Как правило, до принятия организацией решения в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России о приеме на работу кандидат проходит несколько ступеней отбора. Комплекс используемых методов отбора включает в себя:

1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

2. сбор информации о кандидате (от других людей);

Заполнение бланка заявления и анкеты;

Предварительную отборочную беседу (с прошедшими отбор по документам);

Групповые методы отбора;

Личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей);

Собеседование/интервью;

Медицинский осмотр;

Принятие решения.

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов и всестороннее исследование кандидата, в том числе и с психологической точки зрения.

Каждая из ступеней отбора в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России позволяет выявить и отсеять уже на начальных стадиях изначально не подходящего кандидата.

Предварительный отбор. В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие начинает знакомство с кандидатами заочно -- через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Сбор информации о кандидате. Не всегда применяемый метод. Используется при необходимости уже на предварительном этапе иметь полный портрет кандидата. В основном не предусматривает оценку чисто профессиональных качеств. В большей степени призван составить психологический и моральный портрет кандидата.

Заполнение бланка заявления и анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Предварительная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Используются в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России несколько основных типов беседы по найму:

"По схеме" - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

"Слабоформализованные" - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

"Не по схеме" - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Групповые методы. Это может быть и групповая беседа и ситуационное исследование. Выборка производится на основе непосредственного сравнения кандидатов и анализа их поведения в группе.

Тестирование, профессиональное испытание. Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность и психологическое состояние. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Важным моментом организации и проведения тестирования РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Тестирование персонала относят к психологическим и "полуконтактным" методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой задачей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника используются методы психологического тестирования, в процессе которого изучается личностно-деловая характеристика работника. Но применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование. Эта работа проводится специалистами-психологами или социологами. При этом используются психодиагностические тесты, направленные на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Собеседование по отбору персонала в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

* может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

* будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:

Биографические собеседования,

Ситуационные собеседования,

Критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов:

Подготовки,

- "создания атмосферы доверия",

Обмена информацией (основная часть),

Заключения,

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться "как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Принятие решения. На основе анализа результатов собеседования выбирается кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

В РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России в последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Кроме этого оценивается его умение работать в коллективе, готовность принятия традиций и устоявшихся связей внутри организации и поведение в различных ситуациях.

Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Цель данной работы – изучение психологии подбора персонала.

1. Теоретические основы найма персонала

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

Где искать потенциальных работников;

Как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

Внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией);

Внутренний (из работников организации).

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 1

Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения

Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникает интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста молодых кадров предприятия Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент) организации.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников найма в нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма:

Люди, случайно зашедшие в поисках работы;

Объявления в газетах;

Средние школы, колледжи, лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

Службы по трудоустройству;

Частные агентства по найму;

Объявления по радио и телевидению;

Профсоюзы.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

2. Процесс отбора на предприятии

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

а) общественно-гражданская зрелость;

б) умение работать с людьми;

в) уровень знаний и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские способности;

е) отношение к труду;

ж) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

з) способность увидеть и поддержать передовое;

и) морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Данное качество особо необходимо менеджерам отдела внешнеэкономических связей, так как от их умения общаться с зарубежными партнерами зависит успех всего предприятия. Выдающиеся личностные качества также необходимы работникам, общающимся с клиентами (менеджерам по сбыту).

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

3. Методики отбора персонала

На современном этапе развития нашего общества, в связи с бурными политическими, экономическими и социальными преобразованиями большое значение приобретает изучение человека как субъекта деятельности. От уровня подготовки личности: профессиональной, правовой, психологической - во многом зависит ее личный успех, успех предприятия в целом и развитие нашего общества. Актуальным, в связи с этим, является разработка психолого-культурологического аспекта профессионального отбора персонала.

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Как было упомянуто выше, решение проблем отбора и аттестации кадров подразумевает использование технологий. По определению А.К.Маровой, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда”.

Прежде всего, следует отметить, что «отбор - это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности». При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.

Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности.

Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности - способностью, а по отношению к другой - не имеет практического значения, то есть не быть способностью.

Способности - это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу - главная задача тестирования.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.

Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Рассмотрим два основных метода применяемых при отборе.

Любой образованный человек не единожды в своей жизни сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух десятков.

Примером системы тестирования может служит разработка В.В.Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков. Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:

уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);

волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);

владение счетными операциями, аналитический характер мышления;

зрительная память (удержание материала);

дисциплинированность(аккуратность ведения документации);

умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);

добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;

“вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;

умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);

личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.

Предложенная методика В.В.Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя.

Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов.

Одним из широко применяемых методов отбора персонала является собеседование. Более 90% организаций используют в арсенале средств выбора подходящего кандидата на вакансию накопленный опыт интервьюирования. Хотя по оценкам специалистов в области управления персоналом – собеседование не является идеальным методом отбора. Авторы этого утверждения говорят прежде всего о том, что люди, проводящие собеседование, формируют свои оценки по первому впечатлению, многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. В этой связи следует остановиться на основных идеях правильного, с позиций опыта, собеседования.

Первое, что предшествует собеседованию с положительным эффектом – это отражение в двух соответствующих документах описания работы и личностных характеристик работника. Для специалистов отделов управления персоналом и социологов это кропотливая, постоянная работа в связи с изменяющимися функциями и задачами сотрудников организации в условиях объективного процесса научно-технического прогресса.

Основной целью собеседования является получение ответа на два вопроса: способен ли претендент выполнить данную работу (уровень его квалификации) и будет ли он ее выполнять (уровень его мотивации). В подготовленной к проведению собеседований организации каждому виду работы соответствует свой набор критериев, вытекающих из описания работы и личностных характеристик.

И именно этими двумя факторами предопределяется решение о выборе того или иного кандидата. Обычно же формирование мнений и принятие решений о назначении на должность большинство интервьюеров связывают с третьим вопросом: подходит ли кандидат для работы? Действительно, если имеется несколько претендентов (два-три) с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы, то решающим фактором будет являться именно третий вопрос. Именно он является наиболее сложным, поскольку нужно определить, подойдет ли и сможет ли по своим личностным качествам новичок сработаться с уже сформированным коллективом таких же сложных личностей в сложной системе взаимоотношений, которая называется организацией. В действительности сложность эта относительна. И объясняется она тем, что многие интервьюеры предпочитают решать этот вопрос интуитивно, а не рационально. Они просто “знают”, подходит ли данный человек для работы, без составления перечня критериев и выработки у себя умений задавать вопросы и вести ход собеседования, умения слушать, умения принимать решения.

