На любопытном, полезном и просто хорошо сделанном украинском сайте «management.com.ua » появилась глава книги «Дизайн-мышление в бизнесе», предоставленная выпустившим ее на русском языке издательством "Манн, Иванов и Фербер" . Полагаю, что этот текст будет интересен нашим читателям.

Редактор

Дизайн-мышление в бизнесе

Рассматривая три широких сферы деятельности человека - бизнес, рынки и общество - я надеюсь показать, как можно использовать дизайн-мышление для создания новых идей, равноценных тем вызовам, с которыми мы сталкиваемся. Если вы управляете отелем, дизайн-мышление может помочь вам переосмыслить саму суть гостиничного бизнеса. Если вы работаете в благотворительной организации, дизайн-мышление может помочь вам осознать потребности людей, которым вы хотите служить. Если вы венчурный капиталист, дизайн-мышление может помочь вам узнать будущее.

Сегодня наиболее прогрессивные компании не привлекают дизайнеров лишь для того, чтобы сделать готовые идеи более привлекательными, но поручают им разрабатывать идеи с самого начала. Бывшая роль дизайнеров была тактической - она основывалась на существовавшем и обычно позволяла немного улучшить его. Новая же роль по своей сути - стратегическая: она выводит дизайн за пределы мастерских и освобождает его разрушительный, меняющий мир потенциал. Неслучайно дизайнеров можно встретить в советах директоров самых развитых компаний. Как процесс мышления дизайн переместился бли Более того, принципы дизайн-мышления можно применять в самых различных организациях, а не только в компаниях, разрабатывающих новые продукты. Компетентный дизайнер всегда может усовершенствовать новые устройства, но междисциплинарная команда опытных дизайн-мыслителей может решать более сложные проблемы. Начиная с детского ожирения и заканчивая предотвращением преступлений и противодействием изменениям климата.

Введение. Сила дизайн-мышления

Часть I. Что такое дизайн-мышление?

Глава 1. Проникновение в суть, или Почему дизайн-мышление - это не только стиль
Глава 2. Превращение потребности в спрос, или Люди прежде всего
Глава 3. Ментальная матрица, или «У них нет порядка!»
Глава 4. Строим, чтобы мыслить, или Мощь прототипирования
Глава 5. Возвращение к поверхности, или Дизайн восприятий
Глава 6. Доносим смысл, или Значимость сторителлинга

Глава 7. Дизайн-мышление и корпорация, или Учим ловить рыбу
Глава 8. Новый социальный договор, или Все мы в одной лодке
Глава 9. Дизайн-активизм, или Вдохновение на поиски решений с глобальным потенциалом
Глава 10. Дизайн завтрашнего дня - сегодня
Дизайн-мышление и ваша организация
Дизайн-мышление и вы
Благодарности
Проекты IDEO

Проникновение в суть, или
Почему дизайн-мышление - это не только стиль

Часть 1

В 2004 году компания Shimano, ведущий японский производитель велосипедного оборудования, столкнулась с падением спроса в сегменте высококлассного гоночного оборудования и сегменте оборудования для горных велосипедов на американском рынке. Компания всегда основывала рост на новых технологиях, серьезно инвестировала в разработку инновационных решений. В условиях меняющегося рынка нужно было что-то новое - и компания Shimano обратилась к IDEO.

Далее было взаимодействие между клиентом и дизайнерами, резко отличавшееся от того, как оно могло бы выглядеть несколько десятилетий или даже несколько лет назад. Shimano не представила нам список технических спецификаций и папку, полную рыночных обзоров, всего лишь поручив нам разработать некоторые детали. Мы объединили силы и вместе принялись за исследование переменчивого велосипедного рынка.

На начальной фазе мы собрали междисциплинарную команду дизайнеров, специалистов, занимающихся изучением поведения живых организмов, маркетологов и инженеров и поставили перед ними задачу по поиску ограничений для проекта. Команда начала с предположения о том, что не следует концентрировать все внимание на верхнем сегменте рынка. Вместо этого ребята взялись за изучение причин, по которым 90 процентов взрослых американцев не ездят на велосипедах - несмотря на то что в детстве 90 процентов из них ездили! Ища новые точки зрения на проблему, члены команды общались с самыми разными потребителями. В итоге выяснилось, что почти у каждого опрошенного человека были приятные воспоминания о езде на велосипеде в детстве, но теперь велосипеды их отталкивают - из-за обстановки в магазинах (в том числе из-за того, что работающие в большинстве мелких велосипедных магазинов спортивного вида продавцы, затянутые в лайкру, вызывают смущение у опрашиваемых людей); из-за пугающей сложности и чрезмерной стоимости велосипедов, аксессуаров, специализированной одежды; из-за опасностей на дорогах, не предназначенных для езды на велосипеде; из-за требований к обслуживанию сложной машины, на которой поездить-то можно только по выходным. Специалисты отметили, что почти у каждого из опрошенных в гараже стоял велосипед - с пробитым колесом или порванным тросиком.

Такой антропоцентричный опрос - благодаря которому удалось получить отзывы не только сторонников велоспорта, но, что важнее, людей, не входивших в клиентскую базу Shimano, - привел к осознанию того, что абсолютно новая категория велосипедов может вновь объединить американских потребителей и их детские воспоминания. Огромный, неисследованный рынок формировался буквально на глазах.

Дизайнерская команда, вдохновленная старыми прогулочными велосипедами Schwinn, которые помнит, наверное, каждый, предложила концепт «прогулочных поездок». Прогулочная езда, как представлялось команде, вернет бывших велосипедистов к тому, что просто, ясно, полезно для здоровья и весело. Прогулочные велосипеды, разработанные скорее для отдыха, чем для занятий спортом, нужно лишить рычажков и кнопок на руле, тросиков, обматывающих раму, в них не должно быть сложных механизмов, которые нужно чистить, настраивать, чинить и заменять. Планируется, что, как и в наших первых детских велосипедах, тормозить можно будет обратным поворотом педалей. Прогулочные велосипеды нужно оборудовать удобными мягкими сиденьями, прямыми рулями, прочными колесами, их почти не нужно будет обслуживать. Но это не просто ретровелосипед: его надо оснастить автоматической трансмиссией, которая будет переключать передачи по мере ускорения или замедления движения.

Три основных производителя - Trek, Raleigh и Giant - начали разработку новых велосипедов с использованием инновационных компонентов Shimano, но на этом команда не остановилась. Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

В проекте, по мере его перехода со стадии вдохновения на стадию порождения идей и стадию реализации, приняли участие многие люди и организации. Что интересно, первая проблема, которую дизайнеры должны были решить, - внешний вид велосипедов - была отложена на последнюю стадию процесса, когда команда разработала «примерный дизайн». Он показывал, что возможно, и вдохновлял производителей велосипедов к подключению собственных дизайнерских команд. В течение года после успешного пуска новой модели еще семь производителей начали выпускать прогулочные велосипеды. Дизайнерская работа стала работой по дизайн-мышлению.

Три пространства инноваций

Может, я и хотел бы привести здесь простой, легкий в осуществлении рецепт, который обеспечил бы каждому проекту такой же успех, однако суть дизайн-мышления делает это невозможным. В противоположность поборникам научного управления начала последнего века дизайн-мыслители знают: не существует «наилучшего пути». Бывают хорошие способы начать, бывают удобные показатели, которыми можно пользоваться на пути, но континуум инноваций лучше всего представлять как перекрывающие друг друга пространства, но не как последовательные упорядоченные шаги. Можно представить их как вдохновение , проблему или возможность, которые мотивируют людей на поиск решения; как порождение идей , процесс генерации, разработки и опробования идей; и как реализацию , путь, ведущий из проектной комнаты на рынок. Проект может проходить кругами через эти три сферы по несколько раз по мере того, как команда совершенствует идеи и исследует новые направления.

Причина цикличной, нелинейной природы такого пути заключается не в том, что дизайн-мыслители неорганизованны и недисциплинированны, но в том, что дизайн-мышление в основе своей - процесс исследовательский; если осуществлять его правильно, он приведет к неожиданным открытиям, а уж не узнать, куда они ведут, было бы просто глупо. Очень часто эти открытия можно интегрировать в текущий процесс без его прерывания. Иногда же такие открытия мотивируют команду на переосмысление самых базовых предположений. Во время тестирования прототипа, к примеру, потребители могут направить нам отзывы, указывающие на более интересный, более многообещающий, потенциально более прибыльный рынок, открывающийся перед нами. Отзывы такого рода должны вдохновлять нас на переосмысление или совершенствование наших предположений вместо движения по первоначальному плану. Говоря языком компьютерной отрасли, такой подход можно считать не перезагрузкой системы, но необходимым усовершенствованием.

