Мы много говорим о технологии формировании спроса (ТФС) как об основе воронки продаж на рынке В2В. Мы утверждаем, что переход клиента на 3-й этап ТФС (предоставление бонусов) происходит в случае, если затягивается принятие решения — в противном случае зачем раздавать бонусы, если клиент и так собирается заключить с нами договор? Однако хотелось бы несколько подробнее «копнуть» тему затягивания принятия решения в крупных сделках и поговорить о причинах такого поведения. Кроме того, автор ставит вопрос — а всегда ли нужно раздавать бонусы, если принятие решения затягивается?

Разрешение сомнений — это один из самых сложных этапов продажи, хотя на первый взгляд здесь все просто и понятно. Разрешение сомнений — это воздействие на клиента, требующее очень тонкой, ювелирной работы. Но прежде, чем начать рассуждать о способах разрешения сомнений, давайте разберемся, что такое сомнения и откуда они берутся. Сразу оговоримся: сомнения у клиента могут возникнуть и в простых (розничных), и в сложных (корпоративных) продажах. В данной статье мы с вами будем говорить о сомнениях клиента применительно к корпоративным продажам.

Что же такое сомнение? По мнению Рихтера Р. (Скептицизм в философии. Спб., 1910) в различных философских течениях, отражающих историю познания — понятие «сомнение» неотступно следует за понятием «противоречие». Почему так? Стоит повнимательнее присмотреться к слову «сомнение». Сомнение (со-мнение ), это состояние, вызванное раздвоением единого. Иными словами, если у клиента возникает как минимум два мнения (мнение плюс со-мнение) на один и тот же предмет, возникает состояние неустойчивости (сомнения), которое, если пустить на самотек, способно разрушить всю ранее проделанную работу по подготовке к сделке. Иными словами, работа с сомнениями клиента — ни что иное, как разрешение возникающих противоречий!

Естественно, появляется как минимум два вопроса:

Как распознать возникшие противоречия (со-мнения)?
Каким образом разрешить возникшие противоречия?

Простые и понятные рекомендации по обнаружению сомнений при заключении крупных сделок дает Нил Рэкхэм в своей книге «СПИН-продажи 4: Стратегия работы с клиентами в больших продажах». Его многолетние наблюдения привели к созданию «контрольного списка» признаков, позволяющих с высокой долей вероятности судить о возникших противоречиях в сознании клиента. Сомнения клиента — вещь трудноуловимая, ведь при подготовке крупной сделки может пройти много времени, при этом стороны не могут договориться проконтролировать наличие у клиента возникающих сомнений. Просьба сделать это также ничему не приведет — редкий клиент позвонит продавцу и скажет: «слушай, у меня возникли сомнения, мне трудно принять решение». Свои сомнения люди предпочитают держать при себе, и не спешат показывать окружающим состояние своей внутренней неустойчивости, «внезапно возникшей» нерешимости. Этот фактор тем более усиливается, если на предыдущих этапах подготовки сделки клиент выглядел весьма уверенным в себе человеком.

Итак, появление сомнений у клиента наиболее вероятно, если:

Ваш клиент принимает ответственное решение. Тут надо разобраться — для кого-то покупка на 10 млн. — решение весьма обыденное, а для кого-то сто тысяч — очень ответственное решение. Значит, если клиент принимает ответственное решение, то вероятность возникновения сомнений весьма высока.
Ваш клиент принимает ответственное решение в режиме повышенного внимания вышестоящего руководства. Этот фактор еще более усиливает вероятность появления сомнений. Помню, один наш клиент долгое время не мог принять решение, при этом все время повторял фразу: «я здесь как в свете софитов, каждый мой шаг проверяется руководством». Срок принятия решения тогда затянулся втрое, клиент при принятии решения находился в состоянии постоянного стресса, при приближении к заключению контракта противоречия все более усиливались.
Если имеют место факты, приведенные в п.1 и 2 и вы «схлестнулись» в тендере с более сильным (или более известным на рынке) конкурентом. Этот факт тем более усиливается, если вы играете на поле более известного конкурента, то есть пытаетесь заключить крупную сделку с организацией, давно и успешно работающей с продуктом вашего конкурента и особенно, если вы при этом предлагаете иную технологию, не опробованную клиентом ранее.

