основными формами реализации властных полномочий выступают: легитимная, поощрительная, принудительная, рациональная, референтная , экспертная. Все они могут быть сгруппированы и увязаны с тремя стратегиями, базирующимися на силе принуждения, рациональном убеждении и разделении власти. Нетрудно заметить, что эти стратегии вновь напомнили нам о трех стилях управленческой деятельности – авторитарном, демократическом и либеральном. Вот только прогнозируемый результат, по мнению специалистов, может существенно отличаться. В первом случае мы получим лишь временное согласие подчиненных, тогда как во втором и третьем можем рассчитывать на долговременный эффект (см. рисунок 43).

Рис. 43. Диалектика форм власти, стратегий, методов и результатов
организационных изменений

3. Планируя любые организационные изменения, современные менеджеры не должны игнорировать явление, известное в психологии как когнитивный диссонанс . Так обозначают противоречия мировоззренческого («Что это такое?»), аксиологического («Зачем мне это нужно?») или методологического («Смогу ли это сделать?») характера. Они порождают дискомфорт, неприятные переживания и/или побуждают к противодействию инновациям.

Инновация (нововведение, новшество) – это процесс рождения новых идей, подходов, направлений в какой-либо сфере и осуществления их на практике. Обратим внимание на то, что первая часть сложных слов «ин(о)» вносит значение «другой», «иной», «заграничный» (например: инобытие, инопланетный, иноязычный, инофирма, интурист).

Л юди всегда сопротивляются переменам, и это закономерно. Специалисты выделяют несколько причин такого поведения, а именно:

· страх неопределенности;

· недостаток достоверной информации (слухи);

· страх перед утратой чувства безопасности;

· отсутствие причин для изменений (подлинное или мнимое);

· страх потерять власть (угроза конкуренции);

· недостаток ресурсов;

· неподходящее время;

· привычка (консерватизм) и необходимость саморазвития .

Установить причины любого социального явления – важная и ответственная задача. Но это лишь предварительный этап организационных изменений. Далее необходимо изучить обстановку, проанализировать отношение персонала к изменениям, выявить тенденции групповой динамики, образовавшиеся группировки и их количественный состав.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. (Что уж говорить о группах, состав которых непостоянен!) Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица:

Рис. 44. Матрица «Отношение к нововведениям / форма поведения»

Какие тактические способы и приемы управления такими группами и их активистами следует использовать, чтобы инновационный процесс оказался результативным?

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открыто невысказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды. Управление процессом изменений требует направляемого и долгосрочного развития и руководителей, и организации. Изменения не являются самоцелью, это постоянный процесс.

Организация не является исключением. Каким-то компаниям приходится иметь дело с ужесточением правил, устанавливаемых федеральными органами, а другим (в то же самое время) - государство делает поблажки. Структура фирмы может быть как децентрализованной, так и консолидированной. Часть организаций оперирует на рынках, вступивших в стадию зрелости, а другие выходят на глобальные мировые торги: многие компании испытали на себе слияния и поглощения, а другим приходится сокращать персонал, что чревато для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями. Основное условие выживания - не принятие организацией решения о целесообразности перемен, а определение, когда и как следует их осуществлять.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри, так и вне организации. Внешние силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если, например, высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели. Внутренними, побуждающими к организационным изменениям силами могут быть требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности Таким образом, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необходимость перемен в организации. Непосредственными причинами изменений становится несоответствие текущих процедур новым идеям и технологиям.

Изменения могут касаться любого аспекта или фактора деятельности компании, к которым относятся:

Основная структура. Меняются характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, характер международных операций, происходят слияния, разделения, создаются совместные предприятия или проекты;

Цели и задачи деятельности. Меняются ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели;

Применяемая технология. Меняются оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы;

Управленческие процессы и структуры. Меняются внутренняя структура организации, содержание трудовых процессов, процессов принятия решения, информационных систем. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии.

Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации - обучение;

Человеческий фактор. Меняются руководство и подчиненные, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность труда. Изменения в поведении людей, зачастую испытывающих страх из-за возможного неудовлетворения потребностей, особенно трудно преодолеть. Для получения нужного эффекта изменения в самих людях надо скоординировать с другими изменениями;

Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические и социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом (табл3). Проблемы и условия организационных изменений. Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление, состоят в следующем:1) высоки затраты, связанные с уничтожением старого. Существующая система характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем «старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее сопротивление встречают изменения;

Таблица 3

Типы изменений в организации

Наименование типа изменений	Состояние основных факторов, задающих необходимость и степень изменений.
Перестройка организации	Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке
Радикальное преобразование	Организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутри организационных изменений, особенно касающихся организационной культуры.
Умеренное преобразование	Осуществляется в том случае когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга
Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом
Неизменяемое функционирование	Происходит тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить ни каких изменений, потому, что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Классификация изменений

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

Порожденные факторами внешней среды;

Порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

2) В зависимости от вероятности событий различают:

Непредвиденные (спонтанные);

Планомерные (целенаправленные).

