Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации
в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.
Основная литература
1.Уч. пособ А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »
9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?
Практикум
Нарисовать схему сложившейся организационной структуры системы управления персоналом любой организации.
Определить эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом каждому студенту в соответствии со своим вариантом. (Варианты даны в Табл.1).
Условие задания. Менеджеру кадрового агентства была поставлена задача не позднее чем в 20-ти дневный срок найти менеджера для крупной фирмы. Руководство агентства выделило для этой цели 8 000тенге, обязав менеджера подобрать такого специалиста, чьи профессиональные и деловые качества соответствовали бы требованиям фирмы как минимум на 90 %.
Качество «новичка» заказчик оценил в 95% от предъявленных к нему требований и кандидат был принят на работу.
Определить эффективность деятельности менеджера в данном случае.
РЕШЕНИЕ.: факторы важности – скорости -4,
Издержек – 3,
Качества – 5.
1. Рассчитаем скорость
Работы менеджера по
Набору «новичков».(У)
Согласно условий задачи на поиск специалиста отводится 20 дней. Нашел за 15 дней. Таким образом, процент достижения цели менеджера составил 125%.
Исходя из ситуации, фактор важности этого показателя по пяти бальной системе можно оценить на 4.
Следовательно,
У=125 х 4 = 600 %
2. Определим средние издержки на набор одного «новичка». (И)
На основании вышеизложенного процент достижения цели составил 125 %. Затраты менеджера составили 6 000 тенге вместо 8 000 тенге. Так как для заказчика издержки не имели значения, фактор важности данного показателя равен 3.
Следовательно,
И = 125 х 3 = 375 %.
3. Определим качество отобранных кандидатов (К).
Процент достижения цели по качеству отобранных кандидатов составил 106%. Фактор важности этого показателя равен 5.т.к.ему уделялось главное внимание со стороны заказчика.
Следовательно,
К = 106 х 5 = 530 %.
95% : 90% х 100 = 106%
4. Рассчитаем число использованных в решении индексов (ч),
Т.к. индекс – это числовые значения факторов важности, перечисленных выше
Следовательно:
ч = 4 + 3 + 5 = 12
5. Определить эффективность деятельности менеджера по УП (Э).
Э = (600% + 375% + 530%) : 12 = 125 %
Следовательно: Эффективность деятельности менеджера по управлению персонала составила 125%.
Таблица 1.Исходные данные для расчета по вариантам.
Факторы важности:
- скорости
- качества
- издержек
Эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом (Э) студенты должны рассчитать самостоятельно в соответствии с вариантом работы.
5.1 Нормативно-законодательная литература
1. Конституция РК 30.08.1995г.
2. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.
3. Закон РК «О занятости населения.».
4. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».
5. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».
6. Абдурахманов К.Х..,Одегов Ю.Г.Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики /Ташкентский Ин-т нар.хоз-ва.-Ташкент:Мехнат,1991.
5.2 Специальная литература
1. Бобков В.,Мстиславский П.Качество жизни:сущность и показатели//Человек и труд,1996,н-р6.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.
4. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.
5. Катульский Е. Мотивация на рынке труда.//Вопросы экономики – 1997,н-р2,с.92-101.
6. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.
7. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.
8. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.
9. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.
5.3. Дополнительная литература
1. Абылгазинов Т. Узлы безработицы. Рудный Алтай 1996 г.-
2. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.
3. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.
4. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.
5. Государственная кадровая политика:концептуальные основы,приоритеты,технологии реализации.Ред.кол.:Е.В.Охотский и др.-М.:Изд-во РАГС,1996.
6. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.
10. Макаров И.В. Влияние демографических факторов на воспроизводство рабочей силы//Региональные особенности формирования населения и использование трудовых ресурсов,-Свердловск,1981.
Контрольные мероприятия
Тематика рефератов по курсу «Управление персоналом»
Развитие теории и практики управления персоналом в XX веке
Теория человеческих ресурсов как основа управления персоналом современных организаций
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом: организационные (методические, распорядительные, регламентирующие), технические и экономические документы.
Должностная инструкция: назначение инструкции, этапы ее разработки, содержание должностной инструкции.
Правовое обеспечение системы управления персоналом: основные задачи правового обеспечения, состав нормативных актов централизованного регулирования и локальных нормативных актов.
Информационные системы управления персоналом, как средство совершенствования бизнес процессов в области, управление кадрами, расчета и выплаты зарплаты, табельного учета и документооборота.
Делопроизводство в системе управления персоналом.
Сущность, методы и цели набора персонала. Критерии эффективности методов набора.
Особенности набора персонала через Государственные агентства занятости, Частные агентства по трудоустройству, Частные агентства по подбору персонала
Методы отбора персонала
20.Использование тестирования при отборе персонала. Значение, задачи и сфера применения тестов при отборе. Виды тестов, применяемых при отборе персонала
21. Использование центров оценки для отбора персонала на руководящие должности. Задачи центров оценки. Методы отбора персонала в центрах оценки. Достоинства отбора персонала в центрах оценки
22. Введение в должность (ориентация): сущность, цель, задачи, формы
23. Сущность, цели и этапы адаптации. Цель и задачи управления адаптацией. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов.
24. Особенности адаптации руководителей. Стратегии начала работы в новой должности 25. Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала.
26. Место обучения в системе управления персоналом.
27. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки.
Понятие и этапы деловой карьеры.
29. Деловая оценка персонала (оценка результатов деятельности): задачи, условия создания эффективной системыделовой оценки персонала
30. Особенности проведения аттестации персонала.
31. Проблемы процесса высвобождения персонала.
32. Основные теории мотивации трудовой деятельности
Применение различных инструментов мотивации в современной практике управления персоналом
Анализ и развитие кадрового потенциала организации (на примере...).
Анализ структуры затрат на персонал.
Опенка результативности труда руководителей и специалистов управления.
Анализ основных типов аудита персонала.
