1 Общие положения

1.1 Настоящее положение устанавливает порядок подачи и реализации кайдзен-предложений в рамках производственной системы предприятия.

1.2 Кайдзен-предложение — это предложение по улучшению производственного процесса.

1.3 Целью внедрения кайдзен-предложений является:

1.3.1 Вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения производственного процесса.

1.3.2 Снижение всех видов потерь. В первую очередь потерь производительности, к которым относятся любые действия, которые не увеличивают ценность продукта.

1.3.3 Поддержание производственного процесса в идеальном состоянии.

1.3.4 Повышение качества продукции.

1.4 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия.

1.5 Кайдзен-предложение может быть рассмотрено и как рационализаторское предложение. В этом случае работник действует согласно «Положения о порядке подачи работником предприятия предложений по снижению затрат на производство»

2 Порядок разработки кайдзен-предложения

2.1 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия по форме приложения А мастеру того производственного участка, на котором они могут быть реализованы.

2.2 Мастер рассматривает кайдзен-предложение, проверяет правильность и качество оформления бланка кайдзен-предложения, подписывает и передает начальнику цеха.

2.3 Начальник цеха передает кайдзен — предложение для рассмотрения начальнику технологического бюро (ТБ) цеха. Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП). Отклонённое кайдзен-предложение начальник цеха возвращает мастеру, указав причину отказа.

2.5 Специалист БСП регистрирует кайдзен-предложение в карточке учета электронного журнала учета кайдзен — предложений по цехам по форме приложения В, заполняет электронный бланк кайдзен-предложений по форме А, который можно открыть по гиперссылке из карточки учета, размещенного на сервере предприятия. Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

2.6 Для предварительной оценки поступившего кайдзен-предложения специалист БСП рассылает уведомление o регистрации кайдзен-предложения в электронной форме всем заинтересованным руководителям дирекций.

2.7 Ежемесячно (при наличии предложений) собирается Совет по совершенствованию производства y Директора по производству (далее по тексту Совет). Протокол ведет специалист БСП. Конкретный состав совета устанавливается приказом генерального директора сроком на 1 год. Приказ на текущий год готовит начальник БСП не позднее 15 января.

2.8 В состав Совета входят:

Председатель Совета — Директор по производству;
Члены совета — заместитель Директора по производству
Представитель Технической дирекции (Технический директор, или Главный конструктор, или Главный технолог);
Представитель Службы Главного инженера (Главный инженер, или Главный энергетик, или Начальник ремонтно-строительного отдела);
Представитель Дирекции по закупкам (Директор по закупкам и логистике, или заместитель Директора по закупкам и логистике, или начальник отдела материально-технического снабжения;
Главный механик;
Начальник БСП.

2.9 Каждое кайдзен-предложение представляет начальник того цеха в котором оно было подано.

2.10 Совет анализирует представленные кайдзен-предложения и по результатам принимает решение о целесообразности внедрения кайдзен-предложения, дополняет или изменяет мероприятия для реализации кайдзен-предложения, устанавливает реальные сроки выполнения мероприятий ответственными службами, принимает решение о оформлении кайдзен-предложения как рацпредложения. В случае отсутствия единого решения y участников Совета или невозможностью принятия решения по каким либо другим причинам Совет собирается y Генерального директора.

2.11 Принятые к реализации кайдзен-предложения утверждает Директор по производству и передает в БСП для внесения мероприятий в электронный журнал «Доска решения проблем».

2.12 Отклоненные кайдзен-предложения передаются в БСП для архивирования. Информацию о отклонении кайдзен-предложения и причинах отклонения начальник цеха или лицо его заменяющее доводит до автора предложения.

2.13 Ежемесячно начальник цеха или лицо его заменяющее размещает информацию о выполнении, стадии реализации или отклонении кайдзен-предложений на цеховом стенде (в виде печатной копии с карточки учета журнала регистрации кайдзен-предложнений по цеху)

3 Порядок реализации кайдзен-предложений

3.1 Специалист БСП вносит все необходимые мероприятия, ответственных и сроки их исполнения в электронный журнал «Доска решения проблем» (приложение В) по дирекциям. Журнал «Доска решения проблем» отражает ход реализации кайдзен — предложений и решения проблем.

3.2 Два раза в месяц (15-го и 30-го числа) руководители дирекций или лица их заменяющие должны передать отчет о выполнении мероприятий указанных по их дирекции в электронном журнале «Доска решения проблем» в письменной или электронной форме в БСП.

3.3 Специалист БСП уточняет у начальников цехов информацию полученную из отчетов руководителей дирекций и вносит в электронный журнал «Доска решения проблем», в электронный журнал учета кайдзен-предложений.

3.4 Отчет формируется путем копирования страницы с мероприятиями из электронного журнала «Доска решения проблем» и внесением информации в графу «Отметка о выполнении».

