В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

· определение потребности в планировании;

· обеспечение потребности в персонале;

· обеспечение процесса управления и планирования;

· стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

	Должность	Количество штатных единиц
	Генеральный директор
	Заместитель Генерального директора
	Заместитель Генерального директора по развитию
	Главный бухгалтер
	Начальник складского хозяйства
	Главный экономист
	Начальник отдела кадров
	Начальник юридического отдела
	Начальник информационного отдела
	Энергетик
	Бухгалтер

	Экономист
	Главный специалист
	Специалист
	Водитель - оператор

	Программист
	Специалист складского хозяйства
	Оператор
	Подсобный рабочий

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

· общее планирование;

· управленческое планирование;

· внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

1. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

· разработка системы сбалансированных показателей;

· постановка стратегического учета;

· контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

· процедуры и регламент учета;

· реализация и поддержка управления предприятием.

2. Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

· оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

· информационные потоки и документооборот;

· текущий контроль исполнения планов.

· обеспечение эффективности процесса:

· разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

1. Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

2. Этап внедрения предлагаемой службы:

· создание организационной структуры;

· создание графика документооборота;

· распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3. Этап автоматизации:

· сбор информации о системе;

· обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности.

Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления.

Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:

1.Диагностика- на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления;

2.Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями;

3.Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов;

4.Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений.

Организационное проектирование направлено на разработку таких организационных элементов и отношений в системе, при реализации которых обеспечивается высокая надежность, устойчивость и экономичность системы.

Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах :

1.Адекватность структуры носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

2.Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

3.Максимальная оптимизация всех уровней управления.

4.Создание идеально сбалансированности прав и полномочий.

5.Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

6.Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

Этапы проектирования организационных структур:

Предпроектные работы, - техническое проектирование, - рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач.

На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов : аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Выделяют следующие основные типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..............3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………………………………7

1.1.Понятие и основные подходы к построению структур управления………………………………………………………………….7

1.2. Функции структур управления……………………………………...22

1.3. Принципы проектирования и совершенствования структур управления………………………………………………………………...26

Выводы…………………………………………………………………….33
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И АНАЛИЗ ООО «ТЕХНОСИЛА»………………………………………………………………....35

В соответствии с целями своей деятельности ООО «Техносила » осуществляет сотрудничество с юридическими и физическими лицами. На договорной основе определяет взаимоотношения с поставщиками и покупателями, а также самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность. Имущество общества принадлежит ему на праве собственности, и образовалось из вкладов учредителей в Уставной капитал. Учредители вправе раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли, получаемой Обществом после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды между участниками, формирование фондов Общества. Решение об определении части прибыли, разделенной между его участниками, принимается Общим собранием участников. Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета. Уставной капитал определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставной капитал формируется из номинальной стоимости долей его Участников, и составляет 1000000 руб 1 .

Основное направление деятельности – розничная торговля бытовой техникой. Для осуществления своей деятельности фирма на данный момент имеет пять специализированных магазинов, четыре из которых расположены в разных городах Московской области. В настоящее время в целях расширения рынков сбыта планируется открытие еще одного магазина бытовой техники в г. Ногинск.

В фирменных магазинах Техносила представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей - от видеокассет до систем домашнего театра для самых взыскательных покупателей. Весь товар сертифицирован и имеет гарантию 1-2 года.

Модельный ряд представленный в магазине можно разделить на несколько категорий:

аудио- и видео-техника;
Hi-Fi техника
Автотехника
Бытовая техника
Кухонная техника
Фототехника
Телефоны и факсы
Акссесуары и сопутствующие товары.

ООО «Техносила» самостоятельно устанавливает размеры торговых надбавок и наценок на продукцию и услуги. Размер наценок и надбавок устанавливается на основе реального спроса и предложения на предлагаемый фирмой товар с учетом покрытия издержек и получения прибыли 1 .