Когда собеседование подготовлено, проходит в нормальной обстановке и есть достаточно времени, чтобы еще раз и еще возвратиться к сравнению того или иного кандидата, решение может быть принято более взвешенным и с большей вероятностью правильным. Но в любом случае нельзя позволять принимать случайные чисто интуитивные решения о пригодности претендентов к работе.

Однако есть ситуации, которые требуют быстрых незамедлительных решений о приеме на работу. Такие ситуации чаще всего возникают на малых предприятиях, когда решения принимает сам руководитель. В этих случаях возникает вопрос, как отобрать кандидата с большей вероятностью выбора лучшего из претендентов при наименьшем числе собеседований.

Задача нахождения оптимальной стратегии в связи с принятием решения может быть решена с помощью динамического программирования (или в частности методом “обратной индукции”).

Предположим, что руководитель малого предприятия намерен подыскать срочно продавца магазина (условия требуют его немедленного выхода на работу). Он обратился в бюро найма с просьбой направить к нему для собеседования только трех девушек, имеющих соответствующую подготовку. Критериями для отбора (из опыта руководителя) служат оценки: 3 балла (отличные качества), 2 балла (хорошие) и 1 балл (посредственные). Практика отбора предполагает, что вероятность заполучить для собеседования работника с отличными данными равняется 0.2, с достаточно хорошими данными – 0.5, а с посредственными – 0.3. (Такая градация достаточно точно отражает реальность: даже в студенческой группе обычно 1/3 имеет удовлетворительные оценки). Задача осложняется тем, что после собеседования кандидат покидает организацию, так как времени для последующего детального рассмотрения решения у руководителя нет.

Если первая из кандидатур оценивается на отлично, руководитель естественно берет ее на работу немедленно. Если же она оказывается посредственной, он рассматривает следующую кандидатуру. Однако в случае, если первая кандидатура оценивается в 2 балла, возникает ситуация как поступить.

Проблему выбора удобно демонстрировать с помощью дерева альтернатив.

Построение дерева альтернатив и подсчет вероятностных исходов начинается справа налево, а цифры вероятностных оценок служат исходным материалом для принятия решений в ходе собеседований.

Предположим, что администратор хочет провести интервьюирование всех трех кандидатов, следовательно, на работу будет принят третий, так как первые два покинули организацию. Тогда ожидаемое значение оценки исхода (математическое ожидание) с учетом его случайного характера равняется:

3*0,2 + 2*0,5 + 1*0,3 = 1,9

Другими словами, средняя оценка кандидатуры, случайно подобранной для прохождения собеседования, равна 1,9 балла.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда хорошей оказывается первая кандидатура. Если бы интервьюер остановился на этой кандидатуре, то он бы достиг результата 2 балла. Если же продолжить процесс выбора, то ожидаемая оценка исхода второго (возможно и третьего) собеседования равна:

3*0,2 + 2*0,5 + 1,9*0,3 = 2,17.

Полное же математическое ожидание оценки исхода интервьюирования равняется:

3*0,2+2,17*0,5+2,17*0,3 = 2,33

По сути, если интервьюер действует оптимально, то результат, на который можно рассчитывать при отборе (с учетом случайного характера задачи), будет оценен величиной 2,336 балла. Если же ограничить себя только одним собеседованием, то вероятность исхода дает оценку в 1,9 балла. Возможность же использования двух собеседований дает прирост оценки на величину 2,336 –1,9 = 0,436 балла.

Имея перед собой дерево альтернатив как инструмент для выбора оптимального решения, интервьюер всегда может остановить или продолжить поиск кандидата с необходимым ему результатом.

Оптимальная стратегия выглядит следующим образом:

Процесс выбора ограничивается рассмотрением единственной кандидатуры лишь в том случае, когда первый из прошедших собеседование оценивается на отлично, т. e. на 3 балла. Если на 2 балла – опрос продолжить, поскольку в вероятностном смысле можно ожидать оценку более 2, т.е. 2,17>2. В случае если первый кандидат оценивается в 1 балл, собеседование продолжить, поскольку 1,9>1.

Заключение

Подбор персонала наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные плохо работают и дурно влияют на окружающих. Подбор кадров многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу. Подбор наилучших кадров сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как их известить об имеющихся рабочих местах. Существуют два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей никак не связанных с организацией).

Список литературы

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

2. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 352 с.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова – м.: “Издательство ПРИОР”, 2004. – 512с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 1998.

5. Колышкин В.В. Практические основы профотбора. – Новосибирск: Высшее знание, 1995.

6. Коханов Е.Ф. Решение ситуационных задач при отборе персонала//Менеджмент в России и за рубежом, №2, 1998.

7. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Инфра-М, 1997. – 345 с.

8. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 365 с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: “Акалис”, 2003. – 516с.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2005. – 304с.

А. Г. Маклаков

Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов

ОТ АВТОРА
РАЗДЕЛ 1. РОЛЬ И МЕСТО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

Глава 1. Управление персоналом как элемент эффективного бизнеса
Глава 2. Человек как субъект труда и объект научного познания
Глава 3. Общее понятие о профессиональном психологическом отборе

^ РАЗДЕЛ 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА

Глава 4. Индивидуальные психологические различия и методологические проблемы профессионального психологического отбора
^ Глава 5. Психология способностей как методологическая проблема профессионального психологического отбора
Глава 6. Психодиагностика как основной элемент профессионального психологического отбора
Глава 7. Общие вопросы методологии организации и проведения профессионального психологического отбора

^ РАЗДЕЛ 3. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ОТБОРА

Глава 8. Технология выявления профессионально важных качеств
Глава 9. Основные принципы, методы и технология подбора методик для решения задач профессионального психологического отбора
^ Глава 10. Принципы и методы формирования итогового заключения о профессиональной психологической пригодности
Глава 11. Реализация мероприятий профессионального психологического отбора в практической деятельности организации

