Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

предприятия ………………………………………….……………………... 5

1.1. Сущность корпоративной культуры …………………………………... 5

1.2. Структура корпоративной культуры ……………………...…………… 9

1.3. Формирование корпоративной культуры ………………………..…….14

Глава 2. Формирование корпоративной культуры на примере студии Артемия Лебедева ……………………………………………………………..19

2.1. Характеристика студии Артемия Лебедева ……………………………19

2.2. Корпоративный кодекс студии

(«Основной закон») ………………………………………………………... 21

2.3. Трудовая мотивация в студии Артемия Лебедева …………….…… 24

Заключение …………………………………………………………….…….. 29

Список литературы …………………………………………………….….....31

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы несомненно актуальна, так как в условиях перехода к постиндустриальному обществу, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегически важное значение. На любом современном предприятии существует потребность, необходимость объединения людей, как обладающих средствами производства, так и обладающих способностью к труду и потреблению, в единое целое – единый социальный организм. Информация, содержащаяся в работе, может разъяснить сущность и дать основы корпоративной культуры, которые, в свою очередь, будут полезны управляющему, для обеспечения эффективной работоспособности и формирования благоприятного климата в компании. Целью работы является выявление сущности корпоративной культуры и систематизация требований и критериев по её формированию. В связи с поставленной целью решались такие задачи как выявление основных элементов корпоративной культуры, определение её назначения и функций, а также доказательство её значимости и важности для персонала. Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это питающая среда всего бизнеса. Её роль в новой, движимой знаниями экономике быстро возрастает. Это осознают все современные компании и инвестируют значительные ресурсы в её формирование и развитие, поскольку эти инвестиции полностью окупаются. В основе любого успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации.

Глава 1. Корпоративная культура предприятия

1.1.Сущность корпоративной культуры

Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон – управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела.

В этом принципиальное отличие современной корпорации от традиционной, которая является наименованием акционерного общества как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной.

«Традиционная корпорация – это форма объединения производителей в условиях индустриализма, стимулирующая рост производительности труда на основе рационально – нормативных теорий и универсальных методов регуляции трудового поведения ». Она является акционерным обществом, в котором работники лишены возможности самостоятельно владеть средствами производства и использовать их. Её деятельность направлена на снижение издержек производства и рост прибыли в интересах акционеров. Суть традиционной корпорации заключается в планировании, организации и контроле. Традиционная корпорация базируется на философии контракта.

Философия контракта заключается в том, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату. Традиционная корпорация выступает единственным источником средств существования для работников на основе отчуждения от них средств производства, жесткого противопоставления «рабочего» и «свободного» времени, приоритета экономической мотивации деятельности. Сама производственная деятельность работника рассматривается как несвободная, а его самореализация идентифицируется с активностью, выносимой за пределы трудового процесса и связанной с нерабочим временем, потреблением благ.

«Современная корпорация – это относительно обособленная социальная общность, объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте ».

Изменения в методах действия и формах организации связаны со следующими новациями:

Повышением творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха;

Изменениями самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающих систему «гибкой специализацией», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка;

Возникновением нового типа организации (управления) деятельности – команды: формы взаимодействия творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства команды;

Усилением зависимости компании от её работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большей свободы самореализации в пределах трудового процесса.

Эти и другие новации свидетельствуют о том, что современными корпорациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Корпоративная культура обеспечивает формирование креативных (творческих) корпораций с гибким характером внутренней организации, торгово – производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др.

Современные корпорации базируются на новой корпоративной философии – ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных корпорациях являются взаимосвязанными. В современных корпорациях действует политика соучастия, создающая атмосферу: заботы о социальных потребностях работников и возможностях реализации ими жизненных намерений; вовлечения в процессы планирования и принятия управленческих решений. При этом у управляемых (подчиненных) не должно возникать ощущение, что их положение и роль в корпорации подвергнутся нежелательному изменению из-за их высказываний. Происходит совпадение ценностей корпорации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом.

