В данной статье рассмотрен один из основных методов прогнозирования - анализ временных рядов. На примере розничного магазина с помощью данного метода определены объемы продаж на прогнозный период.

Одна из главных обязанностей любого руководителя - грамотно планировать работу своей компании. Мир и бизнес сейчас меняются очень стремительно, и успеть за всеми изменениями непросто. Многие события, которые невозможно предусмотреть заранее, меняют планы фирмы (например, выпуск нового продукта или группы товаров, появление на рынке сильной компании, объединение конкурентов). Но надо понимать, что зачастую планы нужны лишь для того, чтобы вносить в них коррективы, и в этом нет ничего страшного.

Любой процесс прогнозирования, как правило, строится в следующей последовательности:

1. Формулировка проблемы.

2. Сбор информации и выбор метода прогнозирования.

3. Применение метода и оценка полученного прогноза.

4. Использование прогноза для принятия решения.

5. Анализ «прогноз-факт».

Все начинается с корректной формулировки проблемы. В зависимости от нее задача прогнозирования может быть сведена, например, к задаче оптимизации. Для краткосрочного планирования производства не так важно, каким будет объем продаж в ближайшие дни. Важнее максимально эффективно распределить объемы производства продукции по имеющимся мощностям.

Краеугольным ограничением при выборе метода прогнозирования будет исходная информация: ее тип, доступность, возможность обработки, однородность, объем.

Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от многих моментов. Достаточно ли объективной информации о прогнозируемом явлении (существует ли данный товар или аналоги достаточно долго)? Ожидаются ли качественные изменения изучаемого явления? Имеются ли зависимости между изучаемыми явлениями и/или внутри массивов данных (объемы продаж, как правило, зависят от объемов вложений в рекламу)? Являются ли данные временным рядом (информация о наличии собственности у заемщиков не является временным рядом)? Имеются ли повторяющиеся события (сезонные колебания)?

Независимо от того, в какой отрасли и сфере хозяйственной деятельности работает фирма, ее руководству постоянно приходится принимать решения, последствия которых проявятся в будущем. Любое решение основывается на том или ином способе проведения. Одним из таких способов является прогнозирование.

Прогнозирование - это научное определение вероятных путей и результатов предстоящего развития экономической системы и оценка показателей, характеризующих это развитие в более или менее отдаленном будущем.

Рассмотрим прогнозирование объема продаж, используя метод анализа временных рядов.

Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени.

Временной ряд - это ряд наблюдений, проводящихся регулярно через равные промежутки времени: год, неделю, сутки или даже минуты, в зависимости от характера рассматриваемой переменной.

Обычно временной ряд состоит из нескольких компонентов:

1) тренда - общей долгосрочной тенденции изменения временного ряда, лежащей в основе его динамики;

2) сезонной вариации - краткосрочного регулярно повторяющегося колебания значений временного ряда вокруг тренда;

3) циклических колебаний, характеризующих так называемый цикл деловой активности, или экономический цикл, состоящий из экономического подъема, спада, депрессии и оживления. Этот цикл повторяется регулярно.

Для объединения отдельных элементов временного ряда можно воспользоваться мультипликативной моделью:

Объем продаж = Тренд × Сезонная вариация × Остаточная вариация. (1)

В ходе составления прогноза продаж учитывают показатели компании за последние несколько лет, прогноз роста рынка, динамику развития конкурентов. Оптимальное прогнозирование продаж и корректировку прогноза обеспечивает полный отчет о продажах компании.

Применим данный метод для определения объема продаж салона «Часы» на 2009 г. В табл. 1 представлены объемы продаж салона «Часы», специализирующегося на розничной продаже часов.

Таблица 1. Динамика объема продаж салона «Часы», тыс. руб.

Для данных, приведенных в табл. 1, отметим два основных момента:

существующий тренд : объем продаж в соответствующих кварталах каждого года стабильно растет год от года;

сезонная вариация: в первые три квартала каждого года продажи медленно растут, но остаются на относительно низком уровне; максимальные за год значения объема продаж всегда приходятся на четвертый квартал. Такая динамика повторяется из года в год. Данный тип отклонений всегда носит название сезонных, даже если речь идет, например, о временном ряде еженедельных объемов продаж. Этот термин просто отражает регулярность и краткосрочность отклонений от тренда по сравнению с продолжительностью временного ряда.

Первый этап анализа временных рядов - построение графика данных.

Для того чтобы составить прогноз, необходимо сначала рассчитать тренд, а затем - сезонные компоненты.

Расчет тренда

Тренд - это общая долгосрочная тенденция изменения временного ряда, лежащего в основе его динамики.

Если посмотреть на рис. 2, то через точки гистограммы можно от руки начертить линию повышательного тренда. Однако для этого есть математические методы, позволяющие оценить тренд более объективно и точно.

Если у временного ряда есть сезонная вариация, обычно применяют метод скользящей средней.Традиционным методом прогнозирования будущего значения показателя является усреднение n его прошлых значений.

Математически скользящие средние (служащие оценкой будущего значения спроса) выражаются так:

Скользящая средняя = Сумма спроса за предыдущие n-периоды / n. (2)

Средний объем продаж за первые четыре квартала = (937,6 + 657,6 + 1001,8 + 1239,2) / 4 = 959,075 тыс. руб.

Когда квартал заканчивается, данные об объеме продаж в течение последнего квартала прибавляются к сумме данных за предыдущие три квартала, а данные за ранний квартал отбрасываются. Это приводит к сглаживанию краткосрочных нарушений в ряде данных.

Средний объем продаж за следующие четыре квартала = (657,6 + 1001,8 + 1239,2 + 1112,5) / 4 = 1002,775 тыс. руб.

Первая рассчитанная средняя показывает средний объем продаж за первый год и находится посередине между данными о продажах за II и III кварталы 2007 г. Средняя за следующие четыре квартала разместится между объемом продаж за III и IV кварталы. Таким образом, данные столбца 3 - это тренд скользящих средних.

Но для продолжения анализа временного ряда и расчета сезонной вариации необходимо знать значение тренда точно на то же время, что и исходные данные, поэтому необходимо центрировать полученные скользящие средние, сложив соседние значения и разделив их пополам. Центрированная средняя и есть значение рассчитанного тренда (расчеты представлены в столбцах 4 и 5 табл. 2).

Таблица 2. Анализ временного ряда

	Объем продаж, тыс. руб.	Четырехквартальная скользящая средняя	Сумма двух соседних значений	Тренд, тыс. руб.	Объем продаж / тренд × 100
I кв. 2007 г.
II кв. 2007 г.
III кв. 2007 г.
IV кв. 2007 г.
I кв. 2008 г.
II кв. 2008 г.
III кв. 2008 г.
IV кв. 2008 г.

Для составления прогноза продаж на каждый квартал 2009 г. надо продолжить на графике тренд скользящих средних. Так как процесс сглаживания устранил все колебания вокруг тренда, то сделать это будет несложно. Распространение тренда показано линией на рис. 4. По графику можно определить прогноз для каждого квартала (табл. 3).

Таблица 3. Прогноз тренда на 2009 г.

2009 г.	Объем продаж, тыс. руб.

Расчет сезонной вариации

Для того чтобы составить реалистичный прогноз продаж на каждый квартал 2009 г., необходимо рассмотреть поквартальную динамику объема продаж и рассчитать сезонную вариацию. Если обратиться к данным о продажах за предыдущий период и пренебречь трендом, можно рассмотреть сезонную вариацию более четко. Так как для анализа временного ряда будет использована мультипликативная модель , необходимо разделить каждый показатель объема продаж на величину тренда, как показано в следующей формуле:

Мультипликативная модель = Тренд × Сезонная вариация × Остаточная вариация × Объем продаж / Тренд = Сезонная вариация × Остаточная вариация. (3)

Результаты расчетов представлены в столбце 6 табл. 2. Для того чтобы выразить значения показателей в процентах и округлить их до первого десятичного знака, умножаем их на 100.

Теперь будем по очереди брать данные за каждый квартал и устанавливать, на сколько в среднем они больше или меньше значений тренда. Расчеты приведены в табл. 4.

Таблица 4. Расчет средней квартальной вариации, тыс. руб.

