Аргументы в пользу продукта или услуги являются одним из ключевых моментов в продаже. Казалось бы, что такого, описать свой продукт или услугу более красочно и красиво, детально описать его свойства и характеристики и, «дело в шляпе», клиент «растаял» и купил! Только здесь то и скрывается главная ошибка многих продавцов.

Задумайтесь, что интересует клиента больше всего в момент продажи (переговоров)? Думает ли он о Вас, продавце, о том какой вы хороший и какой замечательный товар вы ему предлагаете? Или, все-таки он думает о том, зачем ему нужен продукт, который вы предлагаете, и удовлетворяет ли он его потребностям (решает ли проблемы клиента). Как правило, клиент больше думает о своих потребностях и проблемах, а многие продавцы рассказывают о свойствах и характеристиках продукта, и в этих рассказах остается мало места клиенту.

Как же сделать так, чтобы в аргументах в пользу предлагаемого продукта нашлось место потребностям клиентов?

1. Анализ потребностей клиента.

Прежде всего, необходимо проанализировать ваш продукт с позиции удовлетворения потребностей клиента. Для этого можно использовать модель покупательских мотивов SABONE, сформулированную Ж.Ф. Кроларом. SABONE даёт ответ на вопрос, что мотивирует потребителя к совершению покупки и представляет собой хороший аналитический инструмент для построения аргументации в пользу вашего продукта (услуги).

SABONE расшифровывается как:

- S (securite) – безопасность покупки, то есть безопасность товара для потребителя. Потребитель должен быть уверен в том, что покупка безопасна для потребления. Имеется в виду сертификаты и гарантии на продукт.

- A (affection) – привязанность, лояльность покупателя к определённой торговой марке. Выражается в частоте совершаемых покупок данного товара. Как правило, привязанность будет сформирована, если после совершения первой покупки товар эмоционально сможет удовлетворить потребителя, и окажется соответствующим его покупательским предпочтениям.

- B (bien etre) – удобство. Факторы, облегчающие употребление товара: бесплатная упаковка, лёгкий вес, длительность хранения, избавление от множества лишних действий при покупке, своевременная доставка и прочие характеристики товара или сервиса. Данный мотив немаловажен для выбора той или иной услуги в одной категории и, по сути, является его конкурентным преимуществом.

- O (orgueil) - гордость, престиж. Имиджевая компонента мотивирует нас на покупку не меньше, чем утилитарная польза от потребления товара. Мы готовы переплачивать за имидж и ту гордость, которую мы испытываем, являясь потребителями «дорогих» товаров. А само понятие «дороговизны» относительно и зависит от потребительских привычек и социального окружения.

- N (nouveaute) – новизна. Новые товары удовлетворяют любопытство и жажду новизны. Несмотря на предпочтения относительно некоторых торговых марок, потребители любят экспериментировать и пробовать «новинки», пополняя свой багаж любимых товаров и марок.

- E (economie) – экономичность. При совершении покупки цена является большой мотивацией. При прочих равных условиях потребитель, скорее всего, предпочтёт более дешёвый товар. Но при этом большинство продавцов совершают ошибку, предлагая «дешёвый товар» и не учитывая тот факт, что потребитель не хочет питаться дешёвыми продуктами, носить дешёвую одежду и ездить на дешёвых автомобилях. Фактор экономичности до покупателя можно донести, используя прилагательное «недорогой». Кроме того, цена должна быть оправдана в восприятии потребителя.

В ситуации, когда большинство названных мотивов удовлетворяется вашим продуктом, услугой, вероятность покупки во много раз вырастает.

Запишите, каким образом ваш продукт удовлетворяет каждый из перечисленных выше мотивов клиента.

После того, как станет понятно, каким образом ваш продукт повлияет на мотивы клиента, можно переходить к выработке аргументации в пользу вашего продукта.

2. Аргументация на языке выгоды.

Как уже говорилось выше, основная ошибка продавцов в момент аргументации, это описание свойств и характеристик продукта и отсутствие связи этих свойств и характеристик с потребностями клиента.

Для того чтобы аргументация была точно нацелена на нужды клиента, следует, приводит аргументы в пользу продукта, отражая два важных пункта:

СВОЙСТВА
ВЫГОДЫ

Свойства – это характеристики продукта (услуги), которые отражают описательные и рабочие особенности. Свойства могут отражать как специфику продукта (например, внешний вид, рабочие характеристики и т.п.), так и особенности сервиса предлагаемые вашей компанией (например, сроки выполнения и т.п.).

Выгоды – это интересы клиента. Это ответ на вопрос клиента: «Ну и, собственно что, из этого?»

Выгоды всегда должны быть осязаемы – деньги, время, имидж и т.д. Выгоды должны быть ориентированы на потребительские мотивы клиента. Таким образом, выгоды решают проблему, отвечают требованиям клиента, ориентированы на конечный результат.