3.5 Изменение сроков выполнения мероприятий может быть только по решению Директора по производству.

3.6 В случае если начальника цеха не устраивает качество выполненных работ, он сообщает об этом руководителю дирекции которая выполняла работы и специалисту БСП. Специалист БСП вносит знак «БРАК» в электронный журнал «Доска решения проблем» в графу «Отметка о выполнении».

3.7 Специалист БСП ведет учет выполнения мероприятий, реализации кайдзен-предложений и готовит информацию по невыполнению мероприятий за текущий месяц Директору по производству не позднее 1-го числа следующего месяца.

3.8 По реализованным кайдзен — предложениям специалист БСП заполняет лист «Отчет о выполнении» в электронном журнале учета кайдзен-предложений по форме Г.

4 Мотивация

4.1 За каждую идею, оформленную кайдзен — предложением и завизированную руководителем подразделения, автор предложения за текущий месяц получает единовременное вознаграждение. Размер вознаграждения утверждается приказом Генерального директора на 1год.

4.1.1 Учет выплат вознаграждений по кайдзен-предложениям ведет специалист Дирекции по персоналу в электронном журнале учета кайдзен предложений на листе «Карта учета оплаты кайдзен-предложений».

4.1.2 Специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждения на утверждение Генеральному директору.

4.2 Если кайдзен-предложение было переоформлено согласно Положения о порядке поощрения работников предприятия за снижение затрат на производство, то после его внедрения по истечение шести календарных месяцев, планово-экономический отдел завода производит расчет суммы экономического эффекта. В зависимости от величины экономического эффекта, выплачивается вознаграждение в виде единовременной премии на основании приказа Генерального директора.

4.3 По окончании полугодия, Совет по совершенствованию производства подводит итоги подачи и реализации кайдзен предложений. В протоколе отражают авторов предложений с максимальным экономическим эффектом и авторов, подавших максимальное количество кайдзен-предложений равное или превышающее минимальный установленный уровень для работников. Минимальный уровень для работников устанавливается на текущее полугодие Советом по совершенствованию производства в начале периода. Данным работникам выдается разовая премия в размере 50% должностного оклада (кроме руководителей уровня заместитель начальника цеха, отдела и выше). На основании копии протокола специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждений на утверждение Генеральному директору.

4.4В начале года распоряжением по дирекции Директор по производству устанавливает ежемесячный минимальный уровень подачи кайдзен-предложений по подразделениям на весь год.

4.4.1 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений на каждый месяц рассчитывается по следующей формуле:

МУПКП = Чосн.рабочих в подразделении х К х Д месяц / Д год х Ч осн.рабочих ‚ где

Ч осн.рабочих — численность основных рабочих по дирекции (принимается на начало года)

Чосн.рабочих в подразделении — численность основных рабочих в подразделении (принимается на начало года)

К — Целевой показатель подачи кайдзен-предложений (устанавливается Директором по производству;

Д год- количество рабочих дней в году;

Д месяц — количество рабочих дней в месяце.

4.4.2 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений не может быть ниже чем 1 предложение в квартал.

4.4.3 Итоги по выполнению минимального уровня подачи кайдзен-предложений подводятся на ежемесячном совещании по подведению итогов работы дирекции.

Система предложений

Система предложений - неотъемлемая часть кайдзен для индивида. Чтобы сделать ее динамичной, высшему менеджменту нужен тщательно продуманный план.

Все знают, что первые представления о статистическом контроле качества и его значении для управления японцы получили в послевоенный период благодаря таким первопроходцам, как Деминг и Джуран. Менее известен тот факт, что система предложений была завезена в Японию примерно в то же время TWI (Training Within Industries) и ВВС (Военно-воздушными силами) США. Кроме того, многие японские менеджеры, которые побывали в США сразу после войны, узнали об этом новшестве и стали применять его в своих компаниях.

Система предложений по-американски вскоре уступила место японской интерпретации. В то время как в американском подходе делался акцент на экономической выгоде от предложения, а в качестве поощрения использовалось денежное вознаграждение, в Японии основное внимание уделялось позитивным изменения в отношении к труду и росту заинтересованности в общем деле. С годами в японской системе сформировались два направления: индивидуальные предложения и групповые предложения, включающие те, которые подают кружки КК, JK-группы (дзисю канри, или самоуправление), группы НД (нуль дефектов) и прочие.