Если внимательно проанализировать факторы, при наличии которых появление сомнений клиента становится весьма вероятным, то станет понятно, откуда у клиента могут возникнуть противоречия или сомнения. Чаще всего со-мнения (но не только) сомнения порождает политическая борьба внутри компании клиента. А как известно, борьба не ведется ради борьбы. Борьба всегда происходит за какую-то определенную выгоду. Выгодой могут быть самые различные факторы. Например, откат руководителю со стороны конкурента, попытка «протащить» в проект «нужных людей», сопротивление изменениям технологии со стороны непосредственных пользователей продукта или специалистов, участвующих во внедрении решения, вызванное или нежеланием что-то менять, «напрягаться», или боязнь потери контроля над ситуацией после приобретения вашего решения (система может поменяться так, что бал будут править другие люди).

Значит, если вы работаете в корпоративном сегменте и при прохождении сделки присутствует хотя бы один из перечисленных факторов, стоит проявить повышенную внимательность к появлению сомнений клиента. И еще по поводу диагностики сомнений: сомнения появляются и усиливаются ближе к точке «икс», то есть к принятию окончательного решения. Наибольшую опасность таят сомнения, возникающие непосредственно перед подписанием договора. Немало хорошо проработанных сделок было сорвано на этом последнем этапе, всего лишь из-за невнимательности продавца к сомнениям клиента.

Теперь, зная предпосылки для появления сомнений у клиента, вы можете проявить необходимую бдительность. Существуют некоторые признаки, по которым вы можете сказать, что у клиента, вероятнее всего, возникли сомнения и требуется аккуратное вмешательство с вашей стороны. А если эти признаки появляются на финальной стадии развития продажи, будьте к ним особенно внимательны. Это довольно опасные сигналы.

Итак, подобных признаков несколько:

Клиент как бы ни с того ни с сего возвращается к обсуждению давно решенных вопросов, например, начинает вновь обсуждать предлагаемую вами технологию либо поднимать вопрос о согласовании коммерческих условий.
Клиент не желает встречаться, не отвечает на телефонные звонки и электронные письма, необоснованно затягивает время принятия решения и т.д.
Клиент стал «неразговорчив», не хочет делиться информацией, ссылается то на коммерческую тайну, то на то, что «решение будет приниматься наверху», причем на основании каких критериев — ему неведомо, хотя до этого клиент бил себя кулаком в грудь и говорил, что решение будет принимать он, а руководство лишь выделяет деньги.
Изменение в поведении. Раньше клиент вел себя уверенно, задавал четкие вопросы, просил требуемые уточнения, открыто делился информацией. Сегодня он ведет себя неуверенно, говорит обтекаемо, фразами типа «ну я не знаю…», «…пока ничего не понятно», «я не готов вам ответить…» и т.д.

Рис. 1. Предпосылки для появления сомнений клиента и признаки, указывающие на наличие сомнений.

Если вы заметили что-то подобное в поведении клиента, то ответ один — требуется разрешение сомнений. Клиент стал неуверенным не потому, что это его естественное состояние, а потому, что в данный момент его раздирают противоречия. Очень часто у клиента возникает противоречие между «правильным» решением, которое ему нравится, и угрозой столкнуться с проблемами, которые, как он считает, возникнут лично у него, если он пойдет наперекор решению руководства или своих влиятельных коллег. То есть, если раньше у вашего контрагента было сформировано единое мнение на ваше предложение, то теперь, в силу обозначенных выше причин, у него появились со-мнения. Требуется разрешение возникших противоречий!

Теперь несколько слов о том, каким образом нужно работать с сомнениями клиента. Работа с сомнениями затрагивает личность клиента, поэтому требует деликатного подхода. Заметим, что панацеи в разрешения подобных противоречий не существует. Однако попробуем дать некоторые рекомендации.