	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал


Нескорректированная средняя

Нескорректированные данные в табл. 4 содержат как сезонную, так и остаточную вариацию. Для удаления элемента остаточной вариации необходимо скорректировать средние. В долгосрочном плане величина превышения объема продаж над трендом в удачные кварталы должна уравниваться с величиной, на которую объем продаж ниже тренда в неудачные кварталы, чтобы сезонные компоненты в сумме составляли примерно 400 %. В данном случае сумма нескорректированных средних равна 398,6. Таким образом, необходимо умножить каждое среднее значение на корректирующий коэффициент, чтобы сумма средних составила 400.

Корректирующий коэффициент рассчитывается следующим образом: Корректирующий коэффициент = 400 / 398,6 = 1,0036.

Расчет сезонной вариации представлен в табл. 5.

Таблица 5. Расчет сезонной вариации

На основании данных табл. 5 можно спрогнозировать, например, что в I квартале объем продаж в среднем будет составлять 96,3 % значения тренда, в IV - 118,1 % значения тренда.

Прогноз продаж

При составлении прогноза продаж исходим из следующих предположений:

динамика тренда останется неизменной по сравнению с прошлыми периодами;

сезонная вариация сохранит свое поведение.

Естественно, это предположение может оказаться неверным, придется вносить коррективы, учитывая экспертное ожидаемое изменение ситуации. Например, на рынок может выйти другой крупный торговец часами и сбить цены салона «Часы», может измениться экономическая ситуация в стране и т. д.

Тем не менее, основываясь на вышеперечисленных предположениях, можно составить прогноз продаж по кварталам на 2009 г. Для этого полученные значения квартального тренда надо умножить на значение соответствующей сезонной вариации за каждый квартал. Расчет данных приведен в табл. 6.

Таблица 6. Составление прогноза продаж по кварталам салона «Часы» на 2009 г.

Из полученного прогноза видно, что товарооборот салона «Часы» в 2009 г. может составить 5814 тыс. руб., но для этого предприятию необходимо проводить различные мероприятия.

Полный текст статьи читайте в журнале "Справочник экономиста" №11 (2009 г.).

Прогноз продаж составляется на основании собранных отчетных данных о фактической реализации продуктов и услуг. Обладая полной, достоверной и системной информацией о деятельности компании, можно разработать предельно эффективную стратегию развития бизнеса.

Зачем директору нужен прогноз продаж

Необходимым элементом стратегического планирования является установление потенциального показателя продаж. После его определения прорабатывается подробный прогноз реализации. При этом необходимо понимать различия между прогнозированием и планированием.

«План» и «Прогноз продаж» – это составные части одного процесса.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

План – показатель, который доводится до исполнителя и подлежит выполнению в полном объеме.

Прогноз – это предположительный уровень продаж, который собственник ожидает получить от своего магазина в определенном временном интервале.

Прогнозирование всегда основано на гипотезах и желаемом видении развития бизнеса, хотя оно и базируется на конкретных фактах, оценках и результатах. Это понятие не является необоснованным желанием получения определенных выгод.

Сценарий всегда строится на фундаменте из аналитических выводов развития бизнеса, полученных ранее показателей и динамике рынка.

Простейший пример прогноза продаж будет таким: магазин реализовал в последнем периоде товар на общую сумму 1 млн руб. Если предположить, что условия рынка останутся прежними, экономическая ситуация в стране и регионе не изменится, не появится сильный конкурент, то прогнозируемый сбыт на аналогичный следующий отрезок времени будет равен показателю последнего периода.

Такой сценарий продаж на месяц обоснован конкретными данными, поэтому он становится основой плана реализации продукции для исполнителей на будущий период. Получаем текущую задачу магазина – сбыт товара на сумму не менее 1 млн руб.

Отличие планирования от прогнозирования состоит в том, что первое совершается на базе второго. Сначала составляется сценарий на конкретный временной интервал (прогноз продаж на год) на основе анализа необходимых показателей, затем полученные данные заносятся в планы и передаются менеджменту. Цели составляются для:

Ближайшей перспективы (месяц, квартал, год).
Среднесрочного планирования (один–три года).
Долгосрочного планирования (три–пять лет и более).

Прогноз продаж существенным образом сказывается на выборе стратегии развития. Например, прогнозирование показало, что привлечение новых покупателей в освоенных границах местности будет более прибыльным для бизнеса, нежели выход на новый рынок. При таких условиях предприниматель отложит проекты по запуску продуктов на другие торговые площадки и сфокусируется на росте объемов реализации в пределах имеющейся территории.

Прогноз продаж в своем корне должен иметь аналитику безубыточной работы. В случае, когда прогнозные данные показывают отрицательный результат или деятельность, равную точке безубыточности, тогда анализируемая стратегия не принесет выгоды бизнесу.
В процессе подготовки плана и сценария сбыта необходимо принимать во внимание низкие индексы в начале работы, а также уровень сезонности.
Следует помнить, что прогноз продаж в рамках определенной стратегии не является бюджетом, а только служит основой для формирования целей.

Прогноз продаж – это инструмент, позволяющий принимать решения о сбыте продукта, об инвестировании в его продвижение. Разработка сценария выявляет потенциальную прибыльность в определенных рыночных условиях и временных границах.

Для получения желаемых результатов в бизнесе и составления предельно точных прогнозов необходимо правильно применять накопленный опыт, владеть интуицией, познаниями в области торговых отношений.

Результатом сценария продаж будет формирование документа, отражающего информацию о продуктах и их количестве, выгодных для реализации на определенной территории в конкретном временном интервале.

Единицы измерения, используемые в прогнозе, – валюта, литры, штуки и пр.

Цель прогнозирования продаж – определение трендов на заданную перспективу и формирование базы для будущего плана реализации. Действия по составлению сценария подразумевают, что за ними последует разработка бюджета, плана сбыта и достижение установленных показателей.

Прогноз объема продаж находится в прямой зависимости от маркетинговой работы организации, которая планируется к применению в конкретном периоде. Стимулирование процесса сбыта и активная рекламная деятельность определяют объемы реализации продукта и помогают составить сценарий на перспективу.

Прогноз реализации выявляет предположительный спрос на конкретный вид товара. Соответственно, при разработке данного сценария необходимо принимать во внимание работу ближайшего круга конкурентов (развитие сети магазинов), рекламную деятельность, активность в области роста продаж.

Особенности прогноза:

Прогноз продаж – это серьезный инструмент в руках руководителя для получения нужных сведений с целью эффективного управления своей компанией. Он не помогает в работе по мотивации и повышению результативности персонала. Первоочередная задача сценария – получение данных для дальнейших расчетов финансовых потоков в организации.
Прогноз продаж на год предельно точно отражает цифровой показатель будущей доходности бизнеса, необходимый для планирования расходной составляющей. Еще одним существенным моментом является тот факт, что составление сценария помогает в работе по контролю правильности формирования закупочных программ с учетом представления о потребностях компании в складских помещениях, оборудовании, персонале.
Прогноз продаж позволяет топ-менеджерам организации увидеть конкретные критерии для понимания о целевых клиентах, каким потребителям необходимы особые взаимоотношения или контроль, внимание управленцев, знания какого сотрудника необходимы.

Управление временем, или Как объявить бойкот пожирателям планов

На каких принципах должно базироваться составление объема продаж

Руководитель компании лично не участвует в подготовке прогноза продаж. Однако ему необходимо владеть основными аспектами этой работы ввиду особой важности данного процесса для деятельности организации.

Руководитель отдела продаж обязан обладать информацией по всем сделкам, планируемым к заключению, в конкретных цифрах. Предоставлять генеральному директору сведения о предполагаемой реализации без уточнения профиля клиента и суммы оборота недопустимо. Информация о величине продаж должна быть предельно конкретной.
Важно составлять план на период, в котором предполагается реализация.
Менеджеры отдела продаж конкретизируют даты получения выручки. Все сведения собирает коммерческий директор, который предоставляет их для рассмотрения руководителю компании. Задача менеджеров – определить вероятность заключения сделки.
Каждой вероятности присваивается конкретный коэффициент. Для внесения в прогноз продаж цена сделки умножается на индекс вероятности. Коммерческий отдел определяет коэффициенты, после чего они утверждаются руководителем компании. Выведенные индексы служат критерием для контроля отчетов, которые составляет служба сбыта.
Очень удобно разрабатывать прогноз продаж в Microsoft Excel. В сценарий включаются суммы оборотов по запланированным сделкам, скорректированные на коэффициент вероятности. В таблице Excel создаются страницы для каждого месяца и отдельные разделы для конкретных работников. Формулы помогают автоматически определить вероятность оплат и произвести итоговый расчет.
Составление прогноза продаж относится к непосредственной компетенции коммерческого директора. Он отвечает за передачу готового сценария руководителю компании, который, в свою очередь, должен предельно четко обозначить задачу для персонала службы сбыта. Функция менеджеров заключается в своевременном внесении данных в документ Excel. Кроме этого, персонал на уровне автоматизма должен фиксировать все промежуточные показатели при работе с клиентами для последующего учета этой информации в прогнозе.
Руководитель организации ведет контроль над деятельностью отдела продаж, используя сведения сформированного сценария. Для этого недостаточно один раз составить таблицу, изменения необходимо вносить регулярно. Если руководитель обнаружит отсутствие корректировок в определенный день, это может свидетельствовать о невыполнении своих функций коммерческим отделом.