Анализ деятельности и перспективы развития центров оценки персонала
Глоссарий
Адаптация работников
– процесс их вживания коллектив, приспособление к условиям производства, к коллективу, предприятия и т.д. Различают адаптацию: а) к профессии; б) к физ.условиям труда; в) к общественной среде фирмы
Анализ характера и содержания работ
- процесс описания работы с указанием прав, обязанностей и ответственности работника, требований к его профподготовке, психо-физиологическим характеристикам, профессиональному опыту, состоянию здоровья и т.д.
Анализ работы -
Процесс определения качества работы в терминах задач, вытекающих из поведения работников, уровня их образования, необходимости тренинга и наличия возможностей, требуемых для выполнения этой работы успешным образом.
Анализ рабочего времени -
Исследование, касающееся улучшения методов работы и анализа продолжительности времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
Анализ кадрового потенциала -
организационный фактор удовлетворения социальных потребностей, как личности так и коллектива, условие стимулирования качества.
Аудит кадровой деятельности
- оценка эффективности работы с кадрами как в целом, так и по отдельным этапам, выявление узких мест по работе.
Авторитарный стиль руководства
– стиль руководства, основывающийся на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.
Безработица
- превышение предложения рабочих рук на рынке труда над числом вакантных рабочих мест. В результате определенная часть лица, ищущих работу, остается у дел.
Ввод в должность.
Юридически оговоренная процедура назначения работника на конкретное рабочее место, представления коллективу, разъяснения прав, обязанностей и т.п.
Власть
– способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону
Внешняя среда организации
– Совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует не посредственно или которые она должна учитывать.
Внутренняя среда организации
– совокупность взаимосвязанных её элементов.
Восприятие
– активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.
Высвобождение рабочей силы -
Процесс, обусловленный ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации работника.
Виды оценки по основным параметрам деятельности -
комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная.
Виды стажировки -
Пассивная (наблюдение за работой опытных специалистов), и активная (практическое решение профессиональных задач.
Виды адаптации -
Физиологическая, профессиональная, организационная, психологическая, социально – психологическая.
Горизонтальная карьера
– овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.
Горизонтальное разделение труда
– это количественная и качественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.
Движение персонала
- перемещение занятых в рамках должностной и квалификационной иерархии, а также в пространственном плане из организации в организацию, из региона в регион и т.п.
Дисциплина трудовая
- строгое соблюдение установленного распорядка на предприятиях и в организациях. Она предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение графика и правил работы, рациональное использование рабочего времени, точное исполнение распоряжений администрации.
Должностная инструкция
- документ, характеризующий содержание работы по определенной должности, требования, предъявляемые к занимающему эту должность (профессиональные, личностные, социальные), права обязанности и ответственность - соответствующие должности. Утверждается администрацией по согласованию с профсоюзом.
Делегирование полномочий
– передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.
Демократический стиль управления
– стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально – психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.
Занятость -
Система отношений между людьми, по поводу обеспечения рабочими местами, определяемая особенностями способа производства.
Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.
Кадровый потенциал
- набор деловых и личностных качеств работников, определяющих их скрытую способность к производственной отдаче.
Кадры
. Состав работников той или иной фирмы или организации, имеющих специальные профессиональные навыки и являющихся постоянными работниками данной структуры. В Казахстане - в общепринятой форме - равнозначно сути категории «персонал».
Карьера -
Индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни
КЗОТ (Кодекс законов о труде
) - совокупность законодательных актов, определяющих характер и содержание трудовых отношений (процедуры приема на работу и увольнения, предоставления отпусков, оплаты труда и т.д.).
Коллективный договор-соглашение,
ежегодно заключаемое между профсоюзами (или советом трудового коллектива) и администрацией и советом акционеров. В договоре определяются обязанности администрации- с одной стороны - и коллектива работающих-с другой, по выполнению производственных заданий, совершенствованию организации производства и социально-бытовых условий, сопровождающих трудовой процесс.
Контракт трудовой -
Вид трудового договора, заключаемого в письменной форме с отдельными категориями работников
Личность
- устойчивая система социально-значимых черт, характеризующих индивида.
Методы управления кадрами
: административные, экономические, социально-психологические. Метод- совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания объекта и управления процессами, проходящими в нем.
Метод отбора кадров -
Специфическая техника работы с претендентами на вакантные должности.
Наказание работника
- комплекс мер административного, экономического и воспитательного характера, сопровождающих нарушения в трудовом процессе и поведении работника на рабочем месте (депремирование, понижение статуса, объявление выговора, увольнение).
Наставничество.
Один из приемов, облегчающих адаптацию новых работников. Сводится к прикреплению к новичку опытного сотрудника, помогающего первому быстрее освоиться на рабочем месте, в коллективе.
Набор -
Множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов.
Набор кадров -
Заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т. д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).
Объект управления персоналом
- совокупность занятых на фирме, предприятии, в организации. Включает работников всех категорий: менеджеров, специалистов, рабочих, обслуживающий персонал.
Организационная структура управления -
совокупность элементов, образующих систему управления и связей между ними. Различают линейные, функциональные, гибкие, органичные, матричные структуры.
Организация труда
– рациональная организация трудового процесса на основе достижений науки и передового опыта.
Оценка претендентов на вакантную должность
– элемент процедуры отбора при приеме на работу. Проводиться на основе изучения анкеты, личной беседы, с соискателем, медицинского обследования, тестирования, выполнения контрольной работы.
Оценка работ и работников
– комплекс из трех составляющих: а) оценка работ (определение сложности работ); б) оценка деловых и личностных качеств работников; в) оценка качества исполнения заданий.
Оборот кадров -
Численность работников, принятых на работу и зачисленных в списочный состав, или численность уволенных за рассматриваемый период.
Описание работы -
Анализ работы, обеспечивающий информацию о том, что она заключает в себе.
Организация труда научная (НОТ) –
Система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.
Отбор -
Процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.
Ориентация -
Умение разобраться в окружающей обстановке; осведомленность в чем – либо.
