5. Ошибки статистического наблюдения и контроль материалов наблюдения Важнейшей задачей статистического наблюдения является достоверность и точность собираемой статистической информации.Точность – это уровень соответствия значения какого–либо признака или

3. Программно-методологические вопросы статистического наблюдения Одной из важнейших задач, которую необходимо решить при подготовке статистического наблюдения, является определение цели, объекта и единицы наблюдения.Целью практически любого статистического

4. Вопросы организационного обеспечения, подготовки и проведения статистического наблюдения Для успешной подготовки и проведения статистического наблюдения должны быть решены и вопросы его организационного обеспечения. Это делается при составлении организационного

6. Организация статистического наблюдения Начальным этапом статистического исследования является статистическое наблюдение.В процессе статистического наблюдения формируется оснавная информация, которая является основной для статистического

7. Формы статистического наблюдения Статистическое наблюдение различается по организационным формам, видам, источникам сведений и способам их собирания.К основным организационным формам статистического наблюдения относят: отчетность и специально организованное

8. Виды и способы статистического наблюдения Рассмотрим следующие виды статистического наблюдения:1) если обследованию подвергается абсолютно все единицы изучаемой совокупности явлений и процессов, то это сплошное статистическое наблюдение;2) если обследованию

9. Программно-методологические вопросы статистического наблюдения Разработка плана проведения статистического наблюдения является важнейшим этапом подготовки статистического наблюдения. План должен содержать формулировку и решение организационных вопросов, таких

11. Ошибки статистического наблюдения и контроль материалов наблюдения Важнейшей задачей статистического наблюдения является достоверность и точность собираемой статистической информации.Любое статистическое наблюдение предполагает получение данных, которые будут

7. Виды и способы статистического наблюдения Статистическое наблюдение представляет собой процесс, который с точки зрения его организации может иметь разнообразные способы, формы и виды проведения. Задачей общей теории статистики явля–ется определение сущности

8. Способы статистического наблюдения Способами получения статистической информа–ции являются документальный способ наблюдения; способ непосредственного наблюдения: опрос.Документальное наблюдение основано на исполь–зовании в качестве источника информации данных

9. Формы статистического наблюдения В теории статистики рассматриваются и формы статистического наблюдения: отчетность; специально организованное статистическое наблюдение; реги–стры.Статистическая отчетность – основная форма статистического наблюдения, которая

10. Программно-методологические вопросы статистического наблюдения Одной из важнейших задач, которую необходи–мо решить при подготовке статистического наблюде–ния, является определение цели, объекта и единицы наблюдения.Целью практически любого статистического

11. Вопросы организационного обеспечения, подготовки и проведения статистического наблюдения Для успешной подготовки и проведения стати–стического наблюдения должны быть решены и во–просы его организационного обеспечения. Это дела–ется при составлении

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу – решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организованная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые акценты в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпочтете провести переговоры – в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей территории :

Преимущества «игры на чужом поле»:

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Состав делегации

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномочиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способный успешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оперативные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способности к коммуникативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых ситуациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руководитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др. Предварительно согласуйте эти роли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые будут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане воды – сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее оговоренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поняли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где каждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Принимая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговороводним человеком:

• 
  Для успешной подготовки и проведения статистического наблюдения необходимо решить программно – методологические, организационные вопросы для реализации которых нужно составить организационный план статистического наблюдения .


• 
  Для успешной подготовки и проведения статистического наблюдения необходимо решить программно – методологические, организационные вопросы для реализации которых нужно составить организационный план статистического наблюдения .


• 
  Разработка плана проведения статистического наблюдения статистического наблюдения организационных вопросов наблюдения ...


• 
  Разработка плана проведения статистического наблюдения является важнейшим этапом подготовки статистического наблюдения . План должен содержать формулировку и решение организационных вопросов , таких как установление целей и задач наблюдения ...


• 
  Организационные вопросы статистического наблюдения .
  Важнейшей задачей статистического наблюдения статистической информации.


• 
  - составление плана статистического наблюдения , в котором определяются объект и единица наблюдения (отчетности), единица совокупности и единица измерения, время и место наблюдения и ряд организационных вопросов


• 
  Организационные вопросы статистического наблюдения .
  Важнейшей задачей статистического наблюдения является достоверность и точность собираемой статистической информации.

Рис. 3.1. Классификация персонала

До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. По этой классификации выделяются две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал и управленческий персонал (рис. 3.1).

Производственный персонал , или рабочие , в основном заняты деятельностью с преобладающей долей физического труда. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса .

Производственный персонал, в свою очередь, можно разделить на две составные части: основной персонал (рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия) и вспомогательный персонал (рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия).

Управленческий персонал , или служащие , в основном заняты деятельностью с преобладающей долей интеллектуального труда. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала .

Управленческий персонал также делится на две составные части: руководители (лица, юридически обеспеченные правом принятия решений и имеющие подчиненных) и специалисты.

Рис. 3.2. Многообразие структур персонала

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить линейных руководителей, принимающих решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Среди специалистов выделяют функциональных специалистов управления, результатом труда которых является управленческая информация (экономисты, маркетологи, специалисты по рекламе и др.); специалистов-инженеров, результатом труда которых является конструкторско-технологическая или проектная информация (инженеры, технологи, конструкторы и др.); служащих, выполняющих административно-хозяйственные, учетные, канцелярские и другие функции, не требующие специальных технических знаний (машинистки, лаборанты, курьеры и др.).

Персонал может группироваться и по другим признакам, интегрируясь в различного рода структуры (рис. 3.2).

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (планирование, маркетинг, персонал, качество, труд и зарплата, учет и т. д.).

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Это особенно важно в условиях командной организации труда. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях (оптимист, пессимист, нигилист, конформист и т. д.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования и семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Обычно служба управления персоналом (УП) создается, если в организации заняты не менее 100 человек.

При построении службы УП возможна ориентация на функциональный принцип (функциональная специализация сотрудников службы УП в соответствии с направлениями деятельности: специалист по отбору, по обучению, по аттестации, по кадровой документации и т. д.) или на принцип клиентуры (специализация сотрудников службы УП в работе с разными категориями персонала: управленцами, инженерно-техническими работниками, новыми работниками, вспомогательным персоналом, женским персоналом и т. д.).

Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Выделяют два подхода к организации УП:

1. Средовой – организация (обеспечение) благоприятных условий для эффективного управления персоналом.

Объект управления – производственная и организационная среда.

Основные направления организации производственной среды:

Оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса).

Создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещенность, шум, вибрация, загазованность и запыленность).

Организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей).

Материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).

Основные характеристики (параметры) организационной среды:

Организационная стратегия.

Стадия развития организации (этап жизненного цикла организации).

Имидж организации на рынке труда.

Размер организации.

Структура организации (структура управления).

Организационная культура.

Аттестация рабочих мест.

Должностные инструкции и спецификации.

Следует учитывать, что на управление персоналом оказывают влияние также факторы глобальной среды (экономическая ситуация в стране, политическая ситуация, трудовое законодательство, национальная культура и т. д.) и факторы деловой среды (состояние соответствующих рынков труда, отраслевая специфика, партнеры и конкуренты, положение на рынке товаров и услуг, юридическая база).

2. Функциональный – организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП).

Объект управления – персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.

Основные функции управления персоналом на разных стадиях его жизненного цикла:

Стадия поиска и привлечения – политика организации на рынке труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор.

Стадия внедрения (включения) в организацию – наем, рабочий инструктаж, введение в должность, адаптация.

Стадия работы (использования) – стимулирование, обучение и развитие, оценка и аттестация, перемещения и карьерный рост, вознаграждение.

Стадия исчерпания возможностей и ухода – переобучение, ограничение полномочий, перемещение «вниз», вывод из организации.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта – персонал – определяет централизацию функций по управлению персоналом, сведение их в одно подразделение.

Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления персоналом реализуются в социально-ориентированной, развивающей атмосфере и приобретают четко выраженную направленность на развитие работников и групп. Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, таков:

анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Грубо говоря, «покупая» рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств, чтобы, сравнивая с ними как с эталоном, качества конкретных претендентов на должность, иметь основания для выбора наилучшего. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-либо на товарном рынке, не имея представления, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («скупой платит дважды»). Работник, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом. Однако трудовой потенциал работника нуждается и способен к развитию, и трансформация рабочих мест также является элементом организационного развития, поэтому следует определять требования рабочих мест с учетом перспектив развития организаций и возможностей развития работника;

планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана со стратегией развития организации, учитывать фактор времени, поскольку процесс получения работников требуемого качества обычно длительный: часто он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда, привлечением, отбором, перемещениями. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, поскольку их развитие определяет эффективность развития организации, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутреннего рынка труда следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует лояльность и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто результатами тестирования и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче;

подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ привлечения, отбора персонала, испытаний (приемочных и в период испытательного срока), основанных на научно разработанных требованиях рабочего места к работнику как профессионалу и личности, наем. Среди методов тестирования наиболее надежным, но и дорогостоящим признан метод Assesment Center, под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором последние разбиваются на группы (обычно по 6–8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования . Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Достаточно

эффективен биографический метод, так называемые «батареи тестов», профессиональные испытания, наблюдение в период приемочных испытаний и испытательного срока. Но оценка трудового потенциала должна быть всесторонней, она не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный, возникающий не только при трудоустройстве в организацию, но и при любых процессах изменения материальной и социальной среды в организации. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень результатов полноценного работника, ускорения освоения новой техники и приемов труда. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, консультанта, ментора, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей необходима и надолго сохранится в его памяти. В западной традиции адаптационные процессы и мероприятия зачастую называют «профориентационными», имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции включает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места;

профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний перспективных требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и осуществляется организация повышения уровня их профессионализма и других составляющих трудового потенциала. Особого внимания и труда требуют процессы развития квалификации, коммуникативности, креативности, творческого поведения работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры на предприятии, обычно воспринимает такой план как мощный стимул, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов . Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников, приводящие к наибольшей отдаче. Увязка направления стимулирования с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Стимулирование творчества, формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения работников обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год ;

обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет работникам постоянно развивать их трудовой потенциал, не терять заинтересованности к самому содержанию труда, а организации – получать предложения по повышению эффективности производства, совершенствованию продукции, улучшению качества трудовой жизни;

разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающей на достижение актуальных конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно обеспечивается информирование рабочих коллективов о результатах деятельности организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, но и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;

оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала. Это и форма двусторонней связи между работником и менеджером, возможность получить ценные замечания и предложения от работника;

организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни подробно рассматривается в одноименных учебных курсах, он существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты – на производительность труда и его результаты. Это один из аспектов материальной культуры организации. Совершенствование организации и нормирования труда является фактором развития работников и организации, и если эти процессы осуществляются с активным участием самих работников и соответствующим образом стимулируются, возможно достижение эффекта «малых побед», т. е. мелких, но постоянных шагов вперед;

аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе излишки материалов и оборудования, которые можно реализовать на сторону, и площадей, которые можно сдать в аренду. Результаты аттестации и рационализации рабочих мест позволяют оценить уровень материальной культуры организации;

охрана труда и обеспечение его безопасности . Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье, обеспечивает чувство защищенности, лояльности. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разрабатываемая в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;

учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития внутреннего рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников, на сбор и накопление данных о работнике для определения перспектив и направлений его развития. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя. Подробно аспекты данного вида деятельности рассматриваются в курсе «Делопроизводство в кадровой службе»;

контроль трудовой дисциплины. К этой административной мере обычно не прибегают в отношении добросовестных, хорошо мотивированных к труду работников. На японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

участие в системе внутрифирменного контроля (аудита): исследование личностных качеств, обстоятельств жизни работников, факторов трудовой среды, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля над трудовым поведением работников, в основном, с деструктивными тенденциями или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носит профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.

Сейчас нет недостатка в литературе современных отечественных и зарубежных авторов, рассматривающей реализацию функций управления персоналом в рамках подходов «Управление человеческими ресурсами», «Управление персоналом» и других.

Ряд этих функций реализуется в качестве общеорганизационных программ и мероприятий, обеспечивающих создание благоприятной для трудовой деятельности и развития персонала среды в организации. Это относится к определению потребности в персонале, социальной защите персонала и обеспечению социального партнерства, обеспечению безопасности труда, планированию карьеры, обучению, стимулированию, организации и нормированию труда. Со службы управления персоналом не снимаются функции методического обеспечения по всем элементам системы развивающего управления персоналом и профессионального консультирования менеджеров по всем вопросам управления персоналом как на стадии разработки стратегии организации, так и в процессе разработки и реализации общеорганизационных программ и мероприятий, в процессе саморазвития каждого менеджера и в его повседневной деятельности по управлению людьми.

Здесь прослеживается повышение статуса выполняемых функций: переход с уровня задач традиционного отдела кадров на уровень общеорганизационных задач, решаемых всем менеджментом организации, а не только «кадровиками», что отражает объективную тенденцию к восприятию персонала как ключевого фактора выживаемости организации и достижения ею поставленных целей (текущих и стратегических).

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетенции.

В штате службы УП должны присутствовать специалисты, способные выполнять все возлагаемые на службу функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики и др.

Организационная структура службы УП определяется как объективными факторами – размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы УП, так и субъективными – отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу. В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с выполнением обязанностей секретаря директора.

Рис. 3.3. Вариант организационной структуры службы управления персоналом крупной компании

Для крупного современного предприятия численность службы УП можно определять, исходя из практики, сложившейся в странах с развитым рынком. Так, в обрабатывающей промышленности США на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 человек, 130 занятых на предприятиях численностью 1000–4999 человек и 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 человек . По данным А. А. Татарникова, в США в компаниях с числом занятых от 2,5 тысячи до 10 тысяч средняя численность персонала служб развития человеческих ресурсов в первой половине 80-х гг. возросла до 25 человек, а в корпорациях, насчитывающих свыше 10 тысяч человек, – до 50 .

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, ее организационная структура может быть представлена следующим образом (рис. 3.3).

Исходя из состава необходимых функций по управлению персоналом и объема работ по каждой из них, структура может принимать иные формы, подразделения могут укрупняться и разукрупняться и получать иные названия (отделы, департаменты, подотделы, группы).

Реализация каждой из перечисленных функций управления персоналом предполагает наличие всех видов обеспечения, однако каждая функция требует специфического содержания обеспечивающих элементов. Так, в частности, элементы обеспечения подбора персонала со стороны работодателя выглядят следующим образом:

научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса подбора персонала, включая привлечение, отбор и наем, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований внутреннего и внешнего рынков труда и институтов, действующих в сфере рекрутмента и селекции, проведение исследований коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия, осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио-и психограммы, должностной инструкции, проекта трудового договора; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

финансовое обеспечение : включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о кандидате на должность как в процессе подбора, так и при проведении отбора претендентов;

организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, организации, специализации и кооперации в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата на рекрутинговые фирмы, другие институты и рынки труда по интересующим фирму профессиям, на претендентов, на кадровый резерв;

правовое обеспечение включает основательную правовую базу, лежащую в основе всех действий, связанных с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных и квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;

информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств претендентов, грамотное оформление и ведение необходимых документов;

кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.

Отношения, в которые вступают люди и общности в процессе труда, т. е. трудовые отношения, регламентируются. То, что в трудовых отношениях существенно для общества в целом, закреплено в законодательных актах, но многие детали отношений отражают специфику субъектов взаимоотношений и поэтому регламентируются в нормативных документах отраслевого уровня, регионального уровня, уровня предприятия, подразделения предприятия, отдельного работника.

В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки, популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам предприятия. Примерный состав этих документов приведен в табл. 3.1.

В «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» отражены общие требования к работникам, получившим подготовку к занятию соответствующей должности или занимающих приведенную в перечне должность. В общеотраслевых квалификационных характеристиках должностей даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования к квалификации. Взяв за основу положения этого документа и исследовав особенности содержания, организации и условий труда на конкретном предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить основные требования к содержанию получаемых работником знаний, получить критерии оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других функций управления персоналом.

Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов давно выверена и унифицирована.