Новая корпоративная философия «общей судьбы» основана на морально – этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, так и общественности (потребителям). Поэтому в корпоративной философии должны иметь место:

Декларация о миссии – краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющихся для корпорации приоритетными;

Определение социальной ответственности – значимость деятельности корпорации в социальном аспекте;

Приоритет принципов работы над доходами;

Политика удержания кадров и раскрытия их профессионального потенциала;

Приоритет принципа правды, знания и полной информированности в отношениях с общественностью корпорации.

На основе корпоративной философии в процессе совместного труда между работниками (персоналом) складываются корпоративные отношения, которые характеризуются единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает корпорацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята философия:

Понимают проблемы корпорации.

Чувствуют себя принадлежащими к ней.

Уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.

Готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия.

Быстро откликаются на предоставляющиеся возможности.

«Корпоративная культура – это приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников корпорации на основе коллективного разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм традиций под контролем органов управления и самой общественности ». Содержательно она включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия профессионального потенциала, кодекс персонала и др.

Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально – этической ответственности. Она обеспечивает:

Формирование морально – этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию её миссии.

Упрочение связей работников с руководством компании, чувства общности всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

«Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное ».

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации:

Экономическая

Социально – психологическая

Правовая

Политическая

Наибольший интерес представляют две формы культуры: экономическая и социально – психологическая.

Экономическая культура организации – результат её экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

Культуру производства – культура организации труда, условий труда, средств труда и т.д.;

Культуру распределения;

Культуру потребления;

Культуру обмена.

Социально – психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников.

Социально – психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

Культура руководителей;

Этическая и эстетическая культура;

Культура поведения (мотивации);

Культура коммуникаций;

Культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов может делиться на другие, более дробные.

Элементы корпоративной культуры:

Декларация миссии корпорации

Командный дух

Стиль руководства и лидерства

Деловой этикет общения

Мотивация и стимулирование работников

Фирменный стиль

Социальное партнерство

Культура качества

На корпоративную культуру влияют следующие факторы: корпоративная философия, национальная культура (ментальность), культура эффективного бизнеса, профессиональная культура, конкурентная среда, государственные законы и идеология, мода.

Каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение её одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей – норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного корпоративизма.

Существует большое количество типологий и систематизаций организационных культур:

Типология Р. Рюттингера. В её основе лежат разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании по специфике вида деятельности. Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.

Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов. «Британские специалисты С. Медок и Д. Паркин провели определенные исследования, которые показали, что мужчины склонны не признавать наличие дискриминации женщин и не обращают внимания на существование многих пережитков в отношениях полов на работе. В то же время женщины жалуются на некорректное обращение с ними и применяют специальные стратегии в борьбе с теми, кто мешает им эффективно работать ».

Классификация, разработанная в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура.

Типология культур в зависимости от межнациональных особенностей и различий голландского исследователя Герта Хофстейда. Его методика рассматривает типы культур в зависимости от четырех признаков: «индивидуализм – коллективизм», «дистанция власти», тенденция к избежанию неопределенности, «маскулинизация – феминизация».

Типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Наиболее подробно нам хотелось бы рассмотреть классификацию Майка Бурке (Франция), основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, её размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

- «собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

Культура «огорода» - типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Модель «косяка рыб» - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.

Формирование корпоративной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям: «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджера. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Привилегии обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

Организационные символы и обрядность. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации, что позволяет адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Отсутствие внимания со стороны руководства к процессу формирования и поддержания культуры вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Первая проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция: как работники решают свои ежедневные, связанные с их работой проблемы.

Однако, грамотное управление формированием и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности её развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначить и пропагандировать его общезначимые ориентиры. «Чрезмерное внимание к организационной культуре превращает организацию в некое филантропическое учреждение, озабоченное лишь проблемами достижения социального комфорта ».

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Выработка мисси организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры:

Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

Нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры;

Ограниченные возможности кросс – культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в структуру организации;

Ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Изучение сложившейся культуры является предпосылкой успешного её изменения. Проведение последующих этапов формирования организационной культуры при возникновении или усилении отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив её сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;

Прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

Оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации, выработанной руководством.