В статье рассмотрена задача поддержки принятия решений при управлении взаимодействием организа-ции с клиентами для их сегментации и ранжирования по ценности и выбора подходящего управляющего воздействия в процессе взаимоотношений. В качестве механизма для реализации управляющих воздей-ствий рассмотрен центр интегрированного обслуживания клиентов (контакт-центр). В разделе «Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им» описана схема и этапы процесса взаимодей-ствия организации с клиентами, схема управления этим процессом с помощью CRM-системы. В разделе «Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами» рассмотрена схема процесса поддержки принятия решений (ППР) при управлении взаимодействием с клиентами, описаны теоретико-множественные модели клиента, результатов взаимодействия и управляющего воз-действия на клиента, а также этапы ППР. В заключение сделан вывод о целесообразности использования предлагаемой методики и системы ППР для рационального управления процессом взаимодействия ор-ганизации с клиентами.

модель клиента

поддержка принятия решений

CRM-система

управление взаимодействием с клиентами

1. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Модели функционирования и организации хранения инфор-мации в системах интегрированного обслуживания населения // Вестник УГАТУ. Сер. «Управление, вычислительная техника и информатика». – Т. 16, № 3 (48). – УГАТУ, 2012. –С. 240–244.

2. Галямов А. Ф., Тархов С. В. Оптимизация процесса обслуживания клиентов с использова-нием контакт-центра // Компьютерные науки и информационные технологии: труды XIV международной конф. Гармиш-Партенкирхен, Бавария, Германия, 2012. – С. 124–126. (Ста-тья на англ. яз.).

3. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование: теория принятия решений. – М.: КНОРУС, 2011. – 568 с.

4. Черкашин П. А. Готовы ли вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотноше-ниями с клиентами. – М.: Интернет-университет информационных технологий, 2004. – 384 с.

5. Юсупова Н. И., Харисов М. Н. Разработка математического обеспечения блока поддержки принятия решений по управлению взаимоотношениями с клиентами компании – юридиче-скими лицами // Вестник УГАТУ: науч. журн. Уфимск. гос. авиац. техн. ун-та., 2012. – № 8. –С. 61–66.

Введение

Деятельность любой коммерческой организации неотъемлемо связана с процессом взаимодействия с клиентами. Более того, в результате взаимодействия организации с клиентами заключаются сделки, осуществляются продажи товаров и оказание услуг, что является основным источником дохода коммерческих организаций. В условиях высокой конкуренции во многих сегментах рынка, менеджерам организации, участвующим в управлении процессом взаимодействия с клиентами, приходиться принимать важные решения, последствия которых могут сильно сказаться на дальнейшей деятельности всей организации в целом.

Высокая сложность и масштабность процесса взаимодействия организации с клиентами приводит к необходимости разработки и применения систем автоматизации при управлении этим процессом для повышения качества и рациональности принимаемых решений. Это требование привело к появлению подобных систем автоматизации при управлении взаимодействием с клиентами и целой концепции клиент-ориентированного ведения бизнеса - Customer Relationship Management (CRM), успешно применяемой за рубежом и в России на протяжении двух десятилетий, например, в области Интернет-торговли . При этом для упрощения взаимодействия с клиентами целесообразно использовать центры интегрированного обслуживания клиентов (ЦИОК) или контакт-центры, в которых интегрированы функции телефонной связи, IP-телефонии, web-взаимодействия. Они позволяют организациям эффективно и качественно обслуживать множество обращений клиентов, поступивших по различным каналам связи. Несмотря на наличие функциональности анализа данных в существующих CRM-системах, механизм поддержки принятия управленческих решений в них практически не представлен. Этот факт подтверждает актуальность рассматриваемой задачи.

Процесс взаимодействия организации с клиентами и управление им

Процесс взаимодействия начинается со знакомства потенциального клиента с товарами и услугами организации. Информация о них распространяется в виде рекламы на различных площадках, подготовленной отделом маркетинга и направленной на определённую целевую аудиторию. Потенциальный клиент анализирует информацию о предложенных товарах и услугах, сравнивает их характеристики с аналогичными продуктами других организаций, изучает отзывы с целью принятия решения о заключении сделки - покупки предложенных товаров и услуг. Если потенциальный клиент принимает положительное решение, осуществляется сделка, и в дальнейшем в процессе владения и использования продукта происходит оценка его характеристик - качества, удобства, надёжности и т.д. Если опыт использования продукта был отрицательным, то клиент с высокой вероятностью прекратит взаимодействие с организацией. В ряде случаев его уход предотвратим, организация может вернуть его в ряды действующих клиентов, если предпримет специальные меры при взаимодействии. Если опыт оказался положительным, клиент, вероятно, совершит повторную и последующие сделки и станет действующим и активным потребителем продуктов организации. Все стадии процесса взаимодействия организации с клиентами показаны на рисунке 1.

