Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления: 1) линейная;

Остановимся более подробно на выяснении особенностей каждой из структур.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю (рис. 2.1).

Генеральный директор

ЛР - линейные руководители среднего звена И - исполнители

Рис. 2.1. Линейная структура управления

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) матричная; 5) дивизиональная; 6) комбинированная.

Идеальных структур управления не существует. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы.

Формирование навыков сравнительного анализа организационных структур управления - необходимая компетенция менеджера.

¦ оперативность принятия и реализации управленческих решений;

¦ относительная простота управления;

¦ обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

¦ согласованность действий исполнителей. Недостатком данной структуры является то, что руководитель

должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Деловая ситуация

Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компании, делал доклад совету директоров, посвященный организационному построению компании.

Схема спроектированной им структуры имела следующий вид (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Схема структуры металлургической компании

Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой большой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Виталий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных.

Это разбрасывает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные - хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпочитаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточно загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».

Члены Совета директоров посчитали данную аргументацию недостаточно убедительной. По их мнению, генеральный директор не может эффективно единолично руководить всеми процессами. Было предложено ввести в состав руководства директоров, отвечающих за отдельные направления развития компании.

Функциональная структура управления. В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку (рис. 2.3).

ФР - функциональные руководители (руководители служб планирования, финансов, маркетинга и т.п.) И - исполнители

Рис. 2.3. Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления: ¦ специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

¦ освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Деловая ситуация

Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароходство - одна из крупнейших в России речных судоходных компаний. До недавнего времени структура управления речного пароходства строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве было пять вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один из вице-президентов контролировал департамент операций, коммерческий департамент и претензионную службу. Другой вице-президент контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинговый отделы, службу обработки информации и отдел заработной платы. Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-ревизионным управлением - отделом, обеспечивающим генерального директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.

Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Генеральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял руководителей много времени проводить на совещаниях. В среднем каждому вице-президенту приходилось участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающих в общем объеме до 10-12 ч. Как правило, крупных вопросов на подобное число совещаний не хватало, и обсуждение часто велось по мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей.

Линейно-функциональная структура управления. Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т.п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления (рис. 2.4).

Несморя на то что в данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур, она не лишена недостатков. К основным из них относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Р - руководители среднего звена

И - исполнители

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур.

Для российских предприятий они являются основными. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

В современных условиях, когда условия бизнеса заставляют компании быстро реагировать на изменения рынка, особое значение приобретает гибкость структур управления. К числу структур, отвечающих этому требованию, относится прежде всего матричная структура управления. Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали - управление программами и проектами, т.е. основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Структура матричного типа приведена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Матричная организационная структура

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. Не случайно в Бюллетене организации и пла-

ГЛАВА 2. Организационные структуры управления компанией

нирования американской компании General Electric указывается, что «матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». К недостаткам относится также необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы. Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

В современных условиях весьма широкое применение находит дивизиональная структура управления. В ней используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизио-нальную структуру определяют как скоординированную децентрализацию. Она часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

¦ региональная;

¦ продуктовая;

¦ потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей. Примером успешного использования региональной структуры может служить швейцарская компания Nestle (рис. 2.6).

Используя страновой подход, компания Nestle проводит единую политику при производстве ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 2.7). Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной про

РАЗДЕЛ I. Общий и стратегический менеджмент фирмы

Рис. 2.7. Продуктовая структура управления

дукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

В компании General Motors, например, продуктовый подход реализуется в виде следующей зависимости руководителей: совет директоров - президент - вице-президенты - генеральный управляющий по производству определенного продукта - управляющие региональными и страновыми производственными филиалами - региональные страновые производственные филиалы. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис.2.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность зад результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 2.5).

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.6.

Рис. 2.5. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

Рис. 2.6. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 2.6., в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл.2.1).

Таблица 2.1

Преимущества

Недостатки

1)единство и четкость, распорядительства 2) согласованность действий исполнителей 3) простота управления (один канал связи) 4) четко выраженная ответственность 5) оперативность в принятии решений 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4) затруднительные связи между инстанциями. 5) концентрация власти в управляющей верхушке

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией (рис. 2.7.). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений.

Рис. 2.7. Функциональная организационная структура управления

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.6), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.2.8). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Таблица 2.2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3) появление тенденций чрезмерной централизации 4) длительная процедура принятия решения 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.8. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Дивизиональная структура управления.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

§ Достоинства дивизионального структурного подхода.

§ Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.

§ Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.

§ Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

§ Дублирование ресурсов в подразделениях.

§ Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.

§ Слабая координация взаимодействия подразделений.

Матричная организационная структура управления

(рис. 2.9). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Рис. 2.9. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 2.9, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Организационная культура

Организации, как и люди, обладают своей культурой.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий – исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации - явление сложное. Во-пер­вых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно суще­ствовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, го­ворить о культуре предпринимательства, культуре управ­ления и пр.