^ РАЗДЕЛ 4. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ППО НА ПРИМЕРЕ ГИПОТЕТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ «ДЕЛЬТА-ЮКОН»

Глава 12. Подготовка к осуществлению мероприятий по разработке системы ППО и проведение психографического исследования
^ Глава 13. Подбор и апробация психодиагностических методик системы ППО для гипотетического предприятия «Дельта-Юкон»
Глава 14. Разработка алгоритма вынесения итогового заключения о профессиональной психологической пригодности
^ Глава 15. Организация профессионального психологического отбора кандидатов на замещение вакантных должностей в гипотетической организации «Дельта-Юкон»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ОТ АВТОРА

Интерес к психологии как к науке постоянно возрастает. В значительной степени это обусловлено тем, что психология все больше проникает в практическую деятельность людей. Все чаще руководители организаций и предприятий вынуждены решать задачи управления и развития организации с учетом тех знаний, которые были накоплены психологией за годы своего развития. С этой точки зрения профессиональный психологический отбор является наиболее ярким воплощением использования научных психологических знаний в практической деятельности.

Первые попытки осуществления мероприятий профессионального отбора были предприняты еще в начале XX в. Постепенно профотбор стал неотъемлемым элементом деятельности предприятий, поскольку в большинстве развитых стран сложилось устойчивое мнение о том, что персонал предприятия – важнейший фактор успеха экономической деятельности.

Пик своего развития в России профессиональный психологический отбор достиг в 70-80-х гг. прошлого века. Затем интерес к нему, как и в целом к инженерной психологии, стал угасать. Скорее всего, это было обусловлено стагнацией в экономическом развитии страны, отмечаемой в конце 1980-х гг. Однако в начале XXI в. отмечается рост интереса к психологии, в том числе к психологическим основам отбора персонала предприятия. В настоящее время психология труда вновь становится одним из наиболее популярных направлений психологической науки, а профессиональный психологический отбор – одним из наиболее популярных направлений психологии труда.

Возможности профотбора пытаются использовать как государственные, так и коммерческие предприятия. Более того, в ряде государственных учреждений одним из условий приема на работу или зачисления на учебу становится успешное прохождение профессионального психологического отбора. Вместе с тем до настоящего времени практически нет учебников, позволяющих всесторонне подойти к обучению будущих специалистов в области психологии труда основам разработки и осуществления мероприятий профотбора. Именно данное обстоятельство подвигло автора, имеющего большой практический опыт разработки систем профессионального психологического отбора, к написанию данной книги.

Данная книга написана в виде учебника, состоящего из четырех разделов. Первый раздел дает общее представление о роли и месте профессионального психологического отбора в современной жизни общества. Этот раздел следует рассматривать как вводный. Он будет полезен особенно для тех, кто не имеет базового психологического образования, поскольку содержит необходимую информацию о проблемах управления персоналом, а также характеризует современные подходы к изучению человека и рассматривает основные термины и понятия психологии труда.

Вполне вероятно, что данный раздел заинтересует тех читателей, которые непосредственно руководят предприятием или организацией.

Второй раздел посвящен рассмотрению методологических и организационных основ профессионального психологического отбора. В данном разделе излагаются методологические подходы различных авторов к рассмотрению проблем: индивидуальных различий между людьми, психологии способностей, психодиагностики и др.

Все эти проблемы связаны с методологическими основами организации и осуществления мероприятий профессионального психологического отбора.

В третьем разделе подробно анализируется технология разработки системы профотбора. Показаны способы выявления профессионально важных качеств, отбора психодиагностических методик для мероприятий профотбора, оценки их валидности и надежности, построения измерительных шкал и др.

В четвертом разделе приводится вариант разработки системы профессионального психологического отбора для гипотетической организации «Дельта-Юкон», где подробно, на конкретных примерах, рассмотрены основные этапы и методологические приемы разработки системы профессионального психологического отбора. При этом значительное внимание уделено рассмотрению способов использования современных компьютерных программ для самостоятельного осуществления математико-статистического анализа экспериментальных данных.

Изучение книги следует осуществлять поэтапно в соответствии с приведенными разделами. Такая последовательность позволит наиболее эффективно усвоить учебный материал. Более того, главы четвертого раздела содержат не только контрольные вопросы, но и практические задания для формирования навыков работы. Выполнить их возможно лишь при условии успешного освоения учебного материала, представленного в предыдущих разделах и главах книги.

Необходимо отметить, что материал, изложенный в данной книге, по своему объему достаточен для того, чтобы самостоятельно овладеть основными технологиями, которые используются при профессиональном психологическом отборе. Однако необходимо иметь в виду, что применение полученных знаний и навыков на практике – это творческий процесс. Каждый отдельный случай разработки системы профессионального психологического отбора для конкретного предприятия предполагает выбор оптимального пути решения задач профессионального отбора. Выбор этого пути прежде всего предполагает проявление творчества со стороны специалиста и требует от него постоянной работы по повышению своего уровня теоретических знаний и методической подготовки. Автор надеется, что данная книга послужит основой для дальнейшего профессионального роста сотрудников.

Также следует отметить, что эта книга не увидела бы свет без усилий многих людей. Она включает в себя результаты исследований многих отечественных и зарубежных ученых, десятилетиями упорного труда добывавших те знания, с которыми вы теперь легко можете познакомиться, прочитав данную книгу. И конечно, этой книги не могло бы быть без сотрудников издательства «Питер», взявших на себя весь труд по подготовке ее к печати, за что автор выражает им искреннюю благодарность и признательность.

Введение

Методы профессионального психологического отбор персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Я Самоловова Анна Николаевна студентка 5-го курса проходила производственную практику в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России по Тюменской области Кондинского района. Сроки: с 28 января 2015 года по 3 марта 2015 года. Продолжительность: пять недель, 200 часов. Принимала практику психолог начальник РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России по Тюменской области Кондинского района Т.В. Горбунова.

Проблема подбора кадров, методы и технологии используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию - вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.

Цель работы - профессиональный психологический отбор персонала в производственной практике в организации.

