Чарльз Хэнди (Charles Handy) — английский теоретик менеджмента. Родился в 1932 году в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника.
Закончив в 1956 году Oriel College (Оксфорд), Хэнди поступил на службу в Shell International Petroleum и находился там до 1965 года, после чего в течение года работал в Charter Consolidated (Лондон). В 1967 году он поступил на международный факультет Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. После этого Хэнди уже не думал о карьере бизнесмена.
Вернувшись в 1968 году в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 году он занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически приезжал туда читать лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 годами Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St. George’s House в Виндзорском замке.
В 1976 году он опубликовал первую книгу «Understanding Organizations» («Осознание организации»), содержание которой стало хрестоматийным. В 1984 году появилась, вероятно, его главная книга «The Future of Work» («Будущее труда»).
Его последние работы — «The Age of Unreason» («Век абсурдов», 1989) и «The Empty Raincoat» («Порожний плащ», 1994)- были написаны в популярной манере и предназначались не только для «профессионалов», но и для массового читателя.
Книги (3)
Время безрассудства
Что ждет нас завтра? Какое влияние на вашу жизнь окажут грядущие неотвратимые перемены? Как подготовиться к этим изменениям так, чтобы и ваша личная жизнь, и ваш бизнес не только не пострадали, а, напротив, извлекли из них как можно больше выгоды?
Ответы на эти и другие вопросы, касающиеся как далекого, так и ближайшего будущего, дает известный ученый, автор многочисленных бестселлеров, Чарльз Хэнди.
В первую очередь эта книга адресована тем, кто работает в организациях или управляет ими, однако идеи, изложенные в работе, представляют интерес для всех, кто хочет научиться управлять своей судьбой.
По ту сторону уверенности
По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций.
В этом увлекательном и захватывающем сборнике очерков классик мирового менеджмента Чарльз Хэнди берет нас с собой в интеллектуальное путешествие по изменяющемуся миру и показывает, как мы должны адаптироваться, чтобы не только выжить, но и преуспеть в новых экономических условиях.
Книгу можно рекомендовать не только практикующим специалистам по менеджменту и маркетингу, так как она содержит много интересной и полезной информации, но и всем, кто хочет научиться жить в ногу со временем и не бояться будущего.
Слон и блоха
Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса.
Слон и блоха — странная метафора, но она как нельзя более точно отражает структуру бизнес-сообщества, которая формируется сейчас в мире.
В современном мире, когда экономика стала переходить от производства к услугам, с огромными слонами прошлого (большими организациями) сосуществуют и успешно конкурируют индивидуумы или небольшие компании (блохи), которые вносят инновации в бизнес.
Каково будущее капитализма и как он изменится при условии, что ценность теперь облечена в знания и ноу-хау, а не в землю и вещи, которые можно увидеть и пересчитать? Как будут управляться новые, растущие корпорации и кому они будут подотчетны, если выручка многих из них больше, чем у большинства государств? Как общество приспособится к виртуальному миру, где территориальные границы стираются Интернетом? Каким станет мир работы в электронном веке, с новыми сочетаниями блох и слонов?
Чарльз Хэнди родился в 1932 г. в Килдере (Ирландия), в семье известного англиканского священника. Закончив в 1956 г. Oriel College (Оксфорд), Хэнди поступил на службу в Shell International Petroleum и находился там до 1965 г., после чего в течение года работал в Charter Consolidated (Лондон). В 1967 г. он поступил на международный факультет Слоунов-ской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте. Он испытывал явное влияние "гуру слоуновской школы", среди которых были Уоррен Бенине и Крис Арджирис, на которых, в свою очередь, сильно повлиял Дуглас Мак-Грегор (см. главу 16). После этого Хэнди уже не думал о карьере бизнесмена. Вернувшись в 1968 г. в Великобританию, он стал сотрудником Лондонской школы бизнеса (LBS) и отвечал за организацию слоуновской программы по менеджменту. В 1972 г. он занял в LBS профессорскую кафедру, после чего периодически приезжал туда читать лекции по менеджменту. В период между 1977 и 1981 гг. Хэнди руководил частным семинаром и исследовательским центром в St. George"s House в Виндзорском замке. В 1976 г. он опубликовал первую книгу "Understanding Organizations" ("Осознание организации"), содержание которой стало хрестоматийным. К 1993 г. вышло уже четыре издания этой книги. В 80-е гг. Хэнди продолжал публиковать свои работы, в которых писал не только об организационном поведении, но также и о более общих проблемах труда, этики и общества. В 1984 г. появилась, вероятно, его главная книга "The Future of Work" ("Будущее трдаа"), она будет рассмотрена в cледующем разделе. Его последние работы - "The Age of Unreason" ("Век абсурдов", 1989) и "The Empty Raincoat" ("Порожний плащ", 1994) - были написаны в популярной манере и предназначались не только для "профессионалов", но и для массового читателя. Благодаря последним книгам, а также журнальным статьям, лекциям, радио- и телепередачам, Чарльз Хэнди превратился в ведущего "гуру" Великобритании по вопросам менеджмента.