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяются:

Бесспорная культура, обладающая небольшим коли­чеством основных ценностей и норм, которых требует­ся неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на них (но позво­ляет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании ви­деть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству.

Слабая культура практически не содержит общеор­ганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем, зачастую, противореча­щие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и измене­нию. Такая культура разъединяет людей, противопостав­ляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посто­ронними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, отку­да бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелатель­ных внешних воздействий. Она реализуется через раз­личные запреты, ограничивающие нормы. Люди и орга­низации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь, например, отказываясь от употребле­ния спиртного в служебной обстановке.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В орга­низации с высоким уровнем культуры многие стремят­ся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их вза­имоотношения, контакты с внешним миром. Это явля­ется гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособ­ление людей друг к другу и к организации. Людям, при­держивающимся одинаковых норм поведения, участву­ющим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через об­щие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет дея­тельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуж­дают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формиро­вания имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готов­ностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обла­дающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каж­дый человек купит прежде всего изящную, добротно сде­ланную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и внимани­ем.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не ста­ла еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководите­лей и предпринимателей, безразличию к интересам по­требителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится об­ществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организаци­онная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (раз­личного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения ос­тались такими же, как в условиях административно-ко­мандной системы.

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, офор­мление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, по­этому их понимание трудности не представляет.

К субъективным элементам культуры организации относят: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет, имидж.

Похожая информация.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.

Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

1. продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток - дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

2. региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

3. организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

ТЕМА 4. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Для осуществления производственно-хозяйственной деятельности создается единый комплекс (система) хозяйствования предприятия, представляющая совокупность взаимосвязанных в одно целое элементов.

Особенности предприятия, как системы :

1) открытость - оно может существовать только при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие «выбирает» из промежуточной и общей внешней среды основные факторы производства, а затем, преобразовывая их в продукцию (товары, услуги, информацию) и отходы, направляет их во внешнюю среду. Условием жизнеспособности системы является полезный (выгодный) обмен между «входом» и «выходом»;

2)предприятие является искусственной системой, созданной человеком прежде всего с целью совместного труда. Характеристикой любого предприятия является разделение труда.

Подразделения предприятия классифицируются:

По видам деятельности - производственные, непроизводственные, управленческие;

По отношению к выполнению задач (целей) производственной деятельности - основные (производство товарной продукции, для выпуска которой создано данное предприятие), вспомогательные (изготовление продукции для собственных нужд), обслуживающие (выполнение работ и услуг для основных и вспомогательных подразделений), подсобные (подготовка и обработка вспомогательных материалов), побочные (изготовление продукции, оказание услуг, выполнение работ, не соответствующих профилю предприятия);

По количеству применяемых технологических процессов, выпускаемых видов продукции, производимых работ, оказываемых услуг - специализированные и (или) комплексные.

Совокупность производственных подразделений с присущими им технологическими взаимосвязями образуютпроизводственную структуру предприятия.

Вспомогательные подразделения предназначены для обеспечения нормальной работы основного производства путем выполнения работ определенного характера. Важнейшим из них являются инструментальные, ремонтные, энергетические цехи. Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов.

Побочные цехи - это цехи, в которых изготавливается продукция из отходов производства либо осуществляется восстановление использованных вспомогательных материалов для нужд производства (например, цех по регенерации отходов и обтирочных материалов).

Назначение обслуживающих хозяйств - обеспечение всех звеньев предприятия различными видами обслуживания: транспортным, материально-техническим обеспечением и т.п.

Важное место в производственной структуре предприятия занимают службы конструирования новых изделий и разработки прогрессивной технологии. Они включают экспериментальный цех, различные лаборатории по испытанию новых материалов, готовой продукции, технологических процессов.

Подразделения сервисного обслуживания реализованной продукции проводят комплектацию, монтаж, наладку и гарантийный ремонт продукции у потребителя, надзор за ее использованием. Сервисные службы имеют необходимый запас деталей, узлов и агрегатов.

Для изображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их соподчиненности используются схемы организационной структуры управления. Эти схемы являются «скелетом» системы управления, поскольку не раскрывают состава и содержания функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Виды организационных структур управления . Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между работниками и подразделениями определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятием. Все эти виды сводятся в основном к четырём типам организационных структур: линейной, функциональной, дивизионной и проектной, которые применяются в зависимости от масштабов деятельности, производственно-технологических особенностей, стратегических и текущих задач предприятия.

1. Линейная организационная структура управления - это такая структура, между элементами которой существует только одноканальное взаимодействие.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут осуществляться только одним лицом – линейным руководителем, который сам непосредственно формирует управляющие решения или осуществляет их передачу от вышестоящего в управленческой иерархии руководителя. Каждый подчиненный имеет лишь одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции в соответствующем структурном подразделении.

Такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией производства продукции (при отсутствии разветвленных кооперационных связей между подразделениями, с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями).