Ориентирование-
Деятельность по управлению персоналом, в ходе которой новичкам дается представление об их новом месте работы, обязанностях, руководителях и товарищах.
Отношения наставничества-
Отношения между молодыми и старшими коллегами, которые оцениваются молодыми как полезные, помогающие им в личном совершенствовании.
Оценка работы -
Формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.
Персонал
– совокупность работников фирмы, рассматриваемая через призму процессов, которыми может управлять администрация.
Планирование работы с персоналом.
Процесс включает две составляющие: а) определение потребной численности работающих, которое проводится в процессе составления бизнес-плана; б) планирование организации проведения отдельных элементов работы с персоналом; инструментарий – целевые комплексные программы и методика составления «комплексного плана работы с персоналом».
Повышение квалификации работников
– развитие подготовленности работника к выполнению работ более высокой сложности, точности и качества. Формы повышения квалификации: стажировка, самостоятельное изучение передовых методов работы, обучение в системе профтехобразования, в ИПК и ФПК, в ВУЗах и техникумах.
Подготовка резерва
на занятие руководящих должностей проводится обычно через систему ФПК и ИПК. Изучаются три комплекса предметов: менеджмент, социально-экономический блок и подновляются знания по комплексу специальных дисциплин. Широко используются деловые игры, разбор ситуаций, дублирование, последовательная смена работ, стажировка.
Положение о подразделении
– документ, отражающий задачи подразделения, его функции, права, связи с другими службами, ответственность, схему управления подразделением.
Поощрение
– стимулирование продуктивной, высококачественной работы и нормальных отношений в коллективе. Бывает административное (продвижение по службе), материальное (премирование, повышение оклада), моральное (похвала, выдача почетных грамот и т.п.).
Привлечение работников на фирму
– элемент процедуры приема на работу. Его цель – привлечь как можно больше претендентов на вакантное место. Способы – объявления через печать, радио, телевидение приглашений на социальных стендах, договоры со школами, ПТУ, ВУЗами и техникумами, контакты со службой трудоустройства и биржами труда.
Производственные отношения– отношения, возникающие в процессе производства и реализации продукции по поводу этих процессов между всеми их участниками: советом акционеров и администрацией – с одной стороны – и коллективом занятых (профсоюзами, СТК) – с другой. Касаются преимущественно условий труда, оплаты, социальных гарантий. Инструментарий – трудовое соглашение, работа КТС и т.п.
Профориентация
– система мер по: а) планомерной подготовке молодежи к выбору профессии; б) оказанию помощи в рациональном трудоустройстве выпускников школ или направлении их в профессиональные учебные заведения; в) профконсультации, профотбору.
Профподготовка
– процесс профессионального обучения. Проводится без отрыва от производства (индивидуальное, бригадное обучение) и с отрывом (в межвузовских центрах, на специальных курсах, в ПТУ, ВУЗах и техникумах).
Процедура приема на работу
– система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу, отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность.
Психологическая адаптация -
Активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач.
Переподготовка кадров -
Процесс углубления знаний и навыков, обусловленный повышением квалификационных требований, необходимостью освоения смежных отраслей знаний или профессий, переходом на новую работу.
Персонал -
Личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.
Персонал административно – управленческий-
Работники, занятые в аппарате управления народным хозяйством и органах государственного управления.
Персонал младший обслуживающий -
Работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики).
Разделение труда
– дифференциация видов трудовой деятельности, складывающаяся в обществе, в процессе исторического развития.
Расстановка кадров
– закрепление работников за рабочими местами. Смысл процедуры состоит в том, чтобы направить работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальном эффектом.
Резерв на продвижение
– группа лиц, отбираемая в коллективе для специальной менеджерской подготовки и занятия в последующем руководящих должностей.
Рынок труда
– система социально-экономических отношений, в рамках которой происходит предложение свободных вакансий и лиц, ищущих работу, и закрепление первых за вторым.
Системный подход
к управлению персоналом. Он включает: вычленение персонала как системы, определение ее границ, входов, выходов (оценку внешней структуры); выявление целей развития и функционирования системы «Персонал», структуризацию системы; формирование альтернативных вариантов развития системы; выбор наиболее предпочтительных из них.
Социальная защита
работающих. Комплекс мер по созданию нормальных условий труда, охране труда и технике безопасности, медицинскому обслуживанию, материальной помощи нуждающимся, обеспечению путевками, местами в детских учреждениях и т.п.
Субъект управления персоналом.
Сюда входит функциональная кадровая служба, линейный управленческий аппарат, совет трудового коллектива, профсоюз, организации, неформальные лидеры. Последние четыре категории – лишь применительно к тем сферам деятельности, которые управляются администрацией.
Трудовой коллектив
– сложный социальный организм, процессы в котором частично регулируются администрацией (выпуск продукции), частично – самим коллективом, профсоюзами и общественными организациями (взаимоотношения в коллективе), частично – неформальными лидерами, а частично – проходят в режиме саморегулирования. Категория более широкая, чем персонал или кадры.
Трудовые конфликты
– столкновение сторон, мнений, сил в процессе производственных трудовых отношений. Его проявлениями являются отказы выполнять распоряжения начальника, локауты, забастовки (в том числе «работа по правилам»), жалобы, межличностные конфликты в коллективах и т.д.
Управление карьерой.
Карьера – индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом трудовой деятельности в течение трудовой жизни. Управление карьерой – подбор последовательных должностных позиций, к которым, с одной стороны, стремится работник, а с другой – склонна предоставить ему администрация.
Управление персоналом -
Деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует более эффективному использования рабочих и служащих для достижения организационных и личностных целей.
Управленческий диапазон (зона успешности) руководителя -
проявление склонности работать с людьми, решать вопросы не самолично, а оказывая влияние на других, убеждая их в значимости поставленных задач.
Успех в работе руководителя и специалиста предопределяется -
Качеством выполнения должностных обязанностей, стилем поведения при выполнении этих обязанностей.
