Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством (production engineer).

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или сектора:

сводного календарного планирования;

централизованного контроля;

оформления заказов;

диспетчеризации;

транспортировки;

незавершенного производства;

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. В функции отдела оперативного управления производством входят:

получение производственных заданий;

планирование производства;

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

диспетчеризация;

ведение контрольной картотеки;

оперативный контроль;

ведение учета загрузки рабочих мест;

отгрузка продукции;

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственны/х заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме:

заявки, контракта или заказа - применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

календарного плана поставки или разнарядки - применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается.

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

наименование заказчика, его адрес;

номер формы (форма № 101-10 т);

индекс изделия (клапан);

дата заказа; количество (200 тыс. штук по 20 тыс. штук в неделю, начиная с 10. VI);

место назначения (склад фирмы...), адрес;

отправка (на грузовых автомобилях);

номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10. V);

номер договора (8-2301);

номер чертежа заказчика (716875);

условие договора (2/10);

детали (№ 7168);

указания по упаковке:

упаковка (навалом по 2000 деталей в деревянный ящик, паковать плотно),

размер картонной коробки (28 х 24 х 24), число деталей в картонной коробке;

предварительные технические данные;

термическая обработка;

календарный план заказчика (дата, количество);

календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии.

Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация - это осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Функции главного диспетчера в составе отдела оперативного управления производством:

ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

следит за картотекой приостановленных заказов;

следит за центральной картотекой чертежей.

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки не спущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовки чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечения материалами, инструментом; контроля за сроками выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и не спущенным в производство заказам по крайней мере за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

• высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;
• рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;
• ускорение оборачиваемости оборотных средств;
• экономия материальных и трудовых ресурсов;
• высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством , обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на рабочих местах и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления. В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели. Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1) они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;

2) они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;

3) период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

• оперативное планирование;
• организация работ по ОУП;
• оперативная координация;
• оперативный учет;
• оперативный анализ;
• оперативный контроль;
• оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование - конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований :

1) обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2) обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3) обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4) наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий - совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техниче-скому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный - это метод контроля по возмущениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование - завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им.

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом.

Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

Внутрицеховое оперативное управление заключается в установлении плановых заданий на период оперативного управления участкам, сменам, бригадам с разбивкой их по срокам и рабочим местам, исходя из требований межцехового управления и специфики цехов, а также при оперативном учете, анализе, контроле и регулировании хода производства. Объектами внутрицехового ОУП являются элементы производственного процесса, непосредственно его осуществляющие.

Взаимосвязь между межцеховым и внутрицеховым ОУП осуществляется за счет того, что выходные данные межцехового оперативного планирования являются задающими для внутрицехового, а внутрицеховой оперативный учет содержит необходимую информацию для межцехового оперативного учета, который целесообразно осуществлять в реальном масштабе времени (по мере осуществления производственного процесса), в посменном, суточном и месячном режимах.

ОУП на предприятии осуществляют, как правило, работники производственно-диспетчерского отдела (ПДО ) и линейный персонал (начальники цехов, смен, участков, мастера и пр.). Организационное построение ПДО зависит от типа, характера, структуры и масштаба предприятия. На крупном предприятии ПДО может подчиняться директору по производству (заместителю директора). Вся текущая работа по ОУП на общезаводском уровне осуществляется диспетчерской службой в составе ПДО, например, центральным диспетчерским бюро, возглавляемым главным диспетчером . В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро могут входить диспетчерские группы по заготовительному (литейное, кузнечное, штамповочное), механообрабатывающему, сборочному производствам, вспомогательному производству, по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Начальники цехов контролируют и обеспечивают: выполнение планов цеха по номенклатуре, трудоемкости; комплектность выпуска продукции; использование производственных мощностей; равномерность и ритмичность сдачи деталей, сборочных единиц (ДСЕ), изделий; состояние производственных запасов и т.д. На внутрицеховом уровне работники планово-диспетчерских бюро (ПДБ) осуществляют расчеты оперативных планов сдачи ДСЕ участками цеха в номенклатуре на сутки, месяц; составляют отчеты о выполнении плановых заданий участками, о состоянии заделов. Начальники участков, мастера обеспечивают доведение оперативных планов до рабочих мест, организуют контроль за их выполнением, определяют состояния заделов на участке и т.д.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП. По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

• массовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное
  время ритмом выпуска готовой продукции.Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных - готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.
• в серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия - это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.
• крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому: сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.
• мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.
• среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.
Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов.

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства. Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

• несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;
• потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;
• недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности ОУП является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. В США такие системы получили название «CIM - Computer Integrated Manufacturing» - интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» - JIT). Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики: равномерный поток материалов; регулярный цикличный график окончательной сборки; предельный уровень запасов между операциями; эффективную систему оповещения со стороны получателя; надежный производственный процесс высокого качества; быструю наладку оборудования; исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»). Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий; более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» - одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США - 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан - система управления предприятием , основанная на принципе «нулевых производственных заделов ». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Высокая эффективность системы «Канбан» в Японии объясняется чисто японскими условиями размещения промышленности, ее гигантской концентрацией на небольшой территории. Это обеспечивает минимальные расстояния и возможность транспортировки мелкими партиями автотранспортом.

На основе системы JIT родилась философия постоянного совершенствования. Ее цель - выпуск изделий по заказу клиента; совершенствование качества процесса; непрерывный поток; устранение потерь рабочего времени, материалов, простоев оборудования и неиспользуемых производственных площадей; повышение производственного потенциала людей; постоянный поиск путей к улучшению; гибкость. Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается. В силу сложившейся в настоящее время ситуации в народном хозяйстве (сбои работы у поставщиков, неустойчивый рынок сбыта, недостаточно высокое качество продукции, низкий уровень организации производства, разрыв связей с поставщиками) система JIT имеет ограниченное применение.

3.5. Управление производственными запасами

Производственные запасы - это основная составляющая часть оборотных фондов предприятия, которая включает сырье, основные и вспомогательные материалы, топливо, горючее, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия, тару и тарные материалы, запасные части для ремонта основных фондов, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, поступившие на предприятие, но еще не подвергшиеся первичной обработке. В оборотных средствах промышленности удельный вес производственных запасов товарно-материаль-ных ценностей составляет около 60%. В самом общем виде можно выделить следующие затраты, непосредственно влияющие на величину стоимости запасов:

• затраты на приобретение - стоимость самих запасов;
• расходы на оформление заказа;
• затраты на хранение запасов - издержки, связанные с хранением на складах, погрузкой, разгрузкой, страхованием, кражами, порчей, устареванием, выплатой налогов и пр.;
• затраты, связанные с дефицитом запасов, появляются тогда, когда необходимые материалы или изделия отсутствуют в наличии;
• затраты на наладку, которую требуется осуществлять при переходе с производства одного вида продукции на другой и пр.

Основное назначение производственных запасов - обеспечение непрерывности производственного процесса на предприятии. Чтобы достичь высокой результативности производства при наименьших издержках, требуется поддерживать достаточный, но не чрезмерный уровень производственных запасов, так как излишние запасы ведут к замораживанию вложенных в них оборотных средств и невозможности их использования в других целях. Если запасы малы, то может нарушиться производственный процесс на предприятии. Своевременное комплексное обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами в установленные сроки и с наименьшими издержками на предприятии осуществляется посредством многофункциональной системы управления производственными запасами .

В новых условиях хозяйствования резко изменились условия материально-технического обеспечения процесса производства в стране. Во-первых , ранее существовавшая жесткая централизованная система планирования и распределения материальных ресурсов способствовала тому, что потребитель не был заинтересован в их экономии, и старался получить их в возможно большем количестве. Во-вторых , система фондирования всех ресурсов исключает возможность использования на практике научных методов управления запасами. В-третьих , реальные материальные запасы состоят из максимально детализированной номенклатуры. Информация же об их движении, поступая на высшие уровни управления, агрегируется и пригодна для выявления статистических закономерностей, но не для принятия оптимальных управленческих решений на конкретном предприятии. В-четвертых , экономия материальных ресурсов является в большей степени следствием малой напряженности норм, чем результатом планомерного, целенаправленного воздействия на показатели работы предприятия.

Основное требование к системе: это должна быть система управления в кризисных, быстро изменяющихся ситуациях, при которых резко возрастает сложность управления, существенно повышаются требования к оперативности решения задач управления запасами, возникает необходимость в принципиальных изменениях методов их осуществления. Учет всех перечисленных выше факторов в материально-техническом обеспечении предприятий потребовали и структурных преобразований, выражающихся в объединении функций управления материально-технического обеспечения, складского хозяйства, маркетинга и сбыта под единым руководством.