Ценность клиента возрастает вместе со сроком взаимодействия. Как показывает анализ статистических данных, привлечение новых клиентов обходится в несколько раз дороже, чем удержание существующих . Поэтому важнейшей задачей при управлении взаимодействием с клиентами организации является распознавание вероятного ухода клиентов и принятие мер для их удержания, например, путём применения всевозможных маркетинговых стратегий (акций, скидок, бонусов и т.п.). В качестве показателей эффективности процесса взаимодействия с клиентами используются такие статистические данные, как количество и процент потерянных клиентов, количество и процент привлечённых клиентов, средние частота и сумма сделок и т. п.

Рис. 1. Стадии процесса взаимодействия с клиентами

Для повышения эффективности процесса взаимодействия организации с клиентами необходимо организовать управление этим процессом. В практике мирового и российского бизнеса уже более 15 лет используются программные комплексы различных CRM-систем. Подобные системы предназначены для централизованного хранения всей возможной информации о клиентах, её анализа, выявления проблемных клиентов, связи с ними по различным каналам взаимодействия и для решения других задач. В составе CRM-системы выделяются несколько аспектов работы: оперативный, коллаборационный и аналитический. Оперативный блок позволяет сотрудникам организации осуществлять быстрый ввод и доступ к информации о контрагентах, сделках, встречах, звонках и т. д. Коллаборационный блок реализует возможности автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, веб-портал, электронная почта, социальные сети и другие каналы), в том числе для получения обратной связи, проведения опросов и т.д. В качестве механизма коллаборации используется ЦИОК, упрощающий процесс взаимодействия с клиентами за счёт автоматизации рутинных операций. Аналитическая блок CRM-системы позволяет обрабатывать «сырые» - статистические данные о процессе взаимодействия, выявлять закономерности, строить отчёты по различным критериям: построение воронки продаж, многомерный анализ данных (OLAP), оценка эффективности продаж и маркетинговых мероприятий. Перспективным направлением развития CRM-систем является Sales Intelligence CRM - использование интеллектуальных методов для повышения эффективности продаж. Также в составе CRM-системы выделяются три компонента: модуль автоматизации службы поддержки клиентов (Customer Service&Support, CSS), модуль автоматизации деятельности продавцов (Sales Force Automation, SFA) и модуль автоматизации маркетинга (Marketing Automation, MA). Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы показана на рисунке 2:

Рис. 2. Схема управления взаимодействием организации с клиентами с помощью CRM-системы

Следует отметить, что разработка универсальной формализованной модели управления процессом взаимодействия организации с клиентами невозможна в силу его сложности и слабоструктурированности. Несмотря на это, повышение эффективности этого процесса возможно за счёт создания и применения системы поддержки принятия решений (СППР).

Поддержка принятия решений при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Процесс поддержки принятия решений (ППР) включает несколько последовательных этапов, таких как анализ текущей ситуации, идентификация проблемы и постановка цели, поиск, извлечение и подготовка необходимой информации, формирование альтернатив (сценариев), выбор критериев для оценки альтернатив, проведение оценки сценариев, выбор наилучшей альтернативы, формирование соответствующего управляющего воздействия (исполнение сценария), выбор показателей эффективности управления процессом, мониторинг при управлении процессом (получение обратной связи), оценка результата .

На рисунке 3 показана схема ППР при управлении описанным выше процессом взаимодействия с клиентами.

Рис. 3. Схема ППР при управлении процессом взаимодействия с клиентами

Для анализа текущего состояния процесса взаимодействия с клиентами, для постановки цели, формирования, оценки альтернатив и выбора наилучшей из них, необходимо выбрать значимые объекты, участвующие в этом процессе, а также их параметры. Значимые параметры объектов и процессов описаны в виде теоретико-множественной модели:

МК = <ГК, СДД, ПД, КД, РВ>,

где ГК - группа, к которой относиться клиент; СДД - социально-демографические данные; ПД - персональные данные; КД - контактные данные; РВ - результаты взаимодействия клиента с организацией.

Параметры СДД, ПД и КД являются входными параметрами процесса управления взаимодействием с клиентом. РВ являются выходными параметрами и декомпозируются как

РВ = <ИС, ССС, КС, СС, СВ>,

где ИС - интенсивность сделок (продаж) - их количество за период; ССС - средняя сумма сделки; КС - суммарное количество сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СС - общая сумма сделок за весь срок взаимодействия с клиентом; СВ - срок взаимодействия с клиентом.

Динамика изменения интенсивности (количества) сделок за период оценивается как отношение разности интенсивностей сделок за два периода к разности продолжительности этих периодов. Динамика изменения средней суммы сделок оценивается аналогичным образом.