Никогда не игнорируйте сомнения! Сомнения не перестают существовать только от того, что Вы не обращаете на них внимания. Они развиваются по своим, неведомым для вас законам. Продавцы, которые предпочитают игнорировать сомнения клиента, а не идти на риск и вскрывать их, рискуют еще больше. Они оставляют противоречия в нерешенном состоянии, а это может стоить сделки.
Установите отношения с клиентом на ранней стадии, чтобы у вас было время для построения доверительных отношений. Легче всего устранить сомнения, если клиент делится ими и ищет Вашей помощи. Ключ к успеху на этом этапе — прочные доверительные отношения. Чтобы спрашивать о сомнениях, а тем более участвовать в их разрешении, надо получить на это моральное право.
Только клиент может развеять свои сомнения. Вы — никогда. Сомнения существуют только в воображении клиента, что не делает их менее опасными. Но именно поэтому клиент должен сам разрешить обострившееся противоречие.

Как помочь клиенту избавиться от сомнений? Качества, необходимые для того, чтобы продавец мог помочь клиенту справиться с сомнениями, специально развить очень трудно. Они включают в себя способность сочувственно, доброжелательно выслушать клиента, честно посмотреть на недостатки своего предложения, своей компании, умение признавать свои ошибки, искреннее желание помочь своему партнеру… То есть, работе с сомнениями помогают важнейшие ценности, прививаемые нам с детства и воспетые классиками литературы. Совет, который можно было бы дать — не стоит пренебрегать высокими человеческими ценностями в бизнесе, их влияние принесет гораздо большую пользу, чем вы можете подумать. Напротив, большой вред при работе с сомнениями могут нанести технологии, прямо противоречащие этим ценностям.

И напоследок, можно точно сказать, чего категорически нельзя делать при возникновении у клиента подобных противоречий:

Попытка умалить значение сомнений при помощи отрицания их важности или путем пустых успокаивающих заверений. Если попросить кого-то не волноваться, страхи не уйдут. Если говорить клиентам, что причины для беспокойства нет — это не придаст им уверенности, а только увеличит дистанцию между вами, клиент начнет «закрываться» и быстро «закроет тему», оставив свои сомнения при себе.
Указания «как нужно делать». Типичное высказывание: «Если бы я был на вашем месте…», Проблема в том, что клиент — это не вы. Сомнения существуют не в реальном мире, а в воображении человека. И если клиент чего-то боится, то вы не сможете преодолеть этот страх за него. Поэтому советы и решения в данной ситуации не только бессмысленны, но и вредны.
Оказание давления. Типичные высказывания: «Мы не можем так долго топтаться на месте…», «Если я не получу информацию в срок, то не смогу вовремя дать предложение…». Имейте в виду, что человек, находящийся во власти сомнений, выглядит всегда нерешительно. Это не значит, что он всегда такой. Скорее всего, на предыдущих этапах сделки он выглядел более уверенно. Природа сомнений такова, что факторы в пользу принятия решения почти уравновешены факторами против принятия решения. Испытав давление, клиент может принять решение отказать вам, так как дискомфорт и чувство угрозы от общения с вами могут легко перевесить в сторону отказа от вашего предложения.

Профессиональные консультационные услуги в России оказывают уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего нужны консультанты и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось.

Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда к их помощи имеет смысл прибегать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, - сущность обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания».

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, чтобы ему помогли решить проблему или чтобы научили, как ее решать.

Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего их не следует приглашать.

Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему надлежит принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения.

Игра с законом. Консультант не может и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен, решая одни проблемы клиента, создавать ему другие, порой более серьезные.

Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента.

Крайне неэтичной бывает ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц.

Формальные результаты. Цель консультационного содействия - решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной управленческой деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации. Это слишком дорогой и неоправданный способ произвести впечатление.