"The Future of Work" и две последних книги, "The Age of Unreason" и "The Empty Raincoat" были написаны в тот период, когда уровень безработицы был весьма высок (особенно в Великобритании). В послевоенное время индустриальному Западу не угрожала безработица, отравившая жизнь многих людей в период между войнами (см. главу 10). Долгий послевоенный экономический бум привел к появлению поколения рабочих, которые не боялись потери работы. Оптимизм в отношении экономической стабильности и прогресса разделялся также экономистами, политиками и промышленниками. Рынок труда с высоким спросом на рабочую силу усиливал позиции профсоюзов, в силу чего менеджмент, в известном смысле, вынужден был занять оборонительную позицию. Теоретики менеджмента разделяли этот оптимизм, считая, что полная занятость будет обеспечиваться и впредь. В такой ситуации техника менеджмента была призвана служить скорее целям убеждения, чем принуждения. Маслоу (см. главу 14), Герцберг (см. главу 15), Мак-Грегор и его коллеги (см. главу 16) были сторонниками мягкого управленческого подхода, при котором вовлечение должно было достигаться путем обеспечения возможности развития личности. Даже Браверман (см. главу 18), исходивший из идеи постепенной деградации труда, не предсказывал коллапса труда. Впрочем, через некоторое время стали появляться (во всяком случае, в Великобритании) первые признаки того, что послевоенный бум не будет бесконечно долгим. Примером этого может служить экономическая политика "стой-иди", т. е. попеременного сдерживания и стимулирования деловой активности, проводившаяся правительством консерваторов в пятидесятые годы. Как пишут Викерстаф и Шелдрейк, "к концу этого десятилетия многие стали считать, что "стой-иди" и прочие тактические приемы, определявшиеся финансовой политикой и призванные поддерживать платежный баланс, ведут к снижению притока инвестиций, к снижению роста производительности труда и темпов экономического развития, к общему снижению конкурентоспособности британской экономики и к постепенному росту внутренних противоречий" (Vickerstaff Sheldrake, 1989, p. 69).
В 60-70-е гг. британское правительство пыталось сохранить послевоенный политический консенсус, для которого полная занятость имела очень большое значение. Господствовавшии в этот период экономический традиционализм черпал свои идеи из работ Кейнса и видел свою задачу (во всяком случае, на уровне политической риторики) в поддержании экономических потребностей как средстве борьбы с безработицей. Разумеется, всем было понятно, что подобная политика связана с большими инфляционными рисками, однако правительство считало их меньшим злом, чем безработица. Тем не менее, низкие по сравнению с конкурентами экономические показатели Великобритании начали не на шутку тревожить правительство. Так, например, в период между 1960 и 1976 гг. британская доля в мировом экспорте производственных товаров сократилась практически вдвое. В то же время явление "стагфляции", при которой низкие темпы роста сопровождаются ростом инфляции, рано или поздно приводит к гиперинфляции и крайне негативным социальным последствиям, которые обычно ассоциируются с денежным крахом. И без того сложная ситуация серьезно обострилась скачком цен на нефть, вызванным арабо-израильской войной 1973 г. Увеличение цен на нефть в четыре раза больно ударило по тем отраслям экономики, которые зависели от поставок импортной нефти. Хотя со временем Великобритания могла воспользоваться существенными ресурсами нефти Северного моря, хрупкой экономике страны был нанесен существенный ущерб. Безработица в 1975 г. составляла 4%, а к 1978 г. превысила 6%. В то же самое время инфляция стала заботить правительство куда сильнее, чем проблемы занятости. Достигнув в 1975 г. пикового значения свыше 24%, к 1978 г. инфляция снизилась до 8%, однако в 1980 г. вновь стала расти и достигла 18%. Правительство консерваторов, пришедшее к власти в 1979 г., сконцентрировалось на проблеме инфляции, совершенно оставив без внимания проблему безработицы. Безработица выросла с 5% в 1979 до 13,5% в 1985 г. Хотя в начале восьмидесятых рост безработицы стал замедляться, о полной занятости теперь не приходилось и мечтать. Как писал Хэнди, "на вопрос "возможна ли полная занятость?" можно уверенно ответить: "Только не при нашей жизни" (Handy, 1984/1994, р. 37).