Основные методы прогноза продаж на предприятии

Можно выделить несколько методов прогноза продаж, как самых поверхностных, базирующихся на предположениях руководителей или отчетных данных за истекшие периоды, так и самых глубоких, составленных на основе стратегических моделей.

Простые (эмпирические) методы формируются с учетом предположений топ-менеджеров, общего мнения персонала и экспериментального маркетинга.

Лидеры организации, как правило, участвуют в составлении сценария, но редко случается, что прогнозирование основывается преимущественно на предположениях руководителей. В большинстве случаев компании, ведущие торговую деятельность, используют аналитические данные из отчетов за последние периоды, а также показатели за несколько прошедших лет. Помимо этого, во внимание берутся опросы покупателей. После систематизации сведений, предоставленных персоналом, анализу подлежат результаты, полученные в определенных районах, или объемы реализации по отдельным видам продукции. Хорошие продавцы всегда знают профиль своего клиента и готовы дать оценку на перспективу.

Оценка активов предприятия: памятка для владельца компании

Пробный маркетинг оптимален для составления прогноза продаж новых продуктов.

№1. Методы целевого прогнозирования продаж

Расчет прогноза продаж при помощи данной группы методов производится в следующем порядке:

Определяется количество продукции, которое организация хотела бы реализовать в планируемом периоде.
Рассчитывается показатель, который поможет достигнуть целевого результата.

Менеджмент отдела продаж и руководители организации определяют объемы продаж, после чего формируют детальные планы для реализации основного проекта.

Целевое прогнозирование – эффективный инструмент для выхода компании из сложного периода, обусловленного низким сбытом при росте конкуренции, при этом подразумевающий работу с прежней продукцией.

1 этап. Определите оптимальный объем продаж. Например, в текущем году сбыт должен составить 150 тыс. единиц товара.

Когда реализуемый продукт или его эквивалент хорошо зарекомендовал себя на рынке и стабильно продается, при формировании целевого прогноза необходимо брать во внимание такие факторы, как :

Количественные показатели продаж за прошлые периоды.
Сезонные провалы и повышения спроса на рынке.
Размер бюджета, выделенного на рекламные мероприятия, относительно бюджета конкурентов.
Наполненность рынка эквивалентной продукцией.

Принимая во внимание указанные факторы, можно определить объемы продаж товара на следующий период. В этом случае прогнозируемые показатели будут соответствовать реальным условиям и потенциалу организации.

2 этап. Определить действия, которые помогут реализовать выгодное для компании количество продукции.

Выполнить анализ всех издержек, необходимых для закупки и сбыта:

транспортные расходы;
для импортной продукции – расходы на таможенное оформление;
при использовании заемных средств на закупку – суммы процентов по займам;
издержки на продажу продукта;
расчет суммы прибыли с единицы товара.

какие рекламные инструменты будут наиболее эффективны;
стоимость создания и запуска маркетинговых акций;
какая реклама заинтересует целевого покупателя.

После сбора и систематизации всех данных составляется расчет прогноза продаж и график безубыточности. Точка и график безубыточности являются фундаментальными показателями при разработке сценария реализации продукции.

В процессе целевого прогнозирования аналитические данные безубыточности выявляют, как скоро после продажи целевого объема товара организация компенсирует издержки.

№2. Методы пошагового прогнозирования продаж

Обратной методикой является пошаговый прогноз продаж. В первую очередь расчету подлежат издержки, цена реализации и прибыль. Полученные сведения и аналитика рынка позволяют составить прогноз продаж по периодам.

1 этап. Пошаговая разработка сценария начинается с выявления:

издержек, которые компания понесет в своей деятельности при реализации продукции;
прибыли, которую рассчитывает получить организация;
стоимости продукции, которую определяет рынок.

Для эффективного составления прогноза необходимо ответить на вопросы :

Какую цену установить для продажи запланированного объема продукции?
Какие издержки допустимы для того, чтобы реализовать целевой оборот с оптимальной прибыльностью?
Какая должна быть разница между общей стоимостью проданного товара и понесенными расходами? Удастся ли получить желаемую маржу? Будет размер прибыли удовлетворительным?

2 этап . Проводится анализ потенциала рынка, готовность целевых потребителей покупать товар по заданной цене.

Планирование производства - фундамент эффективной деятельности предприятия

3 этап. Экстраполяция.

Для работы по составлению пошагового прогноза предельную ценность имеют отчетные данные по выручке. С помощью этих показателей и сведений об объемах товара, реализованного в истекших периодах, можно выявить точную направленность, то есть определить, как влияют на оборот сезонные колебания рынка, в какое время отмечается рост или спад продаж. Метод экстраполяции основывается именно на анализе рыночных тенденций.

Экстраполяция – это составление прогноза на последующие периоды, аналитика издержек за прошедшее время с учетом ожидаемых тенденций. Этот метод особенно полезен в тех сферах, где изменения происходят медленно.

Отчетные данные, систематизируемые продавцами, дают четкое видение тенденций в сбыте. Детальное изучение прошедших продаж в разные промежутки времени поможет понять и транслировать этот курс на следующие периоды, просчитав, таким образом, объемы реализации на будущее. Данное прогнозирование можно считать обоснованным, если ситуация на рынке в корне не поменяется.

Составление экстраполяции будет эффективным, если получить у продавцов ответы на несколько вопросов :

Какие сделки вы планируете заключить в следующем месяце?
Какую динамику среди конкурентов вы ожидаете в следующем квартале?

Составление прогноза продаж методом экстраполяции обязывает учитывать экономические индикаторы. Обычно это процентные и числовые показатели:

Изменения банковских ставок.
Колебания валютного курса.
Предполагаемые изменения в налогообложении.

Разбивка на категории производится путем деления на группы продукции по региональному принципу (нахождение торговых представителей), по рынкам. Если ценовой показатель не применим в конкретной ситуации, например, продавец реализует несколько товаров по разной цене, то такой показатель не используется. При этом объемы и стоимость должны быть определены.

Строки бюджета «факт» и «отклонения» при формировании прогноза продаж не нужны, но они имеют высокую важность для контроля. Внимание к этим показателям помогает следить за работой по выполнению прогноза.

После сбора всех необходимых сведений нужно начинать расчеты и строить график безубыточности. График безубыточности и точка безубыточности – это критические показатели, которые являются ключевыми ориентирами в прогнозе объема продаж.

Разрабатывая пошаговый сценарий, с помощью анализа безубыточности можно выявить, способна ли организация продать то количество продукции, которое покроет издержки и принесет ощутимую прибыль.

Возможна ситуация, когда спрогнозированный объем продаж выявит низкий показатель доходности. В этом случае необходимо детальное изучение сценария и выбор одного из вариантов:

Повышение розничной цены на товар в возможных пределах.
Понижение затратной составляющей в допустимых показателях.
Единовременное повышение цены и уменьшение издержек.
Снижение размера маржи (это делается в последнюю очередь).

Мнение эксперта

Методы «куда хотим попасть» и «откуда мы идем»

Александр Дорохин ,

Для организации предпочтительно применять два метода прогноза продаж.

Первый из методов можно определить как: «куда мы хотим попасть».

Второй метод – «откуда мы идем». Каждый в своей основе имеет предположение.

Руководитель компании определяет, какому методу отдать предпочтение. Следуя первому пути, организация определяет себе масштабные цели на долгосрочный период. Такие цели всегда превосходят прогнозы персонала. Для выполнения этих задач потребуется высокая концентрация, производительность и целеустремленность.