Таким образом, сеть магазинов Техносила является торговым предприятием функционирующем на рынке сложной бытовой техники.

Оценка финансового состояния включает в себя анализ бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках ООО «Техносила» » и расчет ряда финансово-экономических показателей за период с января по декабрь 2008 года в целях выявления тенденций в деятельности предприятия.

Бухгалтерский учет в ООО «Техносила» ведется в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», на основе которого разработана учетная политика ООО «Техносила» . Организация применяет план счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкцию по его применению, утвержденные Приказом Министерства финансов РФ от 07.05.2003г. № 38 н. На основании данного плана счетов, в организации разработан типовой план счетов с разбивкой по субсчетам и аналитическим счетам, отражающим особенности деятельности организации.

На основании показателей формы № 1 «Бухгалтерский баланс» 1 и отчета формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» 2 проанализируем финансовое состояние ООО «Техносила» .

Рассмотрим финансовые результаты деятельности ООО «Техносила» за 2006 и 2007 г. Данные приведены в таблице 3.
Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ООО «Техносила» 3

Наименование показателя	Ед. изм.	За 2007 г.		За 2008г.		Отклонение
	Ед. изм.	Абс.	%	Аб.	%	Абс.	%
1	2	3	4	5	6	7 = 5 - 3	8 = 6-4
Чистая выручка	Руб.	10 720 302	67,66	36 739 809	100	26 019 507	32,34
Себестоимость реализованной продукции	Руб.	9 007 799	56,85	24 339 809	66,25	15 332 010	9,40
Валовая прибыль	Руб.	1 712 503	10,81	12 400 000	33,75	10 687 497	22,94
Полная себестоимость реализованной продукции	Руб.	9 007 799	56,85	25 279 809	68,81	16 272 010	11,96
в том числе коммерческие расходы	Руб.	0	0,00	940 000	2,56	940 000	2,56
Результат от основной деятельности	Руб.	1 712 503	10,81	12400000	33,7	10687494	22,89
Прочие доходы	Руб.	5 124 482	32,34	0	0,00	-5 124 482	-32,34
Результат от операционной деятельности	Руб.	5 124 482	32,34	0	0,00	-5 124 482	-32,34
Прибыль (убыток) до налогообложения	Руб.	6 836 985	43,15	11460000	31,19	4623015	-11,96
Налог на прибыль и обязательные платежи	Руб.	1 640 876	10,36	2 750 400	7,49	1 109 524	-2,87
Справочно: Всего доходов	Руб.	10720302	100,00	36 739 809	100	26019507	32,34

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

1.3 Причины изменения организационной структуры

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

1.5 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Глава 2. Анализ организационной структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.2 Анализ структуры управления и основные функции отделов Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.3 Анализ работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

2.4 Анализ работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете

Глава 3. Совершенствование структуры управления Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

3.1 Предложения по переподчинению отдела контроля обработки информации

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет

Заключение

Список нормативно-правовых актов и литературы

Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Актуальность исследуемой проблемы состоит в том, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг, должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря чему будет преодолена инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений.

Степень изученности. Проблеме по совершенствованию структуры учреждения, уделяется большое внимание. Большой вклад в данных исследованиях внесли как отечественные, так и зарубежные авторы.

При написании выпускной квалификационной работы использовались работы таких авторов как А.С. Большаков, О.Н. Демчук, П. Дойль, Е.П. Голубков, В.Р. Веснин, Ю.С. Дульщиков, Л.И. Лукичева, В.С. Катькало, М. Райс, Г.В. Семенов, Р.А. Фатхудинов и другие.

Объектом исследования является Федеральное государственное учреждение «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области (далее - ФГУ «ЗКП» по Иркутской области).

Предмет исследования выпускной квалификационной работы - система управления учреждения и ее эффективное функционирование.