Согласно ст. 189 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с настоящим кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у данного работодателя.

Таблица 3.1

Примерный состав документов, определяющих или влияющих на трудовые отношения

«Положение о персонале » содержит: общие положения, прием на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место работы, заработная плата, социальное страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в организациях, где нет коллективного договора.

«Положение о структурном подразделении » содержит: общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс положений о подразделениях в организации определяет разделение труда в организации и принципы специализации и кооперации труда . В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления – в обеспечении возможности выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если оно должно выполнять функцию, у него должно быть право получать по кооперации от других подразделений необходимую для выполнения функции информацию, материальные объекты, т. е. подразделение должно быть наделено правами получения информации и ресурсов из других подразделений. В то же время у подразделений, которые связаны с данным подразделением необходимостью выполнения сквозной функции, должна быть обязанность предоставлять необходимую информацию, другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за ненадлежащее выполнение функций, обязанностей, за неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя.

«Должностная инструкция » обычно включает: общие положения, обязанности, права, ответственность, связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции – обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места.

В настоящее время наряду с документами по личному составу (приказами о приеме на работу, о переводе на другую работу, о предоставлении отпуска, о прекращении действия трудового договора с работником, о поощрении и т. п.), оформленными в соответствии с требованиями стандарта по оформлению организационно-распорядительных документов, необходимо оформлять эти документы на унифицированных формах первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Теперь в действии находятся формы первичной документации по учету труда и его оплаты, утвержденные Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1.

Целый ряд документов определяет разделение труда на предприятии, устанавливает структуру, принципы взаимоотношений субъектов. Эти документы устанавливают также задачи, функции, права, обязанности, ответственность различных групп и отдельных работников, на основании выполнения которых оцениваются результаты и обеспечивается достижение целей организации. Основные из этих документов – штатное расписание, организационная структура (отражается в штатном расписании), коллективный договор, трудовой договор работника. Эти документы утверждаются руководством, а на штатном расписании и коллективном договоре ставится печать.

«Трудовой договор» (обязательный документ при найме) включает : фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя, место работы, дата начала работы, наименование должности, права и обязанности работника и работодателя, характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и / или опасных условиях, режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации), условия оплаты труда, виды и условия социального страхования (ст. 57 ТК РФ).

«Коллективный договор » включает: формы, системы и размеры оплаты труда, выплата пособий, компенсаций, механизмы регулирования оплаты труда, занятость, переобучение, условия высвобождения работников, рабочее время и время отдыха, улучшение условий и охраны труда, соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья, экологическая безопасность и охрана здоровья, гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением, оздоровление и отдых работников и членов их семей, контроль за выполнением условий коллективного договора, порядок внесения изменений и дополнений, ответственность сторон, отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора, другие вопросы (ст. 41 ТК РФ).

Все эти нормативные материалы должны быть легко доступны любому работнику предприятия. Более того, Должностная инструкция, Трудовой договор должны находиться непосредственно на рабочем месте работника, всегда «под рукой». Где находятся остальные – такая информация должна быть доведена до сведения каждого работника, например, в тексте «Памятки поступающему на работу на предприятие».

Организации регулярно представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п., и составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня определяет понятие «статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал и соотношение между ними); по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю абсентеизма, по коэффициенту мобильности;

Производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, объем продукции, произведенной одним работником за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности из-за абсентеизма;

Издержки на рабочую силу: общие, доля издержек в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

Профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного, издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля издержек на обучение в объеме реализации.

Традиционные данные о персонале, являющиеся предметом интереса государственной системы занятости и органов статистического учета, включают данные о:

Профессионально-квалификационной структуре персонала;

Половозрастной структуре персонала;

О структуре персонала по стажу работы – общему и в данной организации;

О структуре персонала по уровню образования .

Обратимся к основным положениям «Инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения», утвержденной Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 № 121 по согласованию с Минэкономики России и Минтрудом России .

Настоящая Инструкция применяется при заполнении юридическими лицами и их обособленными подразделениями (филиалами и представительствами) в формах федерального государственного статистического наблюдения сведений о списочной, среднесписочной численности работников, средней численности внешних совместителей и выполнявших работу по договорам гражданско-правового характера, использовании рабочего времени, движении работников, категориях персонала и персонале, занятом в основной и неосновной деятельности.

Государственный комитет Российской Федерации по статистике 4 марта 1998 г. Постановлением № 23 утвердил форму федерального государственного статистического наблюдения № 1 – мониторинг «Сведения о деятельности организаций в социально-трудовой сфере» и краткие указания по ее заполнению и ввел их в действие с отчета за январь-март 1998 г. В составе мониторинга имеются такие формы документов:

1. Экономические показатели.

3. Распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы за февраль, май, август, ноябрь.

4. Движение работников и наличие вакансий (по полу, возрасту, категориям работников).

5. Подготовка и повышение квалификации кадров (первоначальное обучение, переподготовка, повышение квалификации, затраты на эти мероприятия).

6. Финансовые показатели (краткосрочная кредиторская задолженность по оплате труда, по социальному страхованию и обеспечению, краткосрочная дебиторская задолженность).

7. Производственный травматизм (численность пострадавших, в том числе со смертельным исходом, профзаболевания, затраты на возмещение вреда по видам).

Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений.

Таблица 3.2

Примерная схема бюджетов организации

Различают следующие функции бюджетирования: планирование и координация, принятие решений и делегирование полномочий, оценка деятельности, оценка и переоценка тенденций, стимулирование взаимодействия и достижения высоких результатов подразделениями организации, контроль и анализ . Примерная схема бюджетов организации приведена в табл. 3.2.

Ежемесячно для каждого структурного подразделения, в том числе для службы управления персоналом, целесообразно разрабатывать сводный бюджет структурного подразделения по следующей форме (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Сводный бюджет структурного подразделения

Таблица 3.4

Бюджет фонда оплаты труда

В дополнение к сводному бюджету составляются функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат. По каждой статье затрат должны быть разработаны научно обоснованные нормативы. Так, бюджет фонда оплаты труда обосновывается расчетом численности персонала службы управления персоналом, в котором соотносятся объем предстоящих в отчетном периоде работ в натуральном, стоимостном или трудовом выражении и нормативы, установленные на планируемый период для одного работника соответствующей категории. Бюджет ФОТ предлагается составлять по форме табл. 3.4.

Бюджет материальных затрат предлагается составлять по следующей форме, приведенной в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Бюджет материальных затрат

Бюджет потребления энергии предлагается составлять по форме табл. 3.6.

Таблица 3.6

Бюджет потребления энергии

Бюджет амортизации предлагается составлять по следующей форме (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Бюджет амортизации

Бюджет прочих расходов предлагается составлять по форме, приведенной в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Бюджет прочих расходов

Не исключается, а в некоторых случаях признается предпочтительным вариант разработки годового бюджета подразделения с разбивкой по месяцам. Отчет по исполнению бюджета также представляется не чаще одного раза в месяц.

1. Организационные вопросы управления федеральным университетом

Проект закона о федеральных университетах «предусматривает отличие структуры управления федеральным университетом от образовательных учреждений высшего профессионального образования других видов, а также степенью академических свобод и ответственности перед обществом, высшими органами государственной власти и управления.

К особенностям управления федеральными университетами относится назначение ректора Правительством Российской Федерации на срок до 5 лет, обязательное формирование попечительских советов и должности президента федерального университета» .

Согласно закону о высшем и послевузовском образовании, «общее руководство государственным или муниципальным высшим учебным заведением осуществляет выборный представительный орган - ученый совет» . А в свете перехода федеральных университетов в форме автономных учреждений в состав структуры управления должен быть включен также наблюдательный совет .

Изменения в сложившейся структуре управления вузом требуют тщательного разграничения полномочий, желательно зафиксированного федеральными нормативными актами или внутренними документами самого вуза (например, Уставом). Следует также учитывать, что изменения структуры управления происходит в большинстве случаев одновременно с объединением нескольких вузов со своими управляющими органами в единый федеральный университет.

При определении полномочий каждого совета необходимо опираться не только на существующую практику и задачи, которые стоят перед новым университетом, но и на действующее законодательство. Рассмотрим содержание основных законодательных актов, регламентирующих деятельность перечисленных управляющих органов федерального университета.

