Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия 5

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции 5

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции 11

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ») 15

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» 15

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ» 21

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ» 28

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 32

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя - оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей .

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества .

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы .

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

количественный скачок в мощностях;

различного рода конкуренты;

высокая стратегическая значимость;

высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;Реферат >> Менеджмент

Разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо». Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы Разработка стратегии Стратегия – ... являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии ), а также возможностей и...

• Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи

  Курсовая работа >> Менеджмент

  По стратегическому менеджменту на тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи» ... краеугольными камнями для построения стратегии фирмы . Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на...

• Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит

  Курсовая работа >> Маркетинг

  Компании. Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы , а именно ЗАО «Русский Бисквит» ... , 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими...

• Конкурентные стратегии предприятия

  Реферат >> Экономика

  Строится практика конкурентной деятельности фирмы . Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию , фирма должна учитывать... на рынке. Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ...

Алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия

Algorithm for the development competitive strategy enterprise

Магомедова Миясат Омаровна

Аспирантка

Махачкалинский финансово-экономический колледж / Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

[email protected]

Magomedova Miyasat Omarovna

Post-graduate student

Makhachkala Financial and Economics College / Financial Universityunder Government of Russian Federation

E-mail: [email protected]

Аннотация

В данной статье сделана попытка алгоритмизировать процесс разработки конкурентной стратегии предприятия, представив его в виде ступенчатого процесса из пяти стадий. При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая) стратегия развития предприятия. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач.

Annotation

In this article made attempts to algorithmization process of developing competitive strategy, presenting it in a stepped process from the five stages. When using proposed methodology to develop competitive strategy the main result of the strategic planning needs to be enterprise development strategy to be verified. The organizational structure of the company acts as a major landmark in the distribution of resources and the management of the company to achieve its strategic goals and objectives.

Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентная стратегия, алгоритм, ресурсный и рыночный подходы, анализ среды, верификация, стратегический план, реализация стратегии

Keywords: strategic management, competitive strategy, algorithm, resource and market-based approaches, environmental analysis, verification, strategic plan, the implementation of the strategy

Введение

С практической точки зрения стратегическое управление основано на разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному сохранению или превышению эффективности деятельности предприятия по отношению к конкурентам. «Суть концепции стратегического управления состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия развития отраслевого комплекса – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом фактора внешней среды» .

Выбранная модель поведения предприятия в конкурентных условиях может дать представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, чтобы соответствовать поставленным целям. Установленные цели предприятия определяют, к чему двигаться предприятию. Стратегия определяет, каким из возможных способов, как предприятие будет достигать цели, будет решать поставленные перед ним задачи. Иными словами, конкурентная стратегия – это инструмент управления предприятия для достижения намеченной цели.

По реализации выбранной стратегии предприятие должно обрести прогнозируемые краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Для того чтобы обеспечить достижение определенных преимуществ, на практике требуется умение правильно выбрать стратегию. Мониторинг процесса разработки и реализации стратегий позволяет выявить наличествующие недостатки и причины того, почему предприятию не удается достичь поставленных перед ним задач.

Два подхода к разработке конкурентной стратегии предприятия

Можно выделить два подхода к разработке конкурентной стратегии: ресурсный и рыночный. С позиции ресурсного подхода стратегия каждого предприятия «формируется с целью использования именно того набора ресурсов (компетенций), который имеется», вследствие чего будет достигнуто определенное положение предприятия на рынке. Рыночный подход к формированию стратегии предполагает обратное: в зависимости от положения предприятия на рынке установление потребности в ресурсах.

В целом рассмотренные подходы к формированию стратегии имеют общее: определение направлений развития предприятия, предварительный анализ внешнего окружения предприятия, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон.

Мы полагаем, что первичными в обоих положениях будут ресурсы (потенциал предприятия), так как целеполагание исходит от наличествующих ресурсов и потенциала предприятия, без ресурсов невозможно не только какое-либо положение на рынке, но и существование предприятия. При реализации поставленных стратегических целей первоочередного решения требует проблема дефицита ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Таким образом, в основу выбора стратегии нами ставятся ресурсы, потенциал предприятия и управление ими. Из этого не вытекает, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит только от верного выбора ресурсов и умения реализовывать свой потенциал действеннее предприятий-конкурентов. Имеются иные факторы, как внутренние, так и внешние, влияющие на конкурентоспособность предприятия, но они теряют свою значимость в достижении поставленной цели при отсутствии ресурсов предприятия.