При написании выпускной квалификационной работы использованы методы исследования : наблюдение, экспертный, аналитический.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры управления и деятельности отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Задачей выпускной квалификационной работы является, изучение:

Организационных форм и структур управления;

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость;

Причины изменения организационных структур;

Анализа и проектирования организационной структуры;

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления;

Изучение структуры управления и основных функций отделов ФГУ «ЗКП» по Иркутской области;

Анализа работы Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области;

Анализа работы отделов осуществляющих обработку заявлений о государственном кадастровом учете;

Предложения по переподчинению отдела контроля обработки

информации;

Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности отделов осуществляющих государственный кадастровый учет.

Структура выпускной квалификационной работы . Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка нормативно-правовых актов и литературы, которые использовались при написании работы.

Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений структуры управления.

Вторая глава выпускной квалификационной работы посвящена изучению объекта исследования. В ней рассматривается существующая организационная структура управления учреждения, раскрываются основные направления деятельности, задачи и функции ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, рассматривается анализ поступивших заявлений и динамика отработанных заявлений, выявляются проблемы учреждения.

В третьей главе проведена разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры и направления деятельности отделов осуществляющих обработку заявлений в ФГУ «ЗКП» по Иркутской области.

Практическая значимость результатов исследования. Рекомендации, предложенные в работе, имеют практическую ценность и необходимы для применения в практике деятельности ФГУ «ЗКП» по Иркутской области, что положительным образом отразится не только на роботе отделов, но и на работе самого учреждения в целом.

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1.1 Организационные формы и структуры управления

Система управления обладает всеми характеристиками системы и состоит из субъекта управления, объекта управления, структуры, функции и цели. Структура субъекта управления - это структура администрации (директор, заместители, отделы). Структура объекта управления - это подразделения, службы, цеха, отделы. Функция отражает выполняемые задачи, как субъекта, так и объекта управления. Цель связана с возможными реальными состояниями субъекта и объекта управления через определенное время, а также с желаемым состоянием объекта и субъекта управления через определенное время .

Связи управления характеризуют закономерности взаимодействия субъектов друг с другом при выполнении функций и уровень организованности управления. Все связи управления можно свести к двум видам - линейным и функциональным, которые характеризуют тип структуры управления производством. Линейные связи - это связи непосредственного подчинения, функциональные - это связи согласования, т.е. до субъекта управления доводят решения рекомендательного характера лица, равного с ним или высшего ранга.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура характеризуется устойчивой связью начальник - подчиненный. Руководство в линейной системе охватывает все задачи и распространяется на всю иерархию.

Линейная организационная структура управления имеет следующие характеристики:

Наличие единого распорядительства.

Распоряжение поступают только от одного начальника к исполнителю.

Наличие нормы управляемости, т.е. предельного количества людей в прямом подчинении, которыми можно эффективно управлять (обычно от 4 до 12 человек).

Предельная граница контроля, т.е. величина отклонений, превышение которой не позволяет справиться своими силами и требует вмешательства более высокого уровня руководства.

Плюсы линейной организационной структуры:

Простота взаимоотношений между уровнями управления.

Легкость создания (достаточно иметь одного специалиста).

Минусы линейной организационной структуры:

Слабовосприимчива к изменениям (негибкая из-за низкой квалификации исполнителей).

Сложность и длительность процедур принятия решений, т.к. согласование действий и решений как на разных уровнях, так и между исполнителями одного уровня осуществляется только через вышестоящих исполнителей.

Каждый руководитель объективно должен обладать универсальными знаниями и способностями, но ими не обладает.

Несмотря на недостатки, линейная система организации хорошо себя показывает в сложных и чрезвычайных ситуациях, когда для выполнения несложных работ необходимо быстро организовать людей.

Функциональная организационная структура управления

Главной отличительной чертой функциональной организационной структуры управления является высокое качество управления на всех уровнях. Это выгодно отличает ее от линейной организационной структуры управления.

Но эта организационная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительная сторона функциональной организационной структуры управления:

На каждом уровне исполнение специфических функции передается органу или исполнителю с соответствующей квалификацией и специализацией.