Риск такого цикличного подхода, как кажется со стороны, заключается в том, что он увеличивает время, необходимое для выведения идеи на рынок, но очень часто такое предположение оказывается недальновидным. Напротив, команда, понимающая происходящее, не будет чувствовать необходимости совершать еще один логичный шаг по непродуктивному пути. Все мы видели проекты, убитые руководством, когда стало ясно, что идеи не очень хороши. Когда через месяцы или даже годы проект завершается, он может негативно сказаться как на состоянии финансов, так и на боевом духе команды. А вот подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO : «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

В связи с такой открытостью, свободомыслием и цикличностью процесс, осуществляемый дизайн-мыслителями, может показаться хаотичным тем, кто столкнулся с ним впервые. Но на протяжении проекта такой подход становится понятным и дает результаты, значительно отличающиеся от результатов линейного, поэтапного подхода, характерного для традиционных бизнес-практик. В любом случае, предсказуемость ведет к скуке, а скука ведет к потере талантливых людей. Кроме того, она приводит к результатам, которые конкуренты легко копируют. Лучше применять экспериментальный подход: обмениваться процессами, поощрять коллективное владение идеями, позволять командам учиться друг у друга.

Второй способ представления трех перекрывающих друг друга пространств инноваций - это представления о границах. Для художника, стремящегося к красоте, или ученого, изыскивающего истину, границы проекта могут показаться ненужными помехами. Однако отличительная черта дизайнера, как говаривал легендарный Чарльз Имз, - это умение радоваться ограничениям.

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн - точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф - получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более нейтральный пример, вспомните компанию Target , открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений - основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii - отличный пример того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графических карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост индустрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот порочный круг - и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графическому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, привело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii - отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рентабельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое погружение в игры - и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все ограничения равноправны; конкретный проект может быть задан технологиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих факторов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей - в отличие от непостоянных или искусственно вызванных желаний - заставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Второй подход обычно используют в инженерных компаниях, стремящихся к технологическим прорывам. В этом случае команда исследователей определяет новый способ действий и лишь затем пытается понять, как можно включить технологию в существующую бизнес-систему и как она будет приносить прибыль. Как показал Питер Друкер в классическом труде Innovation and Entrepreneurship , рассчитывать исключительно на технологию очень опасно. Лишь немногие технические инновации дают непосредственную экономическую выгоду, которая оправдывает вложенные время и ресурсы. Именно этим объясняется постоянное сокращение крупных корпоративных исследовательских лабораторий вроде Xerox PARC и Bell Labs, которые в 60-е и 70-е годы прошлого века были такими мощными инкубаторами. Сегодня корпорации стремятся сузить инновационную работу до идей, которые имеют бизнес-потенциал в краткосрочной перспективе. Возможно, они совершают страшную ошибку. Уделяя все внимание краткосрочной рентабельности, они обменивают инновации на постепенность.

Наконец, организация может руководствоваться оценкой базовых человеческих потребностей и желаний. В худшем случае это приводит к выдумыванию соблазнительного, но по сути бессмысленного продукта, предназначенного для свалки, - то есть, говоря словами революционера от дизайна Виктора Папанека , это «убеждение людей покупать то, что им не нужно, за деньги, которых у них нет, чтобы впечатлить соседей, которым наплевать». Даже если цели достойны - например, безопасное прохождение путешественников через пункт системы безопасности или обеспечение подачи чистой воды в сельской местности в бедных странах, - уделение внимания одному элементу триады ограничений вместо достижения их разумного баланса может подорвать устойчивость всей программы в целом.

Проект

Дизайнеры, таким образом, научились преодолевать то или иное ограничение или даже все три ограничения сразу. Дизайн-мыслители, напротив, учатся лавировать между ограничениями самым креативным образом. Они делают это потому, что думают не о проблеме, а о проекте.

Проект - это инструмент, переносящий идею из сферы представлений в сферу реальности. В отличие от множества других процессов, к которым мы привыкли - начиная от игры на пианино и заканчивая оплатой счетов, - дизайнерский проект ограничен временем и не может продолжаться вечно. У него есть начало, середина и конец, и именно эти ограничения связывают его с реальностью. Выражение дизайн-мышления в контексте проекта заставляет людей ясно ставить цель в самом начале. Проект устанавливает естественные сроки, обеспечивающие дисциплину и дающие возможность отслеживать прогресс, вносить изменения и перенаправлять последующую деятельность. Ясность, направленность и ограничения хорошо сформулированного проекта жизненно важны для поддержания высоких уровней креативной энергии.

Соревнование Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest - отличный тому пример. Google совместно с компанией, производящей велосипеды Specialized, провела дизайнерский конкурс, скромной целью которого было использование велосипеда для изменения мира. Победившая команда - пять увлеченных дизайнеров и большая семья сторонников-энтузиастов - начала поздно. За несколько безумных недель мозговых штурмов и создания прототипов команда смогла определить проблему (1,1 миллиарда людей в развивающихся странах не имеют доступа к чистой питьевой воде), изучить целый ряд альтернативных решений (мобильное или стационарное? прицеп или багажное отделение?) и создать рабочий прототип. Теперь Aquaduct, трицикл с педальным приводом, фильтрующий питьевую воду во время транспортировки, путешествует по миру, пропагандируя инновации в сфере обеспечения людей чистой водой. Проект оказался успешным из-за суровых технологических ограничений (педальный привод), бюджета (0,00 доллара) и жестких сроков. Опыт команды Aquaduct - противоположность опыту, который дизайнерские команды получают в большинстве научных или корпоративных лабораторий, где целью является затягивание проекта до бесконечности, а окончание проекта означает всего лишь прекращение его финансирования.

Проектное задание

Классической отправной точкой каждого проекта является проектное задание. Почти как научная гипотеза, проектное задание - это набор ментальных ограничений, задающий рамки для проектной структуры, определяющий показатели измерения прогресса и устанавливающий ряд целей для реализации: цена, доступные технологии, рыночный сегмент и так далее. Аналогия еще более глубока. Гипотеза - не алгоритм, и точно так же проектное задание - не набор указаний и не попытка ответить на незаданный вопрос. Скорее, хорошо продуманное проектное задание предусматривает интуитивные решения, непредсказуемость, капризы судьбы, ведь именно таков мир креативности, в котором рождаются прорывные идеи. Если вы знаете, что вам нужно, - смысла искать почти нет.

Когда я только начинал работать промышленным дизайнером, проектное задание нам приносили в конверте. Обычно оно имело форму строго ограниченного набора параметров, а нам оставалось лишь завернуть в более или менее красивую упаковку продукт, базовый концепт которого был разработан другими людьми. Одним из моих первых дизайнерских заданий стала работа над факс-машиной для датского производителя электронной техники. Технические аспекты продукта определялись набором элементов, которые поставляла другая фирма. Коммерческая окупаемость была определена «руководством» и подогнана под существующий рынок. Даже желаемость этого аппарата была в большой степени предопределена предыдущими моделями, ведь все знали, как должна выглядеть факс-машина. Развернуться было почти негде, но при этом мне приходилось пытаться сделать хоть что-то, чтобы машина отличалась от машин других дизайнеров, трудившихся в тех же условиях. Неудивительно, что чем больше компаний овладевали правилами игры, тем напряженнее становилась конкуренция. Однако за прошедшие годы ничего не поменялось. Один из моих расстроенных клиентов сказал: «Мы рвем задницы за десятую часть процента рынка». А неизбежный результат такого подхода - снижение прибыли.

Доказательства моей правоты можно найти в любом магазине электротехники, где под флуоресцентными лампами на полках стоят тысячи продуктов, жаждущие нашего внимания и отличающиеся лишь ненужными, а то и вовсе незаметными чертами. Усилия, приложенные для придания стильного и агрессивного внешнего вида продукту и упаковке, могут привлечь внимание, но вряд ли все это увеличит радость от обладания и использования. Слишком абстрактное проектное задание приведет к тому, что проектная команда будет скитаться в тумане. Однако если начать со слишком узкого списка ограничений, нам почти гарантирован результат, который будет постепенным по своей сути и, скорее всего, посредственным. Так в мире дизайна проявляется феномен, который экономисты называют «гонкой вниз». Не зря же отцы экономической науки считают ее «мрачной».

