Нк рф

Составление профиля среды. Профиль должности: технология эффективного создания

Для исследования внешней и внутренней среды организа­ции можно также использовать метод составления профиля среды 12 . Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воз­действия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относи­тельную значимость для организации отдельных факторов среды.

В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдель­ные факторы среды.

Рис. 3.5. Профиль среды организации

Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 - высокая степень важности, 2 - средняя, 1 - низкая.

В: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1- слабое.

С: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная.

Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организа­ции может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.

18.Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6) . По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответ­ствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных про­дуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год.

По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости еди­ницы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую - с сильными.

19.Принципы анализа модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»).

Основы анализа модели БКГ. Модель БКГ состоит из четы­рех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и ха­рактеристики.

«Знаки вопроса» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет.

«Звезды». К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но необходимо пра­вильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат послед­них. Эта область является очень инвестиционноемкой.

«Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относи­тельно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурент­ные позиции. Данная область требует минимума инвестиций.

«Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рын­ке, находятся позади лидеров. Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестици­онных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на во­прос, каким образом финансовые ресурсы компании могут рас­пределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании. Правильная долгосрочная стратегия компании должна ис­пользовать дополнительные средства, поступающие от «дой­ных коров», для финансирования увеличения долей рынка «мо­лодых звезд» - потребителей ресурсов, не способных пока об­ходится собственными средствами для роста и «вопроситель­ных знаков», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды».

В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами» полностью покрывающими свои потребности в финансирова­нии. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дой­ными коровами». Таким образом, успешным является последо­вательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» -«новая звезда» - «звезда» - «дойная корова».

«Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятель­ность фирмы в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспе­чить достаточный приток средств и приемлемый средний уро­вень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.

20.Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).

21. Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

Модель Шелл (Shell/DPM).

Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает со­стояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Позиция «Лидер бизнеса » (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; сла­бых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны кон­курентов не отмечается.

Позиция «Стратегия роста » (2). Отрасль умеренно привле­кательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Та­кое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность » (3). Пред­приятие занимает достаточно сильные позиции в непривлека­тельной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ » (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекатель­ной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превра­титься в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим об­разом.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью » (5). Пред­приятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особых сильных сторон или воз­можностей дополнительного развития у предприятия не суще­ствует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеот­раслевая норма прибыли.

Позиция «Стратегии частичного свертывания » (6). Пред­приятие занимает средние позиции в непривлекательной отрас­ли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких воз­можностей для развития у предприятия нет; рынок непривлека­телен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки произ­водственных мощностей, высокая плотность капитала в отрас­ли).

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса » (7). Предприятие занимает слабые пози­ции в привлекательной отрасли.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или час­тично сворачивать производство ». Предприятие занимает сла­бые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса ». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

22.Стратегическая пирамида.

нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

Как нарисовать портрет успешного сотрудника, визуализировать и "воплотить" в реальности? Зачем вообще нужно составлять профиль, чему это поможет, на какие три группы лучше разделить компетенции, порталу рассказала Полина Акулова , директор по персоналу ГК "КорпусГрупп".

- Полина, с чего начать составление портрета успешного сотрудника?

Для начала стоит разобраться, какой смысл мы вкладываем в понятие "успешный". В нашем понимании это тот сотрудник, который достигает успеха при выполнении целей и задач, поставленных компанией перед ним лично и перед его подразделением. Это эффективный сотрудник, который добивается результата с наименьшими энергетическими и материальными затратами.

Также у каждого человека имеются личностные характеристики и ценности, заложенные воспитанием или приобретённые в процессе жизни. Ценности являются составляющей мировоззрения человека и редко изменяются в течение жизни. Поэтому важно, чтобы они совпадали с ценностями компании. Сотруднику будет сложно эффективно справляться со своими обязанностями, если то, что ему поручают, противоречит его убеждениям. Если в компании определены основные ценности, то их следует отразить в портрете успешного сотрудника в первую очередь.

- Какую информацию должен содержать профиль успешного сотрудника?

Профиль успешного сотрудника должен содержать утверждённые компетенции по каждому из четырех блоков: корпоративные компетенции, управленческие компетенции, профессиональные компетенции, ценности. Корпоративные компетенции отражают способность сотрудника соотносить свои интересы с интересами организации, его результативность; управленческие компетенции - это лидерский потенциал сотрудника; профессиональные компетенции - это его знания, умения и навыки, полученные во время учёбы и последующего профессионального опыта; ценности - жизненные приоритеты, принципы и моральные устои.

Конкретное наполнение компетенций зависит от должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Чем полнее и грамотнее будет составлен профиль, тем больше нецелевых кандидатов удастся выявить на первоначальном этапе.

- Как определить, какие качества являются первостепенными при отборе, а какие - нет?