Формирование и поддержание высокоэффективных трудовых коллективов.
Комплекс мер, включающих расстановку работников по рабочим местам с учетом их квалификации и психологической совместимости, подбор руководителя трудового коллектива, адаптацию, планомерное перемещение занятых в рамках должностей иерархии, материальное стимулирование, управление мотивацией, производственное обучение и повышение квалификации, планирование и управление процессом карьеры работника.
«Человеческие ресурсы».
На Западе – термин, равнозначный категории «персонал». Различие лишь в том, что управление человеческими ресурсами проходит с учетом личностных и социальных характеристик работников. В Казахстане ближе к категории «трудовые ресурсы».
Эффективность работы с персоналом
– степень достижения поставленных целей в сфере работы с персоналом или скорость окупаемости затрат на эти цели.
Юридическая база управления персоналом.
Законы (о труде, о профсоюзах и т.п.), декреты президента, общероссийские административные акты (тарифно-квалификационный справочник), местные акты, внутрифирменные распоряжения (правила внутреннего распорядка), коллективный договор, контракты найма, должностные инструкции и положения о подразделениях и т.п.
ЛИТЕРАТУРА
Нормативно-законодательная литература
7. Конституция РК 30.08.1995г.
8. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.
9. Закон РК «О занятости населения.».
10. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».
11. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».
Основная литература
10. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.
12. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.
13. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.
14. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.
15. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.
16. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.
Дополнительная литература
11. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.
12. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.
13. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.
14. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.
15. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.
16. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.
Билет №46. Способы предотвращения горения. Средства огнетущения. Устройства получения пены. Виды пен. Огнегасительные вещества. Первичные средства тушения.
Билет №52. Факторы, влияющие на устойчивость работы объектов. Пути и способы повышения устойчивости работы объектов.Спасательные и аварийно-восстановительные работы.
Искусство менеджмента заключается не только
в умении
управлять, но и поощрять
за хорошо
проделанную работу. Классические учебники по управлению персоналом наряду с традиционной
материальной мотивацией содержат много других способов, типа благодарностей, наград, профессионального обучения и т.д.
Однако на практике
руководители в погоне
за максимальной
эффективностью выходят за рамки
общепринятых мер, придумывают новые нестандартные способы мотивации: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое
другое.
Мотивация по-японски:
отгулы по причине разбитого сердца и полудневные
выходные в дни
распродаж
Мотивация в японских
компаниях очень отличается от мотивации
в европейских
и российских
организациях. Так, например, владелица маркетинговой компании Hime & Company, где работают только женщины, включила в мотивационную
программу отгулы по причине разбитого сердца. Это ноу-хау
было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из-за разрыва
со своими
«половинками», и как
следствие, не могут
сосредоточиться на работе.
При расставании с любимым
сотрудницы в возр¬асте
до 24 лет
имеют право на 1 день
отгула, в возр¬асте
от 25 до
29 лет -
2 дня,
а после
30 -
3. Сотруднице достаточно позвонить в офис
и сказать
о сердечной
драме, как ей тут же
предоставляется отгул, во время
которого, они могут полностью окунуться в свои
переживания, настрадаться, после чего с новыми
силами приступить к работе.
Кстати, согласно проведенному исследованию порталом SuperJob.ru, русских женщин отгулами из-за расставания
не замотивируешь.
Они, напротив, при разрыве отношений с головой
погружаются в работу,
и достигают
порой колоссальных карьерных успехов.
А в другой
японской компании лояльность сотрудников повышают в дни
весенних и осенних
распродаж, предоставляя им полудневные выходные. Если ранее
японки бегали в магазины
втайне от начальства,
а вещи
сдавали в привокзальные
камеры хранения, то теперь они смело отлучаются с работы
на официальный
выходной. Такой мотивации обрадовалась бы
и европейская
и русская
сотрудница.
Необычные названия должностей
В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был
убежден, что удовлетворенность работой зависит не только
от уровня
зарплаты, но и от престижности
должности и подразделения,
в котором
работает сотрудник. Так, во время
его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории
принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные
службы. С тех
самых пор эти подразделения встали в один
ряд с маркетинговой
и клиентской
службами, однако попасть в них
намного проще. Как следствие,
они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.
В 90-х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации
деятельности компании. Они стали
озвучивать свои предложения по улучшению организации труда. Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.
Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой
авеню в Нью-Йорке
переименовал в должности
«гении». Едва ли
сотрудник с такой
должностью захочет уволиться.
Нужно сказать, что и среди
российских предпринимателей есть те, которые проявляют изобретательность. Артемий Лебедев, чтобы улучшить имидж должности «администратора кафе» переименовал ее в «хозяйку кафе».
Внутрикорпоративный мир
Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала
в России,
на Украине
и в Прибалтике
для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же
введены еженедельные поощрения в корпоративной
валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10
в кенга-эквиваленте.
Эти деньги
он отправляет
в копилку
того сотрудника, который по его мнению на этой
неделе работал лучше всего. Себе оставлять
эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких
золотых монет, он может
обменять их на бесплатную
поездку в Австралию.
А обычные
монеты можно обменять на абонемент
в бассейн
или спорт-клуб.
В этом способе мотивации я вижу
еще один плюс – руководитель получает определенную оценку работы каждого сотрудника, на основании
распределения кенга.
А в одной
из сети
магазинов мобильных телефонов и аксессуаров,
продавцы-консультанты за каждый
проданный телефон получали 1 кв.см
жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это
время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м.
Однако из-за того,
что квартир с такой
площадью не бывает,
ему вручили сертификат на аналогичную
сумму.
Компания Microsoft имеет собственный торговый центр «The Commons», вход в который
открыт только для сотрудников компании. Как и
в любом
другом ТЦ, здесь есть бутики модных брендов, филиалы банков, кафе.
Российская организация «СКБ Контур» организовала для своих сотрудников детский сад. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет,
а 40% из них
находятся в браке.