В составе системы управления производственными запасами функционируют две взаимосвязанные подсистемы: на верхнем уровне - управления материально-техническим снабжением (УМТС); на нижнем уровне - управления хранением запасов (складами). Основное назначение подсистемы УМТС предприятия - планирование потребности в производственных запасах, организация реализации и распределения их, оперативный учет, анализ, контроль и регулирование движения запасов внутри предприятия, статистическая отчетность о движении материалов.

Организационная структура служб МТС предприятий отличается большим разнообразием в зависимости от размера и типа производства, объема и номенклатуры потребляемых материалов и изделий, уровня специализации и кооперирования, наличия транспортных сетей, сети снабженческо-сбытовых организаций в данном районе, территориального размещения предприятий и ряда других факторов.

На большинстве предприятий служба снабжения, возглавляемая заместителем директора по коммерческим вопросам, - это совокупность управленческих и производственных подразделений, организующих и осуществляющих обеспечение материальными ресурсами. Первые из них - это коммерческие службы, отделы МТС и отделы внешней кооперации и комплектации (ОВК), а производственные включают материальные склады, подсобные хозяйства, заготовительные участки. Кроме специальных служб, отдельные снабженческие функции выполняют другие подразделения предприятия (отделы главного механика, капитального строительства, инструментальные цеха).

Основными задачами коммерческой службы по МТС на предприятии являются: поиск наиболее выгодных поставщиков (по критериям оптимальности для предприятия цен и условий поставки); разработка ценовой политики предприятия; изучение и анализ рынка поставщиков и ведение соответствующего банка данных; выработка политики взаимоотношений с поставщиками; запросы поставщикам о ценах и скидках; разработка предложений о расширении сети торговых точек; определение нормативов складских запасов; разработка графиков поставки для бесперебойного поступления материалов на предприятие. В состав служб МТС, как правило, входят: планово-экономическое бюро; материальные бюро, специализированные по видам материалов; диспетчерское бюро; материальные склады:

• планово-экономическое бюро разрабатывает планы снабжения; определяет возможности удовлетворения в конкретных видах ресурсов; проводит технико-экономическое обоснование выбора форм снабжения; устанавливает лимиты отпуска материалов цехам и участкам; ведет учет и анализ деятельности ОМТС; составляет сводную отчетность по МТС;
• материальное бюро составляет заказы и спецификации на материальные ресурсы и представляет их предприятиям-поставщикам; участвует в заключении договоров по поставкам продукции; разрабатывает оперативные планы снабжения; организует завоз материальных ресурсов на предприятие;
• диспетчерское бюро контролирует обеспеченность производства основными видами материалов и изделий; регулирует завоз материальных ресурсов на предприятие; организует разгрузку поступающих грузов; осуществляет оперативный контроль и регулирование поступления материалов в цеха и на участки;
• ОВК отличается от отдела МТС не характером выполняемых функций, а исключительно объектами материально-технического обеспечения (комплектующие изделия и полуфабрикаты, детали, узлы, получаемые по кооперации со стороны).

Планирование материально-технического обеспечения является одной из важнейших функций управления предприятием. Потребность предприятия в материальных ресурсах определяется для различных нужд: выполнения планов производства и сбыта готовой продукции; освоения новых видов продукции; ремонтных нужд; изготовления технологической оснастки; реализации мероприятий плана технического развития и повышения эффективности производства; капитального строительства и непромышленных целей; создания переходящих запасов и др. Исходными данными для него являются: план производства по номенклатуре и в натуральном выражении (шт., мІ, м, п.м.), а также нормы расхода материалов на изделие, единицу оборудования или 1 мІ производственной площади.

Расчет потребности материальных ресурсов на производственную программу может осуществляться разными методами в зависимости от отраслевых и технологических особенностей производства и др. Норма расхода материала - плановая минимальная величина расхода материальных ресурсов, необходимая для изготовления единицы продукции. Широкое применение в практике планирования получил метод прямого счета - определение потребности путем умножения нормы расхода на запланированный объем производства продукции. В зависимости от применяемых норм расхода материалов различают его разновидности: по изделиям, по деталям, по аналогии и типовым представителям.

Статистический метод (метод динамических коэффициентов) применяется, если отсутствуют данные для расчета методом прямого счета, тогда используются данные о фактическом расходе материалов за прошлый период. Потребность определяется как произведение фактического расхода материалов в базовом периоде, индекса изменения производственной программы в плановом периоде, индекса среднего снижения норм расхода материалов в плановом периоде. Если на изготовление продукции одновременно используется несколько видов сырья как единая смесь (например, шихтовые материалы в литейном производстве), то применяется рецептурный метод : разрабатывается рецептура, указывающая процентное содержание каждого компонента, входящего в смесь. Потребность каждого из компонентов равна отношению произведения программы выпуска готовой продукции и доли в процентах данного материала в общем составе смеси по рецептуре к плановому проценту выхода готовой продукции.

Составной частью плановой потребности предприятия в материальных ресурсах предприятия является потребность в создании переходящего производственного запаса . Его величина определяется произведением нормы этого запаса в днях среднесуточного потребления и потребности в материале на товарный выпуск, деленных на количество дней в плановом периоде.

С учетом всех вышеперечисленных составляющих определяется общая потребность в материальных ресурсах на плановый период. Однако она не совпадает с тем их количеством, которое требуется получить со стороны, так как на начало планового периода всегда имеются их остатки на складах. Поэтому завершающим этапом разработки плана потребности являются: определение величины получаемых со стороны материалов; составление балансов материально-технического обеспечения, в которых, наряду с потребностью, указываются источники ее покрытия. Потребность в материальных ресурсах (план снабжения) должна быть полностью сбалансирована с планом производства продукции по договорам, а его реализация и обеспечение материальными ресурсами производственных подразделений предприятия - в срок обеспечивать возможности обязательного выполнения графиков производства и поставок продукции.

Следующим этапом планирования МТС является планирование рационального размещения заказов . В условиях рыночной экономики одной из основных задач предприятия по МТС является оптимальный выбор из большого числа предприятий-поставщиков, предлагающих свою продукцию, надежных поставщиков материальных ресурсов. Предпосылкой для такого оптимального выбора являются сравнительные характеристики соотношения «цена - достигаемый результат» для различных поставщиков товара. Решение данной задачи возможно с помощью известных методов линейного программирования .

Особое место в управлении запасами занимает систематический анализ, контроль за состоянием и регулирование материальных запасов. Оптимальное использование производственных запасов является одной из главнейших обязанностей руководителей всех уровней, так как убытки, связанные с запасами, могут отразиться на прибылях предприятия (устаревание запасов вследствие снятия продукции с производства, порча, недостатки в планировании, контроле и регулировании и др.). В целом производственный запас состоит из двух элементов: текущего и резервного (страхового) запасов. Текущий запас предназначен для обеспечения непрерывности производства в период времени между двумя поставками материалов. Резервный (страховой) запас создается специально для обеспечения непрерывного хода производства на случай задержки поступления очередной партии материалов или перерывов в работе транспорта. Размер этого запаса зависит от скорости, регулярности и надежности поставок материалов. Идеальным условием снижения уровня запасов и затрат на их хранение является обеспечение в течение каждого календарного периода времени темпа поступления, близкого к темпу выпуска готовой продукции. При выравнивании скорости производства и потребления до величины, равной суточной потребности, текущие запасы будут отсутствовать, и весь запас будет состоять только из транспортного, зависящего от скорости транспортировки. В этом случае емкость склада и объем погрузочно-разгрузочных работ будут минимальными, но при этом потребуется очень четкая и строго согласованная работа транспорта. Чем больше скорость и регулярность доставки материалов от поставщика к потребителю, тем меньше будет уровень их общих запасов.

Оптимальный уровень текущего запаса у поставщика и потребителя должен обеспечивать минимальные суммарные издержки на производство, перемещение и хранение материалов. В 70-е годы была разработана система планирования производственных ресурсов (ППР), известная как система размещения заказа. Основой для его разработки служат оперативно-календарные планы производства, наличные запасы, нормы расхода материалов и комплектующих на изделие. В результате выдаются упорядоченные по времени заказы на все компоненты, по каждому изделию определяется требуемая дата размещения заказа. Основное преимущество системы : в производстве находится столько материалов, сколько необходимо для производственного процесса. Сведение к минимуму наличия запасов существенно облегчает их складирование и хранение.

Причины , снижающие эффективность системы ППР : частые изменения графиков производства вынуждают изменять графики поставки, в результате уменьшается время на поставку материалов, часто трудно своевременно определить отсутствие определенных видов материалов в производстве, что может привести к нарушению хода производства и созданию запасов материалов, не нужных в данный момент.