Искусство составления проектного задания может поднять планку и позволить хорошим организациям выделиться на фоне среднеуспешных. Procter & Gabmle - отличный тому пример. В 2002 году компания запустила инициативу по использованию дизайна в качестве источника инноваций и роста. Под руководством директора по инновациям Клаудии Кочки все подразделения компании начали вносить заданные дизайном инновации в процессы технической разработки, которыми компания всегда заслуженно славилась.

Карл Ронн, глава научно-исследовательского подразделения отдела продуктов по уходу за домом Procter & Gamble, был одним из первых крупных руководителей, заметивших потенциал такого подхода. Его цель заключалась не только в осуществлении последовательных дополнений к имеющимся продуктам и брендам, но и во вдохновении на инновации, которые повлекут за собой значительный рост. Так, он пришел в IDEO с проектным заданием, представлявшим собой идеальную смесь свободы и ограничений: нужно было заново изобрести чистящее средство для ванной комнаты, уделив особое внимание тому, что было названо загадочным сочетанием «ежедневная чистка». Ронн не ознакомил нас с последними технологиями, разработанными в его лаборатории, и не поручил команде эти технологии красиво упаковать. Он не поручал нам увеличить долю рынка на несколько процентных пунктов. Не делая проектное задание излишне конкретным, он помог команде установить реалистичные цели. Не делая задание чрезмерно широким, он оставил нам место для самостоятельного толкования концепта, для исследования и изучения.

По мере работы над проектом и получения новых сведений появилась необходимость скорректировать первоначальный план, внеся дополнительные ограничения: пересмотреть цену и отказаться от использования электрических моторов. Такие небольшие корректировки обычны и являются естественной чертой здорового, гибкого и динамичного процесса. Модификации первоначального проектного задания помогли Ронну точно определить уровень расходов и сложность, отвечавшие запросам его бизнеса.

В то же время постоянные уточнения и совершенствования, вносимые в первоначальный план, помогли команде добиться необходимого равновесия между осуществимостью, рентабельностью и желаемостью. За двенадцать недель это продуманное проектное задание привело к появлению удивительного числа в 350 концептов новых продуктов, к созданию более 60 прототипов и появлению трех идей для конечной разработки. Одна из них - Mr. Clean Magic Reach, многофункциональное устройство, отвечавшее всем заданным критериям, отправилась в производство спустя восемнадцать месяцев.

Мораль такова: дизайн-мышление необходимо практиковать по обе стороны стола - со стороны проектной команды, что очевидно, но также со стороны клиента. Не могу сосчитать клиентов, которые забегали в мой кабинет и заявляли: «Дайте мне еще один iPod!», но, возможно, их число равно числу дизайнеров, которые отвечали (про себя): «Дайте мне еще одного Стива Джобса!». Различие между проектным заданием с верным уровнем ограничений и проектным заданием, которое слишком размыто или чрезмерно ограничивает дизайнеров, то же, что и между командой энтузиастов с прорывными идеями и командой, устало занимающейся переработкой прежних идей.

Книга Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей». В оригинале Сhange by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation

Первые пару глав показались мне смертной скукой. Где-то с 4-й главы стало интересно. Обратил внимание, что автор в книге чрезмерно часто употребляет слово «инновации». Как будто книга про Сколково. Каждый раз, когда встречал это слово, вспоминал Фрая из Футурамы, когда он пил кофе.

Книга представляет собой сборник историй про то, как дизайн-мышление помогало компании IDEO (Тим Браун её директор) десятки лет. Как «включить» дизайн-мышление, впрочем, понятно не стало. Это не практическое руководство, скорее повествовательное рассуждение. Как книга Виктора Папанека «Дизайн для реального мира». Если вы читали Папанека и его труд вам понравился, вам понравится и книга Брауна. Она о похожем. Автор рассказывает как они применяли дизайн-мышление в том или ином проекте. В итоге это кажется волшебной пилюлей: «— Проблема в бизнесе, семье, жизни? Тебе поможет дизайн-мышление». Но на самом деле можно сказать, что вам просто поможет мозг. Думайте, наблюдайте, включайте эмпатию, ну и проектируйте. При этом вряд ли по прочтению книги в голове у вас щёлкнет: «Ага! Я понял. Буду делать так, потом так, и у меня всё будет круто».

Вот одна из историй. Перед дизайнерами стояла задача компании Шимано, которые производят разное оборудование для велосипедов, сделать что-то с падающим спросом. Казалось, выпусти новый инновационный обвес и получи взрыв продаж. Оказалось, что покупателям нужно не больше скоростей, и не детали из наносплава. Горный велосипед в гараже стоит чуть ли не у каждого второго. Только на нём не ездят: неудобно его обслуживать, он слишком сложный, город не предназначен для поездок на велосипеде. Кому-то вовсе не хочется прослыть профаном в магазине при покупке навороченного велика. Людям был нужен простой прогулочный велосипед. Чтобы гонять на нём по парку и радоваться, как в детстве.

[…] Дизайнеры могли бы закончить проект на самом велосипеде, но дизайн-мыслители, применяющие целостный подход, пошли дальше. Они разработали стратегии продаж для мелких магазинов, в частности, для уменьшения дискомфорта, который у новичков вызывает среда, предусмотренная для обслуживания людей, разбирающихся в велосипедах. Команда придумала бренд, определяющий прогулочную езду как один из способов получения удовольствия от жизни. В сотрудничестве с местными органами власти и клубами любителей велопрогулок команда разработала PR-кампанию, даже создала сайт с указанием безопасных мест для катания.

Ещё мне понравился пример про финансы:

Bank of America запустил в октябре 2005 года новую услугу под названием «Сдачи не нужно». Эта услуга автоматически округляет покупки по дебетовой карте до ближайшего целого доллара, а разницу перечисляет на сберегательный счет клиента. Теперь, когда я покупаю кофе за 3 доллара 50 центов в Pete’s при помощи своей дебетовой карты, 50 центов, которые я получил бы в виде сдачи, если бы протянул кассиру 4 доллара, отправляются на мой сберегательный счет. Учитывая, как много кофе я пью, сбережения на счету растут быстро. И я не единственный, кто считает подобный способ удачным способом экономии. За первый год услуга привлекла 2,5 миллиона клиентов, открывших более 700 000 новых расчетных счетов и 1 миллион новых сберегательных счетов. Вряд ли можно было бы достичь подобных результатов, прося людей поменять их поведение, проводя скучные уроки о сложном проценте или читая лекции об истинной ценности денег. Вписав новую услугу в существующее поведение, IDEO предоставила клиентам то, что одновременно знакомо и притягательно ново. Даже не осознав этого, клиенты Bank of America начали добиваться результатов, которых не добивались никогда и которые вряд ли считали возможными.

Хочу, чтобы люди доросли не только до открытия накопительных счетов с помощью банковских сервисов, но и начали разбираться в финансах, стали более сознательными в управлении своими деньгами. Для этого мы в Трейдернете и завели блог. Пока же в день зарплаты можно встретить очереди у банкоматов, когда люди снимают все деньги в наличные, потому что не доверяют карточкам: «Дома надёжнее!»

Историями полна книга. Иногда попадаются менее убедительные примеры. Например, когда автор рассказывает про то, как Нокия приняла решение уйти от простого производства телефонов, к созданию высокоинтерактивного бизнеса с упором на сервисы. Это был 2006-й год, книга вышла в 2009-м, а айфон в 2007-м. Что-то здесь не так.

Про прототипирование

Подвижная команда дизайн-мыслителей начинает разрабатывать прототипы с самого начала, а по пути исправляет ошибки. Как мы говорим в IDEO: «Совершайте ошибки раньше, чтобы в конечном счете добиться успеха».

Чем быстрее вы сделаете идею осязаемой, тем быстрее вы сможете оценить ее, усовершенствовать и прийти к окончательному решению.

И ещё слово в поддержку быстрого прототипирования:

Чем больше инвестируешь в идею — тем бóльшим ее сторонником становишься. Чрезмерное инвестирование в изощренный прототип имеет два нежелательных последствия: во-первых, посредственная идея может зайти слишком далеко по пути к реализации, а в худшем случае может быть реализована; во-вторых, сам процесс прототипирования открывает возможности изучения новых и более совершенных идей по минимальной стоимости.