После постановки масштабной цели компания прорабатывает варианты достижения обозначенных задач и информирует об этом персонал. При таком подходе предприятие создает последовательное движение к основному показателю. При этом достижение предельно выполнимого прогноза имеет достаточно низкий процент вероятности, потому что цель превышает имеющиеся возможности и предполагает приложение сверхусилий.

В этой ситуации у руководителя компании есть две основные задачи:

Сформулировать и поставить перед работником задачи, определить должностные обязанности, предоставить необходимые полномочия для достижения прогнозируемого результата.
Вести контроль над выполнением поставленных перед работником задач.

Второй метод прогнозирования характеризуется тем, что персонал отдела продаж ориентируется не на поставленные цели, а на собственные показатели в истекших периодах. «В прошлом месяце сумма продаж составила 130 тыс. руб., следовательно, в текущем месяце можно повторить этот результат. Есть вероятность, что реализация составит 135 тыс. руб.». Если обороты в текущем месяце упадут, то исполнитель подготовит прогноз продаж на месяц, ориентируясь на последние низкие показатели.

Достигать поставленных результатов следуя этому методу, достаточно просто, однако эффективность для предприятия крайне мала. Если персонал не прилагает серьезных усилий и не получает соответствующих результатов, компания прекратит свой рост и развитие.

Проведение планерок: как эффективно донести информацию до коллектива?

Как рассчитать прогноз продаж в Excel с учетом роста и сезонности

Поделим расчет прогноза продаж на 3 части :

Расчет показателей тенденций.
Выявление данных сезонности.
Прогнозирование объемов реализации.

Высчитаем прогноз продаж по периодам на следующие два года и три месяца на основании выручки за 5 лет.

1. Для расчета значений тренда:

Определим показатели уравнения линейного тренда y=bx+a с помощью функции Excel =Линейн().

Для этого в ячейки Excel вводим функцию =Линейн(объемы продаж за 5 лет; номера периодов; 1;0).

Выделяем 2 ячейки, в левой – формула =Линейн(), нажимаем комбинацию клавиш в следующей последовательности (F2+Ctrl+Shift+Enter). Excel выведет для нас значения коэффициентов a и b.

Рассчитываем значения тренда

Для этого в уравнение y = bx + a подставляем рассчитанные коэффициенты тренда b и а, x – номер периода во временном ряде. Получаем y – значение линейного тренда для каждого периода.

2. Для расчета коэффициентов сезонности:

Выводим отклонения фактических данных от показателей тренда. Для получения результата реальные показатели делим на значения тренда.
По всем месяцам выводим средние отклонения за последние 5 лет.
Определяем общий индекс сезонности – среднее значение коэффициентов, рассчитанных в 3 пункте.
Выводим коэффициенты сезонности. Каждый коэффициент из пункта 3 делим на коэффициент из пункта 4.

3. Рассчитываем формулу прогноза продаж с учетом роста и сезонности:

Определяем период, на который необходимо сделать прогноз. Продлеваем номера периодов временного ряда на 2 года и 3 месяца.
Рассчитываем значения тренда для будущих периодов. В уравнение y = bx + a подставляем полученные коэффициенты тренда b и а, x – номер периода во временном ряде. Определяем y – значение линейного тренда для каждого будущего периода.
Рассчитываем прогноз. Для этого значения линейного тренда умножаем на коэффициенты сезонности.

Прогноз роста реализации с учетом сезонности готов.

Составить свой пример сценария продаж можно, меняя коэффициенты a и b в линейном тренде y = bx + a.

Дополнительные факторы прогноза продаж

Для того чтобы расчет прогноза продаж был предельно точным, мало учитывать рост и сезонность, важны еще и дополнительные условия, влияющие на объем сбыта, такие как:

Рекламные мероприятия.
Работа по стимулированию продаж.
Внедрение новой продукции.
Отдельная категория покупателей с разовыми покупками в крупных объемах.
Выявление новых направлений сбыта.

Как определить оптимальный прогноз продаж

Прогноз продаж составляется на основании расчетов, которые дают возможность увидеть действительное состояние дел по перспективным договорам и проектам. По этой причине неправильно называть технологический сценарий «оптимальным». Такое прогнозирование всегда является объективным отражение настоящей действительности, если все расчеты менеджеров компании выполнены верно.

Пример расчета прогноза продаж

Мнение эксперта

Точный объем продаж в 100 % случаев оказывается низким

Александр Дорохин ,

руководитель отдела дистрибуции компании «Heinz-Петросоюз», Москва

В работе нередки случаи, когда предельно точный прогноз продаж продукции оказывается заметно заниженным. В чем причина?

Если руководитель предприятия ставит перед менеджером по реализации продукции задачу предоставить достоверные сведения о возможных продажах, работник всегда определяет объем, который он выполнит без особых трудозатрат. После этого руководитель предприятия делает анализ прогноза, полученного от сотрудника, сравнивая показатели с планом. Данные не соответствуют друг другу: план оказывается выше прогноза. На следующей планерке с менеджером руководитель сообщает, что прогноз его не устраивает и требует подготовить новый, «правильный» сценарий, без заниженных показателей по продажам.

Если генерального директора опять не устроит исправленный прогноз, он доводит до работника данные, которые сам хочет видеть в сценарии, и требует выполнить их в полном объеме. Однако прогноз объема продаж, для исполнения которого необходимо максимально активизировать все ресурсы отдела сбыта, нельзя называть предельно точным. В действительности это план, так как он спущен сверху и имеет своей главной задачей достижение показателей, установленных для развития компании. Как убедить менеджеров составлять прогноз продаж, соответствующий ожиданиям руководителя?

Управление прогнозом продаж: основные этапы

Для того чтобы составить эффективный прогноз продаж, необходимо совместно с коммерческим директором установить четкие правила:

Периодичность получения коммерческого прогноза (раз в неделю, раз в месяц или квартал).
Конкретные сведения, которые должны быть отражены в отчете (выручка, реализованный или отправленный покупателям товар и т. д.).
В какой форме предоставлять отчет (графики, таблицы и пр.).

Еще необходимо определить порядок применения коммерческого сценария в компании. Важно решить, будет ли система мотивации связна с прогнозом продаж, верно определяющим результаты, разместить итоги прогнозирования в открытом для персонала доступе или только для руководителей. Компетенцию для решения этих задач можно передать коммерческому директору. Стоит поручить ему обозначить этапы работы исполнителя с покупателями.

Этапы продаж:

Живая встреча, прямое взаимодействие с потенциальным потребителем. Менеджер демонстрирует продукты.
Выявление потребности. Менеджер интервьюирует клиента с целью определить желания и мотивацию к покупке.
Выставление предложения. Оно формируется после выявления потребности покупателя.
Подготовка договора, согласование с клиентом всех его условий и сроков подписания.
Заключение договора. Руководитель подписывает согласованный договор, затем менеджер передает его на подписание клиенту. Документ оформляется должностными лицами со стороны покупателя, после чего передается на исполнение.
Оплата сделки. Клиент перечисляет сумму сделки на расчетный счет или проводит оплату наличным способом.
Итоговое согласование сделки. Изготовленный макет согласовывается с покупателем.
Утвержденный документ заверяется подписями и печатью.

Подготовьте отчет по продажам

Надо предусмотреть удобную для работы структуру отчета по прогнозу продаж. Здесь главное формировать сценарий реализации «снизу вверх»:

Менеджеры, которые ведут непосредственную работу с потребителями, обязаны отчитываться перед старшим менеджером о том, на какой стадии находится процесс работы с каждым клиентом.
Старший менеджер, основываясь на сведениях отчета, выявляет, по какой причине покупатель не продвигается дальше в деле продаж, возможно, ему требуется помощь.
Руководитель отдела сбыта систематизирует все прогнозы, составленные продавцами, и представляет их коммерческому директору в форме единого сценария.
Коммерческий директор может применить этот документ в качестве базы для отчета перед генеральным директором относительно прогноза продаж всей компании.

Распределите ответственность за предоставление отчета

Важно: коммерческий директор – это лицо, ответственное за точность прогноза. Его задача – работать с каждым из менеджеров для получения достоверных данных, указанных в сценарии продаж.

Вознаграждайте людей за точные прогнозы

Коммерческий директор должен разработать систему мотивации для менеджеров отдела реализации продукции. Руководителю, в свою очередь, следует решить, стоит ли связывать достоверность прогноза продаж с вознаграждением коммерческого директора и (или) с бонусными выплатами менеджерам по сбыту.