Будущее труда
Хотя в данной главе речь шла о проблемах безработицы в Великобритании, с подобными же проблемами сталкивались и все остальные индустриально развитые страны Запада, включая исторически благополучные экономики Западной Германии и США. О влиянии Японии на международную конкуренцию в сфере производства уже говорилось в главе 19. В 70-е гг. начала складываться новая глобальная экономика, при которой быстрый обмен товаров, услуг и информации стал происходить уже за пределами национальных границ. Этому феномену способствовало стремительное техническое перевооружение, которое, помимо прочего, разрушало сложившиеся к этому времени основные модели и стереотипы трудового поведения. Вскоре все показатели, которые определяли уровень труда и трудовой жизни, стали восприниматься как избыточные, предприятия то и дело закрывались, и потеря работы стала обычным делом. Хотя появлялись и новые рабочие места, они не могли восполнить этой убыли. Хэнди описывает эту ситуацию так:
В семидесятые годы привычная картина трудовой жизни стала меняться. Крупные организации, которые в течение рабочей недели становились подлинным домом для большого количества людей, стали приходить в упадок. Многие знаменитые имена из нашего славного индустриального прошлого исчезли навсегда. Изменились не только имена на вывесках на Хай-Стрит, изменилась и жизнь тех, кто носил эти имена. Былая традиция, в соответствии с которой мужчина ходил на работу для того, чтобы содержать свою семью, стала статистической редкостью – к концу десятилетия этому стереотипу отвечало только 14% семей. "Застойная безработица", "молодежная безработица" и “излишек” стали хорошо знакомыми словами, звучащими во все социальных группах. Устроиться на те или иные места стало сложно, и понятие "работа" получило новый смысл, кроме традиционного "занятость на полный рабочий день". Такие понятия, как вторая и третья работа, теневая и неофициальная экономика, стали столь же привычными, как чип или видео. Старые стереотипы разрушались; им на смену приходили новые.
(Handy, 1984, p. ix)
Если это так, если обычные модели трудового поведения, формировавшиеся с девятнадцатого столетия, действительно стали исчезать, то что появилось взамен? Согласно Хэнди, появилось много нового. Прежде всего, изменился сам смысл слова "работа", означавшего прежде оплачиваемый наемный труд в организации. Через некоторое время феминистки вполне обоснованно предъявили претензию на то, чтобы и домашние занятия женщин также назывались работой, пусть и "задаром". Во-вторых, возникновение частичной занятости, работ по контракту, временных и "случайных" работ побуждало людей устраиваться сразу в нескольких местах, что позволяло им получать больший суммарный доход. В-третьих, развитие волонтерской работы, особенно для лиц пожилого возраста, свидетельствовало о возможности трудовой активности, не подкрепляемой материальным вознаграждением. Хэнди суммирует все это так: "Существует несколько форм работы. Мы можем выделить три их вида:
1. Оплачиваемая работа на какой-то должности, включая самостоятельную занятость, в течение всего рабочего дня.
2. Дополнительная работа, которую мы делаем "на стороне", желая получить дополнительный доход, который может декларироваться или не декларироваться (в налоговой декларации).
3. Работа даром, т. е. вся совершаемая бесплатно работа в теневой экономике и работа волонтеров ".