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

) исследовать понятие профессионального психологического отбор персонала;

) изучить методы профессионального психологического отбор персонала РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

Проблема профессионального отбора является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника, его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер.

Наиболее распространены такие методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире привлекаются сами работники.

Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на то или иное место. В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.

1. Понятие профессионального психологического отбор персонала

персонал профессиональный отбор персонал

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.

Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут "неквалифицированными" оказаться кандидаты, имеющие "не тот" пол, "не тот" возраст и "не ту" расу или национальность.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих "емкой" квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

доступно - процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих в организации критериев отбора.

При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

Выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

Формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности.

Привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.

Преимуществами внутренних замещений можно назвать множество различных факторов:

предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;

формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

ограничение текучести кадров;

сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;

сокращение затрат на найм;

повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Большинство же недостатков в отборе среди внутренних кандидатов связано в основном с психологическими проблемами - это и застой новых идей, и угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и многое другое.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется "свежее дыхание".

Достоинствами данного источника набора можно назвать:

выбор из большого числа претендентов;

уменьшение угрозы возникновения интриг внутри "застоялого" коллектива;

уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект "кота в мешке", когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

Базис успешного отбора персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?

Здесь есть разные возможности.

Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства. Современные компании стремятся освободиться от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток.

Теплые, дружественные отношения. Для многих людей высокую привлекательность имеет климат командной работы, когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех работников.

Дополнительные льготы. Если нет возможности предложить высокий уровень оплаты, следует определить, какие дополнительные льготы могут быть предложены для привлечения высококвалифицированных кандидатов. Это могут быть:

организация бесплатного питания или оплата питания;

предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;

оплата мобильного телефона;

медицинское страхование за счет компании;

распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.

Организация таким образом отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут.

Требования к критериям отбора.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

валидность

надежность

необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными. Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Методы профессионального психологического отбор персонала

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.);

Сбор информации о кандидате (от других людей);

заполнение бланка заявления и анкеты;

предварительную отборочную беседу (с прошедшими отбор по документам);

групповые методы отбора;

личностные вопросники и тесты (в том числе психологические тесты и тесты профессиональных способностей);

собеседование/интервью;

медицинский осмотр;

принятие решения.

Предварительный отбор. В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных "бумаг" позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость "контактного" общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Используются в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России несколько основных типов беседы по найму:

может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

биографические собеседования,

ситуационные собеседования,

критериальные собеседования.

подготовки,

"создания атмосферы доверия",

обмена информацией (основная часть),

заключения,

Заключение

В данной работе были рассмотрены методы отбора персонала используемые в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России. Из чего можно сделать вывод, что не смотря на огромное количество методов и тестов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства - психологическое состояние личности.

Несомненно, проблемы отбора персонала существуют и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан, что отрицательно сказывается не только на психологическом состоянии самих безработных, но и на здоровье общества в целом.

Список использованной литературы

1.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. М.: Центр, 2014. - 246с.

2.Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. - 2014. - №11. - С.30-35.

Плешин Ю.И. Управление персоналом. СПб.: Союз, 2015. - 320с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2013. - 380с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2015. - 192с.

Приложение 1

Проведение беседы при профессиональном психологическом отборе персонала

Определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

1.Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

2.Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

.Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

.Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

.Как бы Вы могли описать себя?

.Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

.Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

.Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

.Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

.Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

.Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

.Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

.Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

.Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

.Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

.Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

.Почему Вы уволились с прежней работы?

.Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

.На какую заработную плату Вы рассчитываете?

.Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

Приложение 2

Методы оценки и отбора персонала

№п/пНаименование оцениваемых качеств Анализ анкетных данныхПсихологическое тестирование Оценочные деловые игрыКвалификационное тестирование Проверка отзывовСобеседование 1Интеллект+++++ 2Эрудиция (общая, экономическая и правовая)++++ 3Профессиональные знания и навыки ++++++ 4Организаторские способности и навыки++++++ 5Коммуникативные способности и навыки+++++ 6Личностные способности (психологический портрет) ++++++ 7Здоровье и работоспособность++++ 8Внешний вид и манеры+++ 9Мотивация ++

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное агентство по образованию

Филиал государственного образовательного учреждения высшегопрофессионального образования Байкальского государственного университета экономики и права в г. Усть-Илимске

(Филиал ГОУ ВПО БГУЭП в г. Усть-Илимске)

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ В ОТБОРЕ И ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

Выполнил

Студент гр. МН-08 Д.С.Шаймарданова

Проверил

Преподаватель И.К. Абдулжабарова

Усть-Илимск 2009

1. ВЕДЕНИЕ

2. ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Теоретическая часть

2.3. Практическая часть

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

5. ПРИЛОЖЕНИЯ

1. ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.

Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

Но немаловажно учитывать психологические особенности работников, претендующих на, то или иное место.

Агентства набирают целый список трудноустраевымых клиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы, люди имеют хорошее образование, опыт работы и желание работать, есть даже выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

Проблема подбора кадров, методы и технологии, используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию - вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.

Объектом исследования является ООО «МегаФон».

2.ОСНОВНАЯ ЧАТЬ

2.1 Краткая характеристика предприятия

«МегаФон» - это федеральная сеть сотовой связи. Открытое акционерное общество «МегаФон» включает в себя ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком - Новосибирск», ЗАО «Мобиком - Северный Кавказ», ЗАО «Уральский GSM», ЗАО «Мобиком - Центр», ЗАО «МСС - Поволжье».

В курсовой работе рассматривается Иркутское отделение ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

«МегаФон» -- первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800. Образован в мае 2002 года в результате переименования и изменения ЗАО «Северо-Западный GSM» и объединения в рамках одной торговой марки с ЗАО «Соник Дуо» (Москва), ЗАО «Мобиком-Кавказ», ЗАО «Мобиком-Центр», ЗАО «Мобиком-Новосибирск», ЗАО «Мобиком-Хабаровск», ЗАО «Мобиком-Киров», ОАО «МСС-Поволжье», ЗАО «Волжский GSM» и ЗАО «Уральский Джи Эс Эм».