Система предложений сегодня действует в большинстве крупных производственных компаний и примерно в половине мелких и средних фирм. По данным Japan Relations Association, основными объектами при подаче предложений в японских компаниях служат (по убыванию):

Улучшения в собственной работе;

Экономия энергии, сырья и иных ресурсов;

Улучшение условий труда;

Совершенствование оборудования и процессов;

Совершенствование инструментов и приспособлений;

Совершенствование работы в офисе;

Повышение качества продукции;

Идеи создания новых видов продукции;

Сервис и построение отношений с клиентами;

По количеству поданных предложений первое место среди японских компаний занимает Matsushita, где их число в 1985 г. превысило 6 миллионов. Рекордное количество предложений, поданных в одной организации в течение года одним человеком, составляло 16821. Пять лет подряд компанией номер один по числу предложений оставалась Hitachi, пока в 1985 г. ее не опередила Matsushita, и Hitachi, где было подано 4,6 миллиона предложений, оказалась на втором месте. Без тени смущения ее руководство заявило: это произошло потому, что в компании стали уделять первоочередное внимание не количеству, а качеству предложений.

Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет. Ямада отмечает, что проблемы, с которыми сталкивается большинство западных компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

По словам Ямада, среднее число предложений, подаваемых одним рабочим в течение года, до середины 1950-х гг. составляло около пяти, а затем резко возросло в частном секторе до 19. Столь существенное увеличение было вызвано двумя обстоятельствами. Во-первых, система предложений стала сочетаться с работой малых групп. Во-вторых, мастеров наделили полномочиями по рассмотрению и внедрению предложений рабочих.

Сегодня большая часть предложений, имеющих экономический эффект, исходит от групп, в то время как идеи отдельных людей служат моральным стимулом и источником поучительного и полезного опыта. Ямада убежден, что число предложений выше там, где есть четкие инструкции и где рабочий не выкладывается на работе в полную меру своих сил и возможностей. Иными словами, предложения помогают ликвидировать разрыв между способностями человека и выполняемой работой. Следовательно, они свидетельствуют о том, что квалификация сотрудника выше, чем требует его работа.

Система предложений не только помогает сформировать кайдзен-мыш-ление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. В то же время она позволяет менеджменту помочь рабочим решать проблемы. Таким образом, система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с начальством и товарищами по работе в цехе, так и для саморазвития сотрудника. Вообще говоря, японским менеджерам по сравнению с их коллегами на Западе предоставлена большая свобода действий в отношении внедрения предложений подчиненных. Они готовы поддерживать изменение, если оно поможет решению одной из следующих задач:

Упрощению работы;

Ликвидации тяжелого, нудного, монотонного труда;

Устранению помех в работе;

Повышению безопасности;

Повышению производительности;

Повышению качества продукции;

Экономии времени и снижению затрат.

Такой подход резко отличается от позиции западного менеджера, озабоченного исключительно затратами на внедрение предложения и его экономической окупаемостью.

ПРИМЕР AISIN-WARNER

«Заинтересованное участие в программе подачи предложений, - говорит управляющий директор Aisin-Warner Харуки Сугихара, - заставляет каждого рабочего сознательно относиться к проблемам и помогает ему лучше выполнять свою работу». По словам Сугихара, менеджмент должен поощрять участие рабочих, предлагая им, не смущаясь, вносить любые предложения, внедрение которых не требует больших затрат. Поскольку большинство сотрудников не привыкли излагать свои соображения письменно, следует научить их заполнять специальную форму для подачи предложений и позаботиться о том, чтобы эта процедура стала для них привычной. В компании Aisin-Warner, которая производит авто матические трансмиссии, гидротрансформаторы и повышающие передачи, в 1982 г. среднее число предложений, по данных одним рабочим, составило 127. Это значит, что в компании в целом было подано 223986 предложений, причем 99 % из них внедрены на рабочих местах. Это превышает среднее значение по стране, которое составляет 76 %. В 1982 г. предложения, поданные рабочими Aisin-Warner, касались следующих проблем:

снижения трудозатрат в человеко-часах - 39 %;

повышения качества - 10,6 %;

повышения безопасности - 10,5 %;

совершенствования оборудования и его эксплуатации - 8,4 %;

условий труда и гигиены - 7,6 %;

экономии сырья - 3,9 %;

совершенствования работы в офисе - 1,7 %;

прочего - 18,6 %.

Если предложение рабочего нельзя внедрить, руководство сразу объясняет причину отказа. Основные категории «предложений», которые не подлежат рассмотрению, включают: жалобы на начальство или претензии к нему, возвращение к проблемам, которые уже решены, или повторное внесение уже внедренных нововведений, констатация общеизвестных фактов, описание популярных методик, банальности и аксиомы. Менеджмент возлагает на бригадиров ответственность за то, чтобы они поощряли рабочих на подачу предложений в соответствии с программой, разработанной руководством. Эта ответственность, в свою очередь, по вертикали распространяется на мастера, руководителя бригадиров (начальника участка - section chief) и так далее. Менеджмент Aisin-Warner понимает, что такая система не может быть эффективной, если бригадиры не настроены приобщать к ней тех, кто трудится под их началом. Поэтому каждый бригадир учитывает число предложений, поданных в его бригаде. Существует даже соревнование, какой коллектив подаст больше идей, и часто бригадир лично консультирует наименее активных рабочих.