В контексте ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии «создание и поддержание стратегического соответствия между целями предприятия, ее потенциальными возможностями и шансами» становится основой стратегического планирования. «Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» .

Обзор научных исследований по разработке конкурентной стратегии

Вопросам разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий при их малой исследованности в современных научных кругах уделяется большое внимание. В научных работах отечественных авторов таких, как Л.П.Левицкая, М.А.Голубева, Л.В.Глухих, Н.А.Овчаренкои др., теории стратегического управления итеории конкуренции придается больше прикладное значение.

Как отмечает Л.В.Глухих, «только управляемый процесс формирования и использования конкурентного потенциала промышленного предприятия, выраженный в непрерывной выработке, актуализации и внедрении конкурентных преимуществ продуктового и компетентностного характера, может быть отнесен к конкурентной стратегии» .

Мы можем согласиться с предложенными атрибутами управляемости, перманентности, дифференциации стратегии, но при этом имеем возражение данному толкованию стратегии. Однако, с нашей точки зрения, стратегией подобает наречь не сам процесс, а некий план реализации, осуществления этого процесса.

Процесс разработки стратегии Л.В.Глухих предлагает начать с мониторинга рыночной конъюнктуры, по результатам которого определяются направления использования и повышения конкурентного потенциала предприятия. Вообще, алгоритм разработки конкурентных стратегий Л.В.Глухих основан на постоянных и дискретных мониторинговых процедурах, на базе которых формируется набор данных для разработки конкурентной стратегии. Л.В. Глухих полагает, что «исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии является мониторинг, представляющий собой совокупность мероприятий исследовательского характера, призванных обеспечить руководство предприятия данными для планирования конкурентной стратегии в плановом периоде».

В дополнение к мониторингу рынка и уровня конкуренции Л.В.Глухих предлагает по методологии М.И.Максимовой и Н.А.Овчаренко проводить комплексные исследовательские программы в отношении конкурентов и конкурентной среды. Итоги мониторинга рынка и уровня конкуренции на рынке, данные, характеризующие объем и особенности конкурентного спроса, по его мнению, «необходимы для соотношения целей общей стратегии развития промышленного предприятия с целями его конкурентной стратегии» .

Не отрицая значимости вышеизложенного метода, заметим, что мониторинг не предполагает верификации и сравнения текущей ситуации на предприятии с желаемым положением дел в перспективе, поэтому нужно сочетать мониторинговую работу с аналитической. Важно своевременно сформировать информационную базу и выявить возможности предприятия, которые могут стать для него конкурентными преимуществами. Мы предлагаем с помощью внутреннего аудита провести перспективный анализ, т.е. анализ будущих событий, которые могут как благополучным, так и неподходящим образом сказаться на деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Формировать информационную базу и анализировать возможности, перспективы предприятия можно также с помощью методов SWOT-анализа и GAP -анализа силами аналитических отделов предприятия. Применение GAP -анализа в процессе стратегического планирования оправдано еще тем, что он позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены, и на них будут выделены финансовые средства.

М.А.Голубева формализует процесс разработки и реализации конкурентной стратегии промышленных предприятий, разделив его на несколько стадий. С позиции ресурсного подхода к разработке конкурентной стратегии можно не согласиться с предлагаемой ею последовательностью стадий:

• анализ внешней среды,
• выработка корпоративной идеологии,
• анализ внутренней среды,
• формирование комплекса конкурентных преимуществ .

Как М.А.Голубева, так и Л.В.Глухих в алгоритме разработки стратегии промышленного предприятия на первое место ставят анализ внешней среды, что в контексте вышеизложенного, на наш взгляд, не актуально. Мы предлагаем после предварительной работы по определению общего направления деятельности предприятия разработку стратегии предприятия начинать с глубокого анализа внутренней среды с помощью внутреннего аудита или методов SWOT-анализа и GAP -анализа.