Акционерами ОАО «МегаФон» являются: ОАО «Телекоминвест» (31,3%), Sonera Holding B. V.(26%), ООО «ЦТ-Мобайл» (25,1%), Telia International AB (6,37%), Telia International Management AB (1,73%), IPOC International Growth Fund Limited (8,0%) и ООО «Контакт-С» (1,5%).

Лицензионное покрытие Федеральной сети «МегаФон» охватывает всю территорию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

Лицензионная территория ЗАО «Мобиком-Хабаровск» (сеть мобильной связи «МегаФон -- Дальний Восток» - дочерняя компания ОАО «Мегафон») занимает более 45% территории Российской Федерации (общей площадью более 8 миллионов квадратных километров) это 10 субъектов Дальневосточного Федерального округа и 5 субъектов Сибирского Федерального округа. Население этой территории составляет примерно 12 миллионов человек.

Компания строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абоненто в, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

В сети используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Широкий спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиентам.

Миссия ОАО «МегаФон»: «МегаФон» объединит Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. Забота - «МегаФон» стремится к тому, чтобы сделать мобильную связь демократичной, доступной для всех абонентских групп, разных по социальному и финансовому положению. 100%-ое лицензионное покрытие - «МегаФон» намерен максимально реализовать преимущества общероссийской сети: единые принципы тарификации услуг, использование единых технологических платформ, доступный для абонентов во всех регионах единый набор дополнительных услуг и продуктов, а также единые стандарты обслуживания. Надежность и удобство - «МегаФон» предоставляет широкий спектр качественных услуг, придерживаясь передовых стандартов обслуживания. Динамичность и инновационность - гибкая и прозрачная тарифная политика организации позволяет учитывать потребности всех абонентов и оперативно реагировать на их изменение. А разнообразие дополнительных услуг -- одно из основных конкурентных преимуществ «МегаФона».

Основные абоненты компании - это молодые люди до 35 лет, студенты, наиболее активная часть общества. Из корпоративных клиентов - предприятия малого и среднего бизнеса, развивающиеся компании.

В Иркутской области компания «Мегафон» стала четвертым оператором сотовой связи в регионе и вторым представителем «большой тройки» - МТС, Билайн и Мегафон - на иркутском рынке. 9 ноября 2006 года она начала обслуживание клиентов в Иркутске. «Мегафон», помимо оказания услуг обычной сотовой связи, намерен сосредоточиться на международной и междугородней связи.

Компания предлагает следующие тарифы, действующие на территории Иркутской области: Транзитный и Транзитный Новый, Мобильный 38, Домашний, Мегафон-модем, Студенческий, Единый, Оптимальный.

Административный офис Иркутского отделения ЗАО «Мобиком-Хабаровск» находится по адресу: улица Байкальская, 108. В Иркутском отделении ЗАО «Мобиком-Хабаровск» работают 131 человек. Средний возраст сотрудников компании 35 лет.

В состав отделения входят следующие отделы:

Финансово-договорной отдел.

Бухгалтерия.

Отдел безопасности.

Отдел по управлению персоналом.

Юридический отдел.

Коммерческий отдел.

Технический отдел.

IT отдел (отдел информационных технологий).

Административный отдел.

В отделе персонала работают 2 человека - менеджер и специалист по персоналу. Данный отдел подчиняется Департаменту по работе с персоналом ЗАО «Мобиком-Хабаровск», который находится в городе Хабаровск.

Менеджеры по персоналу тесно сотрудничают с бухгалтерией по вопросам начисления заработной платы и Отделом информационной поддержки ЗАО «Мобиком-Хабаровск».

Отделы Департамента - по льготам, кадровое администрирование, по медицинскому страхованию, по развитию и обучению персонала - координируют различные области работы Иркутского кадрового отдела, дают задания, запрашивают отчеты с указанным сроком выполнения и по определенным формам. В основном, взаимодействие осуществляется с помощью электронной почты.

Менеджер по персоналу организует, координирует, оценивает и стимулирует деятельность персонала с целью повышения производительности и качества труда, удовлетворенности профессией (должностью) каждого работника.

Основные функции менеджера по персоналу:

1. Создание кадрового резерва - ведение собственной электронной базы резюме.

2. Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Менеджер по персоналу подает заявки на подбор в центры занятости, в газеты, проводит собеседования с соискателями.

3. Создание системы мотивации труда. В компании существует система поощрения лучших работников. Она включает в себя: премии, подарки. Проведение спортивно-оздоровительных мероприятий для работников. По итогам года лучшему сотруднику вручают абонемент на посещения спортивного зала или косметического салона.

4. Менеджер по персоналу организует профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых специалистов; ведет работу по аттестации персонала, по применению практической психологии в регуляции организационных взаимоотношений, разрабатывает и применяет современные методы управления персоналом; организует работу с увольняющимися работниками.

5. Одной из самых важных обязанностей менеджера по персоналу является обучение кадров - организация тренингов, team-building, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации. Он подбирает и разрабатывает средства оценки качеств персонала.

6. Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов.

7. Контроль за оформлением документов и ведение документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников. Менеджер ведет установленную отчетность по кадровым вопросам. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка.

8. Развитие и поддержание корпоративной культуры - оформление сайта внутреннего доступа, на котором размещена информация о персонале компании, дни рождения, планируемые праздники и другие мероприятия. Также менеджер оформляет информационный стенд, на котором находятся образцы заявлений, нормативные документы, правила внутреннего распорядка, поздравления с праздниками, план мероприятий и праздников. Отдел кадров следит за соблюдением dress-code.

9. Организация работы с военкоматами, ведение отчетности по добровольному и обязательному медицинскому страхованию.

2.2 Теоретическая часть

Процедура отбора и набора персонала в ООО «МегаФон» проходит следующим образом: в отдел персонала поступает заявка от начальника отдела о подборе персонала в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о существующих в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.

Не только организация выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной компании или нет. Поэтому важно уже при проведении отбора создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Ведь от того, какое впечатление у претендента сложится от этого контакта, частично зависит принятие решения о выборе рабочего места.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

В основе отношений работодателя и работника лежит так называемый «психологический контракт», который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди требований, которые предъявляет ООО «МегаФон» к сотруднику, можно выделить следующие:

Ежедневное добросовестное выполнение порученной работы;

Лояльность к организации;

Принятие правил и норм, действующих в организации;

Эффективная работа;

Гибкость и желание обучаться и развиваться;

Инициативность и творческое отношение к делу.