Ученый совет. Закон «О высшем и послевузовском образовании» содержит только самые общие требования к структуре и полномочиям ученого совета, перекладывая ответственность за детальное описание принципов деятельности данного органа управления на плечи самого вуза. «Типовое положение об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)» незначительно расширяет описание деятельности ученого совета учреждения ВПО, но также не содержит детализации его полномочий.

Наблюдательный совет. Статьи 10-12 Федерального закона «Об автономных учреждениях» содержат достаточно подробное описание структуры, компетенций и порядка проведения заседаний наблюдательного совета автономного учреждения.

Попечительский совет

В Федеральных законах «Об образовании» и «О высшем и послевузовском образовании» попечительский совет упоминается, как один из возможных органов управления образовательным учреждением. Однако ни там, ни в проекте закона о федеральных университетах нет описания структуры и полномочий данного совета.

Отсутствие в федеральных законодательных актах жесткой регламентации полномочий различных видов советов (за исключением наблюдательного) предоставляет университету определенную свободу в создании собственной структуры управления, но в свете описанной выше проблемы приводит к необходимости согласования в рамках Устава образовательного учреждения полномочий всех советов.

Рассматривая примеры уже созданных Сибирского и Южного федеральных университетов, можно увидеть, как по-разному эти вузы подошли к регламентации деятельности разных видов советов. В частности, для попечительского совета СФУ значительная часть полномочий зафиксирована в Уставе и дополнена «Положением о попечительском совете СФУ». В Уставе ЮФУ попечительский совет упомянут только как один из органов управления, а вся детализация целей, задач, структуры, полномочий и порядка деятельности прописана в соответствующем положении 1 .

При анализе и согласовании структуры системы управления вузом, а также функций и компетенций различных органов управления стоит иметь в виду еще ряд аспектов деятельности федеральных университетов:

1. В федеральном университете, как и в любом другом учреждении ВПО, функции непосредственного управления выполняется ректором. Однако проектом закона о федеральных университетах вводится еще и обязательная позиция президента, причем без детализации полномочий.

2. Для федерального университета особенно важной является функция стратегического управления вузом.

3. Для федерального университета важным является наличие в структуре управления представителей региональных администраций и бизнес-структур,

На момент написания данного раздела пакета «Положение о попечительском совете ЮФУ» было опубликовано на сайте только в виде проекта.

4 что обеспечит явное участие указанных сторон в развитии федерального университета и выполнении поставленных перед ним стратегических целей. Полномочия ректора федерального университета регламентируются так же, как и обычного учреждения ВПО, т.е. Уставом университета. Отличие заключается только в порядке назначения: «Ректор федерального университета назначается Правительством Российской Федерации на срок до 5 лет» . Данное исключение сделано только для федеральных университетов, поскольку статья 35 закона «Об образовании» в действующей редакции однозначно постулирует: «В гражданских образовательных учреждениях высшего профессионального образования назначение ректоров не допускается» 2 .

Что касается должности президента федерального университета, то здесь также все полномочия определяются самим университетом и фиксируются в Уставе образовательного учреждения.

Если обратиться к опыту уже созданных федеральных университетов (учитывая при этом, что на данный момент требование обязательного наличия позиции президента университета еще не действует), можно увидеть, что в Устав ЮФУ уже внесены изменения, касающиеся порядка избрания и полномочий президента университета. Анализ последних свидетельствует о восприятии данной должности в большей степени как представительской, нежели как управляющей. В Уставе СФУ позиции президента на данный момент не предусмотрено.

Таким образом, видно, что задача формирования списка задач по управлению федеральным университетом и разделение полномочий в рамках измененной структуры управления требует комплексного подхода с учетом изменений в законодательстве и стратегии развития вуза. Особые цели, которые стоят перед федеральным университетом, требуют и особых методов управления в целом. В случае создания федерального университета путем объединения нескольких вузов сложность решаемых задач многократно увеличивается. В частности, возникает проблема оптимизации управленческого персонала, решение которой целесообразно проводить одновременно с формированием новой структуры управления вузом и разграничения полномочий.

Развитие федерального университета в соответствии с программой требует тщательного стратегического планирования, в том числе разработки и выполнения планов достижения целевых показателей. Кроме рутинных процедур контроля и учета

2 Проект закона о федеральных университетах дополняет статью 35 словами «если иное не установлено Федеральным законом от 22 августа 1996 года N 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»». Более подробно законодательные аспекты управления федеральным университетом рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

5 выполнения программы, федеральный университет при этом должен обладать специалистами в области стратегического управления, которые могут охватить всю картину в целом и разработать реальные планы по достижению стратегических целей вуза. Поэтому особое значение следует придавать квалификации управленческого персонала федерального университета, которая может и должна повышаться за счет либо привлечения опытных управленцев из бизнеса, либо планомерным обучением существующих сотрудников современным методам управления.

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью системы управления и в силу его сложности и комплексности может контролироваться одним из советов, а осуществляться отдельным органом, ответственным за планирование и реализацию стратегии/программы развития. Например, в программе создания ФТУ (ныне НИТУ) МИСиС предусматривается создание «группы стратегического развития» для «определения перспективных направлений развития и разработки стратегии развития университета. Создаваемая группа станет инструментом определения направлений развития экономики, технологий и, как следствие, новых направлений и областей знаний».

В компетенцию соответствующего органа управления могут быть включены не только задачи формирования и контроля исполнения программы развития, но и корректировка программы на основе результатов мониторинга и с учетом изменения политической обстановки в РФ и регионе. Только таким образом можно обеспечить гибкость программы и ее соответствие не только единожды поставленным перед федеральным университетом стратегическим целям, но и объективным реалиям, в которых ведет свою деятельность вуз новой формации.

Недостаточное внимание, уделенное данной задаче, может привести к плохой проработанности или невыполнению программы развития, ее несоответствию целям и задачам, которые ставит перед федеральными университетами правительство РФ, и, как следствие, сокращению дальнейшего бюджетного финансирования 3 .

Поскольку одной из глобальных целей создания федеральных университетов является тесное взаимодействие с регионом и бизнесом, то задачи стратегического развития федерального университета должны решаться в тесном контакте с региональными администрациями и бизнес-структурами. Кроме вхождения представителей данных организаций в управляющие органы вуза, необходимо при этом предусмотреть также регламент заседаний данного органа с частотой, которая обеспечила бы необходимую оперативность решения задач.

3 Более подробно вопросы стратегического управления рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

6 В данный момент системы управления существующими федеральными университетами еще только проходят стадию формирования. После перехода в статус автономных учреждений и выхода закона о федеральных университетах данные структуры будут изменены. Однако ряд проблем и рисков можно выявить уже сейчас на стадии планирования изменений. Одним из инструментов для более взвешенного подхода к предстоящим изменениям является обмен опытом и тесное сотрудничество при решении данной задачи.

В качестве примера разграничения полномочий различных органов управления в Приложении 1 приведен опыт МИСиС по решению данной задачи в свете предстоящего перехода в статус Национального исследовательского технологического университета в форме автономного учреждения.

2. Вопросы формирования кадровой политики

2.1 Общие кадровые проблемы, встающие перед создаваемым федеральным университетом

Вопросы формирования кадровой политики в части стимулирования научно-инновационной деятельности подробно рассмотрены в материалах, посвященных реформированию организационных структур, отвечающих за научно-инновационную деятельность вуза. Поэтому в рамках данного документа мы остановимся на общих кадровых проблемах, связанных с созданием федерального университета, и на вопросах кадровой политики в отношении профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала.

Кадровая политика в любой организации в период изменений приобретает огромное значение. Это связано и с изменениями в организационной структуре, которые влекут за собой изменение штатного расписания, и с общей атмосферой в коллективе. Страх потерять свое место часто провоцирует лучших специалистов на поиск работы задолго до того, как будет понятен их статус в новой оргструктуре.

При создании федерального университета, особенно путем объединения нескольких вузов, такие страхи имеют под собой вполне реальную почву. От нового вуза требуется соответствие качественно новым требованиям, и это проецируется и на требования к квалификации персонала. А при объединении нескольких вузов остро встает проблема оптимизации ресурсов и исключения дублирования функций как в части административно-хозяйственной деятельности, так и в части одинаковых кафедр, на которых ранее читались дисциплины по схожим программам.