Основанием для выбора управляющих воздействий на процесс взаимодействия с клиентом является его статус - комплексный показатель, характеризующий его ценность для организации . Клиенту присваивается одно из следующих значений статуса:

- «Потенциальный клиент» - физическое или юридическое лицо, пока не являющееся клиентом, но входящее в целевую аудиторию, сформированную по результатам маркетинговых исследований.

- «Заинтересованный клиент» - потенциальный клиент, проявляющий интерес к продуктам (товарам и услугам) организации.

- «Активный клиент» - заинтересованный клиент, заключивший одну или несколько сделок с организацией (например, покупку товара или заказ услуги).

- «Потерянный клиент» - действующий в прошлом клиент, прекративший своё взаимодействие с организацией и не заключавший сделки долгое время.

Статус клиента присваивается на основе оценки таких его характеристик, как частота и сумма сделок. Чем выше значения этих характеристик, тем выше статус имеет клиент и тем больше его ценность для организации.

Также в качестве показателей для сегментации клиентов используются общая ценность и лояльность. Общая ценность равна бюджету клиента на сделки в данной категории потребления. Лояльность клиента к организации рассчитывается как отношение суммы его сделок с этой организацией к общей ценности клиента (таблица 1).

Таблица 1. Двухмерная шкала деления клиентов по ценности и лояльности

Ценность \ лояльность
	Перспективный клиент, следует прилагать большие усилия, использовать эффективные персональные каналы взаимодействия для повышения лояльности клиента.	Следует использовать персональные каналы взаимодействия для удержания клиента и поддержания его лояльности.
	Нецелесообразно тратить много усилий из-за низкой перспективности клиента.	Следует использовать дешёвые (низкозатратные) способы взаимодействия с клиентом для поддержания отношений с ним, сохранения его лояльности.

Управляющие воздействия на процесс взаимодействия с клиентами включают выбор предпочтительного способа взаимодействия с клиентами. Использование разных способов и каналов взаимодействия влечёт различные затраты. Контакт с клиентом может быть автоматизированным или выполненным сотрудником организации вручную. Например, позвонить клиенту может менеджер или автоматизированная система оповещения; электронное письмо может быть сгенерировано по шаблону или составлено вручную менеджером по работе с клиентами. Телефонные звонки обходятся, как правило, дороже, чем рассылка сообщений SMS, которая в свою очередь дороже, чем рассылка электронных писем или личных сообщений в социальной сети. Самым дорогим, но и самым эффективным способом взаимодействия с клиентом является персональная (личная) встреча. Также необходимо рационально выбирать периодичность контактов .

Центр интегрированного обслуживания клиентов позволяет осуществить реализацию управляющих воздействий, связанных с использованием различных способов и каналов взаимодействия с клиентами. Этот программно-аппаратный комплекс включает коммутационное оборудование и специализированное программное обеспечение для интеграции множества возможных способов взаимодействия с клиентами и единообразного обслуживания всех поступающих обращений клиентов централизованной группой операторов-сотрудников организации. Повышение эффективности обслуживания обращений проявляется в сокращении времени обработки заявок, увеличении количества обслуженных заявок и достигается за счёт использования автоматизированных средств вплоть до полностью автоматического режима оповещения клиентов и служб автоматической обработки вызовов в режиме интерактивного голосового меню (IVR).

Другим управляющим воздействием является персональное изменение цены для конкретного клиента или их группы. Например, клиенту, осуществляющему большое количество сделок, может быть предложена более низкая цена. А высоко лояльному клиенту, напротив, может быть сделано персональное эксклюзивное предложение по более высокой цене. Управляющие воздействия на клиента описаны в теоретико-множественном виде:

УВК = <КВ, СПВ, СО, Ц>,

где КВ - канал взаимодействия, используемый для обращения к клиенту; СПВ - способ взаимодействия (автоматизированный или ручной); СО - сотрудник организации, осуществляющий взаимодействие с клиентом; Ц - персональная цена при предложении сделок.

В качестве канала взаимодействия используется личная встреча, телефонный звонок на стационарный или мобильный телефон, телефонный звонок по каналу IP-телефонии или видео-встреча, SMS, сообщение по электронной почте, в службе мгновенных сообщений, в социальной сети или на веб-сайте организации. В качестве способа взаимодействия используется персональный контакт или автоматизированное сообщение.

Таким образом, задача ППР при управлении взаимодействием организации с клиентами сводится к выбору рационального управляющего воздействия - построению пар <МК, УВ> для всех клиентов, а также ранжирование клиентов по их ценности для организации.

Ранжирование клиентов производится на основе оценки значений векторного критерия оптимальности - их ценности для организации, включающего несколько компонент: динамику изменения интенсивности (количества) сделок за период, динамику изменения средней суммы сделок, среднюю частоту и сумму сделок. Задача многокритериальной оптимизации решается методом линейной аддитивной свёртки значений частных критериев оптимальности, умноженных на нормирующие весовые коэффициенты.