Следует отметить, что имеются электронные ресурсы, позволяющие реализовать просветительские функции и оказывающие платные услуги по разработке стратегии предприятия, например, сайт Центра маркетинговых компетенций (http://marketolog.biz/). В частности, по данной ссылке можно получить подробное описание методов анализа в стратегическом планировании, таких как SWOT -анализ, GAP -анализ, PEST -анализ, модель Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы). Предлагаемый на сайте комплекс мероприятий по исследованию, анализу и разработке конкурентной стратегии предприятия, состоит из трех этапов. Однако, конкретные методы их проведения не раскрываются:

I. Изучение внешней среды компании:

1. рынок,

2. конкуренты.

II. Изучение внутренней среды компании:

1. бизнес-процессы маркетинга,

2. бизнес-процессы сбыта.

III. Разработка стратегии маркетинга:

1. брендинг,

2. ценовая политика,

3. продуктовая политика,

4. Дистрибуция,

5. программа продвижения.

С позиции ресурсного подхода следует отметить отдаленность данной схемы от практики и производственных процессов, и с позиции рыночного подхода не учтены общекорпоративные цели, миссия или бизнес-идея предприятия, определяющие во многом локальные цели и задачи предприятия.

Одобрительно, что на сайте имеется возможность изучать различные методики стратегического анализа и регулярно применять их на практике, при этом начинать желательно с минимального набора методик. На практике, если выясняется, что недостаточно информации, то используются новые методики и отказываются от применяемых, но малоэффективных методик.

Обращаясь в консалтинговые компании за консультацией по разработке конкурентной стратегии, нужно отчетливо представлять весь спектр услуг, который они могут выполнить. На наш взгляд, одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений, тогда как конкурентную стратегию предприятие должно сформулировать самостоятельно, а приглашенные консультанты могут только помочь в разработке методов анализа и реализации стратегии.

По нашему мнению, для получения достоверной информации и надлежащих консультаций на первых этапах разработки стратегии предпочтительнее проведение внутреннего аудита. Предназначение внутреннего аудита – предоставление независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности предприятия, на повышение эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Внутренний аудит помогает предприятию в достижении поставленных целей, повышает эффективность принятия управленческих решений, поскольку владеет информацией по всем направлениям деятельности предприятия и методикой анализа данных. Отметим, что присутствие на предприятии хорошего внутреннего аудита также повышает его инвестиционную привлекательность.

Таким образом, первый этап разработки и внедрения конкурентной стратегии– внутренний аудит, анализ собственных ресурсов, «способностей» по Хайесу, по использованию которых в дальнейшем будет составляться план мероприятий. Вторым этапом разработки стратегии нами представлен анализ внешней среды, что подразумевает под собой анализ рынка, анализ конкурентов, анализ потребителей. Продуктивным может быть использование внешнего аудита.

По результатам анализа внешней и внутренней среды следует установить цель предприятия. После определения цели предприятия надо составить программу действий, которая в перспективе позволит предприятию занять лучшую конкурентную позицию, получить позитивный экономический эффект.

В общем виде, без детализации, этапы разработки конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1.

Рисунок 1 – Схема разработки конкурентной стратегии

Базой для разработки конкурентной стратегии предприятия служит информация о ресурсообеспеченности предприятия, о конъюнктуре рынка, о положении предприятия на нем, об адекватности и достижимости поставленных перед предприятием целей, о конкурентах и уровне конкуренции в отрасли. Вообще, информация как средство снижения неопределенности и риска может способствовать реализации определенных целей предприятия, в силу чего очень важно своевременное получение и достоверность искомой информации. Также аналитический материал, полученный в процессе разработки стратегии, дает возможность как руководству и работникам, разрабатывающим и реализующим конкурентную стратегию, так и стейкхолдерам предприятия, иметь отчетливое представление о сильных и слабых сторонах предприятия.

Таким образом, основной упор в предлагаемом нами методе разработки конкурентной стратегии делается на создание информационной базы различными средствами (внутреннего и внешнего аудита, SWOT-анализа и GAP -анализа, анкетирования и других методик).

Следует отметить, что ратифицированная руководством предприятия конкурентная стратегия может действовать как организационно-распорядительный документ, что позволит направлять деятельность предприятия и системы управления предприятия в избранное русло, контролировать исполнение разработанного плана реализации конкурентной стратегии.