Реорганизация в любой форме влечет за собой пересмотр штатного расписания, должностных обязанностей и требований к квалификации. При этом зачастую возникают новые подразделения, сотрудники которых начинают выполнять ранее несвойственные им функции. Например, служба охраны может быть преобразована в управление по режиму и безопасности жизнедеятельности, в функции которого начнут входить ранее не выполняющиеся задачи: видеонаблюдение, пожарная безопасность и др. При этом новое подразделение будет оснащено современными техническими средствами, которые требуют определенной квалификации сотрудников. Персонал, ранее выполнявший исключительно охранные функции, может быть не готов к решению новых задач с использованием современного оборудования.

Решение подобных задач требует комплексного подхода к проектированию новой организационной структуры и мощной информационной поддержки внутри коллектива. Логичность, обоснованность и прозрачность новой кадровой политики, донесенной до каждого сотрудника, может не только снять напряжение в коллективе, но и послужить стимулом к его сплочению для решения задачи построения качественно нового университета.

Современные методы и подходы к формированию и внедрению кадровых реформ, широко используемые в бизнес-среде, не всегда применимы к среде академической в силу ее специфичности. Так, после развала системы образования в 80-90-х гг. прошлого века, большинство оставшихся в вузах сотрудников отличаются демократическим духом, не воспринимающим жесткие рамки бизнеса. Именно на этом базисе функционирует большинство научных и педагогических школ вузов, которые являются основой образовательной и научной деятельности для создаваемого федерального университета. Кроме того, массовое увольнение сотрудников, часто применяемое в бизнесе при оптимизации ресурсов, в академической среде невозможно по политическим причинам.

Однако особый менталитет профессорско-преподавательского и научного персонала вузов все же требует корректив, которые диктуются новыми условиями и новыми требованиями к федеральному университету в целом. На старом базисе невозможно построение вуза, отвечающего высоким стратегическим целям, использующего современные образовательные технологии и интенсивно развивающего научно-инновационную деятельность.

2.2.1 Мотивационные аспекты

Как уже упоминалось выше, одним из инструментов для смягчения проводимых кадровых реформ является мощный внутренний пиар всех происходящих процессов. Цели и задачи создания нового университета должны быть донесены до каждого сотрудника, что обеспечит основу для понимания последующих за этим изменений.

Внутренний пиар может включать в себя как выступления руководства федеральным университетом перед коллективом на общих собраниях, так и использование других средств и методов. Например, использование корпоративных СМИ (газет, телевидения, сайта и т.д.), формирование общественных групп с привлечением широкого круга сотрудников для решения конкретных практических задач, проведение семинаров и круглых столов и т.д.

Кроме этого, целесообразно использовать разнообразные методы сплочения коллектива и командообразования - от коллективных мероприятий, до организации групп по интересам. Эти же мероприятия можно использовать и с целью постепенного изменения менталитета сотрудников в сторону позитивного принятия и поддержки проводимых изменений.

Среди средств мотивации и активного вовлечения персонала в процессы реформирования можно отметить построение прозрачной схемы оплаты труда и планомерное повышение квалификации сотрудников в соответствии с новыми требованиями к должностям.

В условиях перехода на новую систему оплаты труда вопросы финансовой мотивации становятся как нельзя более актуальными для всех вузов и, в частности, для федеральных университетов в форме автономных учреждений. Как и любые изменения, особенно касающиеся заработной платы сотрудников, само это нововведение может вызвать волну негатива. Тем не менее разумный подход и полная открытость как новых требований к квалификациям, так и принципов формирования постоянной и стимулирующей составляющих зарплаты может превратить новую систему оплаты труда в инструмент поддержки проводимых реформ. Среди целей и задач, преследуемых грамотно разработанной методикой формирования и внедрения новой системы оплаты труда в вузе:

Оптимизация расходов на оплату труда сотрудников вуза;

Обеспечение гибкости принципов установления и изменения уровня дохода для различных групп и категорий персонала;

Обеспечение соответствия уровня заработной платы уровню квалификации и сложности выполняемых работ;

Приведение уровней должностных окладов специалистов в соответствие со спецификой рынка труда, позволяющее решать проблемы с привлечением и удержанием работников дефицитных специальностей сферы образования;

Обеспечение функционирования механизмов контроля и управления целевым трудовым поведением работников.

Для разработки и внедрения новой системы оплаты труда может быть сформирована рабочая группа, деятельность которой будет широко освещаться во внутренних средствах массовой информации и на внутривузовских мероприятиях. Результатами работы такой группы может стать концепция системы оплаты и стимулирования труда и план мероприятий по ее внедрению, а также ряд нормативных документов, например:

Модель системы оплаты и стимулирования труда сотрудников вуза;

Методика установления/изменения постоянной части оплаты труда;

Методика оценки деятельности работников;

Перечень показателей и критериев премирования и шкал их расчета для должностей руководителей учреждений;

План мероприятий по формированию составляющих системы оплаты и стимулирования труда работников различных групп и категорий;

Положение об оплате труда сотрудников вуза;

Положение о материальном стимулировании работников;

Положение о компенсациях и льготах.

2.2.2 Оценка персонала и повышение квалификации

Особого внимания заслуживает методика и критерии оценки деятельности работников, которые могут не только использоваться при формировании заработной платы сотрудников, но и стать основой для построения системы повышения квалификации сотрудников, а также служить одним из способов планирования достижения целевых показателей программы развития федерального университета (например, количество публикаций).

При этом стоит отдавать себе отчет в том, что если для административно-хозяйственных работников и управленцев возможно применение методик, апробированных в бизнес-среде (KPI, Assessment-center, BSC и т.д.), то для научных и особенно педагогических кадров такие подходы неприемлемы. Это связано как с особым менталитетом данных категорий персонала, так и со спецификой их деятельности. Также стоит принимать во внимание средний возраст научных и педагогических работников вуза, который гораздо выше, чем в среднем по бизнес-среде, что делает неприменимыми большинство активных методик оценки персонала. Хотя в академической среде также стоит проблема омоложения кадров, но не столь остро. Это связано с устойчивым стереотипом восприятия пожилого преподавателя/ученого как «корифея» в своей области.

Планирование и регулярное проведение повышения квалификации сотрудников способно не только решить кадровые проблемы, вызванные реорганизацией штатной структуры и изменившимися требованиями к должностям. Тщательное планирование обучения способно повлиять на его лояльность по отношению к вузу за счет появления уверенности в том, что и сам вуз заинтересован в нем, как в работнике.

Однако, как и для любого другого инструмента, для повышения квалификации справедливо утверждение о прямой зависимости между его эффективностью и уровнем

планирования. Бессистемное обучение способно привести к нерациональному расходованию средств и негативной реакции со стороны сотрудников.

И наоборот, если самому обучению предшествует стадия тщательного планирования, на которой определяются целевые значения компетенций сотрудника, текущее отклонение от этих компетенций, строится индивидуальная траектория обучения, и все эти сведения доводятся до сотрудника, то резко возрастает как его мотивация на самообучение, так и его удовлетворенность своей работой в данной организации.

Разрабатывая структуру системы обучения, не следует забывать и про оценку результатов обучения, без которой нельзя судить о достижении или не достижении целевых значений компетенций и формировать дальнейшие планы повышения квалификации сотрудников, т.е. внедрить систему повышения квалификации как постоянно работающий процесс. В качестве основы для системы обучения можно взять цикл обучения, предлагаемый международным стандартом ISO 10015:1999 (см. ):

Рисунок 1. Четырехступенчатый цикл обучения

При построении системы повышения квалификации не стоит забывать и про возможности ее использования для поддержки информационного обмена внутри вуза. В частности, внутренние семинары, проводимые своими силами или с привлечением внешних преподавателей, могут служить площадкой для обмена мнениями сотрудников, которые в другое время не имеют возможности собраться вместе для обсуждения беспокоящих их проблем.