Исходя из сказанного, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов. Прежде всего, консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективно участие консультанта в следующих характерных ситуациях: 1)

когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специальных знаний; 2)

когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов.

Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности; 3)

когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты выступают оптимальными независимыми арбитрами, способными объективно оценить проблему и предложить обоснованные пути ее решения; 4)

когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь разницей, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность гораздо выше. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность: не в части принятия решения, но в части его разработки.

Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общие критерии для всех них следующие: -

наличие проблемы; -

недостаток временных или человеческих ресурсов для

решения проблемы; -

недостаток специальных знаний для решения проблемы; -

высокая цена вопроса. 14.2.

Юридический бизнес в России растет быстрыми темпами, что неизбежно приводит к усилению конкуренции. В книге рассматривается фундаментальный инструмент конкуренции – эффективные продажи. Автор рассказывает о стратегии и тактике продаж юридических услуг, предлагает конкретные техники и инструменты, которые позволяют продавать юридические услуги наиболее эффективно. Книга будет интересна владельцам юридического бизнеса, частнопрактикующим адвокатам.

Книга:

8.2.2. Стадии принятия решений клиентом

Мы с вами достаточно бегло рассмотрели тезис о том, что переговоры с корпоративными клиентами – это выстраивание отношений. Вдумчивый читатель задастся вопросом: «А о чем думает клиент все то время, пока не покупает у нас?»

Рассмотрим чуть глубже психологию принятия решений в B2B-продажах и те стадии, которые клиент проходит, решая, сотрудничать с вами или нет. Это позволит вам лучше выстраивать диалог с клиентом, подбирать наиболее подходящие инструменты.

Стадия 1. В чем моя проблема? На первой стадии клиент должен понять, что у него есть проблема и эту проблему нужно решать. Например, у клиента есть бизнес, есть штатный юрист. Вроде бы все хорошо. Вы же на бизнес клиента смотрите совсем по-другому и отчетливо видите, насколько необходим ему юридический аутсорсинг вашего адвокатского бюро. У вас есть четкое представление, как вы могли бы с помощью ваших решений вести бизнес более продуктивно.

И что же делать? Как продать услугу? Просто прийти и предложить аутсорсинг клиенту? Конечно, нет. Клиент находится на стадии «В чем моя проблема?» и сначала должен осознать, что проблема существует и ее нужно решать. На этой стадии продажи должен подключиться ваш маркетинг и предоставить материалы, которые помогут подтолкнуть клиента к пониманию, что проблема существует, и, соответственно, к решению вопроса.

Что поможет клиенту осознать проблему? Брошюры, рассказывающие, что у предпринимателей есть очевидные юридические проблемы и они не решаются. Отлично работает демонстрация ваших кейсов, например, в видеоформате, проведение семинаров, цель которых – показать, что у человека есть проблема.

Типичные вопросы, которые мучат ваших клиентов на этой стадии:

– А есть ли проблема?

– Каковы ее масштабы? Может, само пройдет?

На этом этапе мы должны показать клиенту, что у него есть проблема и он готов ее решать. Ключевая ошибка, которую вы можете допустить на этой стадии, – начать продавать своему клиенту, расхваливая свою услугу. Помните! Клиент еще не готов!

Как понять, что клиент уже созрел и готов с вами вести общение дальше?

Клиент начинает интересоваться проблемой, вникает в детали, просит рассказать подробнее о вашем опыте.

Тут-то самое время рассмотреть вторую стадию переговоров.

Стадия 2. Оценка вариантов. Говоря простым языком, на этой стадии клиент понимает, что есть проблема и ее нужно решать. Остается только выбрать поставщика. Тут для клиента начинаются настоящие мучения.

Помните ли вы свои ощущения, когда вам, например, нужно купить новую резину на автомобиль? Куча вариантов для выбора, огромное количество параметров для сравнения. Согласитесь, что иногда хочется, чтобы кто-то за тебя сделал выбор и решил проблему. Почему так происходит? Американские психологи давно доказали, проводя сканирование мозга методами МРТ, что при принятии решений по покупке задействуются те же части головного мозга, что и при боли. Иными словами, клиентам не очень хочется думать и что-то выбирать.