Потребность в сокращении наличных запасов на промышленных предприятиях Японии привела к разработке описанной выше системы управления производством и поставками «just-in-time» («точно вовремя» -JIT). Она основана на принципе : «производство продукции и поток сырья и материалов скоординированы ». Производство продукции и снабжение первоначально планируются как единое целое. Если при производстве продукции происходят какие-либо нарушения или изменения, то со стороны УМТС сразу же следует ответная реакция, в результате чего изменяются соответственно и поставки сырья и материалов. Если же имеются нарушения или изменения в поставках материалов, то в этом случае в производстве осуществляется запуск-выпуск другой продукции или корректируется технологический процесс изготовления прежней.

В связи с тем, что не всегда возможно добиться полного согласования темпов поставки материальных ресурсов на предприятие и темпов производства и сбыта готовой продукции, для организации бесперебойного снабжения предприятия, размещения, хранения и выдачи материалов в производство большую роль играет складское хозяйство. Его основные функции : аккумулирование материальных ресурсов в объемах и номенклатуре, достаточных для непрерывности процесса производства; надлежащее хранение и учет материалов; планомерное, бесперебойное и комплектное снабжение цехов и участков материальными ресурсами; подготовка материалов к их непосредственному потреблению; входной контроль материалов, маркировка, сортировка, консервация.

Действуя совместно в рамках системы управления производственными запасами предприятия с подсистемой УМТС, подсистема управления складским хозяйством предназначена для полного удовлетворения спроса подразделений предприятия в хранимых материальных ресурсах для бесперебойного хода производства при высокой ритмичности работы и минимальных совокупных издержках в любой момент времени. Как показывает опыт внедрения АСУ складскими запасами за рубежом, автоматизация решения задач управления ими позволяет уменьшить объем оборотных средств в запасах на 30% без снижения степени надежности процессов снабжения.

Объектом управления подсистемы является производственный процесс на складах предприятия: прием и отпуск хранимых материалов, размещение внутри склада и поиск необходимых материалов, внутрискладские перемещения и т.д. Основными функциями подсистемы управления складским хозяйством являются: прогнозирование, планирование, учет, контроль, регулирование в реальном режиме времени детализированными управляемыми позициями, причем степень детализации должна быть не меньше степени детализации хранимой номенклатуры материальных ресурсов. Эти функции очень тесно связаны друг с другом и с другими системами управления на предприятии, в первую очередь, с оперативным управлением производством (ОУП) и УМТС.

На основании оперативно-календарных планов, рассчитываемых в подсистеме ОУП, осуществляется прогнозирование спроса на хранящиеся на складах запасы как по каждому наименованию, так и по группам. Результаты прогноза используются для формирования заказа при планировании. На основании оперативного учета поступления и реализации запасов, их остатков, величины гарантийного запаса осуществляется расчет остатка запаса и оперативный контроль их на складе (при инвентаризации - фактический остаток). На основании учетной информации осуществляется оперативный анализ перемещения, размещения во времени и пространстве и поиска хранимых запасов на складах.

Регулирование направлено на ликвидацию рассогласований между фактическим запасом и нормативами и управление в нештатных ситуациях. Результатом его является планирование заказа на пополнение запасов с определением моментов подачи и величины оптимального размера заказов на пополнение с выдачей их в подсистему УМТС для реализации. Наибольшей эффективности в целом система управления производственными запасами на предприятии достигает тогда, когда она входит как одна из составляющих компонентов в интегрированную автоматизированную систему управления предприятием (ИАСУ) с применением современных информационных технологий.

3.6. Контроль за внутрипроизводственной деятельностью предприятия

Контроль (фр. - проверка чего-либо) является одной из общих функций менеджмента, т.е. специализированным видом управленческой деятельности. Наряду с планированием и организацией, функция контроля выступает в качестве основной задачи руководства организации, дающей возможность устанавливать отклонения результатов текущей деятельности от запланированных, анализировать причины этих отклонений и вырабатывать соответствующие корректирующие меры для их устранения. Место контроля в системе менеджмента определяется, исходя из его роли в осуществлении процесса достижения целей функционирования организации. Будучи заключительным этапом этого процесса, контроль обеспечивает возможность слежения за характером изменений объекта управления в сравнении с его желаемым состоянием (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Место контроля в системе менеджмента

Таким образом, процесс контроля направлен на достижение организацией собственных целей, и его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности; измерения ее текущих результатов; выявления отклонений от установленного режима деятельности и их причин; осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников (рис. 3.12). Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого, в основном, проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля. Степень совершенства системы внутреннего контроля во многом определяется уровнем организации управленческой деятельности, т.е. характером распределения функций и ответственности за их надлежащее исполнение, наличием четких правил и процедур осуществления управленческих действий, планов, точных указаний, инструкций, нормативов, рекомендаций и других согласованных между собой общих организационных мер.

Рис. 3.12. Этапы процесса осуществления контроля
за деятельностью деловой организации

Эффективность контроля за деятельностью организации возрастает при максимально возможном использовании методов управления по целям и результатам, сетевого и иных способов графического планирования и управления различными сферами производственной и управленческой деятельности. Кроме этого, важным фактором является также тщательный подбор персонала по деловым качествам, профессиональным знаниям, практическому опыту и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей, а также систематического обучения работников в интересах роста их квалификации.

Обеспечение надлежащего качества продукции обусловливает необходимость осуществления обязательного предварительного контроля используемых материальных ресурсов,
выбора надежных поставщиков сырья и комплектующих, доказавших на практике свою приверженность качеству и возможность поставлять необходимые материалы соответствующего уровня качества. В финансовой сфере организаций важным инструментом контроля являются бюджеты, которые устанавливают финансовые показатели деятельности, предельные значения (лимиты) затрат и другие показатели. Принципиально существенное значение имеет контроль за затратами на производство продукции (работ, услуг), так как они в условиях рыночной экономики определяют уровень производительности труда и конкурентоспособность организации.

Стандарты деятельности, или, другими словами, конкретные цели различных сфер функционирования организации вытекают из деловой стратегии, долговременных и текущих планов и иных целевых установок. Такие стандарты имеют четкие количественные и временные параметры, благодаря чему выполняют роль критериев оценки результатов работы (например, в течение года фирма должна повысить производительность труда на 1,2%, увеличить объем продаж на 3% и т. д). Необходимо по всем сферам деятельности устанавливать показатели результативности (в т.ч. социально-психологиче-ской и этической), так как без них практически невозможно эффективно осуществлять контроль. Руководство организацией при отсутствии развитой совокупности оценочных критериев фактически осуществляется интуитивно в виде реакции на изменяющуюся ситуацию. Такое управление невозможно рассматривать как руководство, так как оно таковым не является по определению.

При сопоставлении результатов текущей деятельности организации с установленными стандартами определяется, в какой мере они соответствуют ожиданиям и допустимы ли выявленные отклонения. Поэтому, исходя из масштабов и характера деятельности фирмы, устанавливаются масштабы допустимых отклонений, а система контроля включается в анализ их причин и выработку корректирующих действий лишь в том случае, когда фактическое отклонение от установленного стандарта превышает допустимую величину. Если бы реакция системы контроля осуществлялась даже при малейшем отклонении, то она была бы недостаточно эффективной, т.е. эффект от ее функционирования снижался бы за счет значительных затрат на корректирующие воздействия.

После сопоставления достигнутых результатов с установленными стандартами необходимо решить, что делать:

• ничего не предпринимать;
• устранять отклонение;
• пересмотреть стандарт.

Если анализ показывает, что при выявленном отклонении цели достижимы, то лучше не предпринимать никаких дополнительных мер, но при этом продолжать внимательно следить за ситуацией.

Предупредительность контроля является основной его чертой или важнейшим свойством, поэтому суть корректирующего воздействия на управляемый процесс (объект) сводится к выявлению истинных причин возникшего отклонения от стандартного образа функционирования и оперативной выработки эффективного управленческого решения. При этом следует учитывать тот факт, что отклонение может быть вызвано множеством различных факторов. Именно поэтому надо убедиться, что намечаемое воздействие не создаст дополнительных трудностей в смежных, объективно взаимосвязанных между собой сферах деятельности организации. Наряду с этим анализ может показать, что стандарты деятельности, основанные на планах и носящие, в основном, поэтому прогнозный характер, завышены, либо, наоборот, значительно занижены. В таких случаях прибегают к пересмотру стандартов в сторону сближения их с более реальными величинами.

Контроль за деятельностью оказывает существенное влияние на поведение людей. При правильно построенном контроле сотрудники будут стараться избегать ошибок, четко соблюдать технологию своей работы, не совершать сомнительных сделок, более точно устремлять свои усилия на достижение целей организации и концептуальных основ ее деятельности. При этом необходимо учитывать, что контроль не должен быть односторонним, так как ориентация работников только на какие-то одни подконтрольные параметры в интересах получения одобрения руководства может привести к игнорированию ими общих целей организации, носящих, как правило, комплексный, многофакторный характер. А такой ситуацией неизбежно воспользуются фирмы-конкуренты, что нанесет ущерб эффективности и перспективам деятельности. В то же время контроль не должен быть чрезмерным, чтобы не раздражать персонал, а только таким, как это действительно необходимо для успешной работы организации.