Каждый из способов может быть эффективным. При этом, внося любое изменение в систему оплаты и мотивации труда, действовать надо осторожно. Сотрудники должны понимать причины и условия перемен в расчете заработной платы. В этом направлении будет полезен индивидуальный подход. Однако система бонусов часто становится дорогой к результативному прогнозу продаж.

Управляйте процессом

Результат принесут еженедельные или ежемесячные планерки коммерческого директора с менеджерами, где будут освещаться текущие достижения. Периодичность совещаний определяется циклом реализации продукции. Частота составления прогноза продаж должна ему соответствовать. Если компания ведет крупные дорогостоящие сделки, оформление которых занимает месяцы, периодичность отчета стоит подстраивать под циклы работ над этими договорами. Обратная ситуация складывается, если бизнес имеет дело с продажей рекламы. Модель прогноза реализации продукции и периодичность его составления в этой сфере прямо противоположна.

Добивайтесь, чтобы прогноз продаж был максимально выполнен

Это прямая функция начальника отдела сбыта.

Руководитель осуществляет непрерывный контроль над тем, как сотрудники выполняют работу по достижению прогнозируемых показателей. Здесь существует правило «не более одной дополнительной попытки». Если оплата в обозначенный день не прошла, проблемы клиента никого не волнуют.
Менеджер самостоятельно определяет и называет руководителю отдела продаж крайний срок, за который он доведет эту сделку до результата. Этот период должен быть коротким. Если в обозначенный день результат не достигается, начальник берет на себя вопрос завершения сделки. И бонусы за реализацию получает руководитель.

Каналы для привлечения новых клиентов на сайт компании

Почему менеджеры занижают прогноз продаж и как с этим бороться

Во-первых, исполнитель часто занижает сумму предполагаемой сделки.

В действительности проблема в психологическом «потолке». Для устранения этого барьера нужна работа с наставником, также очень эффективны тренинги хороших специалистов в этой области. Руководитель отдела способен обнаружить проблему во время анализа итогового прогноза продаж. Характерной чертой является то, что все сотрудники работают с разными сделками, от мелких до самых крупных, при этом у одного или двух исполнителей проекты только небольшие.

Во-вторых, менеджеры иногда занижают процент вероятности положительного закрытия сделки.

Вероятность ниже «маловероятной» исполнитель поставить не сможет. Когда у большего числа менеджеров вероятности для сделок разные, при этом есть сотрудники, которые прогнозируют только «маловероятность», руководитель сразу видит нежелательную статистику в сводном прогнозе продаж. Работникам, которые боятся или не желают устанавливать высокие показатели в сценарии, требуется помощь специалистов для устранения неуверенности или получении недостающих знаний и опыта. Крайне нежелательна ситуация, когда процедура обсуждения договора идет, а в прогнозе продаж такие сделки не появляются.

Самый неприятный вариант, когда менеджер занимается пустыми разговорами вместо переговорного процесса, направленного на конкретный результат. Такой исполнитель, вероятно, не знает, что именно предлагать покупателю и какова будет стоимость сделки. Худшее, что может быть, – клиент уводится на сторону.

Такая ситуация становится очевидной, если менеджер проводит переговоры на чужой территории, при этом его прогноз продаж не изменяется. Данное положение дел требует немедленного вмешательства руководителя, а также решительных действий по пресечению подобных случаев: от совместного переговорного процесса до увольнения работника.

Мнение эксперта

Что делать, если менеджеры занижают прогнозы продаж

Николай Кувшинов ,

генеральный директор ООО «КомПрактикс», Москва

Исполнители устанавливают минимальную вероятность в своих прогнозах продаж преимущественно по следующим причинам:

Страховка на случай отрицательного исхода в предстоящем периоде.
Желание повысить бонусное вознаграждение за перевыполнение плановых показателей.

Генеральному директору необходимо в каждом отдельном случае устанавливать причину занижения прогноза. Эту задачу руководитель может решить самостоятельно или делегировать коммерческому директору. Это позволяет определить серьезные риски на стартовом этапе, внося необходимые корректировки в планы и общую перспективу работы организации.

Когда показатели одного периода отражают превышение прогноза, а другого – недовыполнение, более того, эта ситуация носит системный характер, выявляются следующие слабые стороны:

Отсутствие четкой стратегии продаж.
Отсутствие диалога с потенциальными покупателями с целью сотрудничества.
Пассивный рынок для реализуемого товара исчерпан.

Цели и задачи прогнозирования объемов сбыта

Обладая информацией о продажах, накопленной в информационной системе, мы можем намного точнее подходить к определению стратегических целей и планов продаж, в том числе в разрезе разных групп продуктов, регионов и т. п.

Прогнозирование является «обоюдоострым» процессом. Результаты прогнозирования могут быть использованы как для улучшения качества принимаемых решений, так и для различных «политических игр», присущих, к сожалению, многим компаниям. Поэтому сначала осторожно обсудим основополагающие вопросы.

Для чего прогнозируют продажи.

Понимание целей такого нетривиального процесса, как прогнозирование, позволит значительно упростить этот процесс и повысить его точность. Поэтому давайте отбросим все стереотипы, оставшиеся со времен вуза или последнего общения с консультантами, и попробуем честно ответить на данный вопрос.

Не надо путать прогноз и план. Прогноз продаж - это величина объема продаж, которую возможно достигнуть при выполнении неких условий или при реализации некоторых событий. Данная величина может использоваться для уточнения плана продаж.

План продаж - это величина объема продаж, которую необходимо достигнуть, выполнив некоторые действия. На план продаж «завязано» практически все планирование в компании, он часто используется в расчетах мотивационных схем, нередко на него ориентируются акционеры и инвесторы.

Прогнозов может быть сколь угодно много, и они используются для поддержки принятия управленческих решений. План, как правило, один, и он напрямую или опосредованно определяет многие управленческие решения.

Результаты прогнозирования нужны для решения следующих задач.

1. Составление финансового плана и бюджета компании - в его доходной части. Объективная информация о планируемых доходах позволит более эффективно использовать финансовые ресурсы, которые доступны компании. Не следует думать, что план доходов определяет, когда и на что компания сможет потратить средства. На самом деле план доходов позволит более эффективно спланировать расходы, чтобы привлекать меньше заемного капитала и (или) выгодно реинвестировать свободные финансовые ресурсы. Если две последние мысли не очевидны для вашей компании, то вам стоит обратить внимание на необходимость внедрения технологий финансового менеджмента

Составление плана производства и закупок - данные планы связаны не только с необходимыми расходами, но и с планированием потребности в персонале, оборудовании, оптимизации производственного плана, экономии за счет снижения цен закупок, минимизации складских запасов и т. п.

2. Составление плана и бюджета продвижения - обеспечение необходимого объема продаж требует привлечения определенного количества клиентов, для чего необходимо провести ряд маркетинговых мероприятий, каждое из которых обладает определенным сроком воздействия (в течение которого вы получите основную отдачу) и стоимостью.

4. Мотивация сотрудников - в большинстве компаний мотива ция сотрудников, занимающихся продажами, и высшего руковод ства компании привязана к объему продаж. Соответственно, люди будут планировать свои личные доходы, опираясь на план продаж.

Если ни одна из этих задач не актуальна для вашей компании и вы не можете сформулировать ни одной другой веской причины, по которой вам необходимо прогнозировать продажи, не прогнозируйте их. Вы сэкономите много времени и ничего, очевидно, не потеряете. Ни в коем случае не стоит прогнозировать просто «ради интереса». Прогнозирование всегда строится на предпосылках, которые часто до конца понимает только тот специалист, который считает прогноз, а «пользователи» прогноза редко знакомятся с этими предпосылками, даже если они хорошо описаны. Редкий директор удержится, от вопроса к руководителю отдела сбыта типа: «А вот тут ваш стажер напрогнозировал с помощью какой-то новейшей математической модели, что вы можете продавать в два раза больше. Так, может, стоит поднять план на следующее полугодие?» Последствия такого вопроса очевидны.

Что нужно для прогнозирования продаж. Итак, вы ответили себе на основной вопрос: зачем? - и пришел к выводу, что прогнозирование продаж необходимо вашей компании. Чтобы составление прогнозов не оказалось дорогостоящей? но бесполезной затеей и приносило компании реальную пользу, не обходимо грамотно организовать этот процесс. Кто должен заниматься прогнозированием, и кому это противопоказано.