При построении системы обучения стоит отметить актуальность обучения освоению новых образовательных технологий профессорско-преподавательским составом. В частности, использование дистанционных методов обучения, интерактивных досок и т.п. требует навыков, которые отсутствуют у большинства педагогических

работников, ведущих занятия по старинке. Тем не менее достижение высокого качества обучения без использования современных методов и поддерживающих их информационных технологий и аппаратных средств невозможно.

Особого внимания в данном вопросе заслуживает также недостаточно широко применяемая сегодня практика проведения обучения для сотрудников вузов (особенно для управленческого персонала) в режиме активных бизнес-тренингов. Методы деловых игр, управляемых «мозговых штурмов», коллективная работа над реальными проектами и пр. могут послужить мощным стимулом для активного использования бизнес-практик и их непосредственной адаптации сотрудниками вуза «под себя» под руководством опытных тренеров. Кроме того, подобные тренинги могут служить и задачам изменения менталитета управляющего звена вуза, переориентируя его на более активную позицию

по отношению к проводимым изменениям.

2.2.3 Организационные аспекты планирования и внедрения кадровой политики

Из описания обозначенных выше проблем видно, что их решениями должно заниматься отдельное подразделение вуза, целиком и полностью сосредоточенное на вопросах разработки и внедрения кадровой политики, поддерживающей проводимые реформы на пути создания федерального университета. При этом в функции службы по развитию персонала могут входить и решение других, не менее актуальных задач. Например, формирование кадрового резерва по наиболее приоритетным позициям, разработка и внедрение программы реабилитации увольняющихся сотрудников и т.д.

Учитывая количество персонала, работающего в федеральном университете, управление такими объемами данных требует поддержки со стороны информационных технологий. Существенно упростить решение задач планирования, контроля и отчетности может информационная система управления персоналом, которая может включать в себя:

Модель организационной структуры вуза с механизмами ее гибкого изменения;

Структуру и перечень компетентностных требований к различным категориям персонала, включая шкалы оценки;

Нормативы, регламенты и прочие внутренние документы, касающиеся штатной структуры, включая должностные инструкции, согласованные с компетентностными требованиями;

Базу данных по сотрудникам, включая текущие показатели квалификации;

Для указанных целей была разработана специальная программа бизнес-тренингов для управляющего звена федеральных университетов. Проведенное обучение двух групп показало высокую эффективность данного вида обучения и было высоко оценено слушателями как возможность обменяться мнениями с коллегами по наиболее актуальным проблемам. Программа опубликована на портале.

Базу данных по резюме кандидатов на различные позиции, включая ведущих российских и зарубежных профессоров, которых можно привлекать на условиях краткосрочных контрактов;

Инструменты для проведения оценки сотрудников;

Механизмы для формирования индивидуальных траекторий обучения;

Возможности дистанционного обучения сотрудников ряду курсов, которые эффективнее проводить именно в таком формате;

Средства для доступа самих сотрудников к информации, касающейся их профессиональной деятельности и карьеры в вузе;

Средства для быстрой генерации отчетов как в стандартных, так и в настраиваемых пользователем формах;

3. Особенности использования бизнес-практик процессов слияния и поглощения для федеральных университетов, образованных путем слияния

3.1 Общие проблемы, возникающие при слиянии нескольких образовательных учреждений

Важной особенностью создаваемых сегодня федеральных университетов является необходимость объединения нескольких образовательных заведений в процессе их создания. Так, ЮФУ и СФУ возникли путем объединения четырех вузов, еще более масштабный процесс объединения более 20 образовательных учреждений планируется в НИЯУ МИФИ.

В ходе объединения вузы сталкиваются с целым рядом проблем, которые логично разделить на три большие группы:

Общие проблемы, типичные для слияний и поглощений, в любых средах (в бизнесе, ВПО и др.).

Проблемы, специфичные для слияния академических заведений.

Проблемы, возникающие при слиянии заведений, реализующих учебные программы различных ступеней образования (ВПО, СПО, НПО).

К первой категории относятся проблемы, связанные со сменной корпоративной культуры, реструктуризации структур управления, финансовых потоков и т.п. Впрочем, важным отличием бизнес-практики от опыта академических заведений является принципиальное различие в целях слияния. Тогда как корпорации ставят перед собой цели относительного рыночного позиционирования, конкурентной позиции, расширения клиентской базы, организационные и финансовые цели, объединение вузов направлено на сохранение существующих структур высших учебных заведений, оптимизацию программ развития, увеличение стратификации вузов в рамках страны.

К третьей категории относятся проблемы, связанные с построением непрерывного образования в рамках университета, особенностей аккредитации (например, по существующим правилам аккредитации создаваемый НИЯУ МИФИ может претендовать лишь на статус академии, а не университета, что не соответствует основной цели объединения).

В настоящий момент университеты проходят процесс объединения и рано говорить о каких-либо результатах или накопленных уроках, однако анализ опыта СФУ и ЮФУ со

временем может помочь вновь создаваемым федеральным университетам преодолеть те проблемы, с которыми столкнулись эти два вуза.

3.2 Предпосылки укрупнения образовательных учреждений в РФ и опыт слияния в академической среде

Организационное слияние университетов рассматривается в нынешних условиях как возможное решение проблем многих вузов. В мировой и российской практике нет однозначного подтверждения гипотезы о том, что крупные университеты обладают преимуществом перед мелкими. Тем не менее предполагается, что слияние сможет решить целый ряд задач:

Обеспечить широкий спектр образовательных услуг;

Способствовать активному развитию востребованных направлений при поддержке менее популярных;

Способствовать развитию междисциплинарных исследований;

Оптимизировать структуру расходов, способствовать диверсификации источников финансирования;

Оптимизировать структуру управления;

Усилить роль федерального университета на региональном и федеральном уровне, а также в международном масштабе;

Упросить процедуры контроля и управления со стороны государства и т.п. Стоит также отметить, что процессы организационного слияния вузов, в том числе

в ходе создания федеральных университетов, направлены и на решение более общей задачи институциональной и системной модернизации российского высшего профессионального образования путем более глубокого ранжирования вузов, исходя из показателей их развития .

Сегодня в РФ зарегистрировано более 3 тысяч высших учебных заведений (с учетом филиалов). По словам министра образования Фурсенко, в стране со временем может остаться лишь 150-200 вузов. А статус университета, который сегодня носят 500 вузов, останется максимум у полусотни . По его словам, сейчас Минобрнауки ведет активную работу с Рособрнадзором в этом направлении.

Такие преобразования связаны с низкой оценкой Министерством образования и науки РФ эффективности системы образования в стране и результативности российской науки, а также резким снижением количества абитуриентов, обусловленным демографическими факторами.

Государством выбран подход к развитию системы образования, направленный на поддержку системообразующих высших учебных заведений, к которым относятся и

создаваемые федеральные университеты. Вхождение других вузов в их состав является возможностью сохранения и развития соответствующих образовательных учреждений.

Практика укрупнения вузов в России существовала и раньше. Так возник Курганский университет путем объединения машиностроительного и педагогического институтов, так образовались университеты в Новгороде Великом, Оренбурге. Эти объединения возникли в связи с инициативой самих вузов и региональных властей на основе экономических и организационных собраний.

Следует отметить, что при данном подходе возникает довольно сильная психологическая и социальная напряженность, что тормозит развитие такой тонкой интеллектуальной сферы, как высшее образование. Так попытка в начале 90-х годов создать Федеральный университет (так он был тогда назван) в Челябинске, путем объединения вузов города не удалась именно по этой причине.

Существует и другой путь укрупнения заведений ВПО. Это развитие новых направлений на факультетах в крупных сложившихся вузах. В этом случае процесс идет без психологического и социального развития, но требует поиска дополнительных средств для развития новых направлений. Эти средства могут быть найдены за счет внутренней реструктуризации и внебюджетных денег (объемы позволяют это делать).

Примером может служить Южно-Уральский государственный Университет, бывший ранее Челябинским политехническим институтом, а позднее Челябинским государственным техническим университетом. Сейчас он имеет 37 факультетов, 55 тысяч студентов и около шести тысяч преподавателей и сотрудников и сравним с созданными федеральными университетами.