Преимуществами организационной структуры управления линейного типа являются: четкость взаимоотношений, однозначность команд, оперативность подготовки и реализации управленческих решений, надежный контроль.

В числе недостатков линейной структуры управления обычно отмечается ее неприспособленность к росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчинёнными.

2. Функциональная организационная структура управления сложилась как результат разделения и специализации управленческого труда по отдельным функциям управления по мере возрастания масштабов производства. Особенность функциональной структуры заключается в том, что у руководителей высшего и среднего иерархических уровней управления формируется штат заместителей, которым передана часть функций по руководству нижестоящими уровнями управления. При этом, хотя и сохраняется единоначалие, но решения по отдельным функциям управления принимаются и передаются нижестоящим руководителям различными лицами. Традиционные функциональные блоки предприятия - управление производством, маркетингом, экономикой. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Такая организационная структура обеспечивает компетентное руководство каждой управленческой функцией. Однако при этом нарушается принцип единоначалия, возможны противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, конфликты между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (директор – начальник цеха - мастер), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений. Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.

Структура имеет две разновидности: цеховую , характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую , применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Она является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями в технологии изготовления.

4. Дивизионная организационная структура управления базируется на углублении разделения управленческого труда. При ее применении происходят процессы децентрализации оперативных функций управления, делегируемых производственным структурным звеньями, и централизации некоторых корпоративных функций (стратегические решения, маркетинговые исследования, финансовая деятельность и т.п.), которые концентрируются в высших звеньях администрации интегрированных предпринимательских структур.

Каждое производственное подразделений корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом в рамках предприятий (корпораций) создаются производственные отделения (дивизионы), наделенные самостоятельностью в осуществлении оперативной деятельности. Отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

При дивизионной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группирования производственных подразделений:

1) по видам производимых продуктов (продуктовая специализация);

2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);

3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).

В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую дивизионную структуру управления предприятием. Она позволяет сконцентрировать усилия на разработке новых видов продукции, совершенствовании технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Структура, ориентированная на потребителя , дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Различные типы дивизионной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Выбор типа дивизионной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Преимуществами дивизионной организационной структуры управления являются: гибкое реагирование на изменения внешней среды, более быстрое принятие управленческих решений и улучшение их качества. В то же время дивизионные структуры управления потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

5. В настоящее время все организационные структуры управления предприятием подразделяются на два типа: бюрократический и органический. К органическому относятся проектная и матричная структуры, их еще называют адаптивными структурами.

Проектная структура управления формируется при решении предприятием нестандартных задач (проектов) по целенаправленному изменению производственной системы (модернизации производства, разработке и освоению новых изделий или технологий, строительству объектов и т.п.), требующих отдельного финансирования. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В его состав обычно включают специалистов по решению данной проблемы. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, соблюдение графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформулировать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. С целью облегчения задач координации в организациях создаются так называемые матричные структуры управления.

Пример: часто представлены в банковской сфере, проектных институтах, также в торговых сетях, но, как правило, являются частью дивизионной либо линейно-функциональной структуры.

Матричная структура основана на принципе двойного подчинения исполнителей проекта: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления проектом в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта временно и по ограниченному кругу вопросов. Полномочия руководителя проекта могут варьировать в широких пределах возлагаемых на него функций управления. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (или его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа организации управления и по возможности избежать их недостатков. Она позволяет достичь определенной гибкости, перераспределяя кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Недостатки матричной организации управления: нарушение принципа единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений.

Пример: часто представлены сфере образования, в сфере НИОКР на промышленных предприятиях, сфере программирования, но матричные структуры также, как правило, входят в дивизионную либо линейно-функциональную.

Принципы построения организационной структуры управления:

Структура должна отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;

Форма и структура управления предприятием определяется его организационно-правовым статусом, уровнями концентрации и специализации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности;

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде функционирования предприятия.

Внутрицеховое управление осуществляется начальником цеха, который подчиняется директору предприятия (директору по производству). Цех подразделяется на производственные участки, возглавляемые начальниками участков (или старшими мастерами). При без цеховой структуре основной управленческой единицей становится участок. Такая форма управления является максимально централизованной и наиболее эффективной, так как подготовка производства, планирование, учет и другие элементы управления (команды) приближены к исполнителю.

Система управления основным цехом представлена ниже.

В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация управления направлена чаще всего на повышение эффективности работы организации. При этом критериями улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на более рациональное использование ресурсов, снижение затрат и приспособления к требованиям внешней среды.

Повышение экономической эффективности управления предприятиями Украины может осуществляться только при соблюдении следующих принципов:

Ориентации деятельности на покупательский спрос и его формирование;

Гибкость в приспосабливании к возможностям реализации продукции с максимальной прибылью;

Планирование инновационной деятельности на базе маркетинговых (рыночных) исследований;

Управление затратами на основе цены реализации продукции и планирования расходов подразделениям;

Применение системы «заказчик-подрядчик» во внутрипроизводственных отношениях на предприятии.

---