Не рекомендуется устанавливать несправедливо высокие и нереальные с позиции возможностей осуществления стандарты деятельности. Одновременно они не должны быть легкими для исполнения, так как при этом может снижаться их мотивационное воздействие. Важно создать систему эффективной мотивации персонала за достижение стандартов, так как согласно «теории ожиданий» имеется четкая взаимозависимость между результативностью и характером вознаграждения. Контроль должен ориентироваться, как правило, на стратегические сферы деятельности. В менее важных направлениях
абсолютный контроль нерационален, а его использование отвлекает внимание работников от основных задач организации.

Устанавливаемые подконтрольные стандарты должны оценивать то, что действительно важно для успеха организации. Например, традиционная оценка работы предприятий по объему выпускаемой продукции может привести к огромным потерям, так как истинная эффективность определяется массой прибыли. При эффективной системе контроля ответственность за достижение того или иного стандарта возлагается на сотрудника лишь при условии, что он может реально влиять на его надлежащее выполнение.

Контроль должен осуществляться своевременно, исходя из характера деятельности, скорости изменений, происходящих в ней или связанных с ней, а также затрат на измерение показателей результативности. Своевременность заключается в установлении оптимальных временных интервалов между измерениями в таком диапазоне, чтобы возможные нежелательные отклонения не привели к кризисным ситуациям. Не менее важным свойством контроля является гибкость, т.е. его оперативная корректировка, адекватная происходящим изменениям во внешней и внутренней среде организации. В то же время контроль должен быть максимально простым, экономичным, удовлетворяющим интересы всех сторон и отвечающим их потребностям и возможностям.

Концепция управленческого учета в крупных корпорациях, концернах и иных формах объединения предприятий базируется на понятии «бизнес оптимальных возможностей». Первичным при этом является нахождение оптимального масштаба бизнеса, который позволяет управлять им эффективно. При этом руководителю делегируется власть над полным жизненным циклом бизнеса от производства до продаж и этим усиливается способность руководителей высшего уровня управлять компанией в целом. В японских крупных компаниях («Мацусита» и др.) контроль за деятельностью подразделений (филиалов) осуществляется путем утверждения годовых планов и бюджетов, анализа ежемесячных бухгалтерских отчетов, а в самих филиалах - утверждения бюджетов их структурных единиц и ежемесячных бухгалтерских отчетов. Оценка работы филиалов происходит на основе соотношения прибыли и объема продаж. Имеются четыре вида оценки: «А», «В», «С», «Д». Если работа филиала два года подряд оценивается на низшем уровне эффективности, то управляющий смещается.

Как подтверждает мировая практика, эффективным способом контроля является общая политика деятельности компаний, положения которой являются обязательными для исполнения каждым работником от высшего руководства до рядовых исполнителей производственных и управленческих функций. Эта политика включает сферы делового поведения, этики и социальной ответственности, соответствующие высоким стандартам. К ним относятся ценности (принципы), традиции фирмы и убеждения, которые составляют неотъемлемую часть системы управления, характеризующейся прогрессивным стилем руководства, разумным подходом к риску, культивируемыми ценностями и их согласованностью между собой.

Такая внутрифирменная «культура» ориентирует всех сотрудников в своем поведении равняться на политику компании как на эталон, работать честно, объективно, действовать во всем в ее интересах, независимо от противоречивости интересов, присущих каждому отдельному сотруднику. «Культура фирмы» в концентрированном виде отражается в ее
концепциях управления, которые выполняют роль «цементирующего» средства коллектива, обеспечивают предсказуемость действий персонала, их соответствие политике компании. Поведение людей наполняется желанием следовать единым общим целям и привлекательностью долгосрочной перспективы работать именно в этой компании. Все это рассматривается как эффект «неявного контроля», который в перспективе должен быть преобладающей его формой, признаваемой и одобряемой как высшим руководством компании, так и всеми остальными сотрудниками.

В последние годы, наряду с традиционным понятием «контроль», формируется концепция «контролинга» (авторы - ученые Германии Э. Майер, Р. Манн и др.). Контролинг - это эффективная система управления, интегрирующая планирование, традиционный учет и контроль, маркетинг и обеспечивающая долговременное конкурентоспособное существование фирмы. Основные принципы этой системы: «Сегодня делать то, о чем другие завтра только будут думать, ориентация на деловую стратегию и перспективу, учет экономических, социальных и экологических факторов, оптимизация прибыли (вместо традиционной максимизации), заблаговременное распознавание проблем, оригинальная методика учета прямых затрат на производство продукции». В целом надо отметить, что «контролинг» впитывает в себя все достижения современного менеджмента, пронизывает его системной методологией, при которой все факторы управленческой деятельности находятся под постоянным систематизированным контролем, рассматриваются как взаимосвязанные, взаимообусловленные и взаимодействующие между собой.

Здесь под концепцией внутрифирменного управления понимается совокупность взглядов на предмет, цели, принципы и методы деятельности и ценности, неукоснительно соблюдаемые всем персоналом организации.

1 Здесь под концепцией внутрифирменного управления понимается совокупность взглядов на предмет, цели, принципы и методы деятельности и ценности, неукоснительно соблюдаемые всем персоналом организации.

Задачи и содержание оперативного управления производством

Основное содержание оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов.

В системе оперативного управления традиционно выделяют несколько фаз: планирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Последние четыре фазы часто объединяют в функцию диспетчирования

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продук­ции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственные программы.

Задача оперативного контроля - сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с нормативными величинами.

Оперативный контроль реализуется на основе информации, полученной в результате оперативного учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия.

Оперативный анализ предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. Объектами анализа могут быть работа оборудования и рабочих состояние запасов материалов, незавершенного производства и т.д.

В результате анализа выявляются причины отклонения хода производства от запланированного, предлагаются организационно-технические мероприятия по ликвидации этих причин. Завершающим этап оперативного управления - регулирование хода производственного процесса на основе результатов контроля и

анализа. Необходимость такого регулирования обусловлена случайными отклонениями фактического хода производства от планового, либо внесением корректировок в первоначальный план.

Рассмотрим подробнее каждую фазу оперативного управления.

Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления. Основная цель оперативного планирования заключается в обеспечении слаженной, четкой и сопряженной работы всех подразделений предприятия, необходимой для качественного и своевременного выполнения плановых заданий по выпуску продукции. Эта цель достигается путем согласовать и обеспечения ритмичного хода производства, бесперебойной работой всех подразделений, планомерной загрузкой оборудования, сокращением производственных циклов и размеров незавершенного производства.

В процессе планирования показатели текущего плана предприятия детализируются в пространственном разрезе (по производствам, цехам, участкам) и во времени (устанавливаются плановые задания предприятию и производственным подразделениям на декаду, сутки, смену, час). Планы доводятся до не посредстве иных исполнителей и организуется их выполнение.

Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный план. Все планы согласованы между собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система пе­рейдет в неустойчивое состояние. Постоянный контроль за отклонениями и ликвидация их последствий являются функциями диспетчирования.

Основными элементами системы оперативного планирования являются: планово- учетная единица; планово-учетные периоды; календарно-плановые нормативы; состав и методика расчета календарно-плановых нормативов; порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности:

- календарно-плановые нормативы - продолжительность про­изводственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

- нормы материалоемкости - расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

- нормы использования производственных мощностей - производительность оборудования, коэффициент сменности;

- нормы материальной обеспеченности производства - нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов.

По сфере действия оперативное планирование подразделяется на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование

Задачами межцехового оперативного планирования являются:

Определение исходных данных для расчета заданий;

Составление месячных заданий и календарных планов производства для цехов и предприятия в целом;

При составлении оперативных производственных программ используются следующие данные:

Годовая и квартальная программы(если есть);

Портфель заказов и договоры на поставку продукции;

Прогноз сбыта;

Календарно-плановые нормативы: размеры партий и периодичность их запуска, продолжительность производственного цикла, размеры заделов;

нормы трудоемкости;

результаты расчета загрузки и производительности оборудования и производственных площадей;

Результаты технико-экономического анализа работы цехов за предшествующий период времени.

В системе оперативно- производственного планирования важную роль играет расчет наиболее рациональной загрузки оборудования и производственных площадей. Очень часто эта проблема рассматривается в усеченном виде - проводится проверка соответствия оперативного задания мощности цеха. Другая, более интересная задача – обоснование наилучшей загрузки оборудования - требует многовариантных расчетов, и ее труд но осуществить без использования вычислительной техники.