(Handy, 1984/1994, р. 52)
Если быть кратким, то тезис Хэнди состоял в том, что в будущем человек не сможет удовлетворить всех или даже большинства своих экономических, социальных и статусных потребностей, полагаясь только на одну пожизненную работу. Вместо этого люди будут вынуждены "использовать целый пакет занятий и взаимоотношений, каждое из которых будет вносить свой вклад в осуществление наших жизненных и производственных потребностей" (Handy, 1984/1994, р. 8). "Пакетный" подход не только дает дополнительные возможности, но и вызывает некоторые проблемы. Молодой, хорошо образованный индивид, обладающий умением переключаться и не связанный обязательствами, с готовностью примет подобный стиль работы. Равным образом, пожилой человек, получающий неплохую пенсию, имеющий взрослых детей и не связанный с ипотекой, также будет рад подобной возможности. Но что будет делать в этой ситуации малообразованный человек с ограниченными способностями и значительными расходами и обязанностями? Не станет ли для него пакетный принцип причиной постоянной тревоги? Хэнди согласен с тем, что реализация подобного подхода сопряжена с определенными трудностями. В качестве иллюстрации он использует феномен "японского дрейфа", оборотную сторону японской индустрии, которая не подпадает под категорию пожизненного найма (см. главу 19). Он пишет:
Существует миф о том, что в Японии каждому гарантировано пожизненное трудоустройство. Это не так... Истина состоит в том, что крупные японские организации держатся на плаву благодаря небольшим субподрядчикам... Япония – страна малых частных предприятий, где используется дешевый рабочий труд и где нет пожизненного найма... В Японии также имеется небольшая армия "самозанятых", к числу которых относится и группа, эвфемистически именуемая "неоплачиваемыми надомными работниками", т. е. группа неработающих членов семьи, помогающих работающему мужчине. Сокращение рабочего времени самозанятых работников или работников фирм-субподрядчиков незаметно извне. В контрактах у 8% лиц, работающих на подобных малых предприятиях, нет даже упоминания о продолжительности рабочего дня. Неполная занятость и безработица – не совсем одно и то же.
(Handy, 1984/1994, pp. 91-92)
Исходя из растущего влияния японских подходов на британскую теорию менеджмента, Хэнди предвидит ситуацию, при которой в Великобритании также возникнет нечто подобное. Крупные организации передают ряд функций подрядчикам, многие из которых являются мелкими фирмами. Организации все чаще прибегают не к обычным формам найма на полный рабочий день, а к заключению временных контрактов и использованию работников в течение части рабочего дня ("занятость на неполный рабочий день"). Вследствие этого появились "центр и периферия". Работники, относящиеся к центру, получают достаточно высокую зарплату, работают в хороших условиях, имеют гарантию занятости и пенсию по выслуге лет. Периферийные же работники получают существенно меньшую зарплату, работают в худших условиях, не имеют практически никакой гарантии занятости и права на пенсию. Хэнди считает "японский дрейф" серьезной угрозой социальному согласию, поскольку развитие такой двухуровневой структуры найма неизбежно приведет к расколу между теми, кому посчастливилось получить полную занятость, и всеми остальными работниками.
Чарльз Хэнди (1932) – английский исследователь, теоретик менеджмента, специализируется в области организационного поведения. Среди идей Хэнди – «организация в форме трилистника», где профессиональные работники, внештатные и временные сотрудники формируют отдельный «лист», держащийся на одном стволе.
Начало карьеры
Хэнди родился в Ирландии, учился в школе Бромсгроув. В 1956 г. закончил Оксфорд, затем пошел работать в Shell International Petroleum, где проработал до 1965 г. Работал экономистом в Charted Consolidated до 1966 г. Затем стал преподавать в Массачусетском технологическом институте (1967 г.), позже – в Школе Бизнеса в Лондоне (1968-1972 гг.). В 1972 г. стал профессором этой школы, лекции приезжал читать лишь периодически. С 1981 г. сосредоточился на чтении публичных лекций и написании книг.
Управлял Королевским Обществом Искусств с 1987 по 1989, почетный доктор наук Бристольского Политехнического университета.
Выпустил ряд книг по теории менеджмента и организационному поведению, первая из которых – «Осознание организации» – стала классическим пособием. Основные идеи Хэнди содержатся в книге «Будущее труда» (1984 г.). Хэнди входит в список 50 наиболее влиятельных ныне живущих аналитиков менеджмента.
Концепции
Взгляд Хэнди на лидерство заключается в том, что лидер должен обладать рядом определенных качеств и «моральным компасом», чтобы управлять группами людей. Среди важных качеств Хэнди выделяет:
- Умение четко выстроить взгляд на будущее, знать, куда организация движется, особенно в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.
- Умение озвучить свой взгляд на будущее таким образом, чтобы затронуть умы и сердца последователей. Нет смысла быть оторванным от людей футурологом и рисовать образы будущего организации.
- Уметь убедить и говорить так, чтобы лидеру верили. Для этого лидер должен быть сам уверен в том, о чем говорит.