Менеджмент поощряет подачу как индивидуальных, так и групповых предложений, и сегодня в Aisin-Warner первые составляют более половины от общего числа. Если у сотрудника появилось предложение, он заполняет бланк, который всегда имеется на рабочем месте, и опускает в ящик. Ему не надо отдавать его бригадиру лично. Прежде чем принимается решение о том, подлежит ли данное предложение внедрению, оно обычно проходит две стадии рецензирования. На первой оценку дает группа бригадиров и персонала на рабочем месте, а на второй - группа менеджеров подразделений и начальников участков.

По мере того как число предложений растет, менеджменту становится все труднее анализировать их, принимать связанные с ними решения и сразу сообщать о результатах рассмотрения авторам. Понимая, как важно для поддержания заинтересованности сотрудников не затягивать время изучения предложений, в 1978 г., когда этот процесс стал занимать два-три месяца, Aisin-Warner перешла на их компьютерную обработку.

Поданное предложение немедленно проходит предварительную рецензию. За предложения, доход от которых в соответствии с этой оценкой составляет менее?3000 (около $12), рабочий получает награду в течение недели после подачи. Если выгода от предложения составляет сумму, превышающую?3000, оно передается на вторую рецензию, и рабочий получает вознаграждение в течение месяца после его подачи. Все предложения обрабатываются на компьютере, что позволяет рассчитать размер выплачиваемой премии. На рис. 4.4 представлена форма для подачи предложения, которая используется в Aisin-Warner. Предложение оценивается сначала по общему числу очков, определяемому по следующей схеме.

Заметьте, что при оценке используются как П-критерии, так и Р-критерии, и каждому критерию присвоено численное значение, определяющее его значимость для менеджмента.

Затем общее число очков умножается на коэффициент, определяемый положением, значение которого колеблется в диапазоне от 1,1 до 0,3, как показано в форме для подачи предложения. В итоге присуждается та или иная сумма воз-награждения. Ниже в таблице представлены виды вознаграждения, очки и сумма.

Если предложение подано производственным рабочим, сумма очков равна 40 и данное предложение имеет среднюю актуальность для рабочего места этого сотрудника, оценка в баллах умножается на 1,0. Если же точно такое же предложение подано лидером команды, очки будут умножаться на 0,7.

На Aisin-Warner время от времени проводятся кампании, в рамках которых поощряется подача предложений членами семей сотрудников. Они касаются различных домашних усовершенствований. Многие из них представляют собой восхитительные идеи, позволяющие сделать семейную жизнь более веселой и интересной. Во время проведения одной из таких кампаний всеобщее внимание привлекло предложение четырехлетней девочки, записанное ее мамой. Менеджмент награждает победителей, подавших наиболее удачные предложения, символическими призами, и их идеи демонстрируются в зале для собраний вместе с предложениями штатных сотрудников, чтобы остальные могли взять на вооружение эти семейные находки.

Еще одна особенность системы подачи предложений в Aisin-Warner - принятые к внедрению предложения распространяются по горизонтали на другие компании Aisin-группы, поставляющие продукцию Toyota Motor. Регулярно издается журнал Idea, в котором рассказывается о предложениях, сделанных в компаниях, входящих в Aisin-группу, и приводятся конкретные примеры улучшений и планы работ по внедрению. Кроме того, проводятся регулярные встречи представителей компаний Aisin-группы, на которых обсуждаются система подачи предложений (что дает возможность обменяться опытом) и субсидируемые группой мероприятия, например сбор идей для плакатов и лозунгов (что позволяет повысить сплоченность сотрудников).

Рис. 4.4. Форма для подачи предложения в Aisin-Warner.

Рис. 4.4 (окончание).

СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ В КОМПАНИИ CANON

Как показано на структурной схеме производственной системы Canon, представленной в Приложении G, система предложений в комплексе с работой малых групп, мероприятиями под девизом «Наведи порядок в своем цехе», собраниями и отчетными заседаниями служит важным инструментом для решения задач, стоящих перед компанией. Система предложений Canon, помимо менеджеров, охватывает всех сотрудников и временных рабочих. Кроме того, поощряется подача совместных и групповых предложений.

Приветствуются любые предложения по совершенствованию рабочего места, независимо от того, относятся ли они непосредственно к цеху, в котором работает данный сотрудник, или нет. Отклоняются только предложения, перечисленные ниже.

1. Имеющие отношение к новой продукции (для этого у Canon существует отдельная программа подачи предложений).

2. По управлению персоналом и условиям труда.

3. Жалобы и претензии.

4. Касающиеся выполнения распоряжений начальства.