В процессе внутрицехового планирования составляются оперативные месячные планы участков, смен и рабочих бригад; задания и календарные планы участков, смен, рабочих бригад на короткие отрезки времени (декаду, неделю и т. д.); суточные сменные задания для участков, смен, бригад и рабочих мест.

Основными задачами внутрицехового планирования при массовом и крупносерийном производстве являются;

Проверка соответствия месячного плана-задания по выпуску продукции производственной мощности, выделяемым на месяц ресурсам сырья, возможностям поставщиков полу фабрикатов;

Разработка задания отделениям, сменам;

Разработка календарного плана выпуска продукции;

Организация контроля и учета выполнения заданий цехами, отделениями, смешанными бригадами.

Для межцехового планирования и контроля за ходом выполнения планов могут использоваться различные графики (линейный, сетевые и др.).

По удобству построения, наглядности и информационному содержанию преимущество имеет график Гантта.. Известно, что Гантт - инженер, относящийся к поколению Тейлора, Жильберта и др. График, носящий его имя, чрезвычайно полезен при проведении некоторых исследований, например, при наблюдении за ходом выполнения работ, и применяется довольно часто.

График Гантта представляет собой таблицу со столбцами. В левом столбце указывается объект измерения или обозначение программы. Другие столбцы соответствуют единицам времени, например, часы (если речь идет о почасовой

работе рабочего), дни и недели (если речь идет о контроле за выполнением оп­ределенных видов работ). В верхней части построенных таким образом столбцов слева записывается цифра, указывающая объем работ, предусмотренный предвидениями (прогнозами), а с правой стороны - кумулятивный (наращенный) итог предвидений, исчисляемый, начиная с первого столбца. Ниже в качестве примера приведен график Ганнта, показывающий расхождение между предусмотренным выполнением заказов и их фактическим продвижением.

Организация диспетчирования производства

Диспетчирование - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством, его цель - оперативное руководство работой всех подразделении предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ:

Непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства;

Появление отклонений от установленных плановых задании и анализ их причин;

Принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана;

Координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкою ритма производства в соответствии с календарным графиком;

Руководство оперативной подготовкой производства.

Основой для диспетчерского контроля и регулирования является своевременная и точная оперативная информация о ходе возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства. В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются.

Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный характер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т. д.

Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия.

Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства.

На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

К контуру оперативного управления предприятием отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов предприятия. Среди этих задач можно выделить как актуальные для всех типов организаций (снабжение, складской учет), так и характерные только для Торговых организаций (операции с консигнационным товаром, розничная торговля). Решать подобные задачи позволяет модуль оперативного управления предприятием взятой нами дни примера корпорации «Галактика».

Модуль предназначен для использования в планово-диспетчерских службах предприятия. Основными его функциями являются:

Управление процессом запуска-выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией производства;

Внутризаводская (межцеховая) диспетчеризация материальных потоков В производстве;

Оперативный учет выполнения производственной программы; детальный контроль незавершенного производства.

a. Барютин Л.С. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебник для вузов/Л.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В.Васильев.-М.: Экономика. 2004.-518 с.

b. Веснин В.Р. Основы менеджмента:Учебник для вузов/В.Р.Веснин, Т.А.Слепнева, Е.В.Яркин.-М.:ИНФРА-М,2004.-174 с.

c. Галенко В.П. Менеджмент:Учебное пособие для вузов/В.П. Галенко, А.И. Рахманов. О.А. Страхова. - СПб: Питер,2003.-223 с.

d. Козлов В.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов/В.А. Козлов, А.П.Казанцев. В.П. Кобзев.-М.:ИНФРА-М,2005.-573 с.

e. Кукура Л.С. Теория корпоративного управления/С.П. Кукура,- М.Экономика,2004.-428 с.

f. Лафта Д.П. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Д.П. Лафта.-М.: КНОРУС,2004.-592 с.

g. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Учебное пособие/Б.Г. Литвак.-М.: Дело,2005.-383 с.

З.Львов Д.С. Стратегическое управление: Регион, город, предприятие/Д.С. Львов, А.Г. Гранберг, С.А. Обозов.- М.: Экономика,2004.-603 с.

Радионов А.Р. Менеджмент: Нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия: Учебное пособие для вузов/А.Р. Радионов, В.А. Радионов.-М.:Экономика, 2005.-614 с.

9.Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник для вузов/В.Ф. Уколов, A.M.Масс, И.К.Быстряков. -М.:Экономика, 2004.-655 с.

Ю.Уорд М. 50 методик менеджмента/М.Уорд.-М.: Финансы и статистика.2004.-200 с.

11 Лнчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/В.Г. Янчевский. -Минск: Тетра Система,2004.-221 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время при управлении в организациях недостаточное внимание уделяется оперативному управлению производством как инструменту по поддержанию и повышению эффективности их деятельности. В условиях все возрастающих темпов развития научно-технического прогресса возникает дефицит теоретических и методических разработок по развитию оперативного управления в производственной деятельности.

Объективная необходимость совершенствования оперативного управления производством на предприятиях в рыночных условиях обусловлена широким спектром постоянных изменений в их хозяйственной деятельности. В то же время растущий уровень конкуренции вынуждает руководителей организаций искать новые методы управления с целью комфортного положения организаций на рынке их развития, роста технико-экономических показателей и повышения эффективности деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в этих условиях при решении поставленных задач на первые позиции выходит проблема ускорения процесса принятия управленческого решения на базе своевременной и достоверной информации в режиме реального времени.

Возникает объективная необходимость разработки и корректировки положений основных методов оперативного управления при возникновении внешних и внутренних возмущений с учетом динамики их протекания. Формирование системы оперативного управления требует разработки качественно нового направления, позволяющего адаптировать современные теоретические положения в области экономики и управления с учетом динамики изменения внешних и внутренних возмущений в конкретном хозяйстве (динамическое оперативное управление процессами).

Повышение эффективности деятельности оказывает многостороннее, комплексное влияние на экономику предприятия, что обеспечивает его устойчивый экономический рост, доходность и, в конечном счете, выживаемость в острой конкурентной борьбе в рыночной экономике. В масштабах национальной экономики повышение эффективности производства ведет к более рациональному использованию ресурсов, повышению качества жизни населения, обеспечению безопасности государства.

Целью курсовой работы является анализ организации оперативного управления производством на предприятии и разработка путей повышения его эффективности.

Объектом исследования является СООО «Славфуд».

Предметом исследования является процесс организации оперативного управления производством.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы оперативного управления производством на предприятии.

2. Изучить организационно-экономическую характеристику СООО «Славфуд».

3. Провести анализ и дать оценку состояния оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

4. Разработать направления совершенствования оперативного управления производством на СООО «Славфуд».

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления экономикой и, в частности, теории: принятия решений оперативного управления производством, экономики управления организацией.

Информационную основу исследования составили отчетные материалы СООО «Славфуд».

Методология и методы исследования: метод сравнительного и факторного анализа, средних величин, классификаций, расчетно-конструктивный.

Практическая значимость полученных результатов заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы при реализации мероприятий, связанных с разработкой проектов по повышению эффективности оперативного управления производством на предприятии в современных рыночных условиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность оперативного управления производством

Современные рыночные условия экономики определяют новые правила ведения хозяйственной деятельности, поэтому для предприятий имеет большое значение процесс адаптации к этим условиям. Поставленные в новые условия предприятия вынуждены адаптироваться к новой среде своего функционирования с целью повышения своей конкурентоспособности и эффективности. Такие условия требуют изменения в организации, структуре системы управления предприятием.

Усложнение технологических операций производства и управления, расширение спектра производственных процессов предприятия требует рассматривать деятельность предприятия как сложную систему, состав которой определяется бизнес-процессами взаимодействующих между собой. Каждый бизнес-процесс требует организационного и структурного анализа с целью выработки оптимальных методов управления им в рамках всего предприятия. Однако наличие такие методов не обеспечит должной эффективности в постоянно меняющихся условиях производства, поэтому все большую роль в системе управления предприятием играет оперативное управление.

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия, это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. Другими словами, это практическая реализация планов и заданий. Оперативное управление объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной .

Сущность оперативного управления производством заключается в целенаправленном и методичном воздействии на объект с целью выработки своевременных решений по выполнению оперативных планов, заданий, графиков, составленных на основе достоверной информации о ходе производственного процесс.

Цель оперативного управления производством - обеспечить эффективное осуществление производственного процесса. Оно охватывает:

Определение партии единовременно изготовляемой продукции;

Оперативное планирование места и времени выполнения процесса изготовления продукции;

Координирование прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

Выдачу нарядов на выполнение работ;

Установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

Обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе;

Размещение заказов на материалы .