Глава 2. Формирование корпоративной культуры на примере студии Артемия Лебедева

2.1. Характеристика студии Артемия Лебедева

«Студия Артемия Лебедева» - крупнейшая в России компания, профессионально занимающаяся дизайном, основанная Артемием Лебедевым в 1995 году. Она занимается и промышленным, и графическим дизайном, знаменита своими работами в области веб – дизайна. Девиз компании: «Дизайн спасёт мир».

Сегодня в студии Артемия Лебедева работает более 170 сотрудников. Из них пять арт – директоров:

Артемий Лебедев;

Рома Воронежский;

Илья Михайлов;

Людвиг Быстроновский;

Олег Пащенко.

Наиболее известные проекты: Клавиатура Оптимус

«Оптимус» - серия клавиатур, в которой поверхности клавиш представляют собой OLED – дисплеи, на которые могут выводиться разные раскладки клавиатур или различные пиктограммы, специфичные для каждого из приложений.

На данный момент выпущена только клавиатура «Оптимус мини три».

Клавиатура «Оптимус мини три» - трёхкнопочное устройство, созданное по той же технологии, по которой планируется выпускать клавиатуру «Оптимус – 103».

Ведущие дизайнеры: Тимур Бурбаев, Антон Герасименко, Василий Дубовой, Егор Жгун, Андрей Зубрилов, Евгений Казанцев, Антон Шнайдер.

Основные направления – промышленный дизайн, графический дизайн, создание сайтов и проектирование интерфейсов.

Работа компании заключается в том, чтобы найти наиболее удобный, простой и красивый способ решения поставленной задачи, не потеряв смысл.

Компания принципиально не работаем с частными лицами, политическими и религиозными организациями, а также с теми, чьи убеждения противоречат корпоративным.

Главный офис студии расположен в Москве, другой – в Киеве.

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. У нас аллергия на словосочетания «креативное решение» и «оптимизация бизнес – процессов». Клиентам мы редко пишем предложения объемом больше одной страницы. Сложно однозначно ответить на вопрос, почему некоторые люди доверяют нам решение своих задач. Совершенно не обязательно мы договоримся с тем, кто захочет работать с нами. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным » - вот, как звучат основные идеи организации.

Студия предоставляет своим клиентам услуги только высшего качества. Во многом это возможно благодаря поставщикам – компаниям, которые обеспечивают ежедневный быт и коммуникации.

Хостинг: GoldenTelecom, Rinet, «МТУ-информ»;

Выделенные линии в Интернет: Cable & Wireless, Caravan, GoldenTelecom;

Компьютеры: Deep Apple, Market24;

Телефония: Caravan, МГТС, Comstar;

Сотовая связь: BeeLine, МТС;

Мобильные телефоны: Nokia;

Банковские услуги: Внешторгбанк;

Мебель: IKEA, «Кабинет»;

Почтовые услуги: Pony Express, IPS, «Курьерская служба 2000»;

Авиабилеты: Bilet.ru, «Ист Лайн»;

Канцелярия: RPI;

Носители информации: Ergodata;

Водопровод, ремонт: «Альтерпласт»

Как видно из списка и из позиционирования себя студии, как бизнес – единицы и как корпоративной структуры – корпоративную культуру этой компании можно отнести к сильным, c сильной командой и ориентацией на личность руководителей и основных топ – менеджеров.

2.2. Корпоративный кодекс студии («Основной закон»):

1. Студия Лебедева является Центром Вселенной со своим флагом, гимном и логотипом. Внутренняя политика студии направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие сотрудников.

2. Суверенитет студии Лебедева распространяется на всю ее территорию, включая столовую и коврик перед входом.

3. Студия Лебедева – светское предприятие. Никакая религия не может устанавливаться в качестве официальной или обязательной. «Запрещается издеваться над постящимся Соловьевым ».

4. Запрещается любая деятельность, направленная на насильственное нарушение целостности студии Лебедева, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни.

5. Студия гарантирует равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, используемой операционной системы, длины волос, мнения о последнем альбоме Земфиры, пирсинга различных частей тела, а также других обстоятельств.

6. В студии Лебедева мужчины, женщины, кошки и менеджеры имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации.

7. Никто из сотрудников студии Лебедева не должен подвергаться пыткам, насилию, дефрагментированию, архивированию, подвешиванию за ребро, другому жестокому или унижающему человеческое достоинство обращению или наказанию. Никто не может быть, без добровольного согласия, подвергнут медицинским, научным или иным опытам.