5. Сформулированные недостаточно четко или те, внедрение которых невозможно.

6. Плагиат.

В 1983 году сотрудники Canon подали 390000 предложений общей стоимостью?19,3 миллиарда ($84 миллиона). Общая сумма расходов на систему предложений составила?250 миллионов ($1,08 миллиона) и, таким образом, окупилась 77 раз. Ожидаемая экономия на 1983 г. - ?24 миллиарда ($100 миллионов). Однако следует заметить, что эффект от внедрения предложений отчасти перекрывается суммой намеченной экономии, поскольку две эти системы представляют собой разные подходы к ее достижению.

При подаче предложения сотрудник заполняет соответствующую форму (см. рис. 4.5), в которую можно внести до пяти предложений. Эта несложная анкета была принята в 1978 г. для упрощения процедуры, и после ее введения число поданных на одного человека предложений значительно увеличилось.

Бригадир рассматривает внесенное в форму предложение и, если оценивает его ниже категории Е, сразу принимает меры для внедрения. Часто оно вносится устно, а записывается и представляется уже после реализации. Поскольку нововведение касается работы цеха, бригадир сразу представляет значимость такого предложения. На следующий день или, самое позднее, через три дня бригадир подписывает форму и возвращает ее тому, кто подал предложение. Если новация относится к категории D или выше, рабочий заполняет еще одну форму, предназначенную для более перспективных предложений (см. рис. 4.6), и вновь подает ее на рассмотрение в комитет подразделения и комитет предприятия. Затем предложение передается в центральный комитет для оценки годового эффекта. Предложениями категории Е и ниже занимается комитет участка (подразделения).

Рис. 4.5. Форма для подачи предложения в Canon (упрощенный вариант).

Рис. 4.6. Форма для подачи предложения в Canon - для перспективных предложений (по улучшению работы).

Рис. 4.6 (окончание).

Денежное вознаграждение выплачивается в зависимости от категории предложения в следующем размере:

Даже если предложение отклонено, сотрудник получает премиальный купон стоимостью?150 (первоначально это соответствовало цене пачки сигарет), который он может отоварить в кооперативном магазине компании. Некоторым сотрудникам удается приобретать целые комплекты электроприборов, подавая ежегодно сотни предложений. Стремясь к тому, чтобы сотрудники принимали активное участие в программе подачи предложений, менеджеры и мастера в компании Canon руководствуются следующими принципами.

1. Всегда позитивно реагируйте на предложение по совершенствованию.

2. Помогайте рабочим писать ясно, давая им советы, полезные для их работы.

3. Старайтесь выявить даже малейшие неудобства для рабочих. (Для этого начальнику надо суметь найти общий язык с подчиненными.)

4. Делайте цель совершенно ясной. Например: сколько предложений нам нужно в этом месяце? Над чем (качество, безопасность и т. д.) нам следует работать сейчас?

5. Используйте соревнования и игры для повышения интереса, такие, как карты личных достижений.

6. Как можно быстрее внедряйте принятые предложения. Выдавайте награды до дня зарплаты.

Еще одна уникальная особенность системы предложений Canon - кумулятивная система вознаграждений. За каждое предложение человек получает определенное число очков, и ежегодно 20 сотрудников компании, набравших наибольшее их количество с момента введения системы предложений, награждаются Президентской премией в размере?300 000 ($1350) и золотой медалью. Поскольку она часто вручается одним и тем же новаторам, существует также Президентская премия по итогам года, и 30 человек, набравших максимум очков за год, получают по?100000 ($450) и серебряные медали.

Каждому сотруднику вручают специальный блокнот Canon, представляющий собой карманное издание на 55 страницах, где рассказывается о производственной системе компании, кратко излагаются цели кайдзен и описывается система вознаграждений. В нем есть специальные страницы, озаглавленные: «Мое саморазвитие: задачи, методы, инструменты и инвестиции», которые заполняет сам рабочий. Более подробные сведения о производственной системе Canon, способствующей кайдзен, даны в Приложении G.

Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Кайдзен и система предложений Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается

Из книги Переговоры о зарплате. Торг уместен! автора Поро Даниель

Из книги Искусство ведения переговоров автора Унт Ивар

Из книги Рекламное агентство: с чего начать, как преуспеть автора Голованов Василий Анатольевич

Этап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам Ваша основная задача в роли покупателя - удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески

Из книги Инфобизнес за один день автора Ушанов Азамат

Из книги Руководство по закупкам Из книги автора

Из книги автора

Типичные ошибки при поиске уникальных предложений Лишь бы к принцу Вы продумали стратегию. Рассчитали, сколько потребуется денег, проанализировали все возможности до деталей и начали искать объект. А он все не находится и не находится. Точнее, находится что-то похожее,

Благодарим редакцию газеты " PROСЕТИ " (АО "Сетевая компания" ) за предоставление данного материала.