Среди требований к работе, которые могут предъявлять претенденты, участвующие в процессе отбора, можно назвать следующие:

Иметь максимально высокий денежный доход, позволяющий поддерживать привычный уровень жизни;

Заниматься делом, хорошо знакомым по личному опыту;

Выполнять достаточно разнообразную и сложную работу;

Работать с людьми, готовыми помочь при необходимости;

Видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

Следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни;

Ощущать уверенность в завтрашнем дне;

Психологический контракт между работником и работодателем нигде не записывается и не проговаривается. Хотя он, по большей части, не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он способен реально влиять на поведение работника. Если одна из сторон приходит к заключению, что ее ожидания не оправдываются, то она рассматривает это как нарушение контракта и действует соответствующим образом. Если организация нарушает психологический контракт, то работник может начать искать новое место работы или уволиться; возможно, снизятся его рабочие показатели, ухудшится трудовая дисциплина. В случае если работник не оправдает ожиданий организации, может иметь место увольнение, понижение в должности или перевод на другую работу такого сотрудника; возможен пересмотр уровня оплаты труда, лишение льгот или отказ в продвижении по служебной лестнице. Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

HR-менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, что может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности.

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обоих сторон.

В ООО «МегаФон» в некоторых случаях используют способы психологического воздействия на рабочий персонал.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

1) Внушение представляет собой психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие за пределы моральных норм.

2) Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе .

3) Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.

4) Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

5) Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации.

6) Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

7) Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.

8) Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

9) Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака). Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

10) Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

11) Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких-либо критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: «Прекратите!», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.

12) «Взрыв» - прием, известный как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

13) Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

14) Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он апеллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения. Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопереживания: «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки?»

15) Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: «Как складно вы говорите!», то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Французская пословица гласит: «Лесть - это умение сказать человеку то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

15) Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному работнику может быть воспринята как обида, и его успехи лучше отметить в торжественной обстановке перед всем коллективом.

16) Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом, помощью, инструкцией к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т. к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.

17) Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» - это форма распоряжения. Можно сказать по-другому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда рабочий допускает брак и срыв заданий.

Также в ООО «МегаФон» используется психотехнология и психотехника.

Психотехнология - это наука о практическом использовании психологических техник управления людьми. Управление невозможно без общения, поэтому понятие «психотехнологии общения» как науки о практическом использовании психологических механизмов общения для достижения оптимальных результатов в управлении людьми.

Объектом технологизации и предметом психотехнологии общения выступает коммуникативная деятельность человека. В последнее время возникло и получило интенсивное развитие понятия «социальная психология». По мнению отечественных учёных, социальные технологии своим объектом имеют социальную деятельность, разнообразные занятия людей. Эти технологии призваны создавать ситуации их оптимального благоприятного поведения.

Объектом психотехнологии является психика человека, которая рассматривается как динамическая система, управляющая взаимодействием человека с окружающей средой. Психотехнология как средство управления психикой человека и социотехнологии как средство управления социальной деятельностью человека призваны управлять «человеческим фактором» в социальных организациях. Поэтому психотехнологию и социотехнологию можно рассматривать как две составляющие единого целого - психотехнологии управления, целью, которой является управление «человеческим фактором» в социальных организациях.

Психосоциология управления основана на том, что психическая деятельность в управлении представляет собой систему действий (психотехник), направленных как на самовоздействие руководителя, так и на воздействие с его стороны на психологическую и социальную структуру управляемых (подчиненных).

Психотехника- это система взаимосвязанных операций, направленных на изменения состояний, установок, мотиваций и т.д. у личности, на которую оказывается воздействие. Руководитель оказывает управленческое воздействие на структуры личности - психологическую и социальную, которые являются относительно самостоятельными. В соответствии с этим можно выделить две группы психотехник: индивидуально- психологические и социально- психологические.

2.3 Практическая часть

Каждая компания стремится иметь у себя лучших сотрудников, но иногда процесс отбора кандидатов на должность заключается лишь в оценке профессиональных способностей, необходимых для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы. Однако все больше компаний точно знают, какие сотрудники им нужны для достижения стратегических целей. Определяется не только профессиональный уровень, но и компетенции, описывающие необходимые стандарты поведения и наиболее значимые для каждой должности личностные черты сотрудника. Самое простое - оценить профессиональную подготовку кандидата, а вот с выявлением компетенций и личностных черт часто возникают сложности. А ведь очень важно, чтобы удачно выбранная сотрудником профессия по своим характеристикам совпадала с мотивационными, эмоциональными, когнитивными и коммуникативными особенностями человека. Только в таком случае возможна гармония интересов работника и работодателя, максимальная отдача от каждого сотрудника, а сам процесс трудовой активности будет приносить удовлетворение. Для решения таких задач применяются разные психодиагностические методики, но наиболее популярным и доступным является психологическое тестирование.

Психологические тесты используются для того, чтобы улучшить качество и количество информации, необходимой для принятия решений по отбору, развитию и обучению персонала, оценки профпригодности и аттестации, а также в качестве инструмента организационных изменений.

В последнее время работодатели довольно часто стали применять психологическое тестирование при отборе персонала. Если анкетирование в основном является источником получения биографических данных о соискателе, то психологическое тестирование имеет более узкую целевую направленность. Психологическое тестирование позволяет выявить и оценить интеллектуальные способности кандидата, тип его темперамента, уровень эмоциональной устойчивости, умение работать в коллективе, выяснить, способен ли он к быстрому обучению, быстро ли адаптируется к новой обстановке, стремится ли к новым знаниям, как находит выход из сложной ситуации и т.п.

Как правило, для каждой вакансии составляется свой психологический тест. Существует несколько видов психологического тестирования:

1) интеллектуальные психологические тесты (на проверку уровня IQ);

2) психологические тесты на выявление и оценку личностных качеств (одного либо нескольких, наиболее важных для конкретной должности);

3) психологические тесты на межличностные отношения (поведение в коллективе, например).