8. «Сотрудники студии Лебедева имеют право собираться мирно, без оружия, проводить собрания, тусовки, сейшны, попойки, мозговые штурмы, митинги и демонстрации, шествия и пикетирование ».

9. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника студии Лебедева без его согласия не допускаются. Со своей стороны, студия Лебедева рассчитывает на лояльность сотрудников и настоятельно просит не собирать, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни студии за ее пределами. Если сотрудника что-то не устраивает, он может рассказать все руководству, и оно постарается помочь.

10. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на персональный компьютер, подключенный к всемирной международной глобальной компьютерной сети «Internet». К компьютеру дополнительно прилагаются стул, настольная лампа и коробочка со скрепками.

11. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на еду. Право на еду включает в себя право на бесплатные ежедневные обеды, право на бесплатный кофе, право на кипяток из чайника, право на столовые принадлежности, право на холодильник и право на добавку.

12. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на сон в студии Лебедева – для этих целей существует специализированный диванчик. Никто из сотрудников студии Лебедева не может быть измазан зубной пастой во время сна.

13. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на 12-, 14- и 16-часовой рабочий день.

14. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на шестидневную рабочую неделю.

15. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право оставаться работать на ночь.

16. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на высокую заработную плату, выплачиваемую полностью и в срок. Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.

17. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право принимать непосредственное участие в воспитании кошки студии Лебедева.

18. Каждый сотрудник имеет право на обустройство своего рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями. Если вам нужен Zip, эргономичная клавиатура, зеленые дискеты, матричный принтер, плакат с Леонардо ди Каприо, противорадиационный кактус и тому подобное, следует составить соответствующий запрос. Все необходимое оборудование приобретается за счет студии Лебедева.

19. Сотрудники студии уважительно относятся к собственности компании и собственности коллег. Не допускается конфискация в безраздельное личное пользование чужих пепельниц, кофе, табачных изделий, чайных ложек, конных заводов, казенного и частного племенного скотоводства и птицеводства и прочего. Если вам нужно одолжить компакт-диск или зубочистку – подойдите к владельцу и обратитесь с устным запросом. Отказывают редко.

20. Сотрудники студии, независимо от физиологического возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, ходят по офису как братья и сестры и обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса. Поощряются короткие волосы, пирсинг, банданы, майки с вызывающими надписями, тапочки с помпонами, длинные волосы и все такое.

21. Сотрудник студии Лебедева – это звучит гордо. Сотрудник студии Лебедева – всем ребятам пример. Студия вправе требовать от каждого сотрудника профессионализма всегда, везде и во всем.

Данный Кодекс выражает взгляды основателя студии – как творческой команды и успешной бизнес – единицы, а также привлекает сотрудников и партнеров, по принципу «подобное притягивает подобное», и решает одновременно непростой для любого руководства вопрос совместимости, социально-психологических установок и профессиональных требований.

Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации, тем не менее, психологический расчет здесь полностью оправдан. Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства кандидата на вакансию в студию.

2.3. Трудовая мотивация в студии Артемия Лебедева

Одна из главных задач для любого предприятия – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

«Коллективная мотивация – внутреннее побуждение к активности деятельности группы и коллектива, вызываемое их общими потребностями, влечениями и определяющее направленность этой активности и деятельности ».

С целью предотвращения негативных явлений в студии построена модель мотивационных характеристик работы, которая полностью использует все инструменты корпоративной культуры компании.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто – то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше факторы вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

В 2006 г., по сравнению с 2005г., среднемесячная выработка увеличилась на 163,75% в связи с уменьшением общей численности работников, повышение доли специалистов на предприятии из – за реструктуризации производства (для улучшения деятельности структурных подразделений), унификации технологического процесса, что позволило снизить время производства в рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

Соответственно возрос и объем реализованной продукции на 155,82%, не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов. Все это позволяет сделать вывод: в 2006 г. деятельность студии Артемия Лебедева была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией и мотивационной эффективности персонала в рамках реализации корпоративной культуры.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного состава работников. Очень малое количество молодых специалистов – 15%, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Тем не менее, к итоговому году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной культуры студии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и устоявшиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Эффективная корпоративная культура– самый действенный способ разгрузить руководителя. У руководителя очень много проблем, связанных с производственным процессом, а на формирование корпоративного духа часто не хватает времени, но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей, необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, а также самореализоваться самим сотрудникам.