Задачи в совокупности охватывают все аспекты управления деятельностью объекта.

Распределения работ стремится к исключению дублированию функций исполнителей.

Специализация исполнителей связана с достаточно однородными работами (т.е. с конкретной функцией).

Отрицательная сторона функциональной организационной структуры управления:

Противоречит закону единства распорядительства (исполнитель получает указания от нескольких руководителей, к тому же нередко противоречивые).

Специфика задач и специализация функций каждого элемента функциональной организационной структуры затрудняет управление и координацию из-за относительной автономности функциональных руководителей.

Излишне дробится процесс исполнения управленческих распоряжений.

Субординация исполнителей осуществляется по каждой функции отдельно

Линейно- функциональная организационная структура управления

Поскольку линейная и функциональная организационная структураобладают рядом недостатков, в управлении чаще всего встречается система, где сочетание линейных и функциональных связей смягчает недостатки обеих систем и придает эффект их достоинствам.

Линейно-функциональная организационная структура имеет следующую характеристику - в основном управление осуществляется по линейному принципу, но часть функций осуществляется специальными функциональными подразделениями. Например, завод, где цех, участок - это линейные подразделения, а подразделения планирования, сбыта маркетинга, управления кадрами - функциональные подразделения.

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления формируется из линейно - функциональной структуры. Она может создаваться временно. Если нужно создать какой либо проект чтобы не нанимать новых людей из функциональных подразделений берут по одному представителю и создают проектную группу, также выбирают руководителя данной проектной группы, который в дальнейшем будет представлять отчет о проделанной работе в линейные подразделения.

Матричная организационная структура управления

Матричная организационная структура управления внедряется, если требуются большие изменения, она схожа с проектной организационной структурой, но здесь создаются несколько проектных групп. Теперь от каждого линейного подразделения выбирается руководитель проектной группы, а от каждого функционального подразделения создается своя проектная группа.

Матричная организационная структура хорошо зарекомендовала себя в американском менеджменте, в реализации космических программ, в крупном строительстве. Матричные системы широко применяются в мировой и отечественной практике управления.

Данная структура имеет временный характер и высочайшим уровнем квалификации исполнителей и руководителей в проектных группах.

Д ивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная организационная структура управления применяется на крупных предприятиях с разными видами деятельности, с разным производством товаров на рынке. Здесь от главного руководителя назначаются директора по разным видам деятельности, у каждого директора имеется своя какая-либо организационная структура управления, а сам руководитель не касается производства.

Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов .

1.2 Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость

В настоящее время все больше проявляется интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен «органично - адаптивными» структурами, т.е. «адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Модель системы управления

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления (см. рисунок 1.1)

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование) .

Необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях т.к. направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

1.3 Причины изменения организационной структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры -- по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения -- в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным . Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области.

В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

1.4 Анализ и проектирование организационной структуры

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления -- планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль -- для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

Систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов -- либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а затем -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

Осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

Установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

Определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

Формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие;

Уровень принятия решений: где, кто, когда;

Системность организационной структуры.

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

Единство управления - независимо от структуры ответственность несет за все один человек;

Скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

Единство подчинения - у каждого только один начальник;

Принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

Масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

Принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

Избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

Дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

Сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

Контроль за операциями - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

Планирование предшествует делу;

Гибкость - структура отвечает ситуации;

Доступность уровней управления - сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;

б) выявить и взаимосвязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления -- от генерального директора предприятия до мастера участка;

в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ;

г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Многообразие целей, как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

На рисунке 1.2 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рисунок 1.2 - Переход от целей организации к ее структуре

Структура управления организацией как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

1.5 Соответствие структуры управления предприятия совреме н ным требованиям эффективного управления

Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.

Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.

Воздействие окружающей среды на выбор структуры управления разных организаций предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации учитывают разделение работ, принятое в структуре организации. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности. Увеличение ассортимента выпускаемой продукций и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения .

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2.1 Общая характеристика, задачи, функции Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области

ФГУ «Земельная кадастровая палата» по Иркутской области является центральным структурным подразделением Федерального государственного учреждения «Земельная кадастровая палата». И занимается ведением государственного кадастра недвижимости по всем территориям Иркутской области.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, указами Президента Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, иными нормативными правовыми документами, приказами Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, а также приказами Управления Федерального агентства кадастра объектов недвижимости по Иркутской области, изданными по вопросам организации ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и технического учета объектов градостроительной деятельности, а также Уставом, утвержденным приказом Роснедвижимости от 21.02.2005 № П/0027.

К основным задачам учреждения относятся обеспечение ведения государственного земельного кадастра, государственного кадастра объектов недвижимости и государственного технического учета объектов недвижимости, относящихся к объектам градостроительной деятельности по всей территории Иркутской области №38.

...

Подобные документы

Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".

дипломная работа , добавлен 18.10.2010

Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".

дипломная работа , добавлен 19.08.2011

Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.

курсовая работа , добавлен 25.06.2010

Основы формирования функциональной структуры управления. Взаимосвязь организационной и управленческой структур. Соответствие структуры управления предприятия требованиям эффективного управления. Совершенствование структуры ОАО "Мобильные телесистемы".

дипломная работа , добавлен 27.07.2011

Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".

курсовая работа , добавлен 19.03.2012

Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. Причины изменения организационной структуры. Типы организационных структур. Анализ сильных и слабых сторон ООО "ЗЕТ" и рекомендации по проектированию организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011

Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009

Понятие организационной модели предприятия. Основные методы проектирования организационных структур управления компаниями. Анализ организационно-управленческих структур "City Express". Оценка соответствия организационных структур компании ее задачам.

курсовая работа , добавлен 04.06.2015

Управление социальной сферой муниципального образования. Предложения проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии на примере Краснокаменского отдела соцобеспечения и поддержки населения.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011

Понятие организационной структуры и ее состав. Виды организационных структур. Построение современной организационной структуры. Модернизация управления автоматизации и информации банковских работ, деятельности дополнительных офисов ОАО "Сбербанк России".

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В. Жариков, канд. техн. наук, д-р экон. наук, профессор Е.А. Синельникова, канд. техн. наук, доцент Н.И. Маркина, магистрант Московский государственный гуманитарно-экономический университет

В представленной научно-исследовательской работе авторами рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием организационной структуры управления предприятием. В статье приведены главные критерии и принципы построения рациональной и адаптированной структуры управления с учетом специфики деятельности предприятия, а также влияния факторов внешней среды. Проанализированы главные причины, перестройки организационных структур. Исходя из приведенных и проанализированных научным коллективом основных принципов проектирования, им схематично представлен алгоритм формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Представленный алгоритм позволит повысить эффективность мероприятий по разработке, корректировке и совершенствованию организационной структуры с учетом специфики и видов деятельности предприятия

В настоящее время в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, так как функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены и адаптированы к решению новых задач управления, к внедрению новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и объединению разнородной управленческой деятельности, а также к разработке и внедрению инноваций. Поэтому при построении любого предприятия задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать или разработать оптимальную структуру, которая наиболее эффективно отвечала целям, стратегии, задачам, специфике и условиям деятельности предприятия.

Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятием является рациональное управление организационной структурой. Как правило, организационная структура, представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними, которые обеспечивают целенаправленное функционирование, эффективную деятельность и способствуют повышению конкурентоспособности предприятия .

На сегодняшний день имеется множество видов организационных структур управления организацией, но до сих пор так и не была разработана универсальная организационная структура, которая бы в равной степени подходила для всех типов предприятий. В рациональной организационной структуре управления, на наш взгляд, не должно допускаться повторения одинаковых функций на разных уровнях принятия определенного решения, не должно быть двойственности подчинения и она должна отвечать специфике и видам деятельности организации .