Важнейшие функции оперативного управления производством сводятся к следующим:

Координация и контроль за функционированием всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, выдачу их в производство, составление календарных планов и наблюдение за выполнением всех других функций оперативного управления;

Подготовка заказов включает подготовку и распределение всей необходимой документации;

Календарное планирование установление сроков подготовки и выполнения каждого задания;

Организация производственного процесса научно обоснованное определение того, каким образом, где и при каких издержках производства могут быть качественно изготовлены деталь, узел или все изделие в соответствии с заданными чертежами;

Контроль издержек производства анализ сокращения и контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и изготовлением или сборкой заказанных изделий;

Организация инструментального хозяйства выбор инструментов, их конструирование, размещение заказов на инструмент, отправка, учет, хранение, выдача, ремонт и замена инструмента;

Контроль и регулирование запасов обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время;

Диспетчеризация регулирование выполнения работы в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом .

Процесс оперативного управления на предприятии включает в себя три основных стадии:

Первая составляющая связана с созданием генерального плана производства, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений (заводов) компании. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производственными мощностями. В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем.

Вторая составляющая системы детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей). Для предприятий, выпускающих значительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребности в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий.

Третья составляющая производственной системы - это оперативный контроль за ходом производства. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия .

Описанная «трехфазная» система оперативного управления производством реализуется на практике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс от составления основного производственного плана до диспетчирования производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем.

Важнейшими принципами оперативного управления производством являются:

Определение типа производства схемой управления производством, а не видом изготовляемой продукции. Например, изготовляющему в большом количестве небольшие электродвигатели мощностью до 1 л. с., требуется одна система оперативного управления, а выпускающему крупные электродвигатели для прокатных станов другая, хотя оба завода производят, казалось бы, одинаковую продукцию электродвигатели;

Основной признак, определяющий схему организации управления многодетальностъ изделий. Так, для завода, выпускающего ежегодно шесть турбин, каждая из которых состоит из 20 тыс. деталей, нужна сложная система оперативного управления производством, а заводу, изготовляющему 10 тыс. поршней в час, очень простая. Количество деталей изготовляемого изделия больше всего влияет на затраты, связанные с осуществлением оперативного управления производством;

Сложность системы оперативного управления производством прямо пропорциональна количеству сборочных узлов;

Независимость степени сложности системы оперативного управления производством от размеров предприятия или производственного подразделения. Например, небольшой завод, выпускающий несколько специальных турбогенераторов, нуждается в довольно сложной системе управления производством, в то время как очень крупному заводу, изготовляющему большое количество стиральных машин или радиоприемников, требуется более простая система управления;

Выделение постоянных и переменных расходов при подготовке первичных документов. Постоянные расходы (или их долю) можно многократно использовать при повторении заказа или его части;

Оперативное управление должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов.

Рассматривая широту охвата деятельности предприятия оперативным управлением можно отметить, что оно затронуло практически все его направления. Группируя его по функциональной части можно определить три главных направления: оперативный учет, планирование и контроль .

Оперативное управление на предприятиях осложняется рядом специфических особенностей отрасли: пространственной рассредоточенностью производственных подразделений; разнообразием технологических процессов в различных отраслях производства; влиянием природных условий, часто не позволяющим реализовать заранее составленные планы и требующим постоянной корректировки технологического процесса; неблагоприятными условиями эксплуатации техники и оборудования.

Оперативное управление на предприятиях, отвечая в целом основным требованиям производства, окончательно еще не сложилось как система. В первую очередь это связано с тем что, начавшийся в 90-х годах процесс формирования механизма оперативного управления в системе управления был прерван стремительным переходом к рыночной экономике, в результате чего предприятием пришлось бороться за свою выживаемость в новых условиях.

Итак, можно сделать вывод, что оперативное управление производством- это координация и регулирование выполнения оперативно-календарных планов производства и производственных заданий в реальном времени. По своей сущности оперативное управление производствомпредставляет собой деятельность по регулированию материальных и информационных потоков потоков на предприятии, координации использования оборудования и персонала, а также действия направленные на выявление текущих потребностей рынка и оптимизацию взаимодействия с клиентами.

1.2 Организация оперативного управления производством

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством.

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями, каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или секторы:

Сводного календарного планирования;

Централизованного контроля;

Оформления заказов;

Диспетчеризации;

Транспортировки;

Незавершенного производства;

Отгрузки .

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

В функции отдела оперативного управления производством входит:

Получение производственных заданий;

Планирование производства;

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

Диспетчеризация;

Ведение контрольной картотеки;

Оперативный контроль;

Ведение учета загрузки рабочих мест;

Отгрузка продукции;

Оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственных заданий начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме:

Заявки, контракта или заказа применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

Календарного плана поставки или разнарядки применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается .

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа: наименование заказчика, его адрес, номер формы, индекс изделия (клапан), дата заказа, количество, место назначения (склад фирмы), адрес, отправка (на грузовых автомобилях), номер заказа, полученного от заказчика, номер чертежа заказчика, условие договора, указания по упаковке, предварительные технические данные, термическая обработка, календарный план заказчика (дата, количество), календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии. Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация предполагает осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Главный диспетчер в составе отдела оперативного управления производством:

Ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

Следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

Следит за картотекой приостановленных заказов;

Следит за центральной картотекой чертежей .

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки неспущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовка чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечение материалами, инструментом; сроки выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и неспущенным в производство заказам, по крайней мере, за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

Таким образом, на основании выше изложенного в первой главе можно сделать вывод, что основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства «сверху» путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.

Одной из главных функций оперативного управления является планирование. Оперативное планирование конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработанные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бригад) и рабочих мест.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА СООО «СЛАВФУД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

оперативный управление производство

СООО «Славфуд» является производителем конкурентоспособного бренда «Белорусские продукты питания», представленного белорусскому и зарубежному потребителю высококачественными продуктами питания, произведенными в Беларуси и соответствующими всем требованиям стандартов качества.

Главный офис предприятия расположен по адресу г. Минск, ул. Кедышко 14/б.

Региональные представительства есть в Витебске, Гомеле, Могилеве, Гродно, Бресте.

СООО «Славфуд» - это идеально отлаженный механизм по превращению малоизвестных (нерентабельных, недоходных) региональных продуктов (торговых марок) в бренды, узнаваемые и признаваемые на внешних рынках.

СООО «Славфуд» представлено на рынке продовольственных продуктов следующими торговыми марками:

Молочным ТМ «Славяна»;

Широкой линейкой детского питания ТМ «Абибок»;

Овощной консервацией «Кладовая Солнца».

Данная продукция производится на крупнейших заводах Республики Беларусь, таких как ОАО «Гамма вкуса», ОАО «Молочные горки», ИООО «Кировский пищевой комбинат».

Организационная структура управления СООО «Славфуд» представлена в приложении А.

Организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимуществом данной структуры является более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатком является отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Следует отметить, что для данного предприятия в силу определённых его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой.

Все линейные руководители выполняют свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями.

Проведем анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» в таблице 2.1 на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках предприятия за 2010-2012 годы (приложение Б и приложение В).

Таблица 2.1 Анализ хозяйственной деятельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы, млн. руб.

Показатель	Годовое значение	Изменение, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации товаров, работ, услуг
Розничный т/о - в действующих ценах
В сопоставимых ценах
Издержки обращения, всего
Себестоимость реализованных товаров
Чистая прибыль
Валовая прибыль
Прибыль (убыток) от реализации
Прибыль (убыток) от текущей деятельности
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой деятельности
Налог на прибыль

Примечание Источник: собственная разработка на основе отчета о прибылях и убытках

Как показывают данные таблицы 2.1 выручка от реализации товаров, работ, услуг увеличилась на 27312 млн. руб. в 2012 году по сравнению с 2011 годом, и на 11392 млн. руб. в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Темп роста составил 188,2 % и 158,2 % соответственно.

Розничный товарооборот в сопоставимых ценах в 2012 году увеличился на 16864 млн. руб. по сравнению с 2011 годом, а в действующих ценах увеличился на 27312 млн. руб. по сравнению с 2011 годом.

Прибыль от реализации выросла в 2012 году на 294 млн. руб. и составила 336 млн. руб. Темп роста 800,08 %. Чистая прибыль в 2012 году уменьшилась на 27 млн. руб. по сравнению с 2011 годом. Наибольший прирост чистой прибыли наблюдается в 2011 году (на 40 млн. руб., темп роста составил 221,2 %).

В 2012 году наблюдается значительное увеличение прибыли от текущей деятельности с 86 млн. руб. до 318 млн. руб. Тем роста составил 369,8 %. Выросла прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности на 372 млн. руб., темп роста составил 1960,0 %.

Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию увеличивались более медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о том, что СООО «Славфуд» предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года.