Алгоритмизация процесса разработки конкурентных стратегий, точнее, присущие алгоритму свойства детерминированности, масштабности, адекватности, понятности исполнителю действуют как фактор уменьшения разрыва между теорией и практикой разработки конкурентных стратегий. Предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия, на наш взгляд, соответствует указанным запросам (рис. 2).

Рисунок 2 – Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Предложенный нами алгоритм дает возможность представить разработку конкурентной стратегии в виде ступенчатого процесса в пять стадий, ведущих к поставленным целям (рис. 3):

I. создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3);

II. выбор стратегии (шаг 4);

III. верификация стратегии (шаг 5);

IV. составление плана (шаг 6);

V. реализация стратегии (шаги 7, 8).

Рисунок 3 – Ступенчатый процесс разработки конкурентной стратегии

Первая стадия процесса разработки конкурентной стратегии (создание информационной базы (шаги 1, 2 и 3)) может быть реализована аудиторской компанией, аналитиками Отдела стратегического планирования или других подразделений предприятия. Распределение обязанностей и поручений для каждого аналитического подразделения может взять на себя руководство предприятия. Чтобы отчетливо охарактеризовать внутренние возможности предприятия и ситуацию на рынке, можно воспользоваться внутренним аудитом, SWOT-анализом или иной методикой.

На второй стадии процесса разработки конкурентной стратегии результаты аналитической работы, проведенной на первой стадии, рассматриваются руководством и активом по разработке конкурентной стратегии предприятия, чтобы окончательно определить в целом для предприятия приоритетные цели, задачи, конкурентную стратегию, альтернативу выбранной стратегии. Поставленные задачи руководство предприятия распределяет локально по функциональным подразделениям предприятия в соответствии с ресурсами, потенциалом, возможностями их решения.

С позиции ресурсного подхода следует учесть, что необходимые для достижения конкурентных преимуществ ресурсы могут оказаться скудными. В этом случае на стадии выбора стратегии важно умение руководства производить оптимальную аллокацию ресурсов, используя возможности существующей инфраструктуры. «Решение проблем аллокации считается основной причиной организованности/ неорганизованности хозяйственных процессов (генерирующих кризис), поскольку является главной закономерностью любой экономики» .

После перераспределения ресурсов аналитики каждого подразделения предприятия анализируют поставленные перед ними задачи, выбранную стратегию и верифицируют их с действительными возможностями реализации стратегии. После анализа и верификации можно выбрать подходящий способ реализации поставленной задачи и конкурентной стратегии по подразделениям.

Выбор стратегии и верификация предполагают предварительное структурирование стратегий по функциональным подразделениям предприятия. В этом смысле нам представляется правильным структурирование стратегий по назначению стратегических действий (рис. 4).

Рисунок 4 – Структура стратегий предприятия по направлению стратегических действий

Функциональные стратегии – документированные цели в функциональной области (в области производства продукции, бизнес-процессов, менеджмента, ресурсов) и методы их достижения.

Рыночная стратегия предприятия – руководство в деятельности при определении продуктового портфеля, видов продукции, технологий, производимых предприятием, при выборе рынка сбыта своей продукции, маркетинг.

При таком подходе реализовать поставленные задачи можно, дифференцируя стратегические инициативы по ключевым подразделениям предприятия, связывая стратегию с организационной структурой предприятия (рис. 5).

Рисунок 5 – Дифференциация стратегических инициатив по ключевым подразделениям предприятия

Результаты анализа и верификации с конкретными предложениями, выводами и рекомендациями доводятся до руководства, актива по разработке конкурентной стратегии предприятия. В случае если выбранная конкурентная стратегия не прошла верификацию, можно обратиться к альтернативной версии стратегии. Мы предлагаем на стадии верификации также проводить комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием предприятия и желаемым, используя GAP -анализ или SWOT-анализ.

Для проведения глубокого и достоверного аналитического исследования важно иметь на предприятии квалифицированный состав работников, собранных в аналитическом отделе, или распределенных в качестве аналитиков по подразделениям.

С помощью GAP -анализа можно предельно реализовать внутренний малоиспользуемый или скрытый потенциал предприятия, максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP -анализ позволяет снять проблемные ситуации внутри предприятия, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

«Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана» . Результаты тщательно проведенного GAP -анализа и SWOT-анализа становятся фундаментом четвертой стадии процесса разработки конкурентной стратегии.