Термин японского происхождения «кайдзен», при первом знакомстве с которым на лице человека появляются недоумение и любопытство, прочно вошел в лексику персонала «Сетевой компании» - сегодня без этого понятия не обходится ни одно изменение в бизнес-процессе, а сотрудники компании даже соревнуются между собой в количестве поданных предложений по улучшению и оптимизации своей деятельности. Еще Максим Горький говорил, что «в совершенствовании - смысл жизни» - эту истину на практике ежедневно доказывают сотрудники ПС 500 кВ Щёлоков.

Это одна из трех имеющихся в Татарстане подстанций напряжения 500 кВ, однако не только этот факт выделяет ее среди других энергообъектов - внимание к подстанции привлекают и происходящие на ней позитивные изменения, касающиеся внедрения бережливого производства. Заместителю начальника электроподстанции Ренату Усманову приходится останавливаться буквально на каждом шагу, чтобы продемонстрировать результат интеллектуальной деятельности персонала - новшества затронули практически все рабочие процессы на подстанции. Похвастаться есть чем!

За три года функционирования в компании производственной системы «Энергия» коллектив ПС Щёлоков внедрил 367 кайдзен-предложения - от не требующих больших усилий в реализации, но значительно облегчающих процесс работы идей до сложных технических решений.

В святая святых подстанции - оперативном пункте управления сразу же бросается в глаза использование цветовой визуализации на оборудовании. Теперь в случае отказа автоматического пожаротушения, персонал оперативно сможет выполнить необходимые переключения, ориентируясь на цветовые маркеры и таблицы с расписанными пунктами действий. Не дадут потеряться в многочисленных рядах шкафов автотрансформаторов и цветовые схемы - например, для шкафов автотрансформатора напряжением 500 кВ принято обозначение красным цветом, для 220 кВ - желтым и т.д.

Автоматы аварийного отключения тоже преобразились - теперь на них располагаются сигнальные лампочки, загорающиеся на том автомате, где произошло отключение. И если раньше дежурному приходилось открывать каждое устройство, чтобы обнаружить место отключения, то сейчас необходимость в таких действиях отпала.

Обсудить ход реализации производственной системы «Энергия» можно в недавно созданном учебном классе: все необходимые атрибуты, среди которых имеется даже макет подстанции, создают благоприятные условия как для рождения новых идей, так и для проведения совещаний технического характера и обучения. Кстати, обучению и отработке необходимых в работе навыков помогают собранные сотрудниками подстанции учебный стенд приема передатчиков УПК-Ц и стенд для имитации выключателя.

Заместитель начальника ПС 500 кВ Щёлоков Ренат Усманов: «Сама практика подталкивает нас к генерации новых идей. При несовершенстве цепочки повторяемых ежедневно действий приходит осознание того, что нужно внести в нее определенные изменения».

Таким образом возник кайдзен, связанный с дистанционным запуском дизельной электростанции. Преимуществами этого нововведения стали как отсутствие необходимости запускать ее вручную, так и возможность «с места», то есть с диспетчерского пульта, контролировать ее параметры.

Разработкой подобных сложных схем, обеспечивающих автоматическое управление оборудованием, занимаются сотрудники подстанции самостоятельно. Свое мастерство они продемонстрировали и в решении вопроса осуществления дистанционного управления освещением. Среди интересных реализованных задумок в данной области - освещение охранного пункта, которое осуществляется по принципу работы электронного календаря, способного автоматически контролировать включение и выключение света в зависимости от восхода или захода солнца.

С внедрением концепции бережливого производства многие рабочие процессы были усовершенствованы - по словам сотрудников подстанции, работать стало комфортнее. И это неудивительно, ведь преимущества японской философии, прежде всего, чувствует на себе персонал. Подтверждающим этот факт примером может служить очередное кайдзен-предложение - наклеенные на каждом приборе подстанции QR-коды. Используя приложение на телефоне с распознаванием штрих-кодов (а оно есть у каждого сотрудника подстанции), можно получить краткую информацию о том или ином устройстве и его параметрах. Запомнить значения всех приборов и тем самым мгновенно контролировать их показания - сложная задача, однако довольно быстро решаемая при помощи данного кайдзен-предложения.

Изобретательность коллектива подстанции решила и множество других вопросов. В частности, прорисовав на нормальной схеме ПС все имеющиеся шкафы питания, сотрудники сократили в несколько раз время поиска нужного оборудования - теперь оперативный персонал, находясь в диспетчерской, может дать точные указания о месте нахождения необходимого шкафа питания дежурному электромонтеру. А воспользовавшись имеющейся на общей схеме гиперссылкой, дежурный сразу же переходит на схему уже данного шкафа питания, оставив в стороне поиск нужной информации в огромной папке с документами.