Что касается студии Артемия Лебедева, то корпоративную культуру этой организации можно отнести к культуре «кочующей орхидеи», если опираться на классификацию Майка Бурке. Хотя, согласиться с тем, что мотивация персонала в студии относительно низка, нельзя, так как в студии существует модель мотивационных характеристик, которая направлена на повышение работоспособности и заинтересованности персонала. Применение инструментов корпоративной культуры оказало положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников студии. Корпоративную культуру студии Артемия Лебедева можно рассматривать как сильную и перспективную, потому что она уже доказала свою эффективность и является развитым и отработанным инструментом, который рекомендуется для тиражирования в организациях социо – культурной направленности.

Студия Лебедева является одной из самых крупных дизайн – студиий в России, она имеет самое большое портфолио и совершенно не переживает о том, что в ближайшие несколько лет кто – то займет их место. Студия содержит в себе все составляющие корпоративной культуры, и к тому же определенная свобода персонала в самовыражении, что видно из кодекса студии, не сказывается на качестве работы. Все вышеперечисленные факторы лишают нас возможности дать студии Артемия Лебедева какие – либо рекомендации, так как в этом виде она успешно функционирует уже почти 15 лет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский. – М.: "Гардарика", 2004.

Грошев, И. В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.

Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007.

Зайцева, Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме / Н. А. Зайцева. – М.: ACADEMIA, 2005.

Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.

Капитонов, Э. А. Корпоративная культура / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. – Ростов-н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.

Менеджмент туризма: экономика туризма / под ред. В. А. Квартальнова, И. В. Зорина. – М.: «Финансы и статистика», 2002.

Мильнер, Б. З. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, А. В. Блинникова. – М.: Дело, 2006.

Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001.

Спивак, В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб.: изд. дом «Нева» , 2004.

Федцов, В. Г. Предпринимательство: сфера сервиса / В. Г. Федцов, В. В. Федцов. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К 0 », 2002.

Официальный сайт студии Артемия Лебедева. – Режим доступа: www.artlebedev.ru

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая, либо создавать внутри нее "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

• а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн выделяет различные уровни организационной культуры.

В ее основе, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планирование и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний. Создавая корпоративные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников.

Сюда следует отнести:

• -устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения;
• - динамизм и адаптивность к нововведениям в организации;
• - общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;
• - активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемая фирменная идеология.

Фирменная идеология провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно - управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

• - постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• - управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• - применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• - формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• - целенаправленная работа с персоналом.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.

Работа с персоналом организации включает в себя:

• - подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;
• - профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
• - непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
• - воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры

Основными группами методов являются следующие:

• - инициатива ее ограничение и поддержка;
• - конфликт и две его важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.
• - нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;
• - тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом;
• - необходимо данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала;
• - тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;
• - сформулировать для себя основные ценности организации - это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру;
• - каждый менеджер должен осознать существующую культуры;
• - адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации;
• - выбор конкретного стиля (одежды).

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) -- это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые для всех присутствующих. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны. Другие предпочитают иметь четкие инструкции при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других организациях конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных «субкультур» . Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы «второе измерение». В первом случае это будет некий «передовой отряд», в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации). Среди этих организационных «контркультур» могут быть выделены следующие виды 1:

• а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• в) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом «выстраиваются» относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры 1 .