Предложенная генеральным директором компании "РиК" Александром Карповым структура стратегического плана нами интерпретируетсяс ледующим образом:

1) миссия предприятия – общая цель;

2) стратегическая концепция развития – ключевые идеи развития предприятия;

3) формализованные цели – транспарентные и конкретные показатели;

4) структурирование стратегии – дифференциация стратегических действий по ключевым подразделениям предприятия;

5) стратегические задачи – описание того, что требуется сделать для достижения поставленных целей;

6) описание стратегических задач – способы решения каждой задачи.

Мы предлагаем добавить к вышеизложенному перечню седьмой пункт: методы анализа(методы анализа внутренней среды, внешней среды, методы верификации, методы анализа результатов реализации конкурентной стратегии).Объяснить это можно значимостью, весомостью анализа в ступенчатом процессе разработки конкурентной стратегии, представленном ранее (рис.3).Аналитическая работа ведется на первой, третей и пятой стадиях. На наш взгляд, наличие в плане описания применяемых методов анализа приводит к алгоритмизации, систематизации и завершенности плана, что позволит оперативно и эффективно решать поставленные задачи, не тратя времени на поиск методов их решения.

В предложенном нами алгоритме разработки конкурентной стратегии миссия предприятия определяется в рамках общих целей на стадии создания информационной базы, а на стадии составления плана конкретизируется, принимая четкие и лаконичные очертания в формулировке. С нашей точки зрения, миссия занимает первую позицию стратегического плана в силу ее обобщенности и многозначности, а в следующих пунктах плана миссия раскрывается, детализируется, реализуется.

Цели – это конкретные показатели с определенными значениями, которых предприятие должно достигнуть за плановый период или в установленные сроки, с определенными критериями оценки деятельности. Иногда на практике может возникнуть необходимость в оперативной корректировке целей и стратегии.

Отметим, что при разработке конкурентной стратегии невозможно учесть все факторы, влияющие на выбор стратегии предприятия. Однако, при формализации целей надо следить, чтобы они соответствовали пяти критериям, которые часто называют SMART -критериями:

1. Конкретность (Specific).

2. Измеримость (Measurable).

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

4. Значимость (Relevant).

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

После согласования с руководством и утверждения план приводится в исполнение в определенные сроки – пятая стадия. Основная сложность на стадии реализации состоит в том, что необходимо компетентно исполнить разработанный план, соблюдая все инструкции и сроки, и достоверно оценить действенность реализуемой стратегии.

Постоянный мониторинг результатов, необходимый на этой стадии, не должен угнетать мотивации производителей (исполнителей) трудиться эффективно. На стадии реализации не маловажно, чтобы с целью достижения стратегических целей руководители, менеджеры умели выбирать оптимальную схему мотивации, управленческого воздействия на поведение работников предприятия. Обеспечить устойчивое развитие предприятия при иерархическом управлении можно, когда промежуточные звенья управления умеют заинтересовать нижестоящих исполнителей в общих целях.

Контроль над выполнением плана реализации, постоянный мониторинг результатов реализации плана своевременно выявляет ошибки, упущения стратегического планирования. Следует помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. С помощью мониторинга и контроля могут быть своевременно выявлены и скорректированы неучтенные ресурсы, переоцененные и недооцененные возможности, проблемы организационного и технического характера, ошибки в прогнозах и многое др.

Итоги мониторинга служат информационной базой анализа результатов реализации конкурентной стратегии, вследствие которого на следующий отчетный период при общем положительном результате делается соответствующая корректировка плана реализации стратегии, а при отрицательном результате рассматривается заведомо предложенная альтернативная стратегия или разрабатывается новая стратегия.

Как правило, одной из технических проблем в сфере стратегического планирования обнаруживается недостаток квалифицированных специалистов, умеющих на практике реализовать полученные теоретические знания. Также верно, что отсутствие навыков проведения стратегического анализа приводит к разработке приземленных, тривиальных целей и стратегий развития предприятия. Таким образом, стратегическое управление требует сочетания глубокого знания предмета по существу и владения аналитическими методами.