Заключение

Проведённый анализ этапов процесса взаимодействия организации с клиентами, теоретико-множественные модели, анализ схемы управления этим процессом и описанная схема ППР являются основой для разработки алгоритмического и программного обеспечения СППР при управлении процессом взаимодействия организации с клиентами. Применение данной СППР позволит ЛПР принимать рациональные решения при выборе управляющих воздействий в процессе взаимодействия с клиентами и, как следствие, способствует выстраиванию долгосрочных взаимовыгодных взаимоотношений организации с клиентами.

Рецензенты:

Юсупова Н. И., д.т.н., профессор, зав. кафедрой вычислительной математики и кибернетики Уфимского государственного авиационного технического университета, г. Уфа.

Исмаков Р. А., д.т.н., профессор, зав. кафедрой бурения нефтяных и газовых скважин Уфимского государственного нефтяного технического университета, г. Уфа.

Библиографическая ссылка

Галямов А.Ф., Тархов С.В. ПОДДЕРЖКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С КЛИЕНТАМИ НА БАЗЕ ЦЕНТРА ИНТЕГРИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=9978 (дата обращения: 05.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

В процессе совершения покупки любой покупатель проходит следующие этапы: Признание потребностей Оценка вариантов Разрешение сомнений Решение Внедрение Например, покупка тренинга по личностному развитию: изначально покупатель интересуется техниками личностного развития, читает книги, статьи, что-то применяет, что-то нет. Он находится на стадии признания потребности. И тут очередной казус на работе подсказывает ему, что так больше нельзя, надо что-то в себе менять, нужно чему-то учиться и куда-то двигаться. На данном этапе потребность признана .

Дальше начинается оценка вариантов : какой тренинг выбрать, к какому тренеру пойти, соотношение цена-качество. На данном этапе человек выбирает вариант по своим критериям (будет ли результат, удобный ли график, форма и сумма оплаты и т. П.). И тут он верит отзывам и выбирает пусть не самый дешевый тренинг, но с надеждой результата.

Он готов платить, но перед оплатой начинает думать, стоит ли, может в следующий раз и т.п. Колебания - это главный признак стадии разрешения сомнений . Он взвешивает все ЗА и ПРОТИВ и принимает решение платить и идти. Производит оплату. Начинаются первые дни обучения и, естественно, ожидания начинаются с первых минут обучения.

Если клиенту все нравится, то его аппетит возрастает и он хочет все больше и больше обучаться. Это стадия внедрения . Этап Типичные опасения клиента Признаки завершения этапа Признание потребности Есть ли проблема вообще? Каковы ее масштабы? Оправдывает ли проблема необходимость что-то с ней делать? Клиент признает, что проблема достаточно серьезна и решает что-то делать для ее решения Оценка вариантов Какие критерии использовать при выборе решения? Какой из вариантов решения проблемы соответствует выбранным критериям? Клиент имеет критерии для принятия решения и выбрал один из вариантов Разрешение сомнений Каковы риски от решения? Что если не получится? Можем ли мы на них полагаться? Клиент принимает принципиальное решение о покупке Решение Соответствуют ли предлагаемые условия сделки нашим принципиальным договоренностям? Окончательное согласование всех условий, заключение контракта и получение денег Внедрение Получим ли мы выгоду от внедрения? Как скоро будут результаты? Возникают новые потребности и новое чувство неудовлетворенности Этап Стратегия продавца Типичные ошибки Признание потребности Выявление неудовлетворенности Развитие неудовлетворенности Направить неудовлетворенность в нужное русло Неумение выявить/развить потребность Презентация продукта Оценка вариантов Выяснение критериев принятия решения Воздействие на критерии в нужном для себя направлении Презентация соответствия продукта достигнутым критериям Неумение выявить критерии клиента Мало усилий по влиянию на критерии клиента Разрешение сомнений Выяснить есть ли сомнения Определить и уладить любые сомнения Помочь клиенту разрешить сомнения Игнорирование сомнений клиента Давление на клиента Решение Окончательные переговоры и согласование всех условий сделки Игнорирование неприятных деталей сделки Внедрение Внедрение продукта Развитие отношений с клиентом Выявление новых неудовлетворенностей Неумение предугадать уязвимые места внедрения Отказ от использования внедрения для выявления новых потребностей клиента

С этапа на этап мы переводим клиента с помощью вопросов. Типы вопросов на каждой стадии мы рассмотрим дальше.

Часто продавцы делают большую ошибку и на стадии «оценка вариантов» пытаются продать варианты своего продукта. На самом деле сначала важно продать себя, как поставщика, а потом продавать продукт.