Чем сложнее и дороже прототип, тем более «законченным» он выглядит и тем меньше у его создателей шансов получить ценную конструкторскую информацию — и меньше шансов принять ее в расчет. Цель прототипирования — не создание рабочей модели.

Про ограничения

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений — основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в поиске важных ограничений и определении системы их оценки. Ограничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся критерия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большинство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существующей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как правило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в отдел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чужую машину на парковке?

Про роль дизайнеров

Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему — от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления — как проблему дизайна.

Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, — это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, — и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.

Почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам.

Три взаимосвязанных и взаимоусиливающих элемента любой успешной программы дизайна:

Озарение — учимся на жизни других.
Наблюдение — смотрим, чего людю не делают, слушаем, чего они не говорят
Эмпатия — становимся на место (или ложимся на каталку) других людей.

Про наблюдение

Если просто попросить людей рассказать о том, как они проводят время на работе и с кем регулярно взаимодействуют, можно получить искаженную информацию. Даже если у человека самые лучшие намерения, память может подвести его, а ответы будут, скорее всего, отражать его представления о твердых фактах. Инструменты вроде видеоэтнографии (когда поведение группы в течение определенного времени записывается на камеру) и компьютерного анализа взаимодействий помогают получить более точные данные о динамическом взаимодействии между людьми и группами.

Хорошие дизайн-мыслители наблюдают. Великие дизайн-мыслители наблюдают за обыкновенным. Введите для себя правило: не реже раза в день останавливаться и думать о самой обыкновенной ситуации.

Про базу знаний

Автор приводит цитату Лайнуса Полинга, Нобелевского лауреата: «Чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей». Поэтому дизайнеры IDEO собирают большую базу знаний, смотрят на решение разных задач, генерируют много идей, чтобы найти ту самую. Она готовится на основе других.

Про идеи

Хорошей идеи больше недостаточно. Инновацию называют «хорошей идеей, реализованной хорошо». Неплохое начало. К сожалению, слишком большое внимание уделяют первой части этой фразы.

Новые продукты и услуги могут быть обречены на провал по самым разным причинам: плохое качество, неинтересный маркетинг, ненадежное распространение, нереалистичная цена. Даже если все факторы успеха имеются, плохо воплощенная идея, скорее всего, приведет к провалу. Проблема может заключаться в физическом воплощении продукта — он слишком велик, слишком тяжел, слишком сложен. Точно так же точки взаимодействия с новой услугой — будь то пространство для розничной продажи или интерфейс программного обеспечения — могут быть не связаны с клиентами. Это ошибки дизайна, и их обычно можно исправить. Однако все чаще идеи проваливаются по той причине, что люди требуют от них большего, чем простая работа. Компоненты продукта должны в совокупности вызывать положительное восприятие. А это уже намного сложнее.
Существует множество объяснений такого нового уровня завышенных ожиданий. Среди самых убедительных — анализ Дэниелом Пинком психодинамики изобилия. В книге A Whole New Mind11 Пинк утверждает, что как только базовые потребности человека удовлетворены — а это так для большинства людей в богатых западных обществах, — люди стремятся к впечатлениям, наполненным смыслом и удовлетворяющим их эмоционально.

Про выбор

Про пользу для клиента

Организация, практикующая антропоцентричное дизайн-мышление, на самом деле практикует просвещенный эгоизм. Если компания лучше понимает клиентов — она может лучше удовлетворить их потребности. Это самый надежный источник долгосрочной прибыльности и устойчивого роста. В мире бизнеса каждая идея — какой бы благородной она ни была — должна пройти проверку финансовым результатом.

Когда пассажиры (самолёта) понимают, чего от них хотят и почему, они более терпимо относятся к процедурам, которые в противном случае кажутся бессмысленными и условными.

Путешествие клиента

Простым средством создания сценария во время разработки новых услуг является «путешествие клиента». В такой структуре указываются стадии, через которые вымышленный клиент проходит от начала получения услуги и до конца. Начало может быть вымышленным или может быть взято напрямую из наблюдения за людьми, покупающими авиабилет или принимающими решение о том, следует ли устанавливать солнечные панели на крыше. В каждом случае ценность описания «путешествия» клиента заключается в том, что так можно понять, где клиент и услуга или бренд взаимодействуют. Каждая из таких «точек соприкосновения» является возможностью предоставления ценности потенциальным клиентам компании — или возможностью пустить отношения с клиентами под откос.

Про этот инструмент мне рассказывал Костя Сорока. Хочу изучить подробнее и попробовать на практике в Трейдернете. Уже делал наброски, но пока они кажутся мне грубыми и неверными. Как я понял, важно описать не просто «точки контакта» или существующие бизнес-процессы компании, а увидеть как раз их с другой стороны.

Как применить дизайн-мышление

Начинайте с начала — нужно намеренно увеличить число вариантов. В конце проекта это бессмысленно, поэтому дизайн-мышление нужно подключать вначае, ещё на этапе научно-исследовательской работы. Дизайн-мыслители должны соединять все части процесса производства и сбыта.
Примите антропоцентричный подход. Дизайн-мышление не просто антропоцентрично — оно человечно по своей сути. Дизайн-мышление основано на способности человека к интуитивному чувствованию, к распознаванию паттернов, к созданию идей, несущих не только функциональный, но и эмоциональный компонент, к выражению себя не только словами или символами.
Ошибайтесь рано, ошибайтесь часто. Делайте прототипы.
Делитесь вдохновением. Обменивайтесь знаниями, ведите базу знаний.
Осуществляйте дизайн на протяжении всего цикла.

Большинство людей готово безмерно трудиться, чтобы избавиться от необходимости немного подумать. Простые и полезные инструменты для анализа системы, поиска новых решений и создания уникальных продуктов лежат у нас под ногами – остается их только взять и использовать. В Программе «Единая Фронтальная система» мы генерим огромное количество идей. Выявлять самые жизнеспособные из них и успешно решать существующие проблемы помогает дизайн-мышление.

В этой статье мы покажем универсальный процесс проектирования, расскажем, почему надо тренировать дизайн-мышление, и пройдем по всей проектной цепочке, используя проверенные олдскульные методы.

Проектируя любое устройство или сервис, мы прежде всего должны думать о том, как это устройство или сервис взаимодействуют с пользователем и вписываются в общую инфраструктуру уже существующего устройства и в повседневную жизнь человека.

Продукт в экосистеме

Раньше все усилия были направлены только на то, чтобы делать продукт, сейчас взгляд поменялся. Теперь наверху есть клиент, и он взаимодействует с сервисами через touch points - точки касания. Когда вы пользуетесь айфоном или социальной сетью, вы взаимодействуете не напрямую с продуктом, а уже опосредованно - через сервис, который осуществляет различные виды операций: в случае банковского сервиса это, например, всевозможные транзакции.

У сервиса обязательно должна быть политика и внутренняя философия. Он существует в экосистеме, взаимодействует с другими сервисами, у него есть структура, люди, которые его обслуживают. Сервис редко действует автоматически, он создает определенное окружение, формирует вокруг себя определенную оболочку. Даже когда мы взаимодействуем с обычным устройством, сервис превращается всего лишь в часть этой инфраструктуры.

Процесс дизайна сейчас сводится к проектированию новых сценариев взаимодействия с пользователем. Мы можем спроектировать интересную форму, захватывающий интерфейс, который будет удобно использовать, но при этом, если не проработана логика, цепочка взаимодействий и самое главное – человечески понятная форма взаимодействия с тем, кто с этим ПО работает, система не будет пользоваться спросом.

В классической парадигме эта схема понятна. У нас есть пользователь, мы выявляем его потребности в определенном контексте – что он хочет делать: например, пользоваться банковским сервисом, выращивать огурцы на балконе, найти партнера для танцев. Мы обязательно должны владеть контекстом и анализировать эти потребности. Поэтому в классической форме мы спрашиваем пользователя, что он хочет, и на основании этого выявляем различные инсайты.

В поисках инсайта

Прежде всего нужно определить проблематику, с которой будем работать. В классическом понимании проектной деятельности – это поиск проблемы. В дизайн-исследовании - эмпатия.

Эмпатия – это попытка залезть в шкуру клиента и посмотреть на проблему его глазами. Основной инструмент, который помогает в этом, – наблюдение.

При проведении эмпатии используются методы глубинного интервью: выявляются боли и потребности клиента, составляются персона–модели – своеобразные аватары, которые объединяют в себе потребности социальной группы или выборки определенных клиентов, потому что это качественный анализ. Конечно, мы не в состоянии опросить миллионы и сотни тысяч клиентов, обычно это 6-8 человек, представителей какой-то яркой возрастной или социальной таргет-группы.