3.3 Основные подходы к слиянию в бизнесе - анализ с позиции применимости к академической среде

В отличие от представителей бизнес-сообщества, где слияния и поглощения являются достаточно распространенным явлением, представители академического сообщества, как правило, не имеют опыта слияния образовательных учреждений, что создает дополнительные сложности. Реорганизация, связанная со слиянием независимых вузов (а в планах и заведений НПО и СПО), занимает значительную часть времени руководства федеральных университетов, порой отвлекая управленческие ресурсы от решения стратегических задач развития.

И хотя не весь опыт коммерческих организаций может быть адаптирован для случая объединения образовательных учреждений, опыт и успешная практика, накопленные в других отраслях, могут помочь избежать типичных ошибок и просчетов.

Анализ процессов слияния вузов с точки зрения бизнес-практики может также дать интересные результаты.

Под словами «слияние» и «объединение» в данном случае имеется в виду организационная интеграция, которая представляет собой объединение хозяйственных субъектов. В бизнес-среде, как правило, употребляются термины «слияние» (merge) и «поглощение» (асдшвШоп), часто используется их сокращенная форма M&A от англ. Mergers and Acquisitions. Слияние - это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). При этом слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица и налогоплательщика. Новая компания берет под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами компаний - своих составных частей. Поглощение - приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без инкорпорирования его в свою структуру через управление контрольным пакетом акций и участие в органах управления приобретенной компании .

В случае федеральных университетов происходила реорганизация этих образовательных учреждений путем присоединения к головным вузам прочих участников. Таким образом, в бизнес-терминах можно говорить о процессе «слияния» нескольких университетов.

В зависимости от характера интеграции компаний выделяют следующие виды слияния :

1. Горизонтальные - объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства.

2. Вертикальные - объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, то есть расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, либо на последующие - до конечного потребителя.

3. Родовые (параллельные) - объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.

4. Конгломератные (круговые) - объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности (диверсификация). В этом случае профилирующее производство становится сложно определимым.

На самом деле типов слияния гораздо больше:

Рисунок 2. Классификация типов слияний и поглощений компаний

Источник:

В университетской среде можно обнаружить практически все основные типы интеграции, кроме конгломератных слияний . К горизонтальным слияниям можно отнести объединение нескольких вузов. Из международного опыта к такому типу можно отнести создание университета Антверпена, объединившего два государственных и один частный католический университет. Объединение вузов, в результате которого образовались ЮФУ и СФУ, также можно отнести к данному типу. Возможны родовые слияния - объединение университета и какой-либо организации, функции которых дополняют друг друга. Например, слияние медицинского вуза и больницы. Хотя в российской практике такие слияния могут быть проблематичными в силу разной ведомственной принадлежности объединяющихся организаций.

Вертикальная интеграция в образовательной сфере может быть представлена объединением учреждений, предлагающих разные уровни образования по одной и той же специальности. Такое объединение позволяет построить систему непрерывного обучения. Так было, например, с Университетом Кардиффа, где в состав крупного классического университета вошел ряд медицинских колледжей .

Также в практике организационной интеграции зарубежных вузов встречаются примеры частичных слияний, когда происходит объединение отдельных подразделений разных университетов. Такие слияния могут происходить в случае оптимизации структуры дублирующих подразделений нескольких вузов и носят горизонтальный характер. Примером такого объединения может служить слияние медицинских факультетов двух университетов в Берлине. Столкнувшись с финансовыми трудностями, руководители университетов, поставленные перед перспективой закрытия одного из факультетов как условия для продолжения финансирования другого со стороны местных властей, предприняли организационную инновацию, объединив эти факультеты и тем самым избежав сокращения сотрудников и утраты учебной и научной базы . Такой тип вряд ли применим при формировании сети федеральных университетов, но может быть полезен при рассмотрении альтернатив развития высших учебных заведений, не попавших в сеть. Как отмечалось ранее, из бизнес-практики очевидно, что приобретения, которые достаточно трудно осуществить, не только отнимают солидную долю управленческого времени (и тем самым разрушают ценность), но и отвлекают от других видов деятельности по созданию ценности, таких как органический рост, создание альянсов, поддержание и защита основного бизнеса. Поэтому рассмотрение альтернатив слиянию является важным шагом в процессе планирования будущего вуза.

3.4 Основные критерии успешности слияния в бизнесе -анализ с позиции применимости к академической среде

Предположим, что тем не менее решение о слиянии принято. Попробуем проанализировать опыт бизнес-среды с позиций его применимости к процессу объединения нескольких вузов для создания федерального университета.

Основные этапы процедуры слияния:

1. Разработка стратегии и цели: если приобретающая компания не имеет четкого представления о своей стратегической позиции и намерениях, она может совершить приобретение, идущее в разрез с ее целями.

2. Поиск: если нет четко сформулированных критериев, в соответствии с которыми будут проводиться анализ и отбор потенциальных объектов приобретения (т. е. указаний, что нужно делать, а что нет со стратегической точки зрения), процесс поиска будет рассредоточенным и нецеленаправленным.

3. Оценка: требует как количественного, так и качественного анализа, чтобы объединить перспективные стратегии маркетинговых операций, организации и финансов.

4. Заключение сделки: хотя это решающая часть процесса, она представляет собой не более чем один из пяти этапов, который может удаться или провалиться. Перед заключением сделки нужно еще раз тщательно проверить стратегические предположения, которые были сформулированы раньше.

5. Интеграция: на данном этапе проводятся все изменения в управлении, операциях и стратегии, а также происходит дальнейшее развитие, обусловленное новыми возможностями и синергией.

Видно, что, исходя из политических соображений, первые четыре этапа имеют не столь решающее значение для успешности образования федерального университета, как последний. При наличии грамотных и проработанных концепции и программы развития объединяющиеся вузы имеют все шансы получить этот статус 5 . Поэтому сосредоточимся на тех аспектах, которые имеют отношение к процессам, начинающимся с момента «заключения сделки». Тем более что и международные эксперты отмечают, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния (результаты анализа успешных сделок, проведенного экспертами McKinsey ):

1. Главная цель - создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.

2. Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

3. Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому

Вопросы разработки стратегических документов более подробно рассмотрены в соответствующем разделе пакета.

необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

7. Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.

8. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше... Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

10. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

Обобщая результаты анализа, наряду с «факторами успеха» можно выделить и ряд причин, обуславливающих провал слияния:

Недостаточное внимание, уделенное различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний;

Затягивание процесса интеграции на неопределенное время, что влечет потерю клиентов и лучших сотрудников;

Незаслуженно большое значение, придаваемое краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям .

Проанализируем данные причины неудач с позиций уже имеющегося опыта создания федеральных университетов.

3.4.1 Различия в корпоративных культурах

В бизнес-среде при анализе компаний, с которыми предполагается слияние, огромное значение придается корпоративной культуре. Несовпадение корпоративных ценностей и менталитета сотрудников разных компаний может привести к противостоянию двух культур и саботажу изменений. Усилия, которые при этом необходимо приложить для объединения двух принципиально отличных коллективов, могут свести на нет все выгоды предстоящего слияния.

В случае же когда слияние двух компаний с различными корпоративными культурами все же производится, на первое место ставится человеческий фактор, т.е. производится выделение наиболее ценных сотрудников и персональная работа именно с этой категорией персонала в части мотивации на работу в новой компании и превращении их в носителей новой культуры.

Методы отбора таких сотрудников могут быть различными. В бизнес-практике выделяют четыре основных метода, из которых обычно применяются только первые два.

«В первом случае назначается один руководитель направления или функциональной области, и он формирует команду из сотрудников обеих компаний. Этот вариант хорош тем, что руководитель наверняка наберет себе самых сильных сотрудников, так как вскоре он будет зависеть от них, и постарается побыстрее сформировать свою команду. Но есть и минус: новый руководитель плохо знает сотрудников другой компании и, вероятно, предпочтет собрать вокруг себя знакомых ему людей. Этой ситуации можно избежать, если обязать его оценить всех кандидатов из другой компании; сделать это можно, например, с помощью независимых советников.