Ситуация в бизнесе еще более трагичная. Если вы ведете переговоры с руководителем бизнеса, то отчетливо должны понимать, что этот человек уж точно перегружен бременем принятия решений. Переговоры окажутся намного успешнее, если вы будете исходить из того, что человеку лень выбирать себе подрядчика-юриста и мы должны ему помочь сделать этот выбор. Успех вам гарантирован в том случае, если воспримете эту «лень» нормально, как объективную реальность.

Как же помочь клиенту оценить варианты и сфокусировать его выбор на вас? Давайте с вами рассмотрим конкретные тактики, которые помогут вам в переговорном процессе склонить чашу весов в вашу пользу.

Демонстрация маркетинговых материалов. Скажу так: весь ваш опыт должен быть упакован в маркетинг. Например, прямо сейчас мы работаем над тем, чтобы у нашего партнера шли продажи банкротной практики. Чтобы продемонстрировать потенциальным клиентам, что мы являемся экспертами в области проведения процедуры банкротства, мы подготовили для партнера 136(!) – страничную брошюру, рассказывающую о нашем опыте.

В результате, когда наш партнер сядет за стол переговоров с потенциальным клиентом, он сможет передать хорошее глянцевое издание, рассказывающее о нашем опыте и о выгоде проведения банкротства в целом. Этот маркетинговый материал продолжит работу и после того, как переговоры закончатся.

Примерно то же самое вы должны подготовить и в вашем юридическом бизнесе. Наша практика показала, что хорошо работают презентации, брошюры. Отлично работают профессионально снятые видеоматериалы, отзывы клиентов.

Очень важно, чтобы все ваши маркетинговые материалы говорили только об одном: какая проблема есть у клиента и как вы ее решите. К сожалению, многие юристы подходят к маркетингу слишком самовлюбленно и делают презентации о себе любимых. Это наши партнеры, это наш офис, а это наши награды. Все это, конечно, хорошо, но если вы хотите, чтобы клиент купил услугу именно у вас, то в своих маркетинговых материалах нужно сфокусироваться на вопросах решения проблем клиентов.

Ваша специализация . Почему вы читаете именно эту книгу? Согласитесь, что книжек про продажи написано тысячи. Я не буду оригинален, если предугадаю вашу мотивацию: «Я юрист, хочу увеличить свои продажи».

С точки зрения маркетинга эта книга специализированная, поэтому она и привлекла ваше внимание.

Я уже неоднократно рассматривал специализацию как инструмент маркетинга юридических услуг. Специализация помогает стимулировать и продажи.

Буквально сейчас мы осуществляем проект для нашего партнера по продаже юридического аутсорсинга. Наша задача упрощается тем, что у партнера есть четкая специализация по типу клиента – компании, которые занимаются грузоперевозками. Только этот факт позволяет упростить как первоначальный контакт с клиентом, так и последующие переговоры.

Представьте, что клиенту поступают два коммерческих предложения от юридических фирм. Одна специализируется на работе с грузоперевозчиками, а другая нет. При прочих равных, как вы думаете, кого выберет клиент? Я думаю, что дискутировать тут излишне. Поэтому, если у вас еще нет специализации, то самое время ее обдумать и сформулировать.

Формулирование преимуществ. На стадии, когда клиент выбирает, отлично срабатывает тактика «взаимопонимание». Что это значит? Вы открыто говорите клиенту: «Мы отлично понимаем, что Вы сомневаетесь и Вам нужно выбрать лучшего подрядчика для оказания юридических услуг». Подобный подход рождает доверие и желание общаться дальше. Клиент понимает, что вы не втюхиваете ему услугу, а профессионально ведете переговоры.