Вычислим показатели рентабельности СООО «Славфуд». Полученные результаты сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Показатели рентабельности СООО «Славфуд» за 2010-2012 годы

Показатели				Изменение, (+,-),
Общая рентабельность, %
Рентабельность продаж, %
Рентабельность трудовых ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность капитала, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли
Рентабельность технологических ресурсов, %:
По прибыли отчетного периода
По чистой прибыли

Анализируя хозяйственную деятельность и финансовое состояние СООО «Славфуд», можно сделать вывод о том, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом финансовое положение предприятия стабилизировалась. Увеличилась общая рентабельность с 0,39 % в 2010 году до 0,52 % в 2012 году, рентабельность продаж с 0,05 % до 0,55 % соответственно.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность собственного капитала предприятия, насколько успешно он используется. В 2012 году данный показатель имеет положительное значение, что свидетельствует о наличии прибыли у предприятия.

Рентабельность капитала и рентабельность активов характеризуют экономическую рентабельность всего используемого на предприятии капитала, то есть суммы собственных и заемных средств. Уровень рентабельности оборота и рентабельности продаж также стал положительным в 2012 году, что свидетельствует о прибыли, которую получает предприятие с каждого рубля реализации. Однако, ведущим является производство товаров более высокого качества, иными словами, удовлетворение на потребности потребителей и определение набора товарных групп, наиболее предпочтительных для успешной работы на рынке.

На основании данных баланса предприятия за 2010-2012 годы рассчитаем коэффициенты платежеспособности СООО «Славфуд» и сведем их в таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Динамику данных показателей изобразим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Показатели платежеспособности СООО «Славфуд» на конец года

Примечание Источник: собственная разработка

Финансовое положение предприятия за 2011 год можно назвать неустойчивым, так как коэффициент текущей ликвидности остается ниже его нормативного значения, так же как и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Однако по сравнению с началом года показатели значительно улучшились в связи с увеличением доли оборотных активов (в основном денежных средств) и капитала.

Несоответствие показателей платежеспособности их нормативному значению свидетельствуют об отсутствии необходимого объема ликвидных средств (оборотных активов) для погашения текущих обязательств и о необходимости принятия мер по повышению уровня платежеспособности предприятия.

2.2 Анализ оперативного управления производством на предприятии

Всей работой по оперативному управлению производством на СООО «Славфуд» руководит производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Производственно-диспетчерский отдел подчиняется директору предприятия.

Основной задачей отдела является непрерывный контроль за материальной и технической подготовкой производства, своевременной подачей сырья, комплектованием ресурсов и материалов. Сотрудники отдела выявляют возможные отклонения в ходе производства и принимают меры по их предупреждению.

Структура данного отдела представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Организационная структура службы оперативного управления производством на СООО «Славфуд»

Производственно-диспетчерский отдел на СООО «Славфуд» состоит из двух основных подразделений: оперативно-календарного планирования и диспетчирования. Руководство первым подразделением осуществляет заместитель начальника отдела по календарному планированию, вторым главный диспетчер предприятия.

Непосредственно выполнение отдельных функций по календарному планированию осуществляют специальные бюро заказов, календарно-плановых нормативов, календарного планирования, оперативной подготовки производства.

Бюро заказов получает заказы на продукцию предприятия, совместно с цехами и отделами устанавливает сроки выполнения конкретных работ по ним и срок выполнения заказа в целом, следит за ходом комплектования и отгрузки продукции.

Бюро календарно-плановых нормативов выполняет объемные расчеты производства, на основе которых выявляется соответствие наличных и потребных ресурсов мощностей, сообщает отделу главного технолога результаты этих расчетов и вместе с его подразделениями намечает пути ликвидации возникающих диспропорций, изыскивает резервы для непрерывного наращивания производственных мощностей. Бюро выполняет также расчеты календарно-плановых нормативов (ритмов производства, периодов выпуска), на основе которых согласовываются в пространстве и во времени элементы производственного процесса и разрабатываются календарные планы-графики.

Бюро календарного планирования разрабатывает планы-графики предприятия, его отдельных подразделений, ведет оперативный учет выполнения этих планов и вносит в них коррективы.

Бюро оперативной подготовки производства разрабатывает графики и мероприятия по обеспечению всех условий и ресурсов, необходимых для бесперебойной работы по выполнению календарных планов предприятия, основных цехов и участков, в том числе графики комплектования и подачи всей необходимой документации и обеспечения инструментом, заготовками, материалами и другими видами ресурсов.

Основными документами, на основании которых ведет свою работу сменный диспетчер, являются:

Сменно-суточные задания по выпуску продукции цехами;

Графики межцеховых подач сырья;

Графики выхода продукции;

Ведомости дефицитной продукции;

Диспетчерский журнал;

Картотека контрольных сроков.

Дежурный диспетчер решает все оперативные вопросы по регулированию производства и маневрированию ресурсами в целом и между отдельными цехами, которые не могут ими решаться самостоятельно.

Таким образом, не вмешиваясь в руководство технологическим процессом отдельных цехов, дежурный диспетчер своей деятельностью обеспечивает их согласованную работу в рамках сменно-суточных заданий и способствует скорейшему изготовлению продукции, находящейся в списке дефицитной.

Оперативность и эффективность диспетчирования в большой степени повышается проведением ежедневных диспетчерских совещаний, на которых подводятся итоги работы предприятия за истекшие сутки и выявляются причины, которые вызвали или могут вызвать отклонения от нормального хода производства. Участниками совещания являются все линейные и функциональные руководители подразделений (начальники цехов, отделов).

Дежурный диспетчер получает операционную информацию о ходе производства и его обеспеченности. Эта информация поступает как из информационно-вычислительного центра предприятия, оборудованного электронно-вычислительными машинами, так и непосредственно от производственных участков и с рабочих мест, снабженных датчиками и сигнальными устройствами.

На совещании диспетчер на основе сведений оперативного контроля и учета сообщает данные о ходе выполнения сменно-суточного задания по цехам, в целом и отмечает неполадки и причины, обусловливающие срыв отдельных заданий. Затем следуют запросы и претензии руководителей подразделений, которые фиксируются в диспетчерском журнале и картотеке контрольных сроков исполнения. Форма журнала диспетчерских совещаний на СООО «Славфуд» представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Форма журнала диспетчерских совещаний

Работу по производственному диспетчированию в цехах возглавляет старший диспетчер. Работу по оперативному контролю и регулированию производства в смене осуществляет сменный диспетчер цеха, являющийся оперативным руководителем своей смены. В оперативном отношении в дневную смену диспетчер подчинен начальнику цеха, в ночное время начальнику смены.

На СООО «Славфуд» применяется посменный режим дежурств. Сдавая дежурство, диспетчер отчитывается о выполнении суточного (сменного) задания по выпуску продукции, распоряжений главного диспетчера или начальника производства. Эти сведения оформляются рапортом (отчетом) сменного диспетчера. Форма журнала учета заявок подразделений представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Форма журнала учета заявок подразделений

Дежурный диспетчер получает операционную информацию о ходе производства и его обеспеченности. Эта информация поступает как из информационно-вычислительного центра предприятия, оборудованного электронно-вычислительными машинами, так и непосредственно от производственных участков и с рабочих мест, снабженных датчиками и сигнальными устройствами. На основании поступающих сведений диспетчер осуществляет оперативный контроль и регулирование хода производства. Форма оперативного плана диспетчера представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Оперативный план диспетчера

На СООО «Славфуд» применяется административно-производственная связь (специальная телефонная, телеграфная, радиосвязь) и вызывная и производственная сигнализация.

Вызывная сигнализация предназначена главным образом для организации текущего оперативного обслуживания рабочих мест и участков. При помощи вызывной сигнализации рабочий имеет возможность передать в диспетчерский пункт цеха или непосредственно обслуживающему участку условный сигнал о необходимости срочной доставки материалов, инструмента, а также вызвать контролера, наладчика. Для этого на рабочих местах или возле группы рабочих мест устанавливается датчик-манипулятор. Определенные импульсы датчика посылаются в диспетчерский пункт на особое табло, где возникает условный сигнал, какая именно помощь должна быть немедленно оказана тому или иному рабочему месту.

Производственная сигнализация представляет собой различного рода счетные и регистрирующие приборы, которые автоматически передают показания с рабочих мест на диспетчерский пункт. С помощью автоматической сигнализации диспетчер получает сведения о начале и конце работы конвейера, простоях оборудования.

В 2011 году задания участкам (рабочим центрам) на смену выдавались мастерами письменно или устно.

В 2012 году введено детальное планирование производства на сутки, диспетчеризация производства и управление производственными процессами. Было доработано программное обеспечение 1С АСУ УПП. Суточный план строился на основе потока заявок - заказов на изготовление продукции. При этом учитывалось наличие материалов и комплектующих, а также временные нормы выработки, составленные на основе предшествующего опыта работ. Суточный план включал последовательность выполнения заказов и детально описывал последовательность технологических операций для каждого рабочего центра. Сотрудники читали эти задания непосредственно из программы 1С.