Заниматься прогнозированием должны те люди, которые:

1) хорошо разбираются в продажах, рыночной ситуации и методах прогнозирования (потому что выполнять данную работу, не понимая сути прогнозируемого процесса и методов обработки данных, практически бессмысленно - это все равно что считать среднюю температуру по больнице);

2) заинтересованы (замотивированы) в том, чтобы результат был предельно объективным.

Для сотрудников каждого уровня существуют свои задачи прогнозирования.

Иными словами, заниматься прогнозированием должны те, кто в дальнейшем будет отвечать за результаты прогноза.

Для решения задач в сфере продаж более логично прогнозировать именно возможности вашей компании по продаже - ваш прогноз будет более точен, так как вы можете основывать его на накопленных реальных данных о результатах и процессах продаж, характеристиках ваших клиентов (средний размер заказа, частота покупок и т. п.).

Прогнозировать потенциальный объем потребления со стороны клиентов - скорее маркетинговая задача. При выполнении такой работы вы определите, что потенциально могли бы продавать в разы больше, и, сравнив свой прогноз с текущей статистикой по сбыту, сможете выделить сегменты клиентов, где уровень потребления вашей продукции сравнительно низок. Прежде чем включать в бюджет маркетинга затраты на продвижение в эти «депрессивные» сегменты, а в план продаж - повышение объема продаж этим клиентам, необходимо выяснить, по каким причинам уровень потребления так низок. Чтобы получить более объективный ответ, можно даже сделать несколько тестовых продаж в данных сегментах. Вполне возможно, что вы никак не сможете переломить существующие причины или для вас это будет чрезвычайно дорого, а значит, об этих сегментах можно забыть.

Как вы видите, в обоих случаях выбор предмета прогнозирования определяется целями:

1)оперативная цель - уточнение плана продаж (прогнозируем объем продаж нашей компании);

2)стратегическая цель - поиск потенциалов продвижения (прогнозируем возможный объем потребления).

А если ваша компания - монополист, что тогда? Значит, вам всего лишь будет проще прогнозировать объем продаж. Но прогнозировать надо все равно, потому что на объем ваших продаж могут повлиять следующие факторы:

1) изменения в законодательстве, действия антимонопольного комитета и другие решения государственных органов;

2) уровень спроса на товары-заменители. Например, если вы монополист в области стеклянной тары для пива, то вполне возможно, что ваш объем продаж снизится из-за широкого использования алюминиевых банок;

3) снижение доходов населения и соответственно изменение той части дохода, которая идет на потребление вашей продукции.

Более того, в случае монополии прогнозирование становится даже более важным, так как позволяет точнее оценить объем спроса и снизить общие затраты компании, необходимые для выполнения соответствующего объема заказов.

В какой момент надо прогнозировать.

С точки зрения устоявшихся правил работы компании ответ на этот вопрос может быть очевиден: результаты прогнозирования должны быть готовы к моменту, когда будет обсуждаться план компании по сбыту, или, например, к собранию совета директоров. Иными словами, к тем датам, когда на основе данной информации будут приниматься управленческие решения.

С другой стороны, понятно, что прогнозировать продажи на следующий год, не имея окончательных данных по текущему, может быть довольно проблематично, но планы по сбыту обычно принимаются еще в текущем году, а значит, и прогнозы нужны тогда же.

Наиболее правильным будет регулярное прогнозирование, по крайней мере, один раз в месяц, если используемое вами программное обеспечение не позволяет делать это автоматически в любой момент. Выполняя такую работу часто, вы в первую очередь сможете изучить особенности тех методов, которые будете использовать. В результате вы либо сможете скорректировать их, либо будете точно понимать, какова ошибка каждого из методов.

Допустимый уровень точности.

В статистике применяются уровни точности 90, 95, 99 %, но это все не для вас. Вы делаете прогноз не ради хорошей отметки, и полученный результат вам никто не даст сравнить с правильным ответом. Так зачем вы это делаете?

Скорее всего, по результатам прогнозирования вы сможете уточнить план продаж и дать свои оценки того, насколько реальная цифра будет отклоняться от плановой. Далее важно определить, как конкретно эта информация будет использоваться в компании. Все понимают, что выполнить планы с точностью до процента практически невозможно, так как реальность все равно преподнесет много незапланированных сюрпризов. В связи с этим очень важно иметь информацию о том, какие требования к точности прогноза предъявляют его потенциальные пользователи - другие подразделения компании.

Вполне вероятно, что по части значений будет требоваться более высокая точность, чем та, которой возможно достичь с помощью прогнозирования. В этом случае необходимо по каждому конкретному вопросу согласовать дату уточнения прогноза на основе более свежей информации, чтобы заказчик прогноза смог скорректировать свои действия.

Есть ли смысл занижать прогнозы

Если все сделки «выстрелят», впереди сделок уже не будет. За пиком продаж неизбежно следует провал. Но прогнозировать подъемы и спуски можно — причем легко и технологично.

Причина провала может быть простой: менеджеры по продажам видят перспективу только в ближайших сделках. Чтобы сбыт был стабильным, необходимо его планировать и прогнозировать. И не до конца текущего месяца, как это обычно делают. Необходим прогноз продаж на несколько месяцев вперед.

Техника и технология

Несколько правил прогнозирования продаж уместятся на двух страницах.

Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Недостаточно сказать: «Мы можем продать сайт клиенту XYZ». Нужно конкретизировать: «Мы планируем продать клиенту XYZ сайт бизнес-класса стоимостью $9500».
Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. Например: сейчас на дворе май 2007 г. И мы планируем, что сайт удастся продать в течение двух месяцев. Значит, оплаты можно ждать в июле 2007 г.
Неплохо бы определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные», «вероятные» и «маловероятные». «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0,1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят.

Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2).

Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца.
Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1).
Прогноз продаж на текущий месяц + 2.

Обычно все эти данные загоняются в знакомый всем формат таблицы MS Exel. В ней делаются отдельные страницы на каждый месяц, блоки на каждого вашего сотрудника. И вставляются формулы, автоматически учитывающие вероятность платежей и выдающие итоговые прогнозы. Общий, и по каждому сотруднику отдельно.

Необходимо сделать две вещи. Во-первых, собрать и загнать в таблицу исходные данные. Во-вторых, выработать у сотрудников безусловный рефлекс: они должны учитывать все промежуточные результаты работы с клиентами в изменениях прогноза. Например, при обсуждении контракта на сайт коммерсант убедил клиента в необходимости продвижения сайта. Для себя он должен сразу оценить, как изменится прогноз продаж. Какую дополнительную сумму должен будет заплатить клиент за продвижение? Например, $5000. Насколько изменится прогноз? Если сделка «вероятная», прогноз увеличится на $5000 × 0,6 = $3000.

Теперь по итоговым данным прогноза продаж можно контролировать ход коммерческой работы. Важны не сами итоговые данные, а их изменения изо дня в день.

Если прогноз продаж не изменился по сравнению со вчерашним днем — значит, коммерческая работа не велась.

Это даже хуже, чем если бы прогноз уменьшился. Уменьшение прогноза означает, что какие-то сделки попытались дожать — и они слетели. Но работа все-таки велась. А неизменный прогноз означает именно то, что никто ничего не делал.

Прогноз — это уже результат

Как определить оптимальный прогноз продаж?

В нашем случае для расчета прогноза продаж используется технологичный подход. А это означает, что прогноз не берется с неба и не высасывается из пальца. Он является объективным отражением текущего положения дел по перспективным контрактам. Поэтому технологичный прогноз не может быть «оптимальным» или «неоптимальным». Он всегда является объективным отражением действительности. Если, конечно, ведется правильно.

Единственное, что можно уточнить по ходу дела (статистически) — это вероятностные коэффициенты. После сопоставления прогнозов и реальных результатов продаж за несколько месяцев может оказаться, что «вероятным» контрактам нужно присвоить коэффициент 0,9. А «маловероятным» — коэффициент 0,15.

Жесткое внедрение

Как заставить сотрудников спрогнозировать и оценить потенциальных клиентов?

Дисциплинарно. Без жесткого регулярного управления на основе технологий и стандартов прогноз продаж жить не будет.

Как выявить сознательные занижения в прогнозе продаж менеджеров?