Замечание 1
У организации в целом, по словам Хэнди, должна быть своя, уникальная цель. Четкая цель помогает сотрудникам иначе относиться к своим рабочим обязанностям. Цель и идея помогают преобразованию сотрудника из простого работника в соратника организации.
При этом формулировка цели должна включать в себя не абстрактные, а конкретные и простые понятия, ориентированные на благо окружающих (поэтому «увеличить долю рынка » - неверная формулировка, а «дать людям необходимые товары» - верная).
Организация в форме трилистника
Концепция Хэнди представляет символический «трилистник», где сочетаются три типа рабочей силы, соединенные воедино.
Замечание 2
Хэнди опирается на убеждение, что люди – самая важный ресурс организации. Когда в одной организации сочетаются внештатные сотрудники, консультанты и сотрудники на полную ставку, можно получить рост эффективности. У разных типов сотрудников разные ожидания от организации, поэтому ими необходимо управлять по-разному.
Первый тип сотрудников – на полную ставку – это высококвалифицированные профессионалы, часто на позициях менеджеров среднего звена, ядро организации, близкие к ее идеям. Второй тип – внештатные сотрудники – могут не обладать высокой квалификацией, сотрудничают с организацией только периодически, могут иметь гибкий график работ, достаточно далеки от идей организации. Третий тип – консультанты и работники на неполной ставке – близки к организации, поддерживают высокие стандарты качества работы, могут поддерживать идеи организации. Подобная структура позволяет снизить издержки организации за счет покупки необходимых услуг лишь периодически.
Ирландский автор и философ, специализирующийся в организационном поведении и менеджменте. Из-под его пера вышло несколько книг, которые пользуются огромным успехом, как у профессионалов, так и у массового читателя – яркие метафоры и простой и ясный слог сделали их доступным чтением даже без специальной подготовки. Интересы Хэнди широки и простираются от религии и философии до организации рабочего места.
Хэнди вошел в список "50 мыслителей" (Thinkers 50), т.е. список наиболее влиятельных ныне живущих теоретиков в сфере менеджмента. В 2001 году он был 2-м в этом списке, уступив 1-е место американцу Питеру Друкеру (Peter Drucker, умер в 2005), а в 2005 году отодвинулся на 10-е место. Когда "Harvard Business Review" готовил специальный выпуск, приуроченный к пятидесятилетию издания, Хэнди, Питера Друкера и Генри Минцберга (Henry Mintzberg) попросили написать специальные статьи. В июле 2006 года Чарльз Хэнди был награжден почетной докторской степенью юридических наук (доктор права) дублинским Тринити-колледжем (Trinity College, Dublin).
Чарльз Хэнди родился в 1932 году в Ирландии (Ireland) и был воспитан в благородной нищете в семье англиканского священника, служившего в небогатом сельском приходе графства Килдэр (County Kildare). Он учился в школе-интернате Бромсгроув (Bromsgrove School), после чего поступил в оксфордский Ориэл-колледж (Oriel College, Oxford). Он начал свою карьеру как сотрудник отдела маркетинга нефтегазовой компании "Royal Dutch Shell" и был направлен на работу на буровых вышках в джунглях Борнео (Borneo). С 1956 года Хэнди возглавлял маркетинговый отдел компании, однако, в 1972 году перспектива перевода в Либерию (Liberia) заставила его уволиться и перейти на должность профессора в области менеджмента в недавно основанной Лондонской Школе Бизнеса (London Business School), одним из инициаторов создания которой Хэнди выступил в 1967-м. Хэнди оставил преподавание в бизнес-школе только в 1994 году. С 1977 по 1981 год он какое-то время работал на правительство, но затем снова ушел в "свободное плавание", продолжая оставаться писателем, лектором и консультантом. С 1981 года Хэнди широко издается и часто выступает на радио и телевидении.
Большую часть своей жизни он провел в Великобритании (Britain) и не только стал ведущим британским экспертом в области менеджмента, но и сыграл ключевую роль в формировании образования в этой сфере на протяжении 60-х и 70-х. Хэнди провел год в Бостоне (Boston), наблюдая за тем, как строилось обучение управлению бизнесом в Массачусетском Технологическом Институте (Massachusetts Institute of Technology), и вернувшись домой, принял самое активное участие в создании Лондонской Школы Бизнеса, предоставляющей управленческое образование.