3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

Стратегические;

Тактические;

Оперативные;

Стабилизационные.

4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

Эволюционные (постепенные);

Революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).

5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

Цели (обычно реализуется в управлении по целям);

Задачи (управление по результатам);

Организационную структуру (структурное управление);

Технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

Поведение персонала (управление организационным поведением);

Опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).

6) В зависимости от формы различают изменения:

Фронтальные;

Групповые;

Индивидуальные;

7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:

Планированием (диагностика, моделирование, программирование);

Функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

Контролем (учет, анализ, коррекция);

Мотивацией;

Коммуникациями;

Технологией принятия решений.

8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:

Производственно-технологической деятельности;

Управлении финансами;

Управлении маркетингом;

Управлении персоналом;

Управлении внешнеэкономической деятельностью;

Управлении инновациями.

9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

Изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

Радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

Умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

Частичные (слабые) изменения.

4. Модель «большой тройки»

Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

Внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

Основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

Основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.

Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.

В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.

Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.

Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.

1.Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

2. Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:

Активах, которыми она обладает;

Доступности рынков;

Нишах, которые она занимает;

Отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;

Отношениях с поставщиками;

Отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.

По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.

Аденовирусная инфекция. Этиология, патогенез, классификация, клиника фарингоконъюнктивальной лихорадки. Диагностика, лечение.

Активные операции коммерческих банков: понятие, значение, характеристика видов

Акустические колебания, их классификация, характеристики, вредное влияние на организм человека, нормирование.

Организационные изменения - это процесс перехода системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса. Например, с выходом на новые рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития.

Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления.

В настоящее время в деловом мире слово «изменить» может иметь несколько значений. Так, иногда его применяют для обозначения изменений во внешней среде (меняются конкуренты, экономические и политические факторы, социальные ценности ит.п.). В свою очередь, организация, чтобы выжить, вынуждена тоже меняться, т.е. происходят внутренние изменения.

Таким образом, она адаптируется к изменяющимся условиям внешней среды. Внутренние изменения требуют вмешательства менеджеров, т.е. сегодня можно говорить об административных изменениях, конечным результатом которых являются программы, проекты, стратегии, концепции, планы и т.п.

На основании этого можно сказать, что управление изменениями - воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

В настоящее время существует множество определений понятия «организационные изменения» . Рассмотрим некоторые их них:

1. Изменения - перемены, вызванные нестабильностью общих характеристик исторической эволюции условий деятельности организации. К этим характеристикам относятся:

Факторы производственных и товарных рынков;

Географические факторы;

Внутрифирменные условия;

Внешние общественно-политические условия (Словарь по экономике и финансам).

2. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени (Барнетт и Кэролл).

3. Изменение в организации означает изменение в том, что организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы (Вильям Глик, Георг Хубер, Джордж Миллер).

Одно из наиболее удачных определений предложил Ричард Дафт (профессор Школы менеджмента Университета Вандербилта и ряда других высших учебных заведений США, специалист по менеджменту и консалтингу). Он определяет организационные изменения как «освоение компанией новых идей или новых моделей поведения».

Изучение истории развития теории организационных изменений как отдельное направление управленческой науки появилось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодоления сопротивления персонала. По сути, эти концепции подразумевают, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные ими изменения.

В основе теории запланированных изменений лежит предложенная социальным психологом Куртом Левином (немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов - уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектив) в середине XX века трехэтапная схема «размораживание - изменение - размораживание».

На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину».

В 1960-е годы модель Левина легла в основу концепции организационного развития (ОР) - подхода к совершенствованию организации, который, по сути, разрабатывал конкретные методики вмешательств («интервенций»), применяемых для достижения запланированного результата. Среди наиболее авторитетных авторов этого направления можно назвать Блейка и Мутона.

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух «измерениях» - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления.

Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

Нередко в современной литературе, в особенности в популярной периодике и сети Интернет, организационное развитие и организационные изменения рассматриваются как синонимы или, по крайней мере, взаимозаменяемые, близкие понятия. Проблема усугубляется тем, что сама концепция организационного развития имеет очень разнообразные трактовки, где каждый автор расставляет собственные акценты.

В 1970-х годах Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка – кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым.

Эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее как относительно содержания и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе. С одной стороны, это является ее преимуществом (высокая степень обобщения), а с другой, привнесло некоторую путаницу в работы по изменениям, т.к. в каждом случае нужно понимать, что именно имеет в виду автор, используя эту классификацию.