Во-первых, менеджер может занизить саму сумму ожидаемой сделки. Это — проблема «личного порога». Ее нужно лечить наставничеством. И тренингами продаж хороших практиков.

Во-вторых, менеджер может занизить вероятность успеха сделки. Ну, меньше «маловероятной» он поставить не сможет. Если у большинства менеджеров вероятности сделок разные, а у кого-то все сделки — «маловероятные», это хорошо видно по сводному прогнозу продаж. У таких менеджеров проблемы с уверенностью в себе или товарах/услугах своей компании. Им нужна поддержка опытных товарищей при «дожиме» сделок.

Самое опасное — когда переговоры с клиентами ведутся, а в прогнозе продаж клиенты не появляются. Как минимум, это означает, что менеджер занимается с клиентами тусовкой, а не продажей. Он даже не предполагает, что конкретно будет предлагать данному клиенту. И на какую сумму. Как максимум, сделки уводятся на сторону.

Эта ситуация становится очевидной, когда коммерсант ведет переговоры с клиентами и ездит к ним на встречи. А его личный прогноз продаж не меняется. Эта ситуация требует немедленного вмешательства руководителя продаж. И жестких решительных действий. От совместного проведения переговоров до увольнения сотрудника.

Как добиться максимального выполнения прогноза продаж?

В наибольшей степени это зависит от личных усилий руководителя продаж. Он должен постоянно отслеживать, насколько его сотрудники могут обеспечить выполнение прогноза по их клиентам. Здесь действует правило «не более одной дополнительной попытки». Если в назначенный день клиент оплатил — хорошо. Если нет — разговор об объективных трудностях клиента никого не волнует. Сотрудник сам должен назвать руководителю продаж тот срок (небольшой!), за который он доведет эту сделку до результата. Если срок прошел, а результата нет, руководитель берет «дожим» сделки на себя. За соответствующее вознаграждение.

Отметим напоследок: прогноз продаж позволяет по нескольким итоговым значениям насквозь контролировать работу отдела. Мало того: как греет душу рукводителя сама возможность предсказать будущее!

Прогнозирование - важная часть процесса управления. Без него невозможно разрабатывать ни тактические, ни стратегические планы развития предприятия. Как для торгового, так и для производственного предприятия важно предсказания продаж товаров на следующий период. От этого будет зависеть объем и создаваемых запасов, и аккумулированных для этого денежных средств.

Теме прогнозирования уделяют внимание многие ученых и практиков. Необходимо отметить среди них Ю.И. Рыжикова , который, собственно, создавал в то время еще советскую школу теории запасов. Ученому удалось системно и последовательно изложить базовые теоретические положения теории очередей, дать практические рекомендации по оптимизации сложных систем сбыта, уменьшение времени обслуживания, ликвидации избыточных запасов. Это очень мощное научное исследование. Впрочем для ознакомления с методами прогнозирования на уровне первичного представления целесообразно будет воспользоваться базовыми положениями (методологии прогнозирования) и некоторой литературой по этому вопросу .

Под методологией прогнозирования понимают отрасль знаний о методах, способах и системы прогнозирования, а именно:

Метод прогнозирования - способ исследования объекта, направленный на разработку прогноза;

Методика прогнозирования - совокупность одного или нескольких методов прогнозирования;

Система прогнозирования - упорядоченная совокупность методик прогнозирования и средств их реализации.

Известно, что теория прогнозирования включает: анализ объекта прогнозирования; методы прогнозирования (математические - формализованные, экспертные - интуитивные) системы прогнозирования.

В работе по теории прогнозирования при анализе объектов применяют классификацию прогнозов, при этом в качестве основных признаков выступают: масштабность - количество главных переменных для описания объекта; сложность - характеризует степень взаимосвязи переменных детерминированность или стохастичность переменных информационная обеспеченность периода ретроспекции. Одной из главных классификационных признаков также период прогноза. Исходя из этого, большинство авторов определяет три вида прогнозов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Как отмечалось ранее, временные интервалы прогнозов зависят от природы объекта (мы уже приводили пример выше - по выбору периода для проведения АВС-ХУZ-анализа).

По двум группам методов прогнозирования, то эвристические методы базируются на интуитивных оценках, которые формулируются экспертами (менеджерами соответствующих направлений). Среди эвристических: индивидуальные - метод интервью, генерации идей; коллективные - метод простого ранжирования, метод весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений, метод парных сравнений; комбинированные - метод "Дельфи" и его модификации.

Среди математических методов различают три группы: симплексные (простые) методы экстраполяции по временным рядами - метод наименьших квадратов, экспоненциальное сглаживание и тому подобное; статистические методы - корреляционный и регрессионный анализ, факторный анализ и др; комбинированные методы - синтез различных вариантов прогнозов.

Метод " наивного " прогноза основывается на условии, что продажи в следующем периоде будут равны продажам предыдущего периода.

Например, если продажи за январь составили 100 единиц, то, соответственно, прогноз продаж на февраль составит также 100 единиц. Или если продажи сегодня составляли 50 единиц, то прогноз продаж на завтра будет также 50 единиц. Чаще всего такой метод применяют магазины хлебобулочных изделий и работающих с товарами (запасами) устойчивого спроса - то есть X категории.

К достоинствам этого метода можно отнести моментальную реакцию на изменения спроса, но только при условии наличия тренда. К недостаткам - значительное чувствительность к случайным колебаниям. Среди оговорок необходимо назвать чрезвычайную чувствительность этого метода.

метод прогнозирования	Наличие тренда	наличие сезонности	Требования к минимальному количеству данных		прогноз возможен
метод прогнозирования	Наличие тренда	наличие сезонности	несезонные	сезонные	На один шаг	На несколько шагов
экспертный	не обязательно	не обязательно

экспоненциальное сглаживания (Простое)
арифметическое сглаживания
метод Хольта
Метод экспоненциальных средних (метод Брауна)
экстраполяция
метод Винтерса
Комбинированный прогноз (оценка среднего значения)
Комбинированный прогноз (оценка среднего значения и отклонения)

* Прогноз на несколько шагов возможен при соблюдении соотношения длины передпрогнозного периода и периода прогнозирования 3: 1.

** Т - периодичность сезонности.

*** Прогноз на один период, вмещающий сезонность (например, на 1 год ежеквартально).

**** "-" - Метод не применим для учета сезонности.

Дело в том, что основывать прогноз на двух точках не всегда правильно. Представим себе ситуацию, когда в определенной точке сбыта товар был распродан лишь благодаря посещению экскурсионной группой определенного памятника архитектуры, расположенного рядом. Прогноз заказ на следующий период - сутки или месяц - с учетом такого разового пикового всплеска неправильно. Поэтому его необходимо применять только при наличии устойчивого тренда при условии исключения разовых пиковых всплесков потребительской активности.

Арифметическое сглаживания (метод долгосрочной средней) предусматривает, что продажи в следующем периоде будут равняться средней арифметической продаж за все предыдущие периоды.

Например, продажи за 2011 г.. Составляли 10000 единиц. Тогда прогнозное значение на январь 2012 составит: 10000: 12 = 834 единицы. Реальные продажи за январь составили 500 единиц. Тогда прогнозное значение на февраль 2012 будет: (10000 + 500) :(12 + 1) = 808 единиц. И так далее, каждый раз добавляя новое значение реальных продаж к прежним значениям и деля полученную сумму на количество всех периодов.

К достоинствам метода можно отнести сглаживания случайных колебаний. Этот метод просто не видит их, поскольку влечет всю статистику предыдущих периодов. Собственно это и недостатком, поскольку метод таким образом не отражает изменения в тенденциях, всегда реагирует с задержанием на существенные колебания спроса. Но, если точка сбыта товара имеет свободные складские площади и договор с поставщиком составлен так, что по завершении периода продажи все расходы по реверсной логистикой (то есть расходы на отзыв непроданных товаров из точек) возложена на поставщика, то точка сбыта таким образом имеет 100- процентную защиту от колебаний спроса и несет умеренные расходы на содержание.

Метод скользящей средней (метод Хольта - Винтерса) является усовершенствованным методом экспоненциального сглаживания временного ряда. Экспоненциальное сглаживание обеспечивает наглядное представление о тренде и позволяет делать краткосрочные прогнозы, а при попытке распространить прогноз на больший период показывает абсолютно бессмысленные значения: создается впечатление, что развитие процесса в сторону увеличения или уменьшения совсем прекратился. Более совершенным является метод Хольта - Винтерса, успешно справляется и со среднесрочными и долгосрочным прогнозам, поскольку он способен проявлять микротренды (тренды, связанные с короткими периодами) в моменты времени, непосредственно предшествующих прогнозным, и экстраполировать эти тренды на будущее. И хотя возможна только линейная экстраполяция в будущее, в большинстве реальных ситуаций ее оказывается достаточно.