Иногда работодатели применяют на собеседовании и такой вид психологического тестирования как проективные тесты, когда соискателя просят что-то нарисовать (растение, животное, человека и т.п.), дорисовать либо интерпретировать картинки. Известным в этом плане является тест «Пятна Роршаха». Этот психологический тест ассоциируется у меня с детским развлечением, когда мы смотрели на облака и придумывали фигурку, которую они нам напоминали. В тесте «Пятна Роршаха» также необходимо указать, что или кого Вам напоминают графические пятна - разводы различной формы.

Одна моя знакомая рассказывала, что ей приходилось сталкиваться с психологическим тестированием на собеседовании: ей давали задание нарисовать кактус. Как оказалось, с помощью рисунка этого растения можно определить и оценить характер человека, его окружение, поведение в коллективе, отношение к семье, его потенциал.

В некоторых случаях работодатели проводят стрессовое собеседование с целью оценки поведения кандидата в неловкой и нестандартной ситуации.

В ООО «МегаФон» при отборе персонала используется тест Роршаха.

Тест Роршаха -- психодиагностический тест для исследования личности, созданный в 1921 году швейцарским психиатром и психологом Германом Роршахом (нем. Hermann Rorschach). Известен также под названием «Пятна Роршаха».

Это один из тестов, применяемых для исследования личности и ее личностных нарушений. Испытуемому предлагается дать интерпретацию десяти симметричных относительно вертикальной оси чернильных клякс. Каждая такая фигура служит стимулом для свободных ассоциаций -- испытуемый должен назвать любые возникающие у него слово, образ или идею. Тест основан на предположении, согласно которому то, что индивид «видит» в кляксе, определяется особенностями его собственной личности.

Тест был разработан швейцарским психиатром Германом Роршахом (1884--1922). Роршах обнаружил, что те испытуемые, которые видят правильную симметричную фигуру в бесформенной чернильной кляксе, обычно хорошо понимают реальную ситуацию, способны к самокритике и самоконтролю. Так что специфика восприятия указывает на особенности личности данного индивида.

Изучая самообладание, понимаемое в основном как господство над эмоциями, Роршах использовал чернильные кляксы разных цветов (красного, пастельных оттенков) и разной насыщенности серого и черного, чтобы ввести факторы, обладающие эмоциональным воздействием. Взаимодействие интеллектуального контроля и возникающей эмоции определяет то, что испытуемый видит в кляксе. Роршах обнаружил, что лица, различное эмоциональное состояние которых было известно из клинических наблюдений, действительно по-разному реагируют на цвета и оттенки.

Наиболее оригинальное и важное открытие Роршаха, относящееся к психодинамике, это Bewegung, или ответ, в котором используется движение. Некоторые испытуемые видели в чернильных кляксах движущиеся человеческие фигуры. Роршах обнаружил, что среди здоровых индивидов это чаще всего характерно для тех, кому свойственно богатое воображение, а среди лиц с психическими отклонениями -- для тех, кто предрасположен к нереалистичным фантазиям. Сопоставляя содержание ассоциаций-фантазий с тем, что уже было известно об изменениях личности и мотивационной сферы данного индивида, Роршах пришел к заключению, что эти ассоциации эквивалентны содержанию сновидений. Таким образом, оказалось, что чернильные кляксы способны раскрыть глубоко скрытые желания или страхи, лежащие в основе длительных неразрешимых личностных конфликтов.

Значимая информация о потребностях личности, о том, что делает человека счастливым или печальным, что волнует его, а что он вынужден подавлять и переводить в форму подсознательных фантазий, может быть извлечена из содержания или «сюжета» ассоциаций, вызываемых чернильными пятнами.

После смерти Роршаха его работа была продолжена многими клиническими психологами и психиатрами. Тест получил дальнейшее развитие, как в теории, так и на практике. Валидность -- адекватность и эффективность -- теста Роршаха до сих пор окончательно не установлена. Тем не менее, он помогает психологу и психиатру получить важные данные для диагностики личности и ее нарушений, которые могут быть клинически проверены.

В ООО «МегаФон» при оценке персонала используется психологическая анкета . От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Данная анкета позволяет выявить, на сколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. В зависимости от задач исследования, полученные результаты можно обсудить либо только с руководителями коллектива, либо со всеми его членами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.

Люди, находящиеся в ситуации поиска работы пребывают в почти постоянном стрессе, что не может не сказаться на их психологическом состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не учитываю этот факт, что приводит к формированию целых списков трудно устраевымых клиентов. Феномены, возможно мешающие им найти работу, не попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.

В данной работе были рассмотрены методы отбора персонала используемые в настоящее время большинством организаций. Из чего можно сделать вывод, что не смотря на огромное количество методов и тестов при подборе персонала от внимания работодателей ускользает важный фактор, влияющий на эффективность трудоустройства - психологическое состояние личности.

Среди видимых проблем отбора персонала можно выделить следующие:

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

Не разработаны процедуры отбора новых работников;

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Кишкель Е.Н. Управленческая психология: Издательство «Высшая школа» 2002 г.

2 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие 2003г.

3 Марченко О.И. Управление персоналом: уч.пособие 2004г.

4 Самыгин С.И. Управление персоналом 2006г.

5. ПРИЛОЖЕНИЯ

5.1 Тест Роршаха

Стимульный материал к тесту состоит из 10 стандартных таблиц с черно-белыми и цветными симметричными аморфными изображениями.

Проводящий исследование предлагает испытуемому посмотреть на бумажный лист с чернильным пятном неправильной формы и просит описать, что изображено на этом «рисунке». Психодиагностика личности проводится по специальной методике толкования.

Каждый ответ формализуется с помощью специально разработанной системы символов по следующим пяти счетным категориям:

Локализация (выбор для ответа всего изображения или его отдельных деталей);

Детерминанты (для формирования ответа могут быть использованы форма изображения, цвет, форма совместно с цветом и т. д.;

Уровень формы (оценка того, насколько адекватно форма изображения отражена в ответе, при этом в качестве критерия используются интерпретации, получаемые наиболее часто);

Оригинальность-популярность (оригинальными считаются очень редкие ответы, а популярными те, которые встречаются не менее чем у 30% обследуемых).

