Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями.

Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Конкурентная стратегия предприятия

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Рыночная ориентация предприятия

В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Сторонники рыночной ориентации, в основном специалисты Гарвардской школы (среди них М. Портер) считают, что стратегический успех фирмы обусловлен, прежде всего, четкой ориентацией на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек, лидерство в дифференциации, либо сфокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Исходя из ограниченных рамок работы, в ней будут рассмотрены только некоторые положения конкурентной теории М. Портера.

Ресурсная ориентация предприятия

Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Типы конкурентов

Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция фирмы представляет собой позицию, которую занимает предпринимательская фирма в коммуникациях со своими конкурентами. Эта позиция и является той самой ролью, которую она играет по отношению к другим субъектам бизнеса.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Объективно фирма выбирает ролевую функцию с помощью:

Аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала самой фирмы в данной отрасли;

Аналитических данных фирм-конкурентов об уровне конкурентоспособности и масштабах их конкурентного потенциала;

Определение доли рынка одноименной продукции, контролируемой данной фирмой и фирмами-конкурентами;

Аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;

Аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности фирмы и ее конкурентов.

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей.

Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

Это влияние, как правило, является постоянным в рамках одной ролевой функции, которой решило придерживаться руководство предпринимательской фирмы. Менеджмент фирмы не должен быстро изменять эти стратегии, методы, формы и типы конкурентного поведения под воздействием конъюнктурных соображений, если к этому моменту уже выбрана какая-то определенная роль на рынке, будь то локальный, региональный или общенациональный рынок.

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

болото - так называемые зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка.

Новички ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

Болото не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

Претенденты на лидерство представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться болотом, ибо болоту довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке. Вместе с тем, многим новичкам, особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь болота, прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте.

Как правило, амбициозные новички намереваются со временем, желательно не слишком долгим, сделаться лидерами. Однако, история практически не знает прецедентов, когда та или иная компания непосредственно со старта устремлялась бы в погоню за отраслевыми, либо иными лидерами, или же сама становилась лидером. Поэтому путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Желательно только, чтобы уже в самом начале этого пути, учредители и топ-менеджеры предпринимательской фирмы представляли себе, хотя бы примерно, чего же все-таки они желают в плане долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.

Конкурентный статус фирмы

В значительной степени на этот выбор должно повлиять избрание руководством компании конкурентного статуса этой компании. Под конкурентным статусом предпринимательской фирмы понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данной фирмой в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, мы выделяем следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

конкурентный преимущество стратегия

Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление фирм основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.

В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов. Однако, на старте никто не должен забывать о том, что пока он - всего лишь новичок. Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки.

Заключение

Анализ конкурентных позиций - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Исследование конкурентных сил, действующих на ресторан. Обзор конкурентных позиций и возможных действий соперничающих фирм. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Анализ рыночной власти потребителей. Оценка стратегических действий фирмы.

контрольная работа , добавлен 19.12.2014

Классификация конкурентных стратегий фирмы. Специфические черты фирменной политики в России в условиях кризиса. Сравнительный анализ конкурентных стратегий фирм в России и в других странах. Основные виды антикризисных стратегий фирм и их характеристика.

курсовая работа , добавлен 06.08.2015

Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011

Разработка конкурентных стратегий фирмы. Стратегические факторы развития конкурентного преимущества, подходы к его выявлению. Пути совершенствования конкурентоспособности ТОО "TSC Service". Анализ рыночной позиции и конкурентных преимуществ компании.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Роль фирмы в процессе конкурентного взаимодействия. Виды конкуренции, их элементы. Креативный, приспособленческий и обеспечивающий типы конкурентного поведения фирмы, их характеристика. Принципы классификации предприятия. Понятие класса предприятия.

контрольная работа , добавлен 17.03.2017

Понятие конкуренции и конкурентоспособности. Классификация уровня конкурентоспособности фирмы. Этапы отраслевого и конкурентного анализа отрасли. Подходы к анализу фирм-конкурентов. Ключевые факторы успеха. Анализ конкурентной стратегии ООО "Шервуд".

курсовая работа , добавлен 17.06.2011

Оценка конкурентного статуса производителя кирпичных изделий ОАО "Барановичский комбинат железобетонных конструкций" как характеристики возможностей предприятия для ведения конкурентной борьбы. Предпосылки достижения фирмой конкурентных преимуществ.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015

Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010

Понятие конкуренции и ее виды. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену. Стадии эволюции рынка, жизненный цикл товара, стадии эволюции рынка, соотношение цены и качества, классификация целей и стратегий конкурентов.

2.2 Стратегический анализ конкурентной позиции фирмы

Зачастую требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл. 1. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями.

Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 1

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки силы	Признаки слабости
Важные отличительные преимущества	Отсутствие реальных отличительных преимуществ
Большая доля рынка (или лидер на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и их лояльности	Падающая репутация у потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных возможностей	Потери относительно главных соперников

Элементами оценки конкурентной силы и конкурентной позиции компании, являются следующие:

· Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время.

· Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии.

· Какое место занимает компания среди основных конкурентов.

· Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов.

· Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Последней ступенью анализа является идентификация важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании, опираясь на выполненный ситуационный анализ и отвечая на следующие вопросы:

Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В стратегическом менеджменте, в последние два десятилетия, центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию.

Важной составляющей процесса разработки стратегии организации является внутренняя диагностика компании. Серьёзным и эффективным инструментом для анализа сильных и слабых сторон организации выступает SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ среды – довольно важный для выработки стратегии организации и весьма сложный процесс, который требует тщательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация подробно изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Именно поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за диагностикой внутренней и внешней среды, следует установление миссии и целей компании.

Для успешного развития компании необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого требуется периодически проводить внутреннюю диагностику компании, а также анализ внешней среды т.е. поставщиков, потребителей и конкурентов. Кроме того, необходимо проводить анализ существующей позиции и возможностей самой организации, её финансовых, технологических, сырьевых, технических и иных ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

2. Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - 368 с.

3. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 464 с. (Серия «Учебный курс»).

4. Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - 240 с. /Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin/.

5. Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715с.

6. Портер Майкл. Конкуренция / пер. с англ. О. Л. Пелявского и др.; под ред. Я. В. Заблоцкого и др. - Испр. изд. - Москва: Вильямс, 2006. – 602 с.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

8. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Дженстер П., Хасси Д. «Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей». Вильямс, 2003 - с. 224.

Аббревиатура образована первыми буквами английских слов strengths (силы), weaknesses (слабости), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – с. 171. (Серия «Учебный курс»).

Дибб Салли, Симкин Линдон. Практическое руководство по сегментированию рынка. Серия: Маркетинг для профессионалов. 1-е издание, 2002 год, - с. 112.

Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. – 2004. – № 17. – С. 57-60.

Портер Майкл. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. – М.; Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 280.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005. – с. 172.

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

8.4. Прочность конкурентной позиции

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов - слабыми - это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

Насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

Какое место занимает компания среди основных конкурентов;

Имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

Какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг - составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6-10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг - оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг - суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

3. Анализ конкурентной среды Конкурентная среда - важнейший фактор, который тщательно анализируется при запуске выставочного проекта и непрерывно «сканируется» в дальнейшем, являясь ценным источником информации. Ниже приводим возможный алгоритм анализа конкурентной

Из книги Пять пороков команды: притчи о лидерстве автора Ленсиони Патрик

Проверка на прочность Три месяца спустя после последнего выезда в Напа Кэтрин провела в местном отеле двухдневное совещание по итогам квартала. Неделю назад в компанию пришел новый начальник отдела маркетинга, Джозеф Чарльз, и сегодня он впервые присутствовал на

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Особенности конкурентной борьбы Основная идея, которую я вам предлагаю, заключается в следующем: на сегодняшний день уровень сервиса начинает приобретать колоссальное значение. Как вы обслуживаете клиентов? Над этим стоит задуматься и проработать вопрос именно сейчас.

Из книги Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ автора Логинова Елена Юрьевна

Глава 2. Проведение конкурентной разведки

Из книги Энциклопедия PR. Рожденная с отраслью. История успеха, рассказанная от первого лица автора Шахнес Татьяна Ю.

2.2. Методы и принципы конкурентной разведки Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки, так как значительные улучшения появляются в результате сравнения собственной деятельности с деятельностью конкурента.В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

2.3. Инструменты и технология конкурентной разведки Для того чтобы понимать своего конкурента, нужно определить его сильные и слабые стороны, выявить схему его действий. Не стоит питать иллюзий, что ситуация на рынке меняется сама по себе – конкурентная разведка

Из книги Альтернатива: мы или конкуренты автора Колик Алексей

Проверьте себя на прочность! Существуют проекты, которые порой выходят за рамки просто коммуникационных историй и могут объединять различных стейкхолдеров: государство, молодежь, вашу компанию, сообщество журналистов и маркетологов, традиционные и сетевые СМИ,

Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Из книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Литература по конкурентной разведке 1. Баяндин Н.И. Технологии безопасности бизнеса: введение в конкурентную разведку. – М: Юристъ, 2002.2. Баяндин Н.И. Основы деловой разведки. – М.: Издательство МЭИ, 2005.3. Баяндин Н.И. Формирование системы обучения специалистов в области

Из книги Покупатель на крючке. Руководство по созданию продуктов, формирующих привычки автора Хувер Райан

Из книги Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила автора Саттон Роберт

4.3. Исследование конкурентной среды Любая коммерческая организация действует в конкретной рыночной среде и имеет основной целью получение прибыли от реализации своего бренда.Однако в условиях рынка у одних организаций это получается лучше, у других – хуже. Такая

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Конкурентоспособность фирмы показывает отличия данной фирмы от ее конкурентов по степени удовлетворения своей продукцией потребностей покупателей, а также по эффективности производственно-хозяйственной деятельности. ОДН ним из инструментов определения конкурентоспособности фирмы является концепция цепочек ценностей. Использование этого инструмента необходимо, но явно недостаточное. Необходима еще глубокая оценка конкурентной силы и конкурентной позиции фирмы. Перечень показателей сильных и слабых сторон в конкурентной позиции фирмы предложенный в работе AA. Томпсона и. А. Дж. Стрикленд }

Трудовые отношения