На основе опросов составляются портреты пользователей, которые являются носителями чаяний, боли и потребностей определенной категории людей – пенсионеров, студентов, бизнесменов. Мы выявляем базовые потребности, потом переходим на анализ и синтез. У нас есть ворох различных инсайтов и потребностей. Что с этим делать?

Лучший способ - разложить эти потребности и спроектировать определенные истории. Нужно попытаться получить определенный сценарий путешествия пользователя по сервису, с учетом потребностей, с которыми он приходит, и проблем, с которыми он столкнулся. Как правило, уже во время интервью можно выйти на законченные логические пары. Потом их нужно переложить на «маршруты пользователей» (Сustomer journey). Это как своеобразный сценарий к фильму.

У хорошего кино есть две основные составляющие: хороший фильм управляет нашими эмоциями и делает это с определенным ритмом. «Маршруты пользователей» - это четко запрограммированное «проведение» человека по истории, по определенным сценариям. Хороший режиссер и сценарист знает: чтобы напугать, нужно сначала развеселить. Когда мы прорисовываем маршрут пользователя, мы обязательно учитываем «пред-сервис» (что происходит до), сам сервис и пост-сервис (то, с какими впечатлениями остается человек, когда уходит из сервиса).

Мы живем в век социальных платформ, и тот фидбэк, который клиент оставляет о сервисе, очень важен. Такой акцент не случаен. Как правило, разработчик и проектировщик обращают внимание на основную канву сервиса, когда человек непосредственно общается с представителями сервиса или с интерфейсом устройства. Но впечатление, которое вы получаете о фильме, очень часто складывается в конце. Поэтому мы прописываем эмоциональную карту, делаем своеобразную энцефалограмму: есть положительная, отрицательная и нейтральная реакции. Мы узнаем, какую реакцию демонстрируют пользователи в точках касания с сервисом: «я долго ждал очереди», «менеджер перенаправил меня не на ту стойку», прорисовываем эмоциональную карту, которая позволяет выровнять состояние клиента до идеального: от нейтрального к положительному, от положительного к нейтральному. Обязательно нужно «расстукивать» клиента после предоставления сервиса.

Следующий шаг - генерация идей. Многие участвовали в мозговых штурмах, в результате которых появляется ворох идей. Каким образом их проверить и отразить? И тут на помощь приходят методы прототипирования. Прототип – быстрый способ понять проблему на ранних стадиях, пока еще не успели углубиться в детали. Можно просто собрать прототип сервиса на коленке, сделать игровую карту и провести пользователя по ней, генерируя различные ситуации с помощью игровых костей. Этот способ активно применял Генрих Альтшуллер в своих методиках.

После этого тестируем и улучшаем. Любой процесс, будь то исследовательская деятельность, проектирование или дизайн-мышление, процесс интеграционный. Когда мы находим проблему, тут же возвращаемся на этап назад и собираем новые прототипы, снова тестируем и улучшаем. Но есть одна маленькая проблема – когда мы исследуем опыт пользователей, получаем интересные сеты с их потребностями, генерим идеи и понимаем, что сервисы стали лучше работать, мы их очеловечили, возникают вопросы. А где точка инновации? Что нового мы сделали? Появляется немая пауза, и люди говорят: «Не знаю».

А ведь делать новое – это инстинктивный процесс, который похож на эволюцию. Если ты это не сделаешь - сделает твой конкурент.

Новое создают, чтобы быть первым и на некоторое время почувствовать себя одиноким. Вы получаете внимание «бизнес-ангелов», маленькое временное преимущество, чтобы создать платформу, сделать имя и начать эту платформу развивать. Вы вырываетесь из круга жесткой конкуренции и совершаете маленький цивилизационный скачок. Нового делается не так много: мы находимся на пике креативной деятельности, но реально инновационных продуктов, которые меняют сценарии нашей жизни, открывают новые возможности, очень мало. 50-й Instagram и Telegram , тюнинговые варианты старых приложений не в счет.

Так идти на поводу у пользователей или нет?

Так как же сделать что-то новое? Может, взять за основу инсайты пользователей или маркетинговые исследования? Пообщаться с пользователями, выявить предпочтения. Так почему это никак не помогает делать новые вещи? По большому счету клиент ничего не может сказать нам о будущем, разумеется, если это не братья Стругацкие. Наткнуться на хорошего футуролога среди участников опроса сложно. Маркетинг вообще иногда поразительно относится к новшествам. Например, когда к маркетологам пришли создатели системы, которая послужила толчком к развитию плееров, они сказали: «Какой дурак будет ходить по улице с наушниками?»

Маркетинг – великолепный инструмент для анализа существующей реальности, для позиционирования продукта, но он не умеет придумывать новое.

В 90-х годах британский совет по дизайну провел исследование: опросили пользователей, сделали продукты, которые точно соответствовали ожиданиям клиентов, в итоге 80% новинок не имели успеха на рынке. Если мы полагаемся на «хотелки» пользователя, то заканчивается это не очень хорошо Основной инструмент для создания нового – интерпретация данных, на базе которой формируется основная стратегия системы развития, то есть мы анализируем рынок и создаем идеи реального продукта. У этого метода есть определенные недостатки.

Можете представить себе создателя Instagram, который спрашивал у бабушек, как часто они фотографируют еду в течение дня? Вряд ли. Сейчас говорят, что Стив Джобс подключал методы дизайн-мышления в разработке своих продуктов, но это абсолютно не так. Многие культовые продукты и сервисы были созданы вне маркетинговой парадигмы.

Первый закон для создания новых продуктов – закон об эволюции продукта – код эволюции продукта. Мы анализируем пользователей и проявляем эмпатию, но мы ищем вектор развития системы, код эволюции продукта, анализируя существующие системы.

Эти методы – креативные шаблоны. Вообще в креативе шаблоны, шаблонное мышление – плохое дело. Но мы не художники, дизайнер не самовыражается художественными методами и исследует реальность, занимается проектированием систем для решения насущных проблем пользователя, человечества, осознанным улучшением жизни, созданием новых сценариев.

Не пилить, а изобретать: креативные шаблоны

Первый человек, который нам поможет – Генрих Альтшуллер. В конце 40-х он был офицером каспийского флота, инженером, которого арестовали по ложному доносу, бросили в тюрьму, не давали спать. Включали свет в камере, шумели, будили. На третий день, когда он уже понимал, что не выдержит без сна на допросе, он придумал себе такую сказку, будто попал в заколдованное королевство, где страшная ведьма сказала, что если он закроет глаза, то никогда отсюда не выберется. Он нашел противоречие в этом, сказал себе: я не могу закрывать глаза, но я хочу спать. Как думаете, как он его решил? Он спал с закрытыми глазами, но нарисовал себе на веках глаза и просил своего сокамерника с ним разговаривать. И только на второй неделе это заметила женщина-надзиратель.

На базе этого умозаключения он построил ряд теорий. Он создал систему ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. Она основана на ряде парадигм, одна из них заключается в том, что системы развиваются как законы физики, вне зависимости от наших желаний. У них просто есть параллель развития.

Одно из правил развития системы заключается в том, что идеальная система – та, которой нет, а функции ее выполняются. Система становится невидимой, превращаясь в подсистему. Хороший пример - ноутбук (печатная машинка, магнитофон, видеокамера – их нет, но функции выполняются).

Когда вы будете общаться с клиентами, то обязательно столкнетесь с вещами, которые не совсем понятны с точки зрения логики, с противоречиями. Они могут быть разными, главное – уметь их сформулировать. Например, недавно мы проводили эмпатию и услышали, что клиенты банка хотят быть информированными, но без информационного шума. Они хотят получать информацию, которая приходит в определенных бюллетенях в определенное время.

Альтшуллер уделял большое внимание противоречиям. Он выделял административные, технические и физические. Административные противоречия - самые легко устраняемые, решение вопросов происходит на личном уровне с помощью переговоров, например.

Технические противоречия устраняются технико-инженерными методами. Физические противоречия – новый вид, самые сложные, но и они решаются. Альтшуллер считал, что качество решения идей зависит от уровня компромиссности разрешения противоречий. Чем больше компромиссов мы допускаем, тем меньше качество решений.