Зачастую проблема может состоять не столько в разработке стратегии, сколько в том, что выбранную стратегию не могут адекватно воспринять и реализовать руководители всех уровней и сотрудники предприятия. На наш взгляд, грамотная формализация конкурентной стратегии поможет формировать общность цели, согласованность усилий сотрудников и руководителей в достижении поставленных целей предприятия.

С нашей точки зрения, к основным элементам успешной реализации стратегии можно отнести:

• формирование плана осуществления стратегии в виде ясных и достижимых целевых установок;
• доведение до работников формализованной стратегии в доступном для понимания виде, чтобы вовлечь их в процесс реализации стратегии;
• своевременное обеспечение всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами;
• на каждом уровне руководства в процессе реализации стратегии добросовестное решение задачи осуществление функций, закрепленных за ними.

Не секрет, что на практике некоторые успешные в бизнесе российские предприятия не имеют документально оформленной стратегии. При этом отсутствие стратегического плана вовсе не указывает на то, что руководство предприятия не владеет ситуацией. Казалось бы, руководство вполне может адекватно воспринимать имеющиеся конкурентные преимущества предприятия и предпринимать целенаправленные действия по усилению своих позиций на рынке. Однако, это оперативное владение ситуацией, как правило,бывает краткосрочным и неперспективным. На определенном уровне достижений отсутствие системного подхода в управлении, отсутствие определенной стратегии развития может стать разрушительным фактором в развитии предприятия. Чтобы сохранить и приумножить свои конкурентные преимущества и иметь устойчивое развитие, предприятие нуждается в умелом стратегическом управлении и планировании.

Заключение

При использовании предлагаемой нами методики разработки конкурентной стратегии предприятия основным результатом стратегического планирования должна быть верифицированная (реализуемая)стратегия развития предприятия. Для плодотворного воплощения стратегии разрабатывается план, ориентированный на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ, которые диагностируются методами стратегического анализа. Организационная структура предприятия выступает в качестве основного ориентира в распределении ресурсов и управлении и предприятием для достижения стратегических целей и выполнения поставленных задач.

Библиографический список

1. Левицкая Л.П., «Электронная библиотека диссертаций disserCat,» 1998. [В Интернете]. Available:http://www.dissercat.com. [Дата обращения: 29 марта 2015]

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Маркетинг, Москва: Экономика, 1999, с. 668.

3. Глухих Л.В., «Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия»Экономические науки, № 5(90), 2012.

4. Голубева М.А., Стратегическое управление конкурентным поведением промышленных предприятий, Кострома, 2011.

5. Мерзликин Г.С., «Производственные аллокации в кризисном управлении промышленным предприятием» Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия:Экономика, № 3, с. 7-16, 2014

6. Эминов Э., «Корпоративный менеджмент. Библиотека управления.,» 6 Июль 2007. [В Интернете].Available: http://www.cfin.ru/press/practical. [Дата обращения: 30 Март 2015].

Введение

1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Анализ финансовых показателей деятельности

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ внутренней среды

1.5 Анализ конкурентоспособности предприятия

2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.3 Экономическая оценка разработанной стратегии развития

ООО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы разработки конкурентной стратегии обуславливается рядом причин.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

Цель исследования - разработать конкурентную стратегию ООО «Конур».

Для реализации поставленной цели рассматриваются следующие задачи:

исследовать теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;

выполнить анализ конкурентоспособности ООО «Контур»,

экономически обосновать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей оборудованием ООО «Контур».

Предметом ВКР является стратегическое управление предприятием.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что реализация конкурентной стратегии повысит эффективность деятельности ООО «Контур».

Теоретико-методической базой работы послужили труды таких зарубежных экономистов, как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел; а также работы российских исследователей (О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, В.С. Ефремова, В.Э. Керимова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др.) В работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Конкурентные стратегии предприятия

1 Факторы, участвующие в конкуренции

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг9, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Рис. 1.2. Элементы структуры отрасли

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Стратегия минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях.

Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в таблице 1.

Таблица 1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

1.2 Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое называются системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки.

Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости, тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама ИЛИ формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 1.4. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Поддерживающие виды деятельностиПроизводство и инфраструктура фирмыЛюдские ресурсыТехнологииМатериально-техническое обеспечениеОбеспечение поставки сырья и т.п.Выполнение работСбыт МаркетингПослепродажное обслуживаниеПрибыльПервичные виды деятельностиРис. 1.4. Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при- были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию - такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы - такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видом

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Контур» образовано в 2006 году.