Во втором случае обе компании выдвигают по кандидату на должность руководителя каждого подразделения, и они вместе подбирают команду. Этот вариант своими плюсами и минусами прямо противоположен первому. Оба руководителя знают сотрудников, из которых набирают подчиненных, но между ними, вероятно, сложатся непростые отношения - ведь чтобы победить в борьбе за кресло, каждый будет доказывать, что сильнее именно он. К сожалению, у более слабого «игрока» может пропасть желание искать достойных сотрудников в подразделение, которое ему все равно не достанется. При таком варианте новому руководителю не удастся автоматически набрать сотрудников из своей «старой» компании, и это плюс, но соперничество менеджеров может подрывать стабильное положение в компании - и это минус.

В третьем случае независимая внешняя организация (как правило, рекрутинговое агентство) проводит интервью с кандидатами и рекомендует ответственным за принятие решений руководителям тех или иных людей. Плюс этого варианта в его объективности, поскольку он позволяет выбрать лучших, а минус в том, что процедура отбора занимает слишком много времени. Тем не менее некоторые очень крупные объединявшиеся компании пользовались (и весьма результативно) услугами рекрутинговых агентств, когда нужно было найти сразу много менеджеров либо кандидатов на ключевые посты при отсутствии явного лидера.

Независимая оценка служит залогом того, что сотрудники будут набираться в компанию не по знакомству, она поможет ускорить процесс принятия решений и установить связь между менеджерами и руководителями организации. Вместе с тем сотрудники могут быть недовольны появлением незнакомцев, опасаясь, что те не оценят их по достоинству, как прежние руководители.

В четвертом случае компания предлагает своим сотрудникам занять появляющиеся вакансии и тем самым дает шанс проявить себя квалифицированным менеджерам, которые в других условиях могли бы остаться незамеченными. Однако этот вариант не подходит для компаний, где предпочитают выращивать руководителей. Там действуют наоборот: находят талантливых людей и подыскивают им место, часто назначая на должность, для которой они еще не созрели. Если вы все-таки склоняетесь к этому варианту, то знайте, что вам придется пересмотреть горы заявлений от соискателей. А поскольку объявление о таком наборе означает сокращение штата, то начнется массовое бегство старых сотрудников в другие компании» .

В случае создания федерального университета второй метод неприемлем в связи с назначением ректора вуза его учредителем. А в случае, когда новый ректор не являлся ранее руководителем ни одного из прежних вузов, первый метод также теряет свои преимущества. В использовании услуг рекрутинговых агентств (третий метод) есть свои достоинства, связанные с тем, что негативные последствия такого отбора ассоциируются не с руководством нового вуза, а с внешней организацией. Грамотная информационная поддержка данного процесса способна снизить возникающее при этом напряжение в коллективе. Четвертый метод в применении к создаваемому федеральному университету чреват возрастанием противостояния схожих подразделений разных вузов и колоссальным объемом работы кадровой службы нового вуза.

Грамотно проводить отбор сотрудников можно, только руководствуясь общими принципами кадровой политики. На основе этих принципов формируются стандарты, в соответствии с которыми набирается штат новой организации, определяются ее цели и

ценности. Более подробно подходы к формированию кадровой политики создаваемого федерального университета рассмотрены в разделе 2.

3.4.2 Длительность процесса интеграции

При слиянии в бизнесе особое значение имеют действия руководства новой компании в первые сто дней после заключения сделки.

«В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Среди них - решения по структуре объединенного бизнеса, основным назначениям, набору брендов и продуктовому ряду, продаже непрофильных активов. На самом раннем этапе задается «тон» интеграции, а значит и облик новой компании, создаются основы для масштабных преобразований.

В процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития; и если она не сделает этого с самого начала, то вряд ли что-нибудь изменится и потом. Известны случаи, когда компании, появившиеся в результате успешного слияния, реорганизовывались не сразу и проводили преобразования очень постепенно, но такой опыт - скорее исключение из правил. Поэтому на первом этапе слияния особенно важно действовать последовательно, быстро и сосредотачиваясь только на действительно значимых моментах» .

При попытке проецирования негативного воздействия затягивания старта процесса интеграции на академическую среду стоит учитывать ряд особенностей, главными из которых являются ее инертность по сравнению с динамикой преобразований в бизнесе и высокая бюрократизованность. Поэтому ни первый этап интеграции, ни последующие не могут сравниваться с длительностью аналогичных периодов при слиянии коммерческих компаний. Так, в международной практике длительность успешных проектов объединения вузов варьируется от 6 (слияние Университета Кардиффа с Медицинским колледжем Уэльса) до 25 лет (образование Университета Антверпена), что существенно выше, чем в бизнес-среде (даже сложное слияние, предполагающее трансформацию компаний, как правило, не превышает полугода ).

Тем не менее к создаваемым в России федеральным университетам предъявляются и достаточно жесткие требования по достижению целевых показателей развития (например, вхождение в международные рейтинги) и по изменению самой сути деятельности вуза в сторону формирования университета предпринимательского типа. Поэтому окончательно сбрасывать со счетов данный фактор неуспеха слияния нельзя.

Процесс создания федерального университета имеет и ряд особенностей, которые при разумном подходе могут предоставить вузу преимущества по сравнению с бизнес-средой:

Снижение финансовых показателей деятельности созданного университета не является критическим фактором для его развития на начальном этапе, особенно учитывая серьезное бюджетное финансирование проекта в первые годы его становления;

О предстоящей сделке общественность информируется задолго до ее осуществления, что предоставляет создаваемому университету дополнительные возможности по более тщательному планированию первого и последующего этапов интеграции и заблаговременной нейтрализации негативных последствий объединения.

Таким образом, тщательное планирование интеграции с акцентом на мероприятия первого этапа и учетом всех особенностей процесса создания федерального университета может существенно снизить риски преобразования.

3.4.3 Значение краткосрочных эффектов

Основным ожидаемым эффектом слияния в бизнес-среде является повышение стоимости новой компании, которая может и должна превосходить совокупную стоимость исходных компаний. Для успешных слияний характерно создание стоимости на трех уровнях:

Достигается краткосрочный синергетический эффект (то есть синергетический эффект, который можно получить за короткое время): устраняются дублирующие функции, активы и процессы, стимулируется рост доходов, перекрестные продажи и т. д. и обеспечивается стабильное функционирование бизнеса.

Реализуются скрытые возможности новой компании, которые появляются только в результате слияния, поскольку теперь под одной крышей объединено все самое эффективное: активы, бренды, лучшие сотрудники. Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии, компании выходят на новый уровень эффективности.

Реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний. Это может выражаться в выходе на новые рынки, разработке новых С другой стороны, недооценка важности достижения краткосрочной синергии в большинстве случаев приводит к дестабилизации вновь создаваемой организации и к провалу слияния.

Спецификой образования федерального университета является тот факт, что все три уровня создания стоимости могут быть проанализированы заблаговременно и представлены в программе развития вуза, и это преимущество следует использовать максимально эффективно. В частности, формирование программы развития, ориентированной как на решение текущих проблем (краткосрочные эффекты), так и на реализацию скрытых и стратегических возможностей нового вуза, позволит в комплексе оценить все возможности создаваемого федерального университета по достижению поставленных перед ним стратегических целей и сформировать интегральный и сбалансированный план мероприятий по реализации программы развития.

Особенностью процесса создания федерального университета является и тот факт, что по сравнению с бизнес-средой недооценка значения краткосрочных эффектов может привести к более фатальным последствиям, нежели их переоценка. В частности, затягивание структурной реорганизации вошедших в состав федерального университета вузов может вызвать неэффективную и несогласованную работу различных подразделений нового вуза, что в силу академического менталитета в свою очередь приведет к нарастанию напряжения в коллективе. Применение на первом этапе интеграции жестких мер по формированию новой организационной структуры может оказаться более результативным подходом.

27технологий и т.п.

Основной ошибкой руководителей новых компаний, организованных путем слияния, является переоценка предполагаемых синергетических эффектов. Смещение акцента с реализации скрытых и стратегических возможностей на достижение краткосрочной синергии приводит к выбору неправильного вектора развития новой компании и к стратегическим ошибкам планирования ее развития.

Открытие бизнеса

Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после

Форекс

Направления повышения эффективности использования собственного капитала На базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны изделия для автомобильной промышленности

Банки

Плюсы и минусы характеристика профессии швея