Следующий человек, о котором поговорим, - Томас Эдисон. Он говорил: «Нормальному изобретателю нужно немного таланта и свалка, в которую можно запустить руки». Под свалкой он подразумевал идеи конкурентов. Он был очень интересным человеком. Начав работать в 12 лет кондуктором, он устроил пожар и был уволен, стал телеграфистом, был уволен, потому что чуть не устроил катастрофу двух поездов, третировал своих жен, был очень ревнив к заслугам своих подчиненных, никогда не платил по счетам. При этом он был абсолютно гениальный человек. Его гениальность заключалась в следующем шаблоне – «Калитка Эдисона» или шаблон замещения.

Это классическая история из изобретательства. Однажды Эдисону сказал приятель: «Да у тебя вроде бы 1200 патентов, а калитка во дворе еле открывается. Ты хотя бы смазал бы ее или придумал что-нибудь». Эдисон сказал ему: «Ты знаешь, да, я просто подумал, что эта калитка могла бы служить отличным рычагом для помпы, которая накачивает воду ко мне в бассейн». Другими словами, люди входили к нему во двор, открывали калитку, которая была привязана к помпе и закачивала воду в бассейн.

Эта идея была основана на интересном принципе. Продукт, который мы создаем, не один, а окружен продуктами-конкурентами и постоянно развивается в определенной среде. Среда постоянно меняется, и мы эволюционируем вместе с ней. При этом может происходить эволюция, а может и происходить мутация. ДНК-это эволюционный код продукта, это тот сверхсмысл, который заложен в самой идее продукта. И он тоже постоянно развивается, если он это не сделает, то мы погибнем. А что такое внешняя среда для нашего продукта? Это культурный контекст, клиенты, политический фон, технологии, информационная среда, экономика.

Полезно начертить схему системы, ввести в нее окружение, заменить внутренний компонент на окружение и сделать частью системы. Так же можно делать новые сервисы: смотреть на окружение и вводить его в систему. Это применимо практически в любых ситуациях.

Напоследок разберем важный кейс с Domino’s Pizza. Это достаточно старый поставщик пиццы, и он ничем не отличался от других, пока не ввел принцип: «Если мы не доставим пиццу вовремя, стоимость доставки снизится в два раза». До этого все доставляли вкусную пиццу, но никто не менял стоимость доставки в зависимости от срока. Это подход независимых атрибутов: цена не цена и время – это независимые атрибуты системы, они могут быть внутренние и внешние. А мы организуем между ними зависимость. Цена меняется в зависимости от времени доставки.

Кстати, еще один широко известный пример с Александрийским маяком. Правитель Александрии заказал маяк, архитектор был Сострат Книдский, у них возник конфликт. Сострат сказал, что хочет увековечить свое имя на маяке, правитель отказал. Перед Состратом возникло противоречие: если я стану известным – я умру, я хочу стать известным и не хочу умирать. И тогда он понял, что может стать известным после смерти, известность в веках – прекрасно, его это устраивало. Он использовал внешнее окружение: соль, воду, которые могли бы разрушать материал, вырезал свое имя на камне, замазал штукатуркой, через время она отвалилась, все узнали имя создателя.

Еще один креативный шаблон – найдите два независимых атрибута системы, в банковской деятельности это может быть ставка по кредиту и характерная черта клиента банка, а если мы говорим о еде – размер гамбургера и его форма. Метод независимых атрибутов – способность разработчика найти компоненты системы и назначить между ними динамическую зависимость там, где ее раньше не было. И за счет этого система обретает новую конфигурацию и смысл.

Сегодня мы рассказали о базовых креативных шаблонах, которые, скорее всего, вы постоянно применяете в своей деятельности. Поговорили о важности противоречий, о системе замещения, о шаблоне атрибутов. Мы сможем обсудить с вами это более подробно 3 июня на небольшом воркшопе, который состоится в рамках IT-конференции «Продвижение» в Телеграфе, сможем детальнее рассмотреть работу с шаблонами применительно к методам функционального анализа (это уже более углубленный метод проектирования функций системы) и возможности проектирования шаблонов (как простых методов) на более детальном методе разработки.

День в Телеграфе
Кстати, день в Телеграфе обещает быть насыщенным и полезным.
Финалисты технологического конкурса «Продвижение» продолжат борьбу за победу. Помимо презентаций команд, участников ждут выступления лидеров IT-индустрии по актуальным темам мира технологий и мастер-классы. Откроют конференцию выступления представителей топ-менеджмента «Сбербанка». Для профессионалов IT будут организованы выступления экспертов по темам front-end и back-end разработки. В экспозоне в течение дня для участников будут проходить различные демо в области искусственного интеллекта, виртуальной и дополненной реальности, а также будут представлены прототипы на основе технологии биометрии.
Студенты и соискатели смогут узнать о возможностях стажировки и развития карьеры в «Сбербанке» и «СберТехе», заполнить анкеты и пройти собеседование на замещение вакантных позиций.
Участие в мероприятии бесплатное, вход по предварительной регистрации на сайте , там же карта мероприятия.

Книги для мышления и размышления

Углубиться в тему помогут книги, на базе которых мы формируем свою базу знаний о системах, заставляющих нам немного подумать об окружающих нас вещах:

Брюс Стерлинг «Shaping Things» - известный фантаст, владеет футурологической лабораторией, в которой они исследуют будущее вещей. В книге рассматривает аспекты совершенствования системы в такой парадигме, что человек не создатель системы, а инструмент для ее совершенствования. У системы своя внутренняя логика жизни, и человек – творец теряет свою функцию и становится таким инструментом для совершенствования системы

В книге «Creativity in product innovation» более детально рассматриваются аспекты применения креативных шаблонов, это ученики Альтшуллера, они активно развивают его теории.

Роберт Персинг «Дзен и искусство ухода за мотоциклом» - рекомендуем прочитать всем обязательно, культовая книга 70-х годов о философском аспекте восприятия мира через концепцию лирика и физика.

Попробуйте взглянуть на мир глазами исследователя, посмотрите на окружающие вещи как на систему, не бойтесь анализировать логику этих систем, взаимодействие ее компонентов, а потом меняйте и перестраивайте таким образом, чтобы получились новые и замечательные продукты.

А вы используете дизайн-мышление? Не стесняйтесь и задавайте свои вопросы, будем рады пообщаться с вами в комментариях к статье.

Теги:

дизайн
дизайн-мышление
программа ефс
мобильная разработка
интерфейсы
юзабилити

Добавить метки

С течением времени традиционные способы раскрутки бренда отходят на задний план, уступая место более гибким методам и процессам. Дизайн-мышление один из таких. Создателями методики называют Хассо Платтнера и Дэвида Келли — основателей дизайн-школы, которая объединяет практики управления и бизнеса с традиционным инженерным образованием.

Итак, дизайн-мышлением называют процесс решения задач, основывающийся на творческом, а не аналитическом подходе. Главной особенностью дизайн-мышления, в отличие от аналитического, является не критический анализ, а творческий процесс, в котором иногда самые неожиданные идеи ведут к самому оптимальному решению задачи. Что отличает дизайн-мышление? Погружение в опыт пользователя, сторонний подход к определению проблем, фокусировка на персональных сценариях поведения и действий.

Ключевым моментом дизайн-мышления является эмпатия — способность представить себя на месте другого человека и понять его чувства, желания, идеи и поступки.

Брюса Ниссбаума (Bruce Nussbaum) — профессора Инноваций и Дизайна в Новой школе дизайна в Нью-Йорке (Parsons New School of Design) и решили написать её перевод от первого лица. Брюс Ниссбаум — некогда приверженец дизайн-мышления — поменял свою точку зрения и переметнулся на темную сторону. По словам эксперта, эпоха дизайн-мышления подошла к концу, на ее месте — эпоха творческого интеллекта — Creative Intelligence (CQ). Вам уже интересно, что такое CQ, и с чем его подают? 🙂 Тогда поехали!

Некогда ярый приверженец дизайн-мышления, я вдохновился новой концепцией — развитием творческого интеллекта (Creative Intelligence). Я даже написал об этом книгу . Почему это произошло? Дизайн-мышление дало человечеству все самое лучшее, исчерпало себя и теперь начинает окостеневать, теряет свою актуальность. Это может навредить попыткам создавать решения, которые удовлетворили бы клиента.

Почему безусловная вера в дизайн-мышление ошибочна?