Таким образом, молодым родителям не нужно
вставать в очередь
на предоставление
мест в детский
сад, а возвращение
на работу
после декретного отпуска проходит менее болезненно.
Жениться или разводиться?
Пока большинство западных компаний вводит запреты на офисные
романы компания Nihon Shoken, занимающаяся производством продуктов питания, поощряет браки между сотрудниками. И даже
выдает каждому молодожену ежемесячный бонус в размере $10.
Квартиру на эти
деньги, конечно, не купишь,
однако порадовать себя сладостями (или чем-то
вроде того) вполне можно!
А вот одна английская компания в качестве
поощрения покрывает своим сотрудникам расходы на развод
с супругой
или супругом.
Внутрикорпоративные конкурсы
Многие компании для повышения командного духа своих сотрудников проводят конкурсы по интересам: спортивные или творческие. МТС практикует
проведение «Лиги чемпионов», а MacDonald’s -
«Голос МакДональдз».
Компания Nayada ежегодно проводит собственный «Оскар», где отмечает самые лучшие качества своих работников. Руководство действует по принципу: «Не человек для номинации, а номинация
для человека». Поняв, кого и за что
можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания.
А вот сотрудники американского банка Wells Fargo более 60 лет
назад организовали самый настоящий хор. Его состав
постоянно обновляется. Нужно отметить, что хор банка пользуется популярностью. Они часто
выступают на крупных
спортивных мероприятиях в школах
и университетах.
Все члены хора вступают в него
добровольно по собственному желанию. Некоторые из них
поют уже более 25 лет.
Питомцы на работе
Компания Airbnb, которая занимается арендой частного жилья онлайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой
на работу
домашних питомцев: собачек и морских
свинок. Подобное практикуется и в российском
офисе компании. Руководство Airbnb считает, что так сотрудники не тоскуют
по своим любимцам, и как
следствие, могут полностью погрузиться в рабочий
процесс.
Компания «ВВН» не только
поощряет своих сотрудников за успехи
в работе,
но и разрабатывает
программы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху Дашу на месяц,
или фотографию скунса с автографом
генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе,
так что оставить ее дома
на попечительство
родственников не получится.
И многое-многое
другое…
Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble и многие
другие компании в своих
офисах несколько кабинетов адаптируют под спальни. По их мнению,
это способствует увеличению производительности работников и их мотивации.
Глава правления Сбербанка России Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.
Сотрудники IT-компании
«Колумбис» в рабочее
время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному
массажисту за массажем
спины и плеч.
В другой компании, предоставляющей интернет-услуги
споры об ежегодной
прибавке к зарплате
были решены весьма интересным способом: сотрудники кидают игральные кости. Цифра, попавшаяся сотруднику, становится процентом прибавки к зарплате.
Таким образом, каждый сотрудник определяет, сколько он получит
процентов: 1% или 6%.
В компании Yota внедрили проект Yota Air -
день работы вне офиса. Один раз
в месяц
штат сотрудников трудится на свежем
воздухе, в кафе
или везде, где есть Wi-Fi
и простор,
чтобы уместиться всем коллективом.
Существует даже компания, которая в качестве
мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий.
Так даже
эта компания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми,
пластические операции, обследование на выявление
онкологических заболеваний.
В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании
больше 10 лет.
Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании
15 лет,
имеет право уйти в творческий
отпуск на полгода,
в течение
которых он будет
получать 50% своей зарплаты.
Украинские компании предоставляют своим сотрудникам на пользование
квадрациклы, награждают бочками пива и одаривают
швейцарскими часами.
Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании
«Фостерс» на протяжении
6 месяцев
может не соблюдать
деловой дресс-код
и не отвечать
на звонки
начальства после 18:00.
Сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу
о собственном
здоровье. Денежным вознаграждением поощряются сотрудники, которые в течение
двух лет ни разу
не брали
больничный и отпуск
за свой
счет.
А вот башкирская автомобильная компании своим лучшим работникам предоставляет привилегии в виде
права пожизненного найма в данную
компанию и внеочередного
доступа к любому
топ-менеджеру организации.
Самое пикантное
Как ни странно,
но в придумывании
«пикантности» придуманных способов мотивации персонала отличились педантичные англичане и немцы.
В английской компании Onebestway еженедельно проходят «голые пятницы», когда все сотрудники сбрасывают с себя
одежду, и вместе
с ней
все свои комплексы. В начале
эта идея была воспринята без энтузиазма, однако на данный
момент все сотрудники, за исключением
женщины и мужчины,
которые отказываются снимать нижнее белье, каждую пятницу работают в офисе
абсолютно голыми.
А немецкая страховая компания Munich Re в 2007 году
поощрила своих сотрудников интересным корпоративом, а точнее
оргией с приглашением
жриц любви. Мероприятие проходило в спа-салоне.
Все девушки
имели на руках
повязанные ленточки: официантки – красные, а гостьи
– желтые. К первым
можно было обращаться только за напитками,
а вот
со всем
остальным – к девушкам
с желтыми
ленточками.
P.S.
При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть.
Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям
сотрудников компании. Практикуются ли
в Вашей
компании нестандартные мотивационные программы?
Оплата проездных билетов, медицинские страховки, обеды в офис – стандартный компенсационный пакет с небольшими вариациями обеспечивают сотрудникам большинство компаний.
Однако существуют компании, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем разобраться, как это может осуществимо в России и насколько это целесообразно.
Умение воодушевлять и искренне благодарить людей за проделанную работу – не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.
Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней учился этому всю жизнь. Он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.
В 1990-е годы объем работ текстильной службы резко возрос, а популярность снова упала. Тогда, чтобы избежать массовых увольнений, менеджмент компании объявил, что будет поощрять любые предложения сотрудников этого подразделения, направленные на улучшение качества работы и условий труда. Привлекательность предложения превысила тяжесть работы. Сотрудники сервиса получили привилегию обсуждать планы развития своих служб и участвовать в подготовке бюджета. Текучесть кадров вновь вошла в норму.