Н -- человеческие фигуры, целые или почти целые

(Н) -- человеческие фигуры, лишенные реальности, то есть представленные как рисунки, карикатуры, скульптуры, или как мифологические существа (чудовища, ведьмы)

(Hd) -- части человеческих фигур

А -- фигура животного, целая или почти целая

(А) -- мифологическое животное, чудовище, карикатура, рисунок животного

Ad -- части животного, обычно голова или лапы

At -- внутренние органы человека (сердце, печень и т. д.)

Obj -- предметы, сделанные людьми

Aobj -- предметы, созданные из животного материала (шкура, мех)

Aat -- внутренние органы животных

Food -- пища, например мясо, мороженое, яйца (фрукты и овощи относятся к растениям)

N -- пейзажи, вид с воздуха, заход солнца

Geo -- карты, острова, заливы, реки

Pl -- растения всех видов, включая цветы, деревья, плоды, овощи и части растений

Arch -- архитектурные сооружения: дома, мосты, церкви и т. д.

Art -- детский рисунок, акварель, где нарисованное не имеет специфического содержания; рисунок пейзажа будет N и т. д.

Abs -- абстрактные концепции: «власть», «сила», «любовь» и др.

Вl -- кровь

Ti -- огонь

Cl -- облака.

5.2 Психологическая анкета

Инструкция

Уважаемый коллега! Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является совершенствование психологического климата в трудовом коллективе нашей организации. Для ответа на вопросы необходимо:

2. Выбрать один из них, наиболее соответствующий вашему мнению и поставить знак «+» напротив него;

3. Если ответ не предлагает вариантов, напишите свой ответ как можно полнее или, если Вы затрудняетесь, поставьте прочерк.

1) С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

А) большинство из членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные мне люди

Б) в нашем коллективе есть всякие люди

В) меня многое не устраивает

2) Вам нравится работать в нашем коллективе?

А) да, меня все устраивает

Б) не знаю, не задумывался над этим

В) меня многое не устраивает

3) Охарактеризуйте атмосферу, присущую коллективу.

А) дружеская

Б) атмосфера взаимного уважения

В) деловая атмосфера

Г) «каждый сам за себя»

Д) нездоровая, нетоварищеская атмосфера

4) Как часто, Вы считаете, надо устраивать совместные праздники и вечера досуга?

А) как можно чаще

Б) 1-2 раза в год

В) я не люблю подобных мероприятий

5) Считаете ли вы, что было бы лучше, если бы члены нашего коллектива жили близко друг от друга?

А) да, конечно

Б) скорее да, чем нет

В) не задумывалась над этим

Г) скорее нет, чем да

6) Вы бы сменили место работы, если бы представилась возможность? По какой причине?__________________________________________

7) Если бы Вы вынужден были поменять работу, стремились бы Вы к общению с членами нашего коллектива?

А) да, конечно

Б) затрудняюсь ответить

8) Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение нашего коллектива?

А) проведение совместного отдыха

Б) совместное решение производственных проблем

В) совместное решение личных проблем

Г) увеличение зарплаты

9) Какие качества членов нашего коллектива привлекают Вас больше всего?

А) профессиональные

Б) личные

В) никакие

10) С кем из членов коллектива Вы общаетесь больше всего?

А) я с удовольствием общаюсь со всеми

Б) со всеми понемногу

В) с теми, с кем непосредственно работаю

Г) только с начальством по производственным вопросам

Д) стараюсь свести общение со всеми к минимуму

11) Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в наш коллектив?

А) достаточно легко

Б) они долго держаться особняком

12) Могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов коллектива?

Б) пожалуй, да

В) не знаю, не задумывалась над этим

14) Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из членов нашего коллектива?

А) никогда

Б) редко, от случая к случаю

В) с определенными людьми

Г) стараюсь избегать людей, с которыми может возникнуть конфликт

Д) постоянно

15) По данной шкале укажите, пожалуйста, свой возраст.

А) до 25 лет

Б) 26-40 лет

Г) старше 55 лет

16) Укажите продолжительность Вашей работы в коллективе.

А) менее года

Б) 1-3 года

Г) более 10 лет

Спасибо за участие в анкетировании!

Подобные документы

Понятие подбора и оценки персонала как составляющих кадровой политики. Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии. Психологические аспекты подбора руководящих кадров. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров.

курсовая работа , добавлен 23.11.2013

Основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала. Источники привлечения кадров. Общие правила проведения центра оценки при отборе персонала. Исследование системы отбора и подбора персонала на примере охраной организации ООО "Юстас".

курсовая работа , добавлен 17.01.2014

Теоретические основы отбора и подбора персонала в современной организации. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ООО "Неман". Профессиограммы, используемые при подборе персонала. Динамика текучести кадров на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.10.2014

Нормативно-методическое обеспечение системы поиска и отбора персонала. Психологические и научно-методические принципы и методы подбора персонала. Сущность технологий "Конкурсный отбор" и "Центр оценки". Технология психологического анализа личности.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012

Сущность, принципы, оценка эффективности и современные тенденции отбора персонала. Анализ показателей рабочей силы и технологии отбора кадров на "ДЭП-100", а также рекомендации по устранению недостатков и усовершенствованию процесса отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.09.2010

Привлечение персонала, характерные особенности набора: виды и методы. Лизинг персонала - новый подход к процессу его подбора. Управление процессом набора и отбора кадров. Технология и процесс отбора персонала. Оценка эффективности процесса поиска кадров.

контрольная работа , добавлен 23.04.2011

Отбор персонала: виды и технологии отбора, система оценки кандидатов. Анализ отбора персонала на примере ООО Салон "Евростиль". Определение критериев и методов оценки персонала. Проведение специализированных семинаров, советы при отборе персонала.

курсовая работа , добавлен 28.06.2011

Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.

дипломная работа , добавлен 27.01.2014

Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 13.05.2012

Понятие профессионального психологического отбора персонала. Методы оценки и отбора персонала. "Деловая игра" как метод подбора персонала. Проведение беседы при профессиональном психологическом отборе персонала в РКЦ пгт Междуреченский ГУ Банка России.

Трудовые отношения