В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффек-

тивности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направленных на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом . При изучении и сравнении существующих организационных структур управления различных предприятий и организаций нами были выявлены следующие причины, требующие перестройки организационной структуры управления (см. рис. 1) . Наличие дисбаланса в распределении должностных функций, когда одни сотрудники (одного отдела или разных подразделений) не успевают выполнить задание в требуемом временном отрезке по причине загруженности, а другие имеют свободное время на работе, - сигнал о том, что в структуре управления начинаются сбои. Внешние факторы, такие как экономический кризис, который требует немедленного сокращения расходов, и изменения в технологии производства, позволяют пересмотреть выполнение всех видов работ, а также влияют на решение вносить коррекцию в организационную структуру управления. Это в свою очередь формирует изменения и во внутренней среде организации: формируются новые стандарты качества, разрабатывается нормативная документация по загрузке персонала, оплате труда, совершенствуются процессы контроля на всех его стадиях и изменяются подходы в

мотивации сотрудников. Изменения в таком объеме требуют консультации со специалистами и параллельного аудита в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации. Только такой сложный и

комплексный подход позволит сформировать организационную структуру, отвечающую новым требованиям и адаптированную (защищенную) к воздействиям внешней и внутренней сред .

Рис. 1. Главные причины перестройки организационной структуры управления предприятия

Совершенствование организационной структуры управления должно проводиться с учетом большого количества параметров и находится в прямой зависимости от степени реагирования на внутренние и внешние факторы, а также своевременную оценку критериев рациональности (оптимальности), отражающихся в следующем :

Плотное взаимодействие всех звеньев структуры управления;

Сосредоточение функциональных звеньев в функциональных узлах, но с условием частичной их независимости, т.е. реальные возможности участия каждого отдельного звена в едином управлении;

Минимальное количество источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена организационной структуры управления;

Способность организационной структуры управления быстро адаптироваться к варьирующим внешним и внутренним условиям деятельности предприятия .

Содержание формирования организационной структуры управления организацией всегда стремится к универсальности и зависит от большого числа критериев, формируемых внешним и внутренним воздействием. Оно содержит формулирование целей и задач, установление состава и определенного места подразделений, их ресурсное обеспечение, создание регламентирующей документации, закрепляющей и регулирующей процессы, проходящие в организационной системе управления (см. рис. 2) .

Описанный на рисунке 2 алгоритм формирования организационной структуры не противоречит традиционной схеме ее создания: цели - задачи - объем работ для выполнения задач - число исполнителей - их группировка - объем управленческой работы -создание звеньев. Но при этом данный алгоритм направлен на более детальный анализ организационной структуры предприятия и включает в себя следующие элементы: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих процессы в организационной системе управления, которые отличают его от стандартных известных алгоритмов.

Проанализируем более детально каждый этап формирования организационной структуры управления предприятия.

1. Предпроектная подготовка.

На данном этапе устанавливаются цели предприятия с учетом состояния внешнего окружения.

Внешняя среда имеет прямое и косвенное влияние на предприятие. К прямому влиянию относят: поставщиков, конкурентов, потребителей, законы и государственные органы, общественные организации, акционеров. К косвенному воздействию относят: технологию, экономику, политику, социокультуру, местное население и географическое положение .

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО!! СТРУКТУРЫ

Этап 1 ГГредпроектная подготовка.

V Установление целей предприятия: с учетом факторов внешней феды; Проведение исследования предприятия (существующей);

V Технико-экономическое обоснование проекта;

V Сосгавленнетехнического задания на проектирование; ^ Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 2 Анализ организационной структуры. Устанавливается степень рациональности структуры действующего предприятия с точки зрения принципов построения

Этап 3 - Создание (совершенствование) организационной структуры.

V Формирование организационной модели:

V Разработка основных подразделений и связей;

V Регламентация организационной структуры.

Этап 4 - Оценка эффективности организационной структуры. Проводится путем определения уровня выполнения плановых заданий, надежности системы управления и скорости принимаемых решений.