Каким критериям должен соответствовать поставщик, чтоб иметь возможность работать с Вами?
Есть ли что-то, что Вас не устраивает в нынешней работе с Вашим поставщиком или, что-то, что Вы хотели бы улучшить?
Как мы можем продемонстрировать, что мы соответствуем Вашим требованиям?
Что мы должны сделать, чтоб стать Вашим поставщиком?»

После понимания, что Вас как поставщика выбрали, можно начинать продавать решения (такой вариант полиграфии или другой и т.п.)

Упражнение: вспомните Вашу последнюю покупку и разложите её по стадиям принятие решения в процессе покупки, как это описано выше. Эта статья написана для проекта Академия Экспертов . Напиши, понравилась ли она тебе? Есть вопросы к автору – смело пиши в комментариях! Также помни о своих друзьях. Ты можешь повлиять на их развитие. «Лайкни» статью (панель находится на этой странице слева) и поделись полезными советами с друзьями в соцсетях.

Стратагема 11. Вытаскивать хворост из-под котла

Костер, огонь, котел с водой. Если огонь сильный - вода кипит, если огонь слабый - вода теллая, если огня нет - вода холодна. Если вы хотите что-то сделать с водой,то можете поупражняться с котлом.

Взять его в руки и отнести от огня. Но это сложно, потому что котел горячий. Вы можете случайно обжечься или пролить воду и ошпарить кого-то другого. Другой вариант - подливать в когел холодную воду, но процедура становится слишком сложной. Возникает множество вопросов. Где брать холодную воду? Как сделать так,чтобы не переполнить котел до краев? Уверен, что, подумав, вы зададите еще пару-тройку непростых вопросов.

Что же делать? Управлять температурой воды, используя хворост. Убирая хворост, мы воздействуем на причину нагревания воды, то есть на огонь.

Может быть несколько вариантов трактовки стратагемы.

1. Остановить нечто а начале возникновения. Истребить причину. Пресечь в корне. Это стратагема устранения.

2. Выбивать почву из-под ног. Лишать основания. Перекрывать кислород. Это стратагема ослабления.

3. Создать тление. Не тушить конфликт, но и не развивать его. Создать холодный конфликт между группировками. Заморозить отношения. Это стратагема управления.

Книга Хуань-цэы говорит: «Подливая кипяток в кипящую воду, кипения, конечно, не остановить. Истинно понимающий корень дела убирает огонь, и все». В романе Цзин Хуа Юань есть отрывок, связанный слечением падучей. Приведем несколько строк: «Если она возникла из-за поедания той или иной снеди, то нежно заставить желудок переварить эту снедь. Если принимать различные лекарства, преследуя одну из перечисленных целей в зависимости от конкретного случая, не надо будет лечить от страха; страх исчезнет сам собой. Такой образ действий называют «вытаскивать хворост из-под котла».

Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Давайте вспомним поедмнок Геракла с Антеем. Как известно, последний вызывал всех встречных путников на бой. Сам Антей питался энергией от земли, и чем больше он лежал на лопатках, тем сильнее становился. Доведя противника до полного изнеможения, Антей убивал его.

Когда Геракл и Антей стали драться, Геракл бросил своего противника на землю, предполагая, что тел самым лишит его силы. Каково же было удивление Геракла, когда он увидел, что Антей буквально наливается силой, лежа на земле. Второй раз Антей сам специально упал на землю, чтобы напитаться энергией. Тут-то Геракл и понял, в чем дело. Он обхватил Антея, сломав ему ребра, и поднял над землей. Геракл держал Антей на весу до тех пор, пока тот не испустил дух.

Еще одна история. Битва под Гуаньду. Одним войском командовал Цао Цао, полководец ханьского императора, другим войском командовал Юань Шао, правитель областей Вин, Цзи и Цин. У Юань Шао было в подчинении 100 тысяч хорошо подготовленных воинов, у Цао Цао е распоряжении была дэа-дцатитысячная армия и провиант на исходе. Но Цао Цао решил воспользоваться стратагемой «вытаскивать хворост из-под котла». Он выбрал 5000 лучших солдат и замаскировал их под воинов противника, дав воинам знамена Юань Шао. Они проникли во вражеский лагерь и подожгли его. Более того, тысяче воинам Юань Щао были отрезаны носы, а их лошадям - языки. Акция устрашения сработала как нельзя лучше. Армия Юань Шао была деморализована. Вера в победу - это и был тот хворост, которым Цао Цао благодаря своим хитрым действиям убрал из-под котла боевой мощи Юань Шао. В результате Юань шао занемог и умер. Армия его была окончательно сломлена морально. Победа была в руках Цао Цао.