Практика доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды. Мы собрали пять примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников.
Не только премии
Поощрение работников за успешно выполненную работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда.
Чтобы отблагодарить персонал, не стоит придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет у вас массу времени, или ограничиваться премиями. Существует по меньшей мере еще десять способов отблагодарить сотрудников.
1. Публично отмечайте заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал.
2. Благодарите сотрудников лично: отправьте сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко вы его цените.
3. Делайте неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки.
4. Предоставляйте отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии.
6. Предоставьте лучшим сотрудникам свободный график.
7. Время от времени устраивайте встречи «без галстуков».
8. Предоставьте сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей.
9. Внимательно выслушивайте предложения персонала и вовлекайте лучших сотрудников в постановку задач.
10. Делитесь с коллективом своими планами.
Компенсация отпуска
Менеджеры по персоналу отмечают, что многие работники не используют законные каникулы полностью, зачастую игнорируют свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.
В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.
«Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит Вера Елисеева.
Кстати, по данным ВЦИОМ, в этом году почти половина населения страны планирует провести отпуск дома, где будет «заниматься делами», и отдыхать «по-настоящему» не намерена. Доказать мотивационный эффект подобного материального стимулирования отпускной активности довольно сложно, но бесспорно одно: отвлечь трудоголика от работы ничуть не легче, чем, например, вовлечь в рабочий процесс сотрудника, страдающего абсентизмом – болезненным стремлением отсутствовать на рабочем месте.
Премии за «неболение»
Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров – все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.
Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.
Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников»,– рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев.
Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.
Ужин за счет компании
Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.
В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,– говорит Юлия Пасс.
Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.
«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс.
Корпоративный яхтинг
Год назад в HR-службу компании «Крок» поступило необычное предложение. Инициативная группа, которую возглавили несколько профессиональных серфингистов и яхтсменов, попросила расширить социальный пакет. К тому времени компания уже оплачивала всем желающим занятия в фитнес-клубе, а любителям горных лыж и сноуборда компенсировала половину стоимости сезонного абонемента. Любители же водных видов спорта пока оставались не у дел.
Ставка на спортивные игры была давним коньком компании «Крок». А когда поступило это рацпредложение, в HR-отделе как раз размышляли о том, какими бы летними видами спорта разнообразить спортивный пакет. Долго думать не потребовалось: «Крок» купил абонемент в речной клуб.
Со временем стало понятно, что любителей яхтинга становится все больше, за год интерес к водным видам спорта уже проявили около сотни из восьмисот сотрудников компании. Фирма, соответственно, предоставила им бесплатные уроки, профессиональных тренеров и 50-процентную скидку на выходы на спортивных крейсерских яхтах.
Подготовка была поставлена на широкую ногу. Несколько человек даже получили сертификаты шкипера международного образца. Вершиной эйфории стало приобретение компанией собственной яхты.
«Обнаружив такой интерес к морскому делу, мы поняли, что это отличный инструмент мотивации. Мы даже сформировали собственную профессиональную команду, которая регулярно тренируется и недавно приняла участие в гонках»,– говорит заместитель генерального директора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая.
Останавливаться на достигнутом там не собираются. Коллекцию видов спорта, взятых на вооружение компанией, может пополнить каждый сотрудник, инициировав новую программу. Главное – чтобы энтузиаст нашел среди коллег нескольких соратников, с которыми ему предстоит тренироваться.
Игра в кенги
Несколько лет назад предприниматель Валерий Митякин побывал в Австралии. Отправляясь в страну кенгуру, он и не подозревал, что эта поездка изменит его жизнь. Однажды, воспользовавшись приглашением друзей, Митякин посетил фабрику по производству детских игровых площадок из специального резинового покрытия. Изучив эту продукцию, Валерий пришел в восторг. Материал, из которого изготавливались игровые площадки, был эластичным, крепким, красочным. После возвращения в Москву Митякин решил создать аналогичный бизнес. В 2001 году он открыл фабрику, где по австралийской технологии тоже производились площадки. А чтобы отдать дань стране, где его посетило вдохновение, поместил на логотип символ Австралии, кенгуру.
Через четыре года франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» насчитывала уже 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике. И руководство всерьез задумалось о мотивации сотрудников. Сначала в компании ввели премии по результатам работы за год. Но такая отдаленная перспектива получения бонуса не произвела впечатления на работников. Тогда в «Мастерфайбре» ввели дополнительное еженедельное поощрение.
Теперь каждый четверг сотрудники распределяют особый премиальный фонд. Формируется он из корпоративной валюты «кенга», получившей такое название от символа компании. Каждый работник получает $10 в кенга-эквиваленте и отмечает лучшего с его точки зрения сотрудника, отправив свой взнос в его копилку (оставлять «призовые» себе нельзя). «Критерий – наибольший вклад в процветание фирмы»,– поясняет Валерий Митякин.
Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию, на духовную родину «Мастерфайбра».
Для любого бизнеса ключевым капиталом являются люди. Поэтому без мотивации своих сотрудников не обойтись, ведь от них зависит финансовый результат.
Как правило, грамотное использование методов стимулирования сотрудников позволяет:
сократить «текучку» кадров
привлекать сотрудников
выявлять и поощрять лучших
формировать «команды», поощрять совместную работу ради достижения цели.
В России нестандартным способам мотивации персонала не очень доверяют.
Однако в мире всё больше компаний наряду со стандартными медицинскими страховками, компенсациями абонементов в фитнес клуб и т.д., предлагают своим сотрудникам «необычный» соц. пакет.
Интересные названия должностей
Такие методы в основном работают там, где, по сути, должность непривлекательна для соискателей, непрестижна.
Так, например, основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней тщательно выбирал названия подразделений компании и должностей. При Диснее прачечные в отелях, были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, вписав их в единую структуру.
Стив Джобс изменил название должности «офисного консультанта» на «гений».