Рис. 2. Процесс формирования организационной структуры управления предприятия

Отбор цели совершается на основе маркетинговых исследований, а также устанавливается исходя из предпочтений лиц, принимающих главные управленческие решения.

При этом на наш взгляд особое внимание следует уделить технико-экономическому обоснованию проекта при проектировании организационной структуры управления (ТЭО). Структура ТЭО должна обязательно включать в себя следующие основные разделы: введение с постановкой цели и соответствующих задач; характеристика объекта и имеющейся организационной структуры (для организации реального сектора экономики); критерии и ограничения образования новой организационной структуры; функции и задачи формируемой организационной структуры; ожидаемые технико-экономические последствия образования организационной структуры; выводы и предложения; особенно нужно продумать наполняемость приложения, где должны быть приведены основные нормативно-правовые документы, на базе которых будет выполняться реструктуризация, совершенствование и проектирование.

После этого составляется подробное техническое задание с заданием временных лагов. В технических заданиях указывается: цель создания проектной документации; сведения о ранее осуществленных на предприятии исследованиях; планируемые объемы работ по анализу и проектированию организационной структуры; источники информации для реализации работ; уровень заработной платы по проектированию структуры .

Для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия руководство должно оценить имеется ли у предприятия потенциал для применения возможностей (сильные стороны), а также, какие у предприятия есть угрозы (слабые стороны). Обычно исследование основывается на пяти функциональных областях предприятия: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура .

В ходе проведенного анализа должны быть сформированы предложения по улучшению системы управления предприятием. Для этого этап предпро-ектной подготовки включает в себя проведение всесторонних исследований предприятия. При формировании новой организационной структуры особенное внимание нами предлагается уделить процессу технико-экономического обоснования .

2. Анализ организационной структуры.

Этот этап призван определить, насколько организационная структура целесообразна с точки зрения оценочных критериев и показателей (в соответствии с методологией и принципами управления).

Этот анализ осуществляется руководителями предприятий или подразделений, где планируется смена или усовершенствование организационной структуры, с привлечением экспертов департамента (управления) стратегического планирования. В ходе анализа обнаруживаются недостатки имеющейся структуры, принимается решение о необходимости ее корректировки .

3. Создание организационной структуры.

3.1. Формирование организационной модели.

Организационная модель представляет собой принципы создания подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

Принципы развития подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» .

Модель, ориентированная на центры ответственности: «один процесс или один проект = оплата за качественно выполненную работу функциональным подразделение организации» .

3.2. Разработка основных подразделений и связей.

Предполагается исполнение организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, разделения задач и построения внутриоргани-зационных отношений и внеорганизационных отношений в рамках «центров ответственности» .

Структурирование предприятия представляет собой процесс формирования структуры из следующих подразделений: управления, отделения / департаменты, отделы, службы, бюро и др. .

Независимые подразделения могут быть распределены на более маленькие структурные подразделения: секторы, участки, группы, «центры ответственности».

3.3. Регламентация организационной структуры.

В регламентации организационной структуры

предусматривается разработка свойств аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление структуры внутренних элементов основных подразделений; нахождение проектного количества; распределение работ; определение ответственности; проектирование процедур реализации управленческих работ; расчет расходов на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной структуры .

4. Оценка эффективности организационной структуры.

Результативность организационной структуры оценивается на этапе планирования, при анализе структур управления функционирующей организации для создания мероприятий по улучшению .

Параметром эффективности при сопоставлении вариантов организационной структуры служит вероятность более полного и стабильного достижения целей системы управления при наименьших расходах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор нормативной базы для определения уровня эффективности .

Показатели, применяемые при оценке эффективности организационной структуры управления:

1. Совокупность показателей, характеризующих результативность системы управления, проявляющихся через конечные итоги функционирования предприятия, и расходы на управление. Здесь на рассмотрении размер прибыли, величина себестоимости, размер капитальных вкладов, уровень качества продукции, сроки введения инновационной техники.