Множество клиентов охотно контактируют с вами, но с трудом принимают решения, тем более такие, которые выгодны вам. Отрицательное решение клиента - тоже результат, но не тот, который вам нужен. Эта глава посвящена тому, как подталкивать клиента к принятию решения. Б своей практикея не раз встречался с клиентами, для которых процесс продаж растягивался на многие месяцы. Клиент требовал все больших и больших уточнений, все больших уступок с моей стороны. На какие-то условия я мог пойти. Что-то было явно невыгодно, поэтому приходилось отказывать клиенту, долго объясняя ему, в чем тут дело и как такая уступка с моей стороны может помешать нашему общему делу - увеличению его доходов. Но как только переговоры подходили к принятию решения, клиент придумывал новый повод для отсрочки решения.

Вам необходимо учитывать такие ситуации.

364 ? Глава 11. Стимулирование клиента на принятие решения.

Вам также нужно принимать во внимание такие ситуации, когда клиент принимает решение чрезвычайно поспешно, не приняв во внимание все факторы. Следует уметь работать с такими ситуациями, когда клиент принимает решение не в нашу пользу. Что делать в таких случаях и как влиять на его решение? Задумайтесь о том, какие основные факторы влияют на решение клиента при приобретении товара и услуги?

Более того, в свободное время нелишне будет совершить замечательный экскурс в психологию оценки и принятия решения. Скажу вам откровенно, книга Скота Плауса «Психология оценки и принятия решения» долгое время являлась для меня настольной, Я просматривал ее если не каждый день, то уж каждую неделю точно. Мне кажется, что я знаю содержание этой книги наизусть. Я уверен, что безгранично уважаемый мной Скот Плаус не обидится, если я порекомендую читателям этой книги прочесть и его труд.

Первое правило завершения сделки гласит следующее.

Задав вопрос на завершение сделки, заткнись и жди, пека клиент не ответит.

Если вы стимулируете клиента к принятию решения, то вам необходимо создать атмосферу, в которой клиент действительно сможет принять решение. Решение - это всегда некий экстремум, некий максимум или минимум души, в котором клиент должен пребывать, чтобы сказать в первую очередь себе, а затем уж и вам «да» или «нет». Принятие решения происходит по-разному, о чем мы немало говорили до этого. Но в любом случае за решение клиента ответствен один из психических механизмов, будь го полное осознание при принятии решения, или эвристика репрезентативности, или эвристика доступности, или еще что-либо. (Иногда я использую некоторые научные термины, понимая, что эту книгу читают люди с интеллектом достаточным, чтобы воспринимать их).

Итак, вы задаете клиенту вопрос «Когда мы начнем работу?» Теперь важно дать ему возможность принять решение. Сделайте паузу и ждите. Прошел весь цикл продаж, вы создали благоприятное первое впечатление, вы ориентируетесь в клиенте, понимаете его потребности и желания, можете определить типовое поведение клиента, вы ярко аргументировали преимущества и выгоды работы с вашей компанией, вы презентовали свой продукт, обработали те возражения,

Способы завершения сделки? 365

которые возникли у клиента в процессе переговоров о продажах, вы представили цену продукта в свете его ценности. Вы сказали достаточно. Теперь время говорить клиенту. Сделайте паузу и ждите, пока клиент примет решение. На любое решение необходимо время. Если же вы, задав вопрос, сами начинаете отвечать на него или дополнять клиента, тем самым вы предоставляете возможность вашему партнеру отсрочить процесс принятия решения.

Продемонстрирую на примере то, как делать не надо.

Продавец спрашивает: «Когда мы начнем работу?» Клиент думает. Продавец не выдерживает естественного для принятия решения напряжения и продолжает задавать вопросы: «Ну, мне кажется, вас все устраивает». Клиент: продолжает думать.

Продавец просто ломается и начинает говорить то, чего не следует: «Разумеется, мы можем еще раз проработать проект и посмотреть, что еще можно улучшить*. Клиент, обрадованный тем, что решение сейчас принимать не надо, и понимающий, что можно добиться еще каких-нибудь уступок, отвечает: «Да, проработайте проект еще раз и предложите мне новый вариант. Сколько у вас на это уйдет времени?»

Теперь глупо говорить, что новая версия вашего проекта будет готова через час. Вы - солидная компания, вы учитываете все тонкости. Тем более что даже на процесс бездумного переписывания уходит достаточное количество времени. А если учесть еще и текущую работу, работу с другими клиентами, то вы встретитесь с клиентом не меньше чем через неделю. А сколько конкурентов вашей компании могут в течение данной недели посетить этого клиента? Очень много! И при следующем посещении может обнаружиться, что клиент уже принял решение, но не в вашу пользу. Вот так.

Есть множество вариантов стимулирования клиента к принятию решения. Я предлагаю вам пройтись по некоторым вариантам завершения сделки

Если покупку сделать сложно, мы всегда тянем время. По разным причинам. Иногда нам просто не хватает информации, иногда — денег, а иногда мы просто затягиваем принятие решения. Также поступают и наши клиенты.