Итак, метод основывается на условии, что продажи в следующем периоде будут равняться средней арифметической от объема продаж за предыдущие n-периода. Главное - выбирать оптимальное значение количества предыдущих периодов для получения корректных прогнозов. Вообще в зависимости от объекта исследования - конкретной позиции, товара, запаса, группы - можно выбирать 2, 5, 6, 10, 12 периодов. Пример расчета приведен в табл. 4.10.

Таблица 4.10.

Пример расчета прогнозного значения методом скользящей средней (период - с месяца)

Таблица 4.11.

Прогнозирование продаж товаров сезонного спроса

Источник : Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. СПб. : Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

Как видим, этот метод является компромиссным между предыдущими двумя. Он достаточно гибкий и реагирует на резкие изменения в продажах достаточно быстро, однако не мгновенно.

Метод экспоненциальной средней взвешенной схож с предыдущим, но с применением определенных значений коэффициента (ИС), который принимает значения от 0 до 1. В случае, когда речь идет о запасах (товары) с постоянным плавным трендом, то значение этого коэффициента равно 0,1 -0,2. Для запасов, имеющих слишком сильные колебания, и £ = 0,5 и выше. Приведем пример . Пусть спрос на продукцию в точке сбыта на продукцию А является постоянным. Итак, К = 0,2. За январь было реализовано 300 единиц товара, прогноз по ним был на уровне 290 единиц. Таким образом, прогноз заказ товара будет на уровне 0,2 300 + (1 - 0,2) 290 = 292 единицы.

К преимуществам метода относят то, что он базируется на предыдущих, ближайших к отчетного периода данных, гибко реагирует на изменения. К недостаткам относится то, что все данные всех периодов имеют одинаковый вес.

Это облегченные для восприятия основные подходы, на которых базируются определенные методы прогнозирования. Для прогнозирования продаж товаров сезонного спроса на практике используют другой подход, основанный на коэффициенте тенденции. Этот коэффициент показывает, насколько изменились продажи по сравнению с предыдущими годами. Но в целом за год, как было показано в предыдущих примерах, а только по определенному периодом - высоким сезонным всплеском продаж. Итак, для прогнозирования продаж товаров сезонного спроса необходимо сравнивать аналогичные периоды прошлых лет и корректировать полученные данные с учетом экспертных оценок. Сравнение периодов необходимо для учета изменения в тенденциях - фиксации роста или уменьшения спроса по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет (табл. 4.11). Сделать это помогает коэффициент тенденции (КД:

где Х1 - данные за отчетный период;

Х2 - данные за предыдущий период.

Для определения прогноза на июнь 2011 необходимо определить изменения по годам. Рост потребления за период март

Июнь 2009 составил: 26 единиц (3 + 5 + 18), за 2010

31 единица, за 2011г. - 41 единица:

Тенденция увеличения продаж в последние годы не изменилась - продажи имеют устойчивый тренд роста. Применив Кт до отчетного периода, получим прогнозное значение продаж на июнь 2011 г.: 60 + 32% = 79 единиц.

Бытует мнение, что такие расчеты всего удовлетворяют разработку прогнозов для групп С Z , BZ . Считается также, что для товаров, имеющих значительные продажи, такой подход - корректировка на аналогичные периоды прошлых лет - достаточно достоверным.

В бизнес-практике иногда применяют подход " коэффициентов ", который, собственно, также основывается на данных о продажах за предыдущий год. Сущность его заключается в том, что среди всех периодов продаж за год находят наименьшее значение, которому задают коэффициент, равный 1,0. Все остальные периоды получают собственные значения коэффициентов, отталкиваясь от 1,0. Например: известно месячные значения продаж товаров за 2012 г.., И установлены соответствующие коэффициенты (для февраля = 300 200 = 1,5 и т. Д.):









сентябрь

Итак, план продаж на следующий год будет корректироваться с учетом коэффициенты и может составлять по месяцам следующие данные (в зависимости от продаж за январь):

август 1000

сентябрь 625

октябрь 812,5

ноябрь 1125

декабрь 1875

Этот подход достаточно легкий для понимания, благодаря чему его

собственно, и используют в основном для формирования планов продаж на следующий год, но несколько несовершенен.

Правило полтора ("Правило 1,5") чаще всего используют в розничной торговле торговые агенты или если предприятие начинает работать с новым товаром, за которым нет никакой статистики продаж. Для того чтобы определить объем заказа на следующий период (день, неделя, месяц), необходимо соблюдать шага 1,5. Например, первая поставка была в количестве 33 единиц. Продажи за неделю составили 25 единиц, соответственно остаток - 8 единиц. За "Правилом 1,5", следующий объем поставок должен быть: 251,5-8 = 29,5 "30 единиц. Это можно записать в виде следующей формулы:

где замнут - новый объем заказа, шт.;

СПП - остатки на начало отчетного периода, шт.;

Постп - поставка в отчетном периоде, шт.;

ЗКП - остатки на конец отчетного периода, шт.

Логика, заложенная в это правило, проста: целью любого коммерческого предприятия является увеличение (!) Дохода, а не его постоянство. Таким образом, предприятие постоянно закладывает рост продаж, увеличивая его наполовину от предыдущего значения, одновременно корректируя на остаток. Такой подход позволяет достаточно динамично отслеживать продажи и корректировать остатки, не приводит ни к накоплению (затоваривание), ни к отсутствию запаса (резерва). Проиллюстрируем это примером (табл. 4.12).

Итак, первый заказ партии товара находилось на уровне 33 единицы, из них 25 было продано и 8 в остатке. Следующий заказ был сделан в объеме ЗО единиц. Представим ситуацию, что продажи составили 28 единиц и в остатке, соответственно, осталось 10 единиц. За "Правилом 1,5", объем заказа на следующий, третий период будет составлять 32 единицы (28 * 1,5 - 10). В третьем периоде с 32 заказанных единиц было продано 22 остаток равен также 20 единиц

Таблица 4.12.

Пример движения запасов при использовании Правила полтора

Остатки на начало отчетного периода, шт.	Заказ на поставку, шт.	Продажи в отчетном периоде, шт.	Остатки на конец отчетного периода, шт.
				(0 + 33-8) - 1,5-8 = 30
				(8+ 30-10) -1,5-10 = 32
				(10+ 32-20) -1,5-20 = 13
				(20 + 13-5) - 1,5-5 = 37

(10 - с предыдущего периода и еще 10 из этого). Итак, на четвертый период объем заказа должен составлять лишь 13 единиц (22 1,5 - 20) и т. Д. Соответственно, это не приведет к затоваривания, и товары, остались, будут также реализованы. Пока не будет определенной определенной динамики продаж - это довольно интересный способ определения объемов заказа и контроля за остатками. Одно только замечание: при предыдущих заказах 33, 30, 32 шт. может произойти ситуация, когда поставщик не захочет удовлетворять партию в 13 единиц, поскольку у него определен так называемый целевой размер заказа, о чем пойдет речь далее.

Вообще вопросу применения методов прогнозирования запасов в зависимости от уровня стохастичности (меры неопределенности в его поведении) посвящено много научно-практической литературы. В нашем случае можно сказать, что ни один из методов не даст 100 % правильных результатов, то есть не обеспечит прогнозируемость на 100%, что позволит свести к нулю отклонения между прогнозируемыми значениями и реальными продажами. Метод прогнозирования для каждого конкретного запаса должен избираться по критерию минимального отклонения между прогнозом и фактом (в нашем примере - реальными продажами). Соответственно, чтобы остановиться на определенном методе прогнозирования, необходимо провести расчеты по нескольким и выбрать среди них один, содержащий самые погрешности. Но обязательно делать планирования, ведь, как говорил Дуайт Эйзенхауэр, "готовясь к бою, я всегда убеждался, что планы бесполезны, но планировать необходимо!".

Бузукова ЭЛ.

1 Бузукова ЭЛ. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е.А. Бузукова; под ред. С. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2009. - 432 с. : Ил. - (Розничная торговля).

Трудовые отношения