А Артемий Лебедев переименовал «администратора» на «хозяина кафе».
Во многих компаниях в России уборщицы в своё время получили звание «клининг менеджеров».
День «пушистых»
Компания Airbnb разрешает работникам приносить в офис своих домашних животных: собак, кошек, морских свинок. Это позволяет разрядить обстановку, дарит положительные эмоции.
Хобби не выходя с работы
Компания «Энергоконтракт» даёт возможность заниматься вокалом, рисованием, танцами, йогой, не тратя времени на поездку в фитнес клуб или творческий центр после работы.
«Забота о своих»
Компания Геттакси даёт сотрудникам бонусы для оплаты такси. Если сотрудник задерживается на работе – он может заказать себе бесплатный ужин, а если задержался допоздна – бесплатно довезут до дома.
Дела сердечные
В Японии есть компания, которая даёт отгулы сотрудницам, которые расстались со своими любимыми.
Дамы младше 24 лет имеют право на 1 выходной
От 25 – 29 лет - 2 дня
А старше 30 лет – 3 дня отдыха.
Шоппинг
Японские работодатели, но конечно не все, сокращают рабочее время в период распродаж.
«Обмани меня»
В рамках проекта «Виртуальная академия» компания МТС запустила курс «Распознавания лжи».
В одной из английских фирм практикуют «голые пятницы». Самые стеснительные могут работать в нижнем белье.
А немецкие страховщики провели для своих сотрудников нестандартный корпоратив с участием «ночных бабочек». Проходило мероприятие в СПА-салоне, а «специальные» гостьи выполняли роль официанток.
«Оскар» и «антиоскар» для сотрудников
Российская компания Nayada действует по принципу – «Каждый работник достоин своей номинации», для них придумывают почётные титулы:
Виртуоз компании
Душа офиса
Новатор
Самый быстрый продавец
Лучшего выбирает весь коллектив, а результаты публикуют в корпоративной газете, победитель получает приз, например, ужин в ресторане, посещение СПА-салона или шопинг в магазинах-партнёрах.
Другая компания вручает «антиоскар». «Худший сотрудник» получает живую черепаху, которая живёт в офисе, о ней необходимо заботиться в течение месяца. А также существует награда «Держи скунса» - фото скунса с автографом генерального директора.
Корпоративный детский сад
«СКБ Контур» открыла детский сад. Учитывая, что средний возраст сотрудников компании 27 лет и из них почти половина состоит в браке, все с энтузиазмов восприняли подобный бонус.
«Заставим» отдыхать трудоголиков
Компания «Вим-Билль-Дан» придумала креативный способ заставить работников отдыхать 28 положенных дней. Необходимо представить подтверждение того, что на время отпуска вы уезжали из города и действительно отдыхали, отвлеклись, и теперь полны сил. В таком случае вы получите специальный «отпускной бонус». К слову, такая возможность есть только у топ-менеджеров компании, которые, как правило, трудятся в ненормированном графике без выходных.
Здоровье – это главное
Бесплатные вакцинации, премии для некурящих, расширенное ДМС.
А сети магазинов «Седьмой континент» поощряют персонал премиями за «неболение». Сотрудники, ни разу не бравшие больничный за 2 года, получили вознаграждение – 14 тысяч рублей.
Тематические бонусы
Российская компания «Мастербайф» придумала собственную валюту для поощрения сотрудников - «кенга» (идея создать компанию родилась у собственника после посещения Австралии). В конце недели каждый сотрудник получает 10 кенга и кладёт их «на счёт» коллеги, который по его мнению трудился лучше всех. Коллега, накопивший больше всех кенга, получает золотую монету. А собрав 50 монеток, работник имеет право посетить Австралию за счёт компании. «Второе» и «третье» места получают поощрительные призы: абонементы в бассейн и тренажёрный зал.
Источники:
Searchinform.ru
hr-portal.ru
Любой бизнес сегодня (крупный или не очень) заставляет своих владельцев задумываться о том, как тратить меньше, а зарабатывать при этом больше. На чем можно сэкономить и как правильно подобрать метод мотивации персонала
, сотрудников, чтобы те работали больше, а просили меньше. И при этом не разбегались в случае снижения зарплаты.
Мотивация персонала
– вопрос, на котором мы сегодня остановимся подробнее. При этом мы рассмотрим нестандартные методы мотивации персонала. То есть, способы реально сэкономить.
Процесс сложный. И одна из основных задач успешного HR (управления персоналом) – правильные мотивационные схемы, как материальные, так и нематериальные. Если брать за основу психологию, то здесь «мотив»
представлен как нечто, активизирующее, поддерживающее и направляющее поведение. Если мотивация персонала будет правильной, вы заметите это сразу же. Сотрудники будут более работоспособны, усидчивы. Соответственно и результаты их труда не заставят себя ждать.
Конечно, лучший метод мотивации персонала
, чем заработная плата, придумать сложно. Но неверно думать, что больше нет никаких реально действующих способов направить коллектив по пути созидания. тоже существует. Но чем же она выгодно отличается от материальной? Есть ли другие плюсы помимо реальной экономии денег?
Не зарплатой единой жив сотрудник. Материальное и нематериальное
Для того, чтобы понять различия между материальной и нематериальной мотивацией сотрудников можно для начала рассмотреть пирамиду Маслоу. Это так называемая теория потребностей. В её основе потребности человека, которые и используются в качестве метода мотивации персонала. Эти потребности условно делятся на пять категорий:
Физиологические – потребности в еде, воде, сне и т.д.; Самосохранение – потребность в безопасности; Социальные потребности; Потребности в уважении и признании; Потребности в самовыражении.
Собственно, последние потребности в самовыражении или, как их еще называют, потребности в самоактуализации, точнее их удовлетворение и лежит на вершите пирамиды Маслоу.