В настоящее время большая часть исследовательской литературы по управлению изменениями представляет собой критику предложенных подходов к классификации организационных изменений и попытки выделения оригинальных подходов к классификации типов изменений. Как правило, предлагаемые подходы представляют собой диаметрально противоположные типы изменений, в основе которых лежат те или иные классификационные признаки, такие как продолжительность изменений, скорость изменений, стратегический подход к изменениям и др.

1. Промышленный аутсорсинг (решение задачи «сделать или купить»).

2. Аутсорсинг отдельных логистических функций ,например,

1)трансп-ка и оформление соответств. документации;

2) складирование;

3) комплектация;

4) дистрибуция;

5) закупка;

6) управление запасами;

7) таможенное декларирование и таможенная очистка грузов;

8) сервис).

3. IT-аутсорсинг , или принятие решений в области использования и поддержки логистических решений с помощью различных ИС.

4. Полная передача в аутсорсинг услуг внешней логистики и управления цепями поставок логистическим оператором . При этом аутсорсер осуществляет полное управление внешней логистикой (или отдельными функциями), оптимизирует и постоянно совершенствует логистиеский (-ие) процесс (ы).

Передача функций может осуществляться несколькими способами. Например, предприятие может выделять соответствующее звено из общей структуры, наделяя его при этом определённой юридической и финансовой самостоятельностью. Это повышает степень ответственности, качество оказываемых услуг, способствует снижению издержек. При этом соответствующая структура может обслуживать и сторонние предприятия, что повышает конкурентоспособность её услуг.Таким образом работают сетевые розничные компании, аптеки. Нефтяные компании выделяют из своей структуры сервисные подразделения, обслуживающие нефтяные скважины. Дело в том, что, функционируя в структуре компании, такие подразделения не заинтересованы в повышении качества и снижении издержек, так как их услуги всё равно будут куплены.

Другим способом передачи функций является покупка услуги у специализированной компании или размещение заказа у специализированного поставщика.

Необходимо отметить, что аутсорсинг связан с рисками и может способствовать росту издержек – задержка поставок, несвоевременность оказания услуг, потеря управляемости и контроля. Аутсорсинг тогда даст положительный эффект, когда передаваемые функции не являются специфическими для данного предприятия и поэтому из-за высокой конкуренции предлагаются на более выгодных условиях.

В зависимости от принятия и выполнения логистическими операторами тех или иных функций потенциально передаваемых им на аутсорсинг, провайдеров подразделяют на следующие категории :

1PL – First Party Logistics – автономная логистика, когда выполнение всех логистических функций принимает на себя само предприятие.

2PL – Second Party Logistics – частичный аутсорсинг, т.е. узкофункциональные лог-ие посредники – транспортные компании, таможенные агенты, страховые компании, склады и грузовые терминалы выполняют отдельные лог-ие функции.

3PL – все логистические функции переданы на аутсорсинг логистическому оператору, который осуществляет комплексный логистический сервис.

4PL - Fourth Party Logistics – логистический оператор осуществляет также управление цепями поставок необходимых клиенту ресурсов.

5PL – лог-ий оператор, принимая на себя функции 4PL, широко использует И-нет.

В большинстве развитых стран мира операторы категории 3 PL составляют основу всех участников рынка логистических услуг. Они берут на себя выполнение основных видов операционной логистики, обрабатывают заказы, разрабатывают контракты и другую документацию, осуществляют складирование, доставку грузов до конечного потребителя и несут ответственность по условиям контракта за выполняемые операции.

Отечественные логистические операторы в развитии объемов, повышения качества и комплексности своих услуг сталкиваются с множеством трудностей и препятствий. Главные из них: отсталость логистической инфраструктуры, высокая стоимость услуг, недоверие со стороны заказчиков, слабая законодательно-нормативная поддержка этой стороны бизнеса со стороны государства. Поэтому контрактная логистика находится на стадии становления и развития. Развитие отечественного рынка логистических услуг инициируется процессами глобализации, интеграции и кооперации бизнеса, развитием розничной торговли, положительной динамикой подъема промышленного производства в некоторых отраслях.

Глобальная логистика

Под термином «глобальная лог-ка » понимаются стратегия и тактика создания устойчивых макрологистических систем, связывающих бизнес-структуры различных стран мира на ос­нове разделения труда, партнерства и кооперирования в форме дого­воров, соглашений, общих планов, поддерживаемых на межгосудар­ственном уровне.

Движущие силы глобализации . По мнению Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, основными Движущими силами являются: 1)продолжающийся рост мировой эк-ки, 2)расширение новейших технолог.; 3)развит. и интег­рац. макрорегиональных хоз-ных структур; 4)новые возмож­ности для формирования глобальных лог-их цепей; 5)реализ. процедур дерегулирования для ускорения продвижения матер. потоков.

Экономический рост характерен сегодня не только для индуст­риально развитых стран. Он заметно проявляется во многих стра­нах третьего мира. Активный обмен новейшими технологическими достижениями (ноу-хау), результатами эффективны.