2. Совокупность показателей, характеризующих состав и организацию процесса управления включая прямые доходы и расходы управленческой деятельности. Здесь в расходы на управленческую деятельность включаются затраты на содержание управленческого аппарата, использование технических средств, содержание сооружений и этап подготовки персонала.

3. Совокупность показателей, показывающая целесообразность сформированной организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Сюда можно отнести число звеньев системы управления, степень централизации функций управления, установленные нормы управляемости, разделения прав и ответственности .

В конце отметим, что создание организационных структур невозможно осуществлять, применяя лишь только технический подход. Данный процесс включает множество различных факторов, каждый из которых требуется исследовать отдельно. Имеет большое значение и законодательство, и отрасль, и финансовое состояние предприятия, и психологический портрет ее управляющего. Помимо этого, трудности образуют неустойчивость внешней среды и непрозрачность самого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организационная структура управления играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Любое предприятие стремится работать с высокой эффективностью и быть конкурентоспособным на рынке, вписываясь в общую концепцию социально-ориентированной логистики . Следовательно, для того чтобы организационная структура соответствовала стратегии развития предприятия, нужно, отчетливо установить главные виды деятельности, масштабы производства, вместе с тем выполнить правильное разделение обязанностей и осуществит строгий контроль над процессом управления, что позволит в целом добиться высоких результатов в функционировании предприятия. В тоже время для эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и на основные этапы ее построе-

ния, позволяя более качественно и эффективно провести работы по ее совершенствованию.

Литература

1. Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.

2. Гладкова, В.Е. Кластерное освоение территорий опережающего развития с учетом логистического подхода [Текст] / В.Е. Гладкова, В.В. Жариков // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. науч.трудов. Вып. XXVII / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2015. С.146 - 156; КВМ 978-5-9907008-0-2.

3. Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.

4. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.

5. Мищенко, С.В. Проект создания центра кластерного развития в Тамбовской области [Текст] / С.В. Мищенко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецкий, В.В. Жариков // II Всероссийская научно-инновационная молодежная конференция (с международным участием) «Современные твердофазные технологии: теория, практика и инновационный менеджмент», Тамбов: Изд-во ИП Чеснокова А.В., 2010. С.40 - 44.

6. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Текст] / З.М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. -2012. - № 28. - С. 494 - 497.

7. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-

приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.

8. Синельникова, Е.А. Оптимизация организационной структуры управления предприятием [Текст] / Е.А. Синельникова // В книге: Актуальные вопросы гуманитарных, правовых и социально-экономических исследований. 2013. С. 91 - 95.

9. Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. -2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.

10. Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.

11. Жариков, В.В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством: экономика и управление качеством", тема диссертационного исследования: «Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы», Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ, Формат 60*84/16, тираж 100 экз., от 29.06.2006. Заказ № 365, 40 стр.

12. Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. [Электронный ресурс]: Режим доступа:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата обращения: 15.04.2016)

E-mail: [email protected]

[email protected]

Ключевые слова: организационная структура управления, принципы построения организационных структур, проектирование, совершенствование, алгоритм, специфика деятельности предприятия, адаптированная организационная структура

Открытие бизнеса

Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после

Форекс

Направления повышения эффективности использования собственного капитала На базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны изделия для автомобильной промышленности

Банки

Плюсы и минусы характеристика профессии швея

Закон и право. Страхование. Кодексы. Недвижимость. Кредитование

Совершенствование организационной структуры предприятия. Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Где можно и где нельзя работать после туберкулеза Где можно работать после

Плюсы и минусы характеристика профессии швея

Презентация на тему "разработка системы мотивации и стимулирования труда" Мотивация и стимулирование трудовой деятельности презентация

Должностная инструкция кассира

Николай михайлович карамзин Карамзин Николай Михайлович

Презентация: Концепция устойчивого развития новая социально-экономическая парадигма