Лучше подготовиться к такому маневру в переговорах заранее, сформулировав свои конкурентные преимущества. Будьте уверены, клиент, даже если и не спрашивает, думает о них, и вы должны ему произнести их. Как это сделать? Мы уже разбирали в этой книге. Все же напомню: «Иван Иванович, я понимаю, что Вам нужно все обдумать и принять решение. Вы хотите узнать, почему Ваши коллеги выбирают работу с нами? Вы же должны знать, за что вы будете платить деньги?»

Предоставление гарантий. Ну и последнее, что хорошо склоняет клиента, – это предоставление гарантий. Что будет, если клиент ошибется, если ему не понравится то, как вы оказываете юридические услуги?

ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Галямов А.Ф. 1 , Тархов С.В. 1

1. ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»

Дата публикации: 28.08.2013

Введение
Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.
Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса – Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им
Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки – покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик – качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.
Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» – статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM – использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).
Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами
Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .
На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:
МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК – группа, к которой относиться клиент;

СДД – социально-демографические данные;

ПД – персональные данные;

КД – контактные данные;

РВ – результаты взаимодействия клиента с организацией.

Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как
РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

где ИС – интенсивность сделок (продаж) – их количество за период;

ССС – средняя сумма сделки;

КС – суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СС – общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом;

СВ – срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.
Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус – комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации .
Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:
- «Потенциальный клиент» – физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.
- «Заинтересованный клиент» – потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.
- «Активный клиент» – заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).
- «Потерянный клиент» – действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.
Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.
Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Ценность лояльность
Высокая	Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента.	Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности.
Низкая	Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента.	Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности.

Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .
Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).
Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:
УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,
где КВ – канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ – способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО – сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц – персональная цена при предложении сделок.
В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.
Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия – построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.
Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности – их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.
Заключение
Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.
Рецензенты:
Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.
Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.

Пристатейные списки литературы

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244. 2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).
3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.
4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.
5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4;
URL: www.science-education.ru/110-9978 (дата обращения: 07.10.2013).

Не сдержался, дополню автора. Допою незаконченную песню. Стратегия продаж вообще понятие достаточно эфемерное. Можно написать что угодно, и назвать это стратегией. Лежат потом такие папки в корпоративных шкафах, никак не влияя на сами продажи.

На уровне здравого смысла, всем, от рядового менеджера по продажам до коммерческого директора очевидно, что бурная деятельность: обилие звонков и встреч с клиентами не являются ключевым факторами успеха в крупных продажах. Высокая активность, зачастую, может даже быть помехой продуманности Ваших действий. Метод СПИН определяет, что основным фактором успеха является наличие стратегии продаж, в центре внимания которой были бы шаги, предпринимаемые клиентом в процессе принятия решения о покупке, а не шаги, которые продавец предпринимает в организации продаж. Это не одно и то же. Стратегии, основанные на процессе продажи, обычно гораздо менее эффективны по сравнению со стратегиями, основанными на процессе покупки. Наша проблема как продавцов заключается в том, что гораздо легче понять ход процесса продаж, чем ход процесса покупки. И это представляет собой большую опасность, поскольку мы склонны строить стратегию на том, что понимаем, а не на том, что эффективно.

1 Стратегия построения отношений с клиентом на стадии Признания Потребностей. Стратегия на этой стадии заключается в обнаружении неудовлетворенности клиентов и её развитии, пока покупатель ни согласится с тем, что его текущая ситуация требует изменений. Как и откуда появляются потребности? Что отличает ситуацию, когда покупателю «ничего не надо», в такую, при которой он готов купить то, что Вы предлагаете? Удовлетворенность. Точнее, степень удовлетворенности клиента существующей ситуацией. Если Ваших потенциальных покупателей устраивает текущее положение дел, у них нет потребности её менять. Нет потребностей - нет и продаж. Потребности всегда возникают как ответ на имеющуюся неудовлетворенность. И чем сильнее неудовлетворенность, тем сильнее будет и потребность в ее устранении.