Чтобы выделить первостепенные для сотрудника качества, необходимо определить, по каким правилам живет компания сейчас, как будет развиваться в ближайшее время, какие будут ее дальнейшие стратегические планы. Проанализировать, какие компетенции наиболее значимы для успешной работы в каждом подразделении, исходя из бизнес-процессов и функционала, с учетом перспектив и стратегии развития компании. Выявленные компетенции необходимо проранжировать с учётом корпоративной культуры. В профиле должности для кандидатов в нашу компанию мы разделяем компетенции на 3 группы: "полезно", "важно", "необходимо". По ним мы определяем идеальный профиль кандидата, который нам подходит. Конечно, идеальных кандидатов не существует, именно поэтому мы разделяем компетенции по степени важности. В группу "необходимо" включаются основные компетенции, без которых кандидат не сможет работать на данной должности.

Далее следует группа "важно", туда входят навыки, которые, в случае необходимости, можно приобрести или развить в процессе работы. Следует проанализировать основные характеристики кандидатов на рынке, учитывая, что каждая отрасль в плане соискателей имеет свои особенности, и сопоставить результаты с потребностями компании. Возьмем, например, профиль коммерческого директора: мы понимаем, что знание техник продаж обязательно для этой должности. А вот отсутствие навыка работы с документами является минусом для кандидата, но этому мы можем научить в компании.

Также мы выделяем группу "полезно", включающую компетенции, которые не являются обязательными, но добавляют бонус сотруднику при приёме на работу. Для продавца к полезным навыкам относится участие в тендерах, это специфический навык, который встречается не у всех.

- Профиль успешного кандидата составляется на основе оценки уже работающих сотрудников компании?

Безусловно, легче составить идеальный профиль компетенций, когда уже есть пример эффективного сотрудника. Если должность уже существует, но нет профиля - мы начинаем с оценки работающих сотрудников. Первые профили компетенций, которые мы разрабатывали и утверждали в 2011 году, так и создавались: сначала оценили наших сотрудников, поняли, какие компетенции для нас наиболее важны и на их основании создали профили должности.

Если подобной должности ранее не было, мы визуализируем себе профиль этого сотрудника и наполняем компетенциями, которыми он должен обладать: для специалистов более важны профессиональные компетенции, а для менеджеров - управленческие качества, лидерский потенциал.

В нашей компании существует практика ежегодной оценки сотрудников, занимающих ключевые должности: директоров, заместителей директоров, управляющих. Оценка проходит в формате ассессмент-центра по индикаторам компетенций, в соответствии с утверждёнными профилями должностей.

- Вы стараетесь делать профиль более наполненным или более реалистичным?

Мы нацелены на то, чтобы сделать профиль более гибким и реалистичным . Кроме компетенций, необходимых сотруднику для трудоустройства, в профиль включаются компетенции, которые сотрудник затем должен приобрести в компании. По этим двум блокам мы проводим ассессмент-центр.

Важно разграничивать заявку на подбор и профиль компетенции, это не идентичные документы. Заявка на подбор базируется на профиле должности, а в профиле компетенции мы видим расширенный список необходимых качеств. Например, профиль компетенции включает ряд знаний и умений: знание техник продаж, участие в тендерах, основы экономики. Их можно объединить в одну компетенцию - профессионализм. Чем точнее заявка на подбор соответствует профилю, тем проще специалисту по подбору персонала удовлетворить желания руководителя. Профиль должности нужен, чтобы сделать список требований как можно более объективным . Приведу очень обобщенный пример. Например, в заявке на подбор может быть указано: "требуется девушка модельной внешности", тогда мы открываем профиль должности, где говорится: "пол - не имеет значения", "возраст - от 27 лет до 45 лет", "общий стаж работы от 5 лет", внешность в списке критериев отсутствует…

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна


Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани


На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.


Основные направления маркетинговых исследований, их содержание. Сегментирование потребителей, позиционирование товара и фирмы

Виды исследований

1.кабинетное – сбор, обработка, анализ вторичной информации (печать, литература, отчеты), доступно, дешево, но информация старая

2.полевое – первичная информация, применяются спец. маркетинговые методы и приемы.

Процедура маркетингового исследования.

1) определение рыночной проблемы (цели, проблематика, вопросы)

2) разработка порядка исследования

3) выбор и сбор информации

4) обработка и анализ информации

5) обобщение результатов, подготовка отчета

6) принятие маркетинговых решений

Направление и содержание МИ:

1.рынок как таковой(конъюнктура, структура, емкость, способы ведения конкурентной политики, прогнозы, барьеры, возможности, риски)



2.Товар (соответствие требованиям, законодательству, качество, конкурентоспособность, ассортимент, позиционирование, свойства, упаковка, маркировка, новые товары)

3.Потребители (тенденции спроса, побудительные факторы, обеспеченность товарами, структура потребления, поведение)