Система рациональной организации рабочего места и пространства, картирование и стандартизация бизнес-процессов стали неотъемлемой частью работы всей подстанции. В комнате хранения защитных средств система «5S» на лицо: противогаз, защитные очки, диэлектрические перчатки и т.д. - все средства защиты подписаны и находятся на «своих» местах. Для ускорения поиска необходимых вещей при аварийных ситуациях и не только применена цветовая визуализация. Все реализуемые предложения призваны исключить даже малейшие ошибки работников и повысить оперативность их действий.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S

За три года реализации производственной системы «Энергия» на подстанции произошли колоссальные изменения, однако, как утверждает Ренат Усманов, простор для внедрения новых идей еще есть. Об этом говорит и статистика - количество кайдзен-предложений, подаваемых сотрудниками ПС 500 кВ Щёлоков, не сокращается. Такая активность только подтверждает истинность принципа «всегда есть, что улучшить» и говорит о существующей в компании свободе в реализации идей, дающей огромные возможности для раскрытия интеллектуального и творческого потенциала сотрудников.

«Кайдзен», особенности:

Кайдзен охватывает все процессы, происходящие в компании от проектирования до сервисного обслуживания.
Кайдзен осуществляется каждым работником предприятия на протяжении всей работы в ОАО «КАМАЗ».
Кайдзен начинается с картирования потоков создания ценности, то есть с анализа ситуации «как есть».
Кайдзен осуществляется по методике PDCA (планируй, делай, контролируй, улучшай).
Кайдзен завершается созданием, изменением или совершенствованием стандарта работы.
В основе «Кайдзен» - командная работа межфункциональной группы.

«Кайдзен», значение:

Философия «Кайдзен» предполагает не просто однократное улучшение того или иного процесса, а постоянное, непрерывное совершенствование этого процесса на протяжении всего времени. Такой подход обеспечивает системность этой работы и не дает возможности остановиться на достигнутых результатах. Кайдзен позволяет существенно улучшить текущую ситуацию без существенных капиталовложений и коренного изменения технологии.

«Кайдзен», применение принципа на производстве:

Решение всех вопросов непосредственно в «Гемба». Постоянный анализ и мониторинг процессов и операций с целью выявления всех видов потерь, даже на уже улучшенных процессах, с привлечением персонала всех уровней. Постоянный контроль выполнения целей в области развития «ПСК» подразделения. Поддержание уже внедренных принципов и инструментов «ПСК». Сбор предложений на улучшения, контроль их внедрения. Совершенствование стандартов и строгий контроль за их выполнением. Визуализация происходящих изменений.

Что такое «Кайдзен-предложения»

«Кайдзен-предложения» - предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

улучшения в работе (повышение производительности),
улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),
экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),
совершенствование рабочего места (повышение эффективности),
совершенствование инструментов и приспособлений,
устранение всех видов потерь,
повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Как подаются «Кайдзен-предложения»

Система подачи, рассмотрения и внедрения - предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Что такое «Кайдзен-проекты»

«Кайдзен-проекты» - проекты, подаваемые работниками или группами работников, существенно улучшающие все аспекты деятельности предприятия, дающие экономический эффект.

Кайдзен-проекты делятся на 3 группы:

Малые Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 10 до 30 тыс. руб.
Средние Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 30 до 60 тыс. руб.
Крупные Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 60 тыс. руб.

Кайдзен-проект оформляется по специальной форме. Составляется так называемый «паспорт проекта», в котором четко определяются входы и выходы проекта, сроки реализации, состав рабочей группы, подпроектные задания, ожидаемый эффект. Проект принимает непосредственный руководитель.

Проекты с эффектом до 30 тыс. руб. утверждает непосредственный руководитель, с эффектом более 30 тыс. руб. - руководитель организации. Все проекты строго регистрируются в базе данных организации. Срок утверждения проекта: непосредственный руководитель- сразу, руководитель организации в течение 3 дней. Срок согласования проекта не устанавливается. Срок внедрения проекта: 90 дней с момента утверждения. Внедрением занимается рабочая группа проекта.

Чтобы этого достичь, необходимо постоянно увеличивать эффективность труда и снижать затраты на менеджмент и производство.

Организация трудового процесса. Благодаря сохранению идеального порядка на рабочем месте можно в значительной мере повысить продуктивность и эффективность каждого сотрудника.
Контроль качества. Приемы кайдзен способствуют выпуску качественной продукции и подбору для каждого конкретного бизнеса подходящей производительности труда.
Систематизация. Эффективность предприятия можно поддерживать благодаря обучению и высокой дисциплины сотрудников.

Создание документной базы.

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес

Внимание

Другое дело, если на предприятии действует повременная система оплаты труда, а весь труд нормирован. Если работник придумал новшество, позволяющее делать вместо 100 деталей 120, то он получает разовую выплату в зависимости от полученного экономического эффекта.