Самая затратная для работодателя, поскольку реализует потребности первых двух пунктов. Кроме того, одной только зарплатой невозможно удовлетворять потребности работника. Рано или поздно, он как любой волк, которого много кормили, начнет смотреть в лес. По общепринятой теории, его мотивации хватит только на три месяца. Даже если уровень зарплаты будет конкурентным. Также повышение зарплаты может сделать неоправданно раздутым фонд оплаты труда, что компании будет далеко не на пользу.
Однако, не так все однозначно плохо. Любой работодатель, зная потребности своих сотрудников, может использовать и другие методы мотивации персонала
, нематериальной в том числе. Важно только брать за основу потребности сотрудников разных уровней и проводить мероприятия, направленные на повышение мотивации регулярно, а не раз в год, устраивая корпоративную пьянку. Так, желание экономить средства реализуется достаточно легко.
Любому сотруднику приятно внимание со стороны начальства. Это внимание и есть основной принцип нематериальной мотивации персонала. Его называют «культурой благодарности» работникам за их добросовестный труд, то есть за выполнение своих обязанностей. Эта благодарность может быть символической. Но даже такую благодарность сотрудники должны расценивать как самую важную. Мотивационные мероприятия со стороны руководства должны дать понять сотрудникам, что они важны даже в крупной компании, дать почувствовать себя наравне с руководством причастными к происходящему. Любой бизнес идет в гору, если все до единого сотрудника вовлечены в каждодневную жизнь фирмы.
Поощрения (нематериальные) важны для всех. Но при этом материальные блага – только для лучших. Так, все сотрудники будут стремиться сделать больше, чтобы занять место лидера в коллективе.
Нестандартные методы мотивации персонала
Теперь рассмотрим самые распространенные 10 нестандартных способов мотивации персонала
. Они просты и использовать их можно как в крупном холдинге, так и в небольшой фирме:
1. Проводите мотивационные планерки и летучки
для всех сотрудников, а не только среди руководящего состава. Это первое и самое простое, что вы можете сделать для того, чтобы мотивировать сотрудников. Когда люди осведомлены о том, чем занимается компания, чем она живет, каково состояние дел и что можно сделать для улучшения ситуации, это поощряет их к действиям.
2. Отмечание знаменательных дат и событий.
Это второй шаг на пути к вашему успеху. Начните отмечать совместно дни рождения, и, конечно, юбилеи. Поводом может быть много: от окончания испытательного срока, повышения до свадьбы и рождения первенца. Самое главное здесь будет не столько накрытый стол, сколько внимание со стороны руководства. Материальное поощрение также не обязательно, хотя и будет приятно, достаточно будет красивого забавного плаката.
3. Повышение квалификации и обучающие курсы
– это также один из самых простых способов мотивировать сотрудников. Это могут быть курсы, стажировки в других компаниях, семинары и конференции в том числе международные. Главное, что отправлять на такие курсы нужно «отличников», то есть тех, кто сделал больше продаж в этом месяце, перевыполнил план по набору персонала и т.д. Учиться, как правило, любят те, кто готов двигаться по карьерной лестнице вверх. Такие люди и приносят прибыль, поскольку сами в ней заинтересованы.
4. Выбор должен быть всегда.
Например, можно предоставить сотрудникам право самим выбрать место для следующего корпоративного вечера, выбрать способ поощрения (оплата сотовой связи, проезда или талоны на бензин). При этом это тоже нематериальная мотивация персонала, поскольку можно в числе прочего предоставлять лучшим из лучших право, например, выбрать время для отпуска.
5. Обратная связь.
Сотрудники должны иметь возможность вносить предложения и комментарии по рабочему процессу. Можно, например, установить ящик для писем и предложений. При этом не стоит писать «для жалоб и предложений». Покажите, что вы готовы выслушать рациональные предложения. Вместо ящика, можно повесить доску с мелками или маркерами. Сюда попадают и открытые совещания. Сотрудники должны знать, что их готовы слушать, что их мнение важно для компании. Так называемый «принцип премирования инициатив» хорошо работает в крупных корпорациях.
6. Место для отдыха.
В офисе, даже если он небольшой, должно быть место для отдыха и раздевалка. Сотрудникам нужно место для перекусов, где можно выпить чаю, съесть принесенные с собой бутерброды или шоколад. Смысл такой мотивации в том, что сотруднику нужно время на реализацию своих физиологических потребностей в еде и отдыхе. При этом он не будет есть на рабочем месте и мешать остальным шуршанием фантиков и хрустом сухариков.
7. Информирование.
Сотрудники должны знать о заслугах своих коллег. Доска почета – это, конечно, пережиток прошлого, но зато это очень действенный способ показать, что лучшими могут стать все. Вместо доски можно начать выпускать корпоративную газету или запустить небольшой внутренний интернет-ресурс.
8. Конкурсы и бонусы.
Проведение всевозможных соревнований между сотрудниками показало, что один раз ставший «сотрудником месяца» работник будет стремиться повторить успех или придумать, как еще мотивировать своих же коллег. Для девушек важнее конкурсы на «Мисс улыбку» или «Фея кассы». Эта мотивация персонала, конечно, больше подходит для отрасли торговли, но аналогичные можно придумать и для других сфер.
9. Зона личной ответственности – рабочее место.
Рабочий стол любого сотрудника должен говорить о том, кто здесь сидит. Не обязательно вешать огромную табличку на дверь, достаточно бейджа на столе или визитки. Но любому сотруднику будет приятно, когда его знают по имени.
10. Корпоративные мероприятия как способ поощрения.
Речь идет не о новогодней вечеринке, а о совместной вылазке на пикник летом или о походе на каток зимой, но при условии выполнения определенного плана. Или наоборот. Представьте, как будут довольны ваши сотрудники, если в жаркий летний день вы организуете для них вылазку на крытый каток. Можно проводить совместные субботники на территории, прилегающей к офису, вешать скворечники в ближайшем парке. Все это повышает командный дух и дает стимул работать лучше.
Помните, что счастливые сотрудники всегда трудятся лучше. Любому человеку приятно, когда его ценят по заслугам. Если труд заметен, значит не напрасен.