Эксперты по дизайн-мышлению надеялись, что именно эта методика привнесет масштабные культурные и организационные изменения. Изначально дизайн-мышление считалось каркасом для креативности. Однако это не так, потому что дизайн-мышление очищено от беспорядка, конфликтов, падений, растерянности и эмоций — что, на мой взгляд, является частью креативного процесса.

Тем не менее, вклад дизайн-мышления был огромным. Я думаю, что развитие концепции дизайна человека (дизайн человека показывает каждого человека как уникальность и выявляет его особые дары и таланты ) было бы невозможным без дизайн-мышления.

Дизайн-мышление ассоциируется у людей с креативностью. И, конечно, каждый верит в то, что является или может стать креативным. Правда, в том, что лучшие ученые, бизнесмены, проектировщики, солдаты, CEO, спортсмены и даже игроки в World of Warcraft креативны. Быть креативным означает быть включенным в опыт людей и их культуру, иметь мудрость и знания, чтобы создавать и принимать решения, которые нужны людям.

Что же такое творческий интеллект (CQ)? Во-первых, это концепция. Но прежде всего, это способность предоставлять информацию быстро, доходчиво и «с выражением» . CQ — это больше чем просто процесс мышления, CQ о том, как создавать инновации в неопределенных, неоднозначных, «сложных» условиях нашей повседневной жизни.

Я определяю творческое мышление как способность решить проблему нестандартным методом , придумать оригинальное решение развязки сложной ситуации. Это два конкретных метода, которым можно научиться. Я бы поместил CQ в интеллектуальное пространство процесса создания игр, сценариев, системного мышления и, конечно, дизайн-мышления. CQ — это социологический, а не индивидуальный подход к решению проблемы — иначе говоря, креативность развивается в групповой активности.

Что касается бизнеса, креативность — это понимание того, что важно для людей. Определение значимых для клиентов параметров и их сочетание — вот что должно волновать бизнес. Например, соединив параметры «дешевая», «обувь» и «социальные медиа», мы получим Zappos (прим.:онлайн-магазин обуви) , соединив «общение с друзьями» «шеры» и «социальные медиа», мы получим Facebook.

Как прокачать навык творческого мышления?

Первый шаг — определить, в чем вы хороши . Многие из нас не подозревают о своих возможностях. Мы не понимаем, как применить наши навыки. Например, вы можете прекрасно разбираться в языке тела или организации семейных путешествий; применяя эти навыки нестандартным способом, вы можете создавать множество креативных решений различных проблем.

Второй шаг — создайте портфолио с идеями, записями, скетчами и примерами работ. Так вы увидите то ценное, что в будущем сможете предложить другим людям.

Третий шаг — мозговой штурм vs. магические кружки (прим.: кружок = группа людей, сообщество) . Мозговые штурмы не так эффективны для создания выдающихся идей, как это принято считать. Я думаю, мы должны заменить мозговые штурмы магическими кружками — пространством (любое помещение, где можно креативить), где два или три умных человека, доверяющих друг другу, ищут точки соприкосновения разрозненных параметров. Google, Facebook, Match.com, ZipCar, Amazon, даже сочетание джаза и рок-н-ролла — это продукт творческого мышления таких групп людей.

Сегодня мы решили написать коротко и по делу. Развивайте креативное мышление, но не забывайте про цифры. Именно сочетание креатива и аналитики поможет получить максимальный результат. Кстати, это касается и работы с нашими . Создать красивый и оригинальный шаблон — это полдела. Отследить, какой из шаблонов приносит результаты — действительно важный момент, неотделимый от создания эффективного виджета. Поверьте нашему опыту, зачастую кажется, что знаешь клиентов «от корки до корки». Создаешь, казалось бы, идеальный виджет, а он срабатывает хуже, чем шаблон, в который ты не верил. Так что все нужно тестировать, применять на практике, не бояться экспериментировать. Мы считаем, что открытость новому и внедрение нестандартных методов применения знакомых инструментов — одно из главных орудий интернет-джедаев. И не забывайте, мир — удивительная штука, а люди в нем еще более удивительны. 🙂

Статьи Design Thinking Is A Failed Experiment. So What’s Next? и What is creative intelligence? переведены и адаптированы редактором сайт Альбиной Акбаровой.

Ирина Пульвас — независимый консультант по стратегии и активный последователь методологии дизайн-мышления.

Ирина начала свою карьеру в международных компаниях 10 лет назад, получила диплом International MBA в 2014 году. Работала в маркетинге, продажах и трейд-маркетинге таких компаний, как L"Oreal, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, "Сушия".

Позднее Ирина присоединилась к команде стратегов в FEDORIV, затем перешла в DOT_DOT.

С Ириной мы говорили о том, как используют дизайн-мышление в решении бизнес-задач. Узнали, как с помощью этого метода можно расширить рамки своих мыслительных процессов. А также почему стоит всегда задавать себе вопрос: "А что, если?".

О себе, работе, проектах

Кто я? Думаю, что человек с большим сердцем. У меня не так давно был день рождения, и когда мне каждый человек желал одно и тоже, я смотрела на себя глазами других и слышала: "В тебе есть огромный кусок энергии, потока и счастья".

Люди — это как консультационный центр всего, что с нами было. Эмоции, улыбки, чувства. Мы никогда не запомним, как кого-то звали, но навсегда сохраним в памяти атмосферу и ощущения. Так утверждала американская писательница Майя Энджелоу, так сейчас говорю и я.

Я занимаюсь тем, что не понимает моя бабушка — изучаю дизайн-мышление. Создаю проекты по стратегическому планированию для бизнеса. Стараюсь находить ответы на очень сложные вопросы с помощью этой методологии.

10 способов развивать креативность

Сейчас я веду проект "Всі свої" как внешний консультант. Помогаю сформировать и закончить перестройку бизнеса — системно и продуманно.

Считаю, что любой стартап начинается с хаотичных и спонтанных действий — это нормально.

Но после должна быть выстроена система, которая поможет превратить стартап в функционирующий бизнес. Именно над этим мы сейчас с командой и работаем.

Консультирование — это не выполнить проект и бросить его, а долгосрочно вести. Добиться, чтобы изменения стали нормой для бизнеса.

Мне важно, чтобы трансформация мышления команды была не наигранной: "Сказали, что так будет правильно, поэтому так делаем". А чтобы сотрудники постепенно входили в новую реальность.

О преодолении задач и страхов

Как я узнала о методе дизайн-мышления? Это было на лекции в FEDORIV, которую впервые читал Александр Акименко. Он только вернулся из Стэнфорда и рассказывал про их тренды: make world a better place, design thinking и другие. Тогда у меня произошло первое знакомство с названием методологии.

Я узнала про психолога Альберта Бандуру (он был четвертым самым цитируемым психологом в мире), который занимался исследованием фобий и эмоций. Впоследствии он стал автором социально-когнитивной теории .

Согласно ей, каждая эмоция преодолима (а страх — одно из самых сильных чувств, которые мы испытываем). Альберт провел эксперимент по борьбе со страхом, разбив его на маленькие части, за которыми следовали небольшие победы.

Вы можете детальнее ознакомиться с этой теорией .

Эксперимент проходил с людьми, которые боялись змей. Психиатр пообещал участникам, что в конце исследования все потрогают рептилию.

Он сделал следующее: сначала приглашал людей в комнату, за стеклом которой была змея, и они не имели к ней доступа. Затем все заходили в помещение, где рептилия находилась в стеклянном кубе и к ней можно было подойти поближе.

После этого участники надевали специальные перчатки и могли потрогать змею в клетке, зная, что с ними ничего не произойдет. И последним этапом было, когда каждый из участников, преодолев остатки страха, мог прикоснуться к змее, сняв перчатку. Это было страшно, но вполне возможно.

Бандура назвал это self-efficacy — ощущение, что ты можешь изменить мир.

Развитие уверенности — крайне важно, ведь без креативной смелости невозможно практиковать дизайн-мышление.

Суть self-confidence — разбивать сложную задачу на несколько шагов для ее упрощения. И впоследствии — достижения цели.

О дизайн-мышлении

Дизайн-мышление — это методология, построенная на человеко-центрированном дизайне. В процессе работы с методом мы ищем путь выстраивания своего мышления так, чтобы впоследствии прийти к решению определенной задачи для конкретного человека.

Дизайн-мышление берет начало у дизайнеров, которые основывались на брифе клиента и на референсах выстраивали видение задачи и создавали новый, уникальный продукт. На этой методологии решения конкретного вопроса для определенного человека и построен метод дизайн-мышления.