Место нахождение предприятия: 236023, г. Калининград, Советсткий пр-т, д.188 Б.

Компания «Контур» - одна из группы предприятий, работающих под товарным знаком «КОНТУРТЕРМ»

Копия свидетельства о допуске к работам показана в приложении 1. Копия перечня работ - в Приложении 2.

Основной специализацией выбраны комплексные поставки и монтаж оборудования и материалов для котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Прайс на услуги представлен в Приложении 3.

Деятельность компании охватывает весь комплекс технологических процессов, связанных с проектированием, подготовкой, монтажом и сервисным обслуживанием оборудования и материалов для котельных, систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Устойчивое и длительное сотрудничество с авторитетными производителями, такими как Buderus , Viessmann, Junkers, Ariston , Purmo , KME , Grundfos , Wilo, Herz, Jeremias и др. позволяют компании «Контур» предложить клиентам самое современное оборудование и новейшие технологии.

Услуги компании:

обследование объекта;

разработку проектного решения по объекту;

предоставление проектно-сметной документации;

поставку на объект и монтаж оборудования;

пуско-наладочные работы;

гарантийное и сервисное обслуживание оборудования и систем.

Основные принципы деятельности:

Использование современных технологий

Компания «Контур» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Ответственность за качество и надежность

Организация поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты ООО «Контур» всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение поставляемого оборудования всеми расходными материалами и гарантированным сервисным обслуживанием.

Всегда в наличии

Отличительная особенность нашей фирмы - постоянное наличие товара в ассортименте (более 12000 наименований).

Комплексный подход

Компания осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектации, поставке, монтажу и сервису.

Сотрудничество и партнерство

Компания работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Всем нашим партнёрам, в том числе розничным покупателям, предоставляется карта постоянного клиента.

Компания «Контур» - один из лидеров на Калининградском рынке среди предприятий, занимающихся созданием тепла и комфорта. Комфорт в помещениях любого уровня сложности - результат многолетней работы сотрудников компании. Широкая гамма вспомогательного оборудования и инструмента позволяет сократить затраты времени и средств по монтажу.

ООО "КонтурСтрой" - подразделение компании, оказывающее услуги монтажа и сервисного обслуживания является членом Некоммерческого партнерства "Саморегулируемая организация "Строительный союз Калининградской области".

Компанией Контуртерм в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения в жилых, административных и производственных зданиях, таких как Морская администрация порта, кинотеатры "Россия" и "Заря", мебельные фабрики "Максик", "Лазурит", "Мандрев", санаторий "Янтарный берег", гостиницы "Калининград", "Москва", комбинат "Продукты питания", новые многоквартирные дома на улицах Литовский вал, Островского и многих других объектах.

Организационная структура компании представлена в приложении 4.

В структуре компании представлены следующие службы и отделы:

финансовая дирекция (бухгалтерия, ревизионный отдел и отдел информатизации),

дирекция по маркетингу (отдел маркетинга по товарным направлениям и отдел маркетинга по продвижению),

дирекция по логистике (отдел поставок, отдел складской логистики),

общая дирекция (транспортный отдел, административно-хозяйственный отдел),

сервисная дирекция (сервисный центр, производственно-технический отдел, монтажный участок),

техническая дирекция,

коммерческая дирекция (отдел розничной торговли, отдел сбыта, стол заказов),

секретариат.

Организационную структуру ООО «Контур» можно охарактеризовать как комбинированную. В целом она построена по линейно-функциональному принципу, однако ряд отделов работают как девизиональные структуры, например технических отдел имеет три девизиональных структуры по продуктовому признаку:

отдел отопительной техники,

отдел отопления и кондиционирования,

отдел водоснабжения и фильтрации.

В ООО «Контур» существует 2 формы оплаты труда:

1. Повременно-премиальная оплата труда;
2. Сдельная система оплаты труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начислять премии. При этом премии устанавливают как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Заработную плату при повременно-премиальной оплате труда рассчитывают так же, как и при простой повременной оплате труда. Сумму премии прибавляют к заработной плате работника и выплачивают вместе с ней.

При сдельной системе оплаты труда работнику оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел.