Определить наличие потребностей можно по высказываниям покупателей. Если клиент говорит о своей неудовлетворенности, неудобствах, недовольстве или желании изменений - очевидно, он имеет потребности. В зависимости от степени неудовлетворенности, можно выделить два типа потребностей. Скрытые потребности: покупатель не подозревает о существующих потребностях и не признает их, однако при этом он испытывает трудности, проблемы или недовольства своей ситуацией в области Вашего предложения. Явные потребности: сильная необходимость, желание или намерение клиента изменить текущую ситуацию. Важно обратить внимание, что в крупной продаже значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, удастся ли Вам развить их до уровня явных. Только развитие потребностей покупателей - выявление явных потребностей - является залогом успешного завершения крупной сделки.

Клиенты редко откровенничают на встрече, особенно на тему собственной неудовлетворенности. Сами знаете, как правило, у клиентов «все хорошо и все есть». Можно убеждать в необходимости изменений, и именно так поступают менее успешные продавцы. А можно задавать клиентам вопросы! Успешные продавцы задают на много больше вопросов, не проводят презентаций и не начинают вести обсуждение своего предложения на этой стадии продажи. Правильная стратегия заключается в том, чтобы отказаться на стадии Признания Потребностей, от обсуждения с клиентом своего предложения и презентаций. Вместо этого необходимо полностью сконцентрироваться на выявлении и развитии чувства неудовлетворенности текущей ситуацией у клиента.

2 Стратегия построения отношений с клиентами на стадии Оценки различных вариантов. Как только неудовлетворенность клиента достигает точки, где он понимает, что его проблема достаточно серьезна для того, чтобы оправдать изменения, начинается вторая стадия - стадия Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты занимаются выбором вариантов, наилучшим образом соответствующих их потребностям и выработанным критериям. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи, стратегия отношений с клиентом должна быть направлена на выяснение критериев принятия решений и активное воздействие на них. Однако, в реальной жизни, продавцы допускают на этом этапе несколько типичных ошибок. Первая ошибка заключается в неспособности понять, что клиент перешел со стадии Признания Потребностей на следующую. В результате продавцы продолжают «пилить опилки», развивая потребности клиента. Вторая ошибка заключается в неумении продавцов выяснить и изменить критерии принятия клиентом решения. В результате им не удается ни выделить свое предложение на фоне конкурентов, ни продемонстрировать соответствие своего предложения критериям клиента.

3 Стратегия построения отношений с клиентами на стадии Разрешения Сомнений. На этой стадии у клиентов возникают страхи и опасения, из-за которых дальнейшее продвижение сделки «зависает». Чтобы продвинуть продажу вперед необходимо выявление и преодоление ощущаемых покупателем сомнений. Намного рискованней игнорировать сигналы, говорящие об опасениях клиента, чем обнаруживать эти опасения и откровенно о них говорить. Надежда, что они исчезнут сами собой - это серьезная стратегическая ошибка. Добиться успеха на этой стадии возможно, если заниматься поиском и решением вопросов, вызывающих беспокойство и неуверенность клиента, даже если об этих вопросах неприятно или трудно говорить. Однако, продавцы допускают здесь ряд серьезных ошибок, главная из которых - попытка надавить на клиента, заставляя его принять решение.

4 Стратегия построения отношений с клиентом на стадии Внедрения. Многие продавцы считают, что как только решение клиентом принято - работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о выстраивании отношений с клиентом - опрометчиво и недальновидно. Лишь небольшое число крупных сделок завершается сразу после подписания контракта. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакт с покупателем. Период после принятия решения - один из наиболее благоприятных этапов для нахождения возможностей новых продаж. Однако есть множество примеров, когда сложности, возникающие в процессе внедрения, не только закрывают возможности для дополнительных продаж, но и оборачиваются разрывом уже заключенного соглашения.

Если через всю книгу проходит одна тема, то это следующее: эффективная стратегия продаж - это не грандиозный план, не хитроумные трюки, - это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых ими на различных стадиях покупки, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Трудовые отношения