Корпоративная культура территориального управления

Трансформация социальных ориентиров жителей России является непосредственным результатом проводимых реформ. При этом отмечается устойчивое падение традиционных ценностей . Все более значимыми становятся такие жизненные цели, как «жить беззаботно», «жить одним днем», «обогащаться», «жить по собственному желанию», что отражает внедрение в общественное сознание идей индивидуализма, потребительства и т.п. Интенсивное насаждение капиталистических ценностей осуществляется посредством формирования соответствующих стереотипов, наглядно-примитивной пропаганды западного образа и стиля жизни, а также воздействия на сознание на более высоком уровне. При этом жизненные принципы, базировавшиеся на идеях об-щинности и артельности, традиционные российские корпоративные начала в сельскохозяйственном и промышленном производстве постепенно размываются. Сегодня российское общество стремится ответить на вопросы «Куда мы идем?» и «Куда следует идти?». Мы сможем ответить на них лишь после того, как проанализируем свое прошлое. Как известно, будущее вырастает и из опыта прошлого, и в результате осуществления решений, которые принимаются в настоящее время. Россия находится сейчас на переходной стадии, которая характеризуется определенной неустойчивостью, когда одновременно сосуществуют весьма разнообразные течения и отношения. Общество еще не отказалось от старых принципов , а новые формируются и усваиваются крайне противоречиво.

Идеи корпоративности, на которых в значительной степени базировалось российское общество в прошлом, подорваны, непопулярны, но живы, потому что имеют на то объективные причины. Сфера их действия, по нашему мнению, начнет постепенно расширяться. Объективные социально-экономические процессы будут способствовать активному использованию идей корпоративности в российском обществе, поскольку они ему органически присуши. Современные изменения в экономике , появление разнообразных организационно-правовых форм хозяйствования, расширение полномочий регионов, муниципальных образований знаменуют собой качественно новый этап цивилизации России. Понятие «корпоративная культура» постепенно входит в наш лексикон. Культуру можно определить как мерило уровня познания человечеством природы , общества, самого человека и умение разумно использовать знание закономерностей их развития. Корпоративная культура представляет собой систему совместно принятых убеждений и представлений о существующих ценностях. Если представления о них отвечают на вопрос, что является важным для человека (общества и государства), то убеждения помогают понять, как должна функционировать система «человек -- общество -- государство», как следует самоорганизовываться и управлять, чтобы преуспевали общество в целом и каждый член общества.

Практически в каждом обществе существует комплекс правил поведения, норм, принципов , предложений и суждений людей о самих себе и друг о друге. Любая культура развивает конкретные, нередко неписаные нормы , взаимные ожидания, которые регулируют поведение сообщества. Корпоративная культура, как любая другая, является основой усвоенного поведения, которое сообщество передает новым поколениям.

Современная эпоха для России -- это один из критических моментов , когда она мучительно ищет новые пути своего развития. Общественная мысль интенсивно познает социальные законы и закономерности. Во многих случаях эта «новизна» имеет глубокие исторические корни . Так, мы наблюдаем сейчас возрождение корпоративного метода хозяйствования, учитывающего возможности естественного развития общества, его экономики и культуры . В экономике западных стран и Америки возникновение и последующая эволюция структур корпоративного управления являлись постоянной реакцией на развитие рынка. В России, где экономика была «командной», саморегулируемый рынок должен создаваться на базе всесторонне обоснованных принципов . Это вновь приводит к мысли об особой важности укрепления систем корпоративного управления в рамках рыночной экономики (или саморегулируемого рынка). В этих условиях население, объединенное на договорных началах в сообщество по защите социально-экономических интересов каждого человека, представляет собой корпорацию . Коренные трансформации , предшествующие изменению характера развития цивилизации, определяются главным образом коренным изменением господствующих идей. Истинно исторические перевороты, которые ведут к обновлению основных устоев цивилизаций, или крупные исторические события являются лишь видимыми следствиями невидимых перемен в мыслях, понятиях и верованиях общества.

Таким образом, для успешного развития России важным является насыщенная социальная, политическая и культурная среда, в которой формируются представления о перспективах экономических и других процессов.

Корпоративное управление развитием муниципального образования (МО) может быть организовано различными способами. Конкретные формы организации являются результатом исторических процессов, которые отражают специфические для каждого региона экономические и культурные факторы. С течением времени процесс институционализации этих факторов приводит к формированию правил экономических взаимодействий и оформлению стандартов практической деятельности. Корпоратизм -- это:

• *регулируемый обществом рынок на основе договорных отношений;
• *корпоративная собственность, базирующаяся на принципе равного и совместного владения, пользования и распоряжения;
• *демократическое устройство власти.