Важно

При этом эти 120 деталей теперь будут приняты за 100% выработки. Расчет заданий пойдет с учетом новой нормы. Это и даст сокращение себестоимости продукции.

Инфо

Картошка и зарплата Иногда говорят, что, мол, менталитет у нас иной. Не менталитет, а организация производства. Предприниматели надеются решить все проблемы, купив западные технологии.

Конечно, они берут их вместе с оборудованием и вместе с повременной оплатой труда. Но сдельщикам, привыкшим получать свой приработок, повременная оплата труда как кость в горле.

Кайдзен — менеджмент по-японски

Когда возникает проблема – сначала идите в гемба (на рабочие места).2. Изучите проблему на месте.3. Примите временные контрмеры на месте.4.
Найдите первопричину.5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы. Две стороны кайдзен Стратегия кайдзен требуетнепрерывного принятия мерпо совершенствованию сучастием всех сотрудниковорганизации.

Сама эта мысльнастолько естественна иочевидна для многих японцев,что они следуют ей,совершенно не задумываясь.Именно она в большой степениобусловливает конкурентныйуспех Японии. Успех философии управления кайдзен в Японии во многом обусловлен тем, что ее основополагающие принципы являются естественными для японского менталитета.

Сама система – это продукт нации, ее философии и культуры. Стратегия кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации.

Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Поощряйте шаговые улучшения, инициативность и аналитический подход на любом уровне.

«Лучше мудрость 5 человек, чем экспертиза одного»: уполномочивайте каждого принимать участие в решении проблем.
Если видите, что что-то неправильно, просто исправьте как можно раньше.
Информирование и осведомленность имеют огромное значение для чувства причастности к компании: по кайдзен, весь персонал должен оставаться полностью информированным о делах компании.
Кайдзен на уровне личности и специалиста - это непрерывное самосовершенствование и дисциплинирование самого себя. Необходимо развивать умение контролировать себя, культивировать уважение между коллегами.
Концентрируйтесь на задаче и мыслите логически.
Прежде чем принять решение, спросите «Почему» пять раз, пока не найдете «корневую» причину (5 Why Method - Метод 5 «Почему»).

Практический пример: кайдзен

Напрасное складирование,

Потери, связанные с лишними движениями,
Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» - на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели.

Кайдзен: как непрерывно совершенствовать компанию, продукт и себя?

Как только определены показатели и источник данных, команде необходимо собрать информацию для системы показателей, о которых идет речь. Только после того, как команда сможет решить, значительно ли новый процесс лучше, чем старый, устанавливаются текущие показатели функционирования. Шаг № 7: Проведение анализа временных затрат Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Это обеспечивает тщательное изучение каждого аспекта процесса и внесение вклада в анализ основной причины. Шаг № 8: Разработка и реализация непрерывного совершенствования Далее команда регистрирует изменения, которые будут реализованы в результате анализа накопленных данных и мозгового штурма. Я часто использовал простое отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку данных о состоянии производства.

Кайдзен – система непрерывных улучшений

Правило одной минуты Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей.

С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса. Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности.

Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе. Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать. Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах.

Примеры кайдзен на предприятии

Поскольку кайдзен для жизни основывается на установлении порядка, первое, что нужно сделать – записать, в каких сферах хочется провести изменения. На следующем этапе необходимо продумать пути решения поставленных задач и начать пошагово к ним приближаться.

Есть несколько направлений, которые стоит учитывать:

Физическое развитие подразумевает выбор подходящего спортивного направления.
Самосовершенствование основывается на выборе деятельности, которая поможет улучшить выбранную сферу жизни.
Избавление от стрессовых ситуаций и успокоение.

Кайдзен в личной жизни Уникальная философия, предложенная японцами, может быть использована в любой сфере жизни. Чтобы понять, как работает кайдзен в жизни, разберем пример, основанный на желании человека придерживаться здорового образа жизни.

Пример кайдзен на предприятии

Предложение пишется на определенном бланке, его можно взять на стойках на входе в цеху или у столовой. Сотрудник заполняет форму и опускает бумагу в коллектор предложений. 2 К рассмотрению принимаются все без исключения предложения. В базу данных вводится любое предложение по факту его подачи. 3

Предложение направляется руководителю структурного подразделения, которого оно касается. Руководитель или эксперт этого подразделения пишет свое заключение, стоит или не стоит внедрять, и передает в комитет по предложениям.

Комитет по предложениям состоит из координаторов, которых назначает каждое подразделение. Это может быть работник любого ранга, кроме руководителя подразделения.

Комитет собирается ежемесячно, обсуждает каждое предложение и принимает решение, внедрять или не внедрять.

Примеры кайдзен на производстве

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры.

Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть.

Другое