В результате внедрения этой безбумажной технологии было достигнуто существенное повышение оперативности управления. Так как не нужно собирать записки от рабочих центров и затем вручную все данные вводить их в АСУ УПП, то составление суточного плана осуществлялось почти сразу после окончания смены.

Полученные данные использовались для оперативного управления производством, для планирования последующих работ, в АСУ УПП для нормирования труда, начисления зарплаты.

Однако, руководство СООО «Славфуд» выявило недостатки этой схемы оперативного управления:

1. Затраты времени на ручной ввод данных с клавиатуры в ПК, поиск нужной информации в базе данных составили 0,25-0,5 часа за смену.

2. Отсроченное время формирования отчета (в конце смены) затрудняло корректировку планов для следующих смен.

3. Искажение реальной картины времен выполнения работ. Сотрудники подгоняли времена под существующие нормы.

4. Автоматический расчет плана, оптимального, в данный момент времени, невозможен до окончания смены.

5. Сложность автоматизации текущего контроля за действиями сотрудников. Руководители контролировали работу путем посещения рабочих центров.

6. Отсутствие непрерывного контроля состояния рабочего центра затрудняло выработку, принятие и доведение управленческих решений, а также оперативность реагирования на простои и другие нештатные ситуации.

2.3 Оценка эффективности оперативного управления производством

Проведем анализ затрат рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию на оперативное управление производством.

Анализ затрат рабочего времени проводится на основе хронометража. Хронометраж позволяет более детально изучить какую-либо часть трудового процесса.

Хронометражом называется такой вид наблюдений, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы оперативной, а также отдельные элементы подготовительно-заключительной работы или работы по обслуживанию рабочего места .

Целями хронометража являются:

Установление норм времени и получение данных для разработки нормативов по труду;

Изучение и внедрение передовых приемов и методов труда;

Проверка качества действующих норм;

Выявление причин невыполнения норм отдельными работниками;

Совершенствование организации трудового процесса на рабочем месте.

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию представлено в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию

Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию представлено в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Трехдневное распределение рабочего времени заместителя начальника ПДО по диспетчированию

Норматив затрат рабочего времени главного заместителя начальника ПДО по календарному планированию составляет: получение информации 9,7 %, хотя должно быть 5,0 %; работа с корреспонденцией 48,0 %, должно быть 34,4 %; наряды, оперативные и другие совещания 12,5 %, вместо 15,3 %. Согласование вопросов занимает 8,6 % рабочего времени, а должно быть 31,7 %, изучение информации и проектная деятельность 1,8 %, по плану - 4,6 %, передвижение 9,2 %, должно быть 4,2 %. К тому же, в хозяйстве наблюдаются потери рабочего времени заместителя начальника ПДО по календарному планированию в размере 4,9 %.

У заместителя начальника ПДО по диспетчированию также имеется расхождение фактических и плановых затрат рабочего времени. Это говорит о том, что рабочее время заместителя начальника ПДО по календарному планированию и заместителя начальника ПДО по диспетчированию используется не совсем рационально. Нет графика рабочего дня, и к тому же имеются потери времени. В процессе хозяйственной деятельности часто возникают случаи, когда происходит дублирование функций ПДО, кроме того, вследствие их разобщенности возникает масса противоречий.

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается по формуле 2.1:

Ккн= (Пф Пр) / Пр · 100 %, (2.1)

где Ккн критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10 %, высокую 20 %, чрезмерную 40 % и недопустимую свыше 50 %. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов.

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2010 года по 2012 год и рассчитаем процент выполнения плана в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Выполнение плана производства за 2010-2012 гг.

Как видно из таблицы 2.9, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

В период 2010-2012 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2010-2012 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2012 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2010-2012 гг. (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Причины простоя оборудования за 2010-2012 гг.

Из таблицы 2.10 видно, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2010 по 2012 года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, так как за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют.

Основными проблемами, связанными с оперативным управлением производства на СООО «Славфуд» являются:

1. Планирование и осуществление продаж:

а) без учета возможностей п...

Подобные документы

Оценка экономической эффективности управления производством молока. Анализ производства и реализации молока в СПК "Русь" городского округа город Шахунья Нижегородской области. Основные направления роста эффективности управления при производстве молока.

дипломная работа , добавлен 21.01.2016


Показатели эффективности производства. Расчет производительности печатного оборудования в зависимости от среднегодового тиража издания, определение себестоимости изготовления учетной единицы продукции. Совершенствование управления печатным производством.

курсовая работа , добавлен 06.12.2010


Тип производства (единичный, серийный или массовый) как важнейший фактор, определяющий построение всей системы организации, планирования и управления на предприятии. Отличительные признаки единичного производства и особенности оперативного планирования.

реферат , добавлен 20.10.2010


Пути повышения эффективности управления издержками производства в ОАО "ФанДОК". Источники и факторы снижения издержек, анализ их динамики и структуры. Совершенствование организации управления производством. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.

дипломная работа , добавлен 30.04.2015


Распределение функций в аппарате управления. Традиционные функциональные блоки предприятия. Сущность линейной структуры управления. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Факторный анализ производительности труда.

контрольная работа , добавлен 26.11.2013


Сущность, задачи, методы и нормы оперативного планирования. Содержание матричных моделей техпромфинплана; построение сетевых моделей в планировании производства ОАО "АвтоДиск", расчет параметров сетевого графика. Анализ и оптимизация оперативного плана.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Специфические особенности оперативного планирования и контроля, их применение в отраслях и производствах, функционирующих в течение всего хозяйственного года. Разработка оперативного финансового плана доходов и расходов предприятия на предстоящий период.

методичка , добавлен 18.01.2012


Функции управления и класификация экономического анализа, анализ себестоимости продукции, расчет себестоимости на машиностроительных предприятиях, автоматизированные системы управления производством.

курсовая работа , добавлен 24.05.2003


Общая характеристика предприятия ОАО "Борхиммаш". Характеристика организационной структуры управления. Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Анализ деятельности экономических служб предприятия. Функции и задачи кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 29.11.2012


Экономический анализ и важнейшие категории диалектики. Роль анализа в управлении производством и повышении его эффективности. Анализ как функция управления, его связь с другими функциями управления (планирование, учет, принятие управленческих решений).

Оперативное управление производством – комплекс работ, включающий организацию; разработки и выполнения оперативно – календарных планов производства продукции; сменно – суточных заданий; обеспечения рабочих мест; контроля и регулирования хода производства. Это комплекс мер, обеспечивающих выполнение текущих плановых заданий: квартальных, месячных, декадных, суточных. Основу этих мер составляют приемы и средства воздействия на коллектив. Воздействию подвергаются сроки работ, количественные параметры, конкретные исполнители, неувязки в работе. При этом структура взаимосвязей в целом остается стабильной.

Целью оперативно – производственного управления является обеспечение устойчивого и своевременного выполнения работ всеми подразделениями предприятия при эффективном использовании всех ресурсов. Для этого решается главная задача – организация слаженной работы всех цехов, участков и бригад. В зависимости от типа производства эта задача формулируется по-разному.

Для единичного производства главным является обеспечение своевременного выполнения имеющихся заказов. Основным документом для организации и контроля работы служит производственная спецификация. Она включает перечень деталей, узлов, материалов для выполнения конкретного заказа, последовательность основных операций, сроки выпуска продукции, ответственные цехи. На основании спецификаций диспетчерская служба устанавливает задания конкретным бригадам, участкам, цехам. В лесной промышленности это характерно для ремонтного производства.

Для серийного производства главным является организация правильного чередования изготовления серий изделий, определение размеров партий изделий и периодичности их запуска, производственного цикла. Рассчитываются эти данные на основе пооперационных нормативов. Затем строятся календарные графики работы производственных участков и бригад с указанием конкретных дней выпуска готовой продукции и определяются для них сменно – суточные задания. Такое управление характерно для мебельных предприятий.

Для массового производства главным является соблюдение общих объемов производства по основным и вспомогательным цехам, а также поддержание на нормативном уровне производственных запасов. Эта задача является основной для лесозаготовительного и части лесохозяйственного производства.

Оперативное управление производством осуществляют на предприятии линейные руководители всех уровней, а также планово – экономическая и производственно – техническая службы. Последние разрабатывают календарные планы, технологические графики работ, осуществляют учет и контроль за их выполнением (по объему работ, качеству продукции, ритмичности производства), анализируют результаты работы, вырабатывают управленческие решения по регулированию хода производства, работают с кадрами. Линейные руководители выполняют эти же функции, кроме планирования, и только в масштабах своих подразделений.

Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации, разработке и выполнению оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели, смены. Для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается выполнением следующих условий:

строгое распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий.

---