Корпоративная культура сообщества отражается в системе норм, которые понимаются, одобряются и формируются всеми его членами. Эти основные ценности одновременно представляют собой программу того, чего желает достичь сообщество. Разные ценности характеризуют разные культуры. Любая культура является, в свою очередь, решающим инструментом мотивации поведения (работать на себя или работать на кого-либо).

Опыт показывает, что корпоративная культура сообщества -- это мощный источник саморазвития и существенная опора для становления института местного самоуправления . Главным для любой культуры, в том числе и корпоративной, является происходящее на уровне общественного поведения. В корпоративной системе ценностей правила и конкретное поведение населения более чем где-либо согласованы друг с другом.

Корпоративная культура -- это одновременно и процесс, и результат: она формирует человеческую ценность (сообщество) и в то же время является итогом связанных с этим взаимодействий.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры.

1. Поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры Грошев И.В. Организационная культура / Н.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: Юнити - Дана, 2014. - С. 78. .

2. Подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3. Базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты Карташова Л.В. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. - М.: Инфра-М, 2012. - С. 134. :

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.;

Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников;

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации;

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам;

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками;

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

Осознание себя и своего места в организации;

Коммуникационная система и язык общения;

Внешний вид, одежда и представление себя на работе, свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

Ваимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Э. Шейн предложил следующую схему иерархии уровней организационной культур Шейн В.И. Корпоративный менеджмент / В.И. Шейн, А.В. Жуплев, А.А. Волондин. - М.: Просвещение, 2013. - С. 81. .

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние проявления организационной культуры. к ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

К.М. Ушаков выделяет слои корпоративной культуры: символы, герои, ритуалы, убеждения и ожидания, профессиональные ценности, общечеловеческие ценности Ушаков К.М. Источник сопротивления - организационная культура / К.М. Ушаков // Директор школы. - 2012. - № 7. - С. 35. .

М.В. Рыбакова рассматривает корпоративную культуру как систему, которая состоит из следующих подсистем Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития Текст / М.В. Рыбакова // Социально-гуманитарные знания. - 2014. - № 2. - С. 221. :

Ценностно-нормативная структура: основные ценности, разделяемые в организации; корпоративные традиции; корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами);

Организационная структура: формальная и неформальная организационная структура; структура власти и лидерства; нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте);

Структура коммуникаций: структура формализованных неформальных информационных потоков; качество коммуникации: потеря и преобразование информации; направление действия;

Структура социально-психологических отношений: структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрическая карта); система ролей в организации (конструктивных, структивных и др.); внутренняя позиционность и конфликтность; отношение к руководителям организаций (авторитетность);

Игровая (мифологическая) структура: корпоративные предания (история); мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; "игры, в которые играют сотрудники и боссы";

Структуры внешней идентификации (фирменного стиля): имидж организации - образ, который направленно транслируется клиенту; имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; восприятие компании и ее продукции в обществе; рекламные атрибуты: логотипы, слоган и др.

По мнению С.С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы Фролов С.С. Социология организаций. Организационная культура / С.С. Фролов. - М.: Проспект, 2014. - С. 112. :

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс (основная часть корпоративной культуры, включающая в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации; действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью).

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура //Управление персоналом. - №1. - 2013. - С. 154. .

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на определение и структуру корпоративной культуры.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации, формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура - это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

• видение развития компании - направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
• ценности - что является наиболее важным для компании;
• традиции (история) - сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
• нормы поведения - этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
• корпоративный стиль - внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
• взаимоотношения - правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
• вера и единство команды ради достижения определенных целей;
• политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
• люди - сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
3. Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
6. Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция - маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры - это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний - ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый - основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта - наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности - надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная - подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща - собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности - командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология - только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность - преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании - это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности - репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели - достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности - результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

• быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
• были поглощены другими организациями;
• сменили основной вид рыночной деятельности;
• переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos - интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании - доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник - работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
2. Правильные люди - правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
3. Счастливый сотрудник - счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится - фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент - это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное - делай так, чтобы клиент остался доволен.
4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos - делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики - эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Напишите в комментариях, какая модель корпоративной культуры используется в вашем бизнесе? Какие ценности объединяют ваших сотрудников?

---