4.Конкуренты (доля рынка, материальный и финансовый потенциал, сильные и слабые стороны, действия на рынке, возможность сотрудничества)

5.Цены (факторы, взаимосвязь со спросом, реакция покупателей, ценовая политика)

6.Товародвижение (различные системы, предприятия оптовой и розничной торговли, складское хозяйство)

8.Фирменная структура рынка (торговые предприятия, коммерческо-посреднические, по оказанию услуг)

9.Внутренняя среда (управление, финансовая устойчивость, платежеспособность, инновационная политика, НИОКР, прибыльность, рентабельность, кадры, посредники)

Сегментирование рынка – выделение в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей, различающихся по своим потребностям, характеристикам или поведению, для обслуживания которых могут потребоваться определенные товары или маркетинговые комплексы. Целевой сегментоднородная группа потребителей рынка, обладающая схожими потребностями и способностями.

Принципы сегментирования:

1. различие между сегментами

2.сходство потребителей внутри сегмента

3.Величина сегмента большая (чтобы покрыть издержки)

4.Измеримость характеристик потребителей

5.Доступность связи с потребителями

Критерии

1.географический (регионы, края, республики)

2.демографический (возраст, пол, размер семьи, доход, образование, вера, раса, национальность)

3.психографический (класс, стиль жизни, личностные характеристики

4.Поведенческий: стиль приобретения товара; искомое преимущество или выгоды; статус пользователя.

Методы сегментации : 1) без предварительного исследования (перепись, выделение признаков); 2) после предварительного исследования (подготовка данных, анализ, классификация данных)

Позиционирование товара – определение места в ряде товаров, уже обращающихся на рынке, с учетом восприятия потребителям всего ряда конкурирующих между собой изделий; определение особенностей, черт, отличающих от других.

Параметры позиционирования: 1) на основе цены; 2) на основе имиджа; 3) на основе высокого качества; 4) на основе комбинации выгод; 5) на основе способа использования товара; 6) на основе решения специфических проблем


24. Товарная политика компании, её основные элементы (инновационная, марочная, ассортиментная)

Инновационная политика

Виды новых товаров: 1) мировые новинки или качественно совершенно новые товары; 2) товары, несущие в себе значительное коренное усовершенствование; 3) товар, обращавшийся уже на рынке, но с некоторым усовершенствованием; 4) товары рыночной новизны; 5) товары новой сферы применения.

Разработка новых товаров: 1)приобретение права на изготовление товара; 2)разработка продукта собственными силами.

Этапы разработки нового товара: 1) поиск идеи нового товара; 2) отбор идеи по определенным критериям; 3) изготовление образца нового товара, лабораторные испытания; 4) масштабное производство и работа на рынке.

Причины неудач выведения новых товаров на рынок: недостаток новых идей; фрагментирование рынка; социальные и государственные ограничения; недостаток капитала; отставание во времени; сокращение ЖЦ товаров.

Марочная политика

Торговая марка – имя, термин, знак, символ, рисунок, их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца от других. Это шестиуровневый символ: 1)характеристики; 2) выгоды и преимущества; 3) ценности; 4) культура; 5) индивидуальность; 6) отражает потребителя, формируется за счет пяти предыдущих.

Владельца марки: 1) марка производителя или национальная марка; 2) частная марка; 3) лицензионная марка; 4) совместная марка

Бренд – совокупность представлений и ожиданий потребителя в отношении данного марочного товара. Основан на апперцепции (психологическая реакция непроизвольного припоминания).

Ассортиментная политика

Товаропроизводитель должен своевременно предлагать определенную совокупность товаров, которая в целом соответствует профилю его производственной деятельности и категориям покупателей.

Товарный ассортимент – группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, маркетинговым способом продвижения на рынке или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен.

Формирование товарного ассортимента: 1) определение запросов потребителей; 2) анализ способов использования товаров и особенностей покупательского поведения; 3) оценка товаров-аналогов; 4) критическая оценка товаров с позиции покупателя; 5) решение вопросов о расширении-сужении ассортимента; 6) рассмотрение предложений о создании новых товаров; 7) тестирование товаров; 8) спец. рекомендации для производственных подразделений; 9) меры по снижению затрат.

Характеристика товарного асс.: 1) широта; 2) насыщенность; 3) глубина; 4) гармоничность.

Возможные решения по ассортименту: 1) расширение ассортимента; 2) увеличение насыщенности ассорт.групп; 3) углубление ассортимента; 4) повыш.-снижен. степени гармоничности товаров различных асс.групп.

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 -негативная.

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается Интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд , метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей.

О.С.Виханский указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл. 2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

· СИВ (силы и возможности);

· СИУ (силы и угрозы);

· СЛВ (слабости и возможности);

· СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды “Рост интереса потребителей к товару” и сильная сторона организации “Активная маркетинговая политика” могут составить пару СИВ “Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей”. Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.



В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).