Многим известны примеры успешного формирования макрологистических региональных структур и систем в странах ЕС, Юго-Восточной Азии, Северной Америки. Их опыт наглядно подтверж­дает естественное стремление стран к региональной интеграции. Вместе с тем поиск новых резервов роста и обост­рение конк-ции вызывают стремление многих компаний и фирм искать новые рынки сбыта, дешевые источ-ки сырья и труд. ресурсов за пределами нац. границ своих стран.

Междунар. разделение труда и кооперация привели к со­зданию большого кол-ва транснацион-ых компаний, ис­пользующих глобальные логистические цепи и каналы.

Сущ-ное значение для реализации глобальной лог-ки имеют процедуры дерегул-ния , проводимые многими странами для снятия торговых, таможенных, транспортных и финансовых барьеров на пути развития международных торговых, соц.-пол. и эк-их взаимоотношений. Они облегчают движение капитала, товаров и инф-ции через нац. границы.

Большую роль в решении глобальных логистических задач иг­рают так называемые «международные канальные посредники»: международные транспортно-экспедиторские фирмы; транспортные компании; внешнеторговые компании и представи­тельства; брокерские и агентские фирмы; морские порты.

Важное место в стр-ре глобальных лог-их систем занимают зоны свободной тор­говли.

Новые предпосылки развития и требования. В 1990-е годы гло­бальная лог-ка становится важнейшим стратегическим инст­рументом в обеспечении конкурентных преимуществ на мировом рынке сбыта продукции. Успех достигается за счет быстрой адаптации товаропроизводителей к постоянно изменяю­щимся условиям рыночной среды и спросу на продукцию. При этом главным требованием стало максим. сокращение всех временных стадий жизненного цикла продукции. Сокращение длительности этих стадий достигается за счет узкой специализации функций на каж­дой из них. Вместе с тем весьма важно обеспечить интеграцию функций и стадий при формировании глобальных лог-их цепей. Ускорение и усиление интенсивности и сложности матер., информ. и финанс. потоков затрудняют ре­шение указанных задач.

Надежность, лог-их цепей снижается из-за того, что сводятся к минимуму матер. запасы в пр-ве и гло­бальных распределительных сетях. Следствием этих обстоятельств является потенциальная неустойчивость глобальных лог-их систем. Для обеспечения их устойчивости и надежности необхо­димо развитие интеграции функций, как внутри самих систем, так и в их взаимосвязях с динамической внешней средой.

Движущая сила интеграции. до начала 1980-х годов логистика проходила спокойный, эволюционный путь развития, оценивая и формируя взаимосвязи между отдельными фрагмен­тарными звеньями предпринимательской деятельности. Активно развернувшаяся в 1980-х годах интеграция мировых хо­зяйственных связей, рост и усложнение материальных и информационных потоков между территориально разрозненными производствами, формирование новых гибких систем распределения и условиях усиления конкуренции дали новый импульс развитию логистики .

Проблемы глобальной логистики были рассмотрены в двух аспек­тах.

Первый касался создания и дальнейшего развития межгосударственных, транснациональных микрологистических систем для более свободного перемещения через границы товаров, капитала и ин­формации. Целевая функция большинства проектов и программ - улучшение сервиса, экологии и снижение логистических затрат за счет снятия таможенных, тарифных, налоговых барьеров.

Второй аспект связан с развитием менеджмента в глобальных лог-их каналах транснациональных корпораций. В докладах были рассмотрены вопросы дальнейшего снижения лог-их затрат корпораций за счет рацион-го размещения производственных подразделе­ний в странах с дешевым сырьем и рабочей силой, оптимизации транспортировки сырья, комплектующих изделий и готовой про­дукции.

Было проведено на­учное исследование по проблемам глобальной логистики транс­национальных корпораций, результаты его вошли в книгу «Логистика мирового класса». Было выбрано 111 компаний. Исследования показали, что эти компании добились наилучших результатов в глобальной ло­г-ке благодаря четырем концептуальным факторам: позициони­рованию, интеграции, гибкости и измеримости.

Концепция позиционирования представляет собой надстройку глобальной логистической стратегии фирмы. Она определяет от­личительные особенности компании в сравнении с конкурентами, отношения с поставщиками и заказчиками, организацию инфор­мационных потоков и операций физического распределения.

Интеграция достигается путем внедрения современных инфор­мационных технологий для совместного использования необходи­мой информации всеми партнерами глобальных логистических цепей и каналов.

Гибкость .Фирма, способная быстро реаги­ровать на специфические запросы потребителей в соответствии с их требованиями внося изменения в производство и в распределение, всегда будет функционировать успешнее конкурентов.

Измеримость характеризует уровень достижений компании ло­г-го менеджмента и возможность дальнейшего улучше­ния ее деятельности на мировом рынке.

Похожая информация.

---