Только причиной оттягивания принятия решения о покупке нашего товара или услуги чаще всего является большое количество аналогичных предложений на рынке. Клиент хочет знать, насколько ваше предложение соответствует цене. Он будет думать, будет сравнивать. Столкнется с новым конкурентным предложением и забудет ваше. Так бывает чаще всего.

Иногда нужно поторопить клиента, подтолкнуть его принять решение именно сегодня, именно сейчас. Для этого необходимо знать, как ускорить процесс принятия решения о покупке товара. На какие струнки души клиента нужно надавить, чтобы он перестал размышлять и определился с выбором?

Продавец еще во время подготовки коммерческого предложения должен понимать зачем он его пишет и не допускать тактических ошибок. Итак, зачем вы пишите коммерческое предложение? Чтобы было что послать клиенту по почте? Проинформировать клиента о ваших новинках? Вызвать у него необходимую эмоциональную реакцию? Или просто для того, чтобы чем-то себя занять?

Остановитесь на минутку и задумайтесь. Действительно, зачем? Зачем вы ежедневно отправляете коммерческие предложения вашим клиентам? Большинство из вас скажут, что хотят с помощью коммерческого предложения проинформировать клиента о товарах или услугах своей фирмы. Хорошо, информацию дали. И обратной связи — ноль. А значит и продаж — ноль. И вся работа проделана впустую.

Теперь понимаете, что «проинформировать клиента» — это неверная цель для подготовки коммерческого предложения?!

Эта ошибка может стоить нам многого: упущенных продаж, потраченного времени, нервов, денег наконец. Если мы будем продолжать доводить до клиента полезную или не очень информацию, он ее прочтет и отложит на время для обдумывания, а потом и вовсе забудет. А нам необходимо заставить клиента быстрее принять решение и сделать покупку. И желательно сегодня. Ну, на крайний случай завтра. Каким образом можно этого добиться?

Необходимо:

в коммерческом предложении призывать клиента выполнить определенное действие (а не доводить до него информацию какой бы полезной она не была);
донести до клиента те выгоды и преимущества, которые он получит если выполнит то самое действие, к которому вы призываете;
использовать побудительные слова «сделате покупку», «купите», «закажите», «приобретите», «воспользуйтесь» и подобные.
ну и не забывайте при отправке предложений указать срок его действия, т.е. создайте условия дедлайна.

Если вам самим периодически поступают коммерческие предложения, вы наверняка заметите, что только малая часть из них реально что-то предлагают — остальные делают это якобы завуалированно, а на самом деле просто информируют клиента зачастую о совсем не нужных ему вещах. А теперь представьте себя на месте вашего клиента — он читает и читает пустую информацию и, наконец, совершенно перестает это делать. Хорошо, если только просматривает. Поэтому, будете конкретны! Конкретность цепляет!

Тот, от кого зависит процесс принятия решения о покупке, из вашего коммерческого предложения должен получить четкую информацию: что именно вы предлагаете, какие выгоды и в какие сроки он получит. Причем ваш товар или услуга должен помогать решать текущие и важные для клиента проблемы.

Например:

«Предлагаем вам заказать натяжные потолки фирмы ……, которые позволят вам (решить проблемы)

— въехать в вашу новую квартиру на 2 недели раньше,

— создать отделку помещения европейского качества,

— сэкономить 30% от суммы, которую вы потратили бы на отделку потолка другими материалами!»

Для того, чтобы клиент принимал решение быстро, необходимо использовать следующие приемы, а именно в вашем коммерческом предложении должно быть сообщение о скидке (бонусе) и ограниченном сроке действия акции. У клиента должно возникать чувство ажиотажа и страха потери выгоды, если он немедленно не примет ваше предложение. В качестве так называемой «заманухи» может выступать скидка на услуги (товар, работы, доставку), бонус, подарок, а также бесплатные услуги (доставка, установка, сборка, ремонт). И клиент должен понимать, что получит эту «замануху» в ограниченный период времени.

Например:

«Оплатите интернет на следующие 3 месяца до 31 декабря и получите месяц интернета бесплатно!»

«Заплатите за услуги в течение 3 дней и получите скидку 10%!»

Если клиенту действительно нужна кухня или он планирует длительное время пользоваться услугами интернет провайдера, он поторопится принять решение в вашу пользу. Несущие выгоду коммерческие предложения, срок действия которых ограничен, заставляют клиента быстро думать, принимать решение именно сейчас, иначе выгода будет упущена безвозвратно. В этой ситуации клиент будет ограничен во времени, а значит у него будет ограничено количество предложений.

Кстати, не забудьте в коммерческом предложении указать как должен повести себя клиент, чтобы сделать покупку.

Также мы разместили один из тренингов Максима Курбана о том, как составить продающее коммерческое предложение. Эта информация может быть полезна как начинающим специалистам в сфере продаж, так и профессионалам для повышения квалификации и получения «свежего взгляда» на продажи.

Другое