В 1987-1988 годах Хэнди был председателем Королевского художественного общества (Royal Society of Arts). Он был удостоен почетной докторской степени от Бристольского Политехнического Университета (Bristol Polytechnic), Университета Восточной Англии (University of East Anglia), Эссекского Университета (University of Essex), Дублинского Университета (University of Dublin) и других высших учебных заведений. В 2000 году Хэнди стал командором ордена Британской империи (Commander of the Order of the British Empire).
25 самых выдающихся книг о бизнесе и менеджменте
1. Век абсурдов (1989), Чарльз Хэнди
Профессор Лондонской школы бизнеса рассказывает о драматических переменах в повседневной и рабочей жизни людей. Новые технологии отменяют привычные правила и способы работы. Книгу называют пророческой, ведь спустя десятилетия мысли Хэнди стали еще более актуальными.
2. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением (1994), Джим Коллинз, Джерри Поррас
Авторы изучают успех гигантов бизнеса (Disney, 3M, Sony и других) и пытаются понять, как им удается выделяться на фоне других. Рассуждения приводят Коллинза и Поррасак к мысли, что важны не столько лидеры, сколько правильная корпоративная культура
3. Конкурируя за будущее (1996), Гэри Хэмел и К. К. Прахалад
Эта книга снабжает революционеров орудиями и концепциями для борьбы с защитниками прошлого. Хэмел и Прахалад рассказывают о стратегическом планировании, о том, что оно должно быть эмоциональным, целеустремленным, а не только аналитическим. В книге много говорится о ключевых компетенциях компании и необходимости предвидеть изменения в отрасли, а не просто приспосабливаться к новому.
Вот уже тридцать лет эта книга становится отправной точкой для управленцев, которые задумываются о рентабельности на конкурентном рынке.
5. Эмоциональный интеллект (1995), Дэниел Гоулман
Почему люди с разным IQ одинаково хорошо выполняют работу? Все дело в самоконтроле, настойчивости и мотивации ― другими словами, в эмоциональном интеллекте. Гоулман рассказывает, как этот эмоциональный интеллект можно развивать. Идеи из книги плавно перекочевали в стандарты оценки сотрудников.
6. E-Myth Revisited: Почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать (1985), Майкл Е. Гербер
Существует миф, что хороший технический или операционный работник может столь же хорошо управлять и всем бизнесом. Гербер разрушает этот миф и доказывает, что глава бизнеса должен быть эффективным менеджером и предпринимателем.
7. Энциклопедия менеджмента (2001), Питер Друкер
Друкер в одиночку создал теорию управления. Его идеи опережали время. Начать знакомство с его трудами стоит, пожалуй, именно с этой книги.
8. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации (1990), Питер Сенге
Большинство гидов по управлению строятся на конкретных исследованиях и анализах данных. Но не эта книга. Сенге взялся за нее после утренней медитации. Он описывает пять дисциплин для умной компании. Но самая важная из них ― пятая, которая завязана на «системном мышлении».
9. Сначала нарушьте все правила (1999), Маркус Бакингем, Курт Коффман
Авторы призывают руководителей персонализировать свой стиль и не грести всех под одну гребенку. Чтобы прийти к такому выводу, Бакингем и Коффман провели более 80 тыс. интервью с лучшими менеджерами. В книге много других полезных советов.
10. Цель (1999), Элияху Голдрат
Книга заметно отличается от других бизнес-бестселлеров. Во-первых, ее автор не титан промышленности, не профессор бизнес-школы и даже не консультант. Он физик. Во-вторых, это не учебник, а роман. Главный герой Алекс Рого сталкивается с «теорией ограничения» и старается наладить работу компании. Книга переиздавалась уже несколько раз.
11. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… (2001), Джим Коллинз
Как компании становятся не просто успешными, но и прибыльными, причем долгое время? Чтобы ответить на этот вопрос, Коллинз глубоко изучил опыт 1,4 тыс. компаний из списка Fortune 500. Он обнаружил семь составляющих успеха.
12. Партизанский маркетинг (1984), Джей Конрад Левинсон
Партизаны изменили представление людей о войне, а книга Левинсона изменила представление малых компаний о продвижении. Как конкурировать с гигантами? Используйте голову, а не мускулы. Спустя двадцать пять лет на идеях Левинсона вырастают настоящие бизнес-империи.
13. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей (1936), Дейл Карнеги
Финансовый успех на 15% зависит от технических знаний и на 85% от умения вести людей за собой, заявляет автор, который сам себя называл простым деревенским парнем. Советы в книге довольно простые, но это не помешало Карнеги продать в годы Великой депрессии более 30 млн экземпляров.
14. Человеческая сторона предприятия (1960), Дуглас Мак-Грегор
Мак-Грегор перевернул представление бизнеса об управлении персоналом, предложив две теории. Теория X предполагает, что все сотрудники изначально ленивы. Теория Y, что сотрудники могут быть амбициозны и мотивированы. Руководство, по мнению Мак-Грегора, должно создавать условия, чтобы подчиненные стремились к большему.
15. Дилемма инноватора. (1997), Клейтон Кристенсен
Это книга не про успех, а про неудачу. Профессор Гарвардской школы бизнеса объясняет, почему некогда успешные компании становились банкротами, и что происходит с теми, кто закрывает глаза на новые технологии и тенденции рынка. Главный урок книги ― адаптируйтесь раньше и чаще, даже если из-за этого падает сегодняшняя прибыль.
16. Впереди перемен (1996), Джон Коттер
Кто не меняется, тот терпит неудачу. Коттер рассказывает о восьми этапах организационных изменений и снабжает каждый этап примерами из собственной обширной практики консультанта. В добавок автор объясняет, в чем разница между тем, кто управляет изменениями, и тем, кто их возглавляет.
17. Как становятся лидерами (1989), Уоррен Беннис
Книга от гуру лидерства воспринимается не как бизнес-учебник, а как способ разобраться в себе. Беннис рассуждает о нехватке лидеров и называет эту проблему «социальной болезнью». В книге он рассказывает, как лечить этот недуг.
18. Выход из кризиса (1982), У. Эдвард Деминг
Именно в этой книге была впервые сформулирована идея общего управления качеством (TQM). Труды Деминга совершили революцию на американских предприятиях. В книге говорится о 14 ключевых принципах управления, которые противоречат многим стандартам тех времен, но сейчас воспринимаются как норма.
19. Мои годы в General Motors (1964), Альфред Слоун
Автор возглавлял GM с 1923 по 1946 годы и превратил компанию в крупнейшую мировую корпорацию. Юристы GM долго препятствовали выходу книги, боясь, что откровения Слоуна послужат основанием для судебных исков против компании. Эта книга до сих пор считается обязательной к прочтению во многих бизнес-школах мира.
20. Менеджер за одну минуту (1982), Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон
Эта тонкая книжка с простыми (критика использовали слово «простодушными») бизнес-истинами сразу же завоевала сердца мировой публики. Авторы рекомендуют эффективным менеджерам «вылавливать людей, которые делают что-то правильно» и поощрять хорошее поведение с помощью одноминутной похвалы. Плохое поведение надо тоже отмечать одноминутным выговором.
Разделение труда, которое когда-то ускорило рост молодой корпоративной Америки, сейчас тянет бизнес ко дну. В эпоху цифровых технологий мысли из книги звучат еще более правдоподобно.
22. Семь навыков высокоэффективных людей (1989), Стивен Р. Кови
Это одна из самых продаваемых бизнес-книг всех времен. Любопытно, что в ней очень мало говорится про бизнес и управление. Зато вы прочтете семь легкоусвояемых сентенций, которые помогут в деловой жизни.
23. Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство (2000), Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег
Motorola и General Electric разработали шесть сигм в 1970-1980 годах, а в 2000-х годах метод управления ушел в массы.
24. Производственная система Toyota (1988), Тайити Оно
После Второй мировой войны инженер Toyota Тайити Оно искал способ, как приблизить японские заводы к большой тройке из Америки. Результаты его работы изменили обрабатывающую промышленность навсегда. Тайити Оно и его менеджеры разработали систему «бережливого производства», которая помогла Toyota вырваться в мировые лидеры отрасли. В книге Оно рассказывает о важнейших этапах инноваций.
25. Кто украл мой сыр? (1998), Спенсер Джонсон
Еще одна тонкая книжка-притча. Читается максимум за 30 минут. Идея проста: меняйтесь, потому что это неизбежно. Руководители компаний закупают книгу грузовиками и раздают экземпляры сотрудникам, чтобы те не впадали в ступор, когда сталкиваются с изменившимися обстоятельствами. Продано более 20 млн копий.