Дизайн-мышление отталкивается от понятия эмпатия и от неявных желаний и потребностей того или иного человека. Мы анализируем, для кого именно мы решаем ту или иную задачу. Узнаем, что любит этот человек, что у него болит, как он себя чувствует, чего ему не хватает.

Как мы это делаем? С помощью глубинных интервью, наблюдений создаем срез пользователей для того, чтобы узнать их лучше.

Собирая данные о людях, мы находим некий гармонизированный портрет пользователя и понимаем, что мы можем изменить, чтобы сделать ему лучше. Так мы и выявляем основную задачу (challenge). Опираясь на нее, мы осознаем, какую конкретную проблему и для какого человека мы решаем.

Один из принципов дизайн-мышления — мы не делаем никаких преждевременных выводов, не ориентируемся на прошлый опыт для выполнения этой задачи. Мы всегда ищем инсайты для оригинальных решений потребностей пользователей.

Дизайн-мышление — это способ находить нестандартный выход из сложных ситуаций.

Иногда наш путь поиска решения настолько прост, что кажется — это какой-то абсурд. Чаще всего мы просто склонны усложнять и предполагать, что есть кто-то другой, кто знает лучше. Но это не всегда так.

У дизайн-мышления есть принцип co-creation. Это когда нет одного человека, который точно знает ответ. Только используя ресурсы и потенциал множества людей, мы сможем создать что-то уникальное.

Руководство к действию: как внедрить дизайн-мышление

Идеация (Ideation) — это процесс "накидывания" идей, их создания и выхода за рамки. Классический принцип брейнсторминга.

Когда мы определились, какую задачу решаем и в чем хотим помочь конкретному человеку, собираем максимально разную аудиторию. И методом co-creation стараемся отыскать самые сумасшедшие, интересные, а также наиболее банальные способы решить задачу.

И вот между самыми необычными и тривиальными находится что-то оригинальное. Потому что креативный процесс — это такой же навык, как и все остальные. Просто большинство думает, что все креативные люди сидят в каких-то далеких офисах, а я совсем не такой, другой.

На самом деле креатив — это умение, которое нужно вырабатывать, все время что-то выдумывая. И, поверьте, среди тысячи банальных идей будет одна гениальная. В этом процессе мы ищем несколько концепций, дающих ответ на нашу задачу. Затем мы переходим к следующему этапу, который уже решает проблему конкретного пользователя.

Процесс прототипирования и принцип fail fast (проигрывать быстро) — это попытка на очень простых вещах, используя бумажки, салфетки, ручки или просто отыгрывая ситуацию, понять, сработает ли идея. Как на нее отреагирую я или кто-то другой? Мы пытаемся подручными методами проверить свои задумки на прочность. Или же найти еще один способ, как делать не нужно.

На этом этапе мы задаем себе вопрос: "А что, если?". И доходим до чего-то оригинального и не всегда того, что планировалось изначально.

Последний этап — тестирование. Когда мы выбрали идеи, создали прототипы и выходим к нашим пользователям: смотрите, у нас есть такая мысль, а что вы о ней думаете? Или постепенно внедряем ее и смотрим на реакцию.

5 правил дизайн-мышления:

Знать, что креатив внутри тебя. Если ты не веришь, что сможешь создать что-то крутое, ты не найдешь ответ.

Понимать, что co-creation или объединение опытов и хранит ту магию инновации, которую мы ищем.

Не ограничивать себя в идеях.

Не делать преждевременных выводов.

Всегда задавать вопрос: "А что, если?".

Когда мы находим конкретного пользователя и пытаемся понять, каким образом решаем для него/нее задачу, наша миссия выполнена.

Зачем бизнесу дизайн-мышление

А затем, что бизнес космически сильно устарел — он играет по правилам, которых уже нет. Мир изменился. Новые технологии появляются каждый день. Илон Маск скоро отправит самую большую ракету за пределы орбиты.

Сегодня по слюне можно определить свой генотип и раскрыть генетическую и географическую карту. Мир действительно другой. А мы все еще думаем, что живем в истории, где все будет вечно и всегда.

Если классический бизнес не поймет, что нужно быть быстрым, гибким и свободным, он просто исчезнет.

Давайте представим себе такую ситуацию. У 3 партнеров, около 50 лет, было успешное совместное дело. Но оно начало постепенно умирать. Бизнес зарабатывал деньги, всех устраивал доход. Но постоянного обновления/улучшения не было. Старая схема бизнеса попросту устарела, операционная прибыль падала.

Вопрос: что делать? Закрыть бизнес? Либо найти новую модель, актуальную форму? А это требует инвестиций.

У предпринимателя как у личности есть качество, которое невозможно переломить ни временем, ни деньгами, ни усталостью — это нежелание останавливаться. Если эти 3 партнера признают, что бизнес умирает, они осознают факт проигрыша. И вспомнят, что когда-то были вдохновленными и создавали форматы, которые меняли рынок.

Ни один бизнес не строится легко. Это всегда кровь, пот, потраченные часы. И человек, который отходит от дел, ловит попытку дать себе время, немного отдыха и возможность чуть-чуть сбежать. Взять паузу, но не закрыть бизнес.

Но здесь необходимо также отдавать себе отчет, что сейчас все настолько быстро меняется, что во время отдыха можно пропустить что-то важное. И не успеть за переменами.

Как спасти бизнес с помощью дизайн-мышления

Признать, что в бизнесе есть затруднения.

Найти одну проблему и разбить ее на маленькие шаги решения.

Как только мы примем факт, что сложности существуют, начнем поиск их сути. А выход отыщется всегда.

Как дизайн-мышление может помочь в бизнесе

С чего начать? Сперва осознать, какую проблему вы хотите решить. Скажем, мало людей заходит в недавно открытую вами кофейню. Что делать? Нужно собрать друзей, мнение которых вы хотите услышать и которым можете доверять. Пригласить их к себе и озвучить: "У меня проблема — в мое заведение не приходят посетители. Есть идеи, почему? Давайте подумаем, кто наш гость".

Следующий важный вопрос: а что я могу улучшить? Удовлетворяю ли я запрос пользователя? Иногда, когда мы спрашиваем себя об этом, ответ лежит на поверхности. Например, кроется в "прыщавой девочке, которая убивает ваш бизнес". И тогда мы начинаем думать, как изменить сервисную модель, которая нас губит. Об этом была написана крутая статья — прочтите ее и многое поймете.

Как дизайн-мышление может быть полезно в жизни

Мы привыкли думать, что все, что нас окружает — константа и ее нельзя подкорректировать. Дизайн-мышление открывает окно в креатив и дух инноватора, который перестает быть сложным и непонятным. В какой-то момент он становится близким тебе и вполне возможным. Мы просто начинаем верить, что все можно улучшить и изменить.

Дизайн-мышление не меняет жизнь человека, методология меняет личность. Потому что происходит трансформация в мышлении. И человек просто начинает думать более свободно.

Представим девушку, которая застряла в пробке и опаздывает на встречу. Как она может перестроить привычный ход мыслей?

Она спрашивает себя: "А что, если я использую время, которое у меня появилось, эффективно?". Открывает сохраненные статьи на смартфоне и думает: "О, у меня записан спич Джима Керри, который я так давно хотела посмотреть. Его все перепостили, а я не видела".

И она начинает смотреть видео. И оказывается, что час, который у нее образовался, дал ей больше для вдохновения, чем любая пробка до этого.

А что, если...

Дизайн-мышление — это способ не видеть границ. Это возможность задавать себе вопрос: "А что, если я сделаю по-другому?". Ведь большинство неразрешимых проблем возникает потому, что люди думают, что выхода нет.

Они не позволяют себе представить, что на самом деле решение есть всегда — в любой ситуации, бизнесе, продукте.

Людям нужно перестать видеть ограничения и верить, что кто-то сильнее и умнее может решить их проблему. Нет другого человека — кого-то, кто знает лучше. Есть только ты — тот, кто делает выбор, учится думать по-другому и бесконечное количество раз пробует.

Или есть ты, кто никогда не пытается, ничего не предпринимает и постоянно жалуется.

Люди — это более сложная конструкция, они склонны оправдываться и защищаться.

Потому что кто-то всегда будет выводить их из зоны комфорта. Поэтому, чтобы создать инновацию в бизнесе, нужно преодолеть ментальный барьер. А для того, чтобы открыть что-то новое в себе, необходимо осилить преграду из страха. И это уже совсем другая история.

Открытие бизнеса