Рассмотрим деятельность предприятия в разрезе отдельных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1 Объем оказанных услуг ООО «Контур» по направлениям за период с 2009 по 2011 г.(в %)

Вид деятельности2009 г.2010 г.2011 г.Продажа газового и котельного оборудования403038Монтаж газового и котельного оборудования304045Оказание услуг населению по ремонту газового и котельного оборудования 201513Продажа и монтаж водоочистительного оборудования5102Прокат инструмента552

Представим графически структуру деятельности предприятия (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды деятельности ООО «Контур»

Как видно из рисунка, основными видом деятельности для предприятия являются продажа и монтаж газового и котельного оборудования. Прокат инструмента и продажа водоочистительного оборудования играют намного меньшее место в объеме продаж предприятия.

Более подробно анализ финансовых показателей деятельности компании показан в следующем разделе.

Таким образом, ООО «Контур» - это динамично развивающееся предприятия в сфере продажи и обслуживания котельного, газового и водоочистительного оборудования. Предприятие имеет хорошую репутацию как поставщик оборудования и как работодатель.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия (см. табл. 2).

Из таблицы 2 можно заключить:

В 2009 году произошло ухудшение результатов деятельности (прибыли), но в 2010 году ситуация выровнялась.

Таблица 2 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Контур»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2010-2009 гг.Отклонение 2011-2010 гг.Абс.Темп роста, %Абс.Темп роста, %Выручка без НДС, тыс. руб.34544377984035832541092560107Себестоимость, тыс. руб.33627377593950741321121748105Прибыль от продаж, тыс. руб.61739851-57868122182Чистая прибыль, тыс. руб.349-687129-1036-197816-19Стоимость основных средств, тыс. руб.309429531120139102124Численность работников, чел.5871861312215121Производительность труда, тыс. руб. 596532469-6389-6388Фондорентабельность, %5671841412613119Рентабельность продаж, % 10,90,510,1-10,4-9,6-

Выручка росла и в 2010 и в 2011 годах. В 2011 году себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка - это благоприятная тенденция.

В 2010 году предприятие имел убыток.

Стоимость основных производственных фондов и численность персонала растет планомерно в течение рассматриваемого периода.

Производительность труда постоянно снижается, что говорит о снижении эффективности использования персонала.

Фондорентабельность увеличивается и в 2010 и в 2011 годах, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования.

Динамика основных показателей деятельности проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Оценим динамику различных показателей рентабельности (см. табл. 3).

Проведенный анализ динамики рентабельности показал, что в 2011 году растут все показатели, а в 2010 году по большинству показателей наблюдается падение, что обусловлено снижением прибыли.

Рис. 2.2. Динамика показателей деятельности ООО «Контур»

Таблица 3 Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчёта2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Рентабельность продажПрибыль от реализации / Выручка от продаж *10010,90,5-10,410,19,62Рентабельность всего капитала предприятияЧистая прибыль/ Итог баланса*1002,3-3,2-5,50,63,83Рентабельность собственного капиталаЧистая прибыль/ Собственный капитал*10044,7149,2104,571,178,14Коэффициент оборачиваемости активовВыручка от реализации / Итог баланса2,31,8-0,51,805Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.150442137063262304016706Среднегодовой собственный капитал, тыс. руб.780,5460,5-320181,5-279

Анализ показал, что стоимость всего имущества предприятия растет за рассматриваемый период, а величина собственного капитала - снижается. Последняя тенденция вызвана снижением прибыли. Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

Выполним оценку способности организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам, то есть произведем анализ ликвидности и платежеспособности. Для этого разделим активы ООО «Контур» по степени ликвидности (см. табл. 4).

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса ООО «Контур», на конец периода (в тыс. руб.)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства (П3) 800Собственные средства (П4) (стр.490)804117246Итого:194962322422836

По данным таблицы 4 выполним оценку ликвидности (см. табл. 5).

По итогам анализа можно заключить, что практически во всех периодах баланс предприятия условно ликвиден, не выполняются неравенства 1 и 4.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса ООО «Контур»

Норматив 2009 год2010 год2011 годА1 ? П1A1 < П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > П2А2 > П2А2 > П2А3 ? П3А3 > П3А3 > П3А3 > П3А4 ? П4А4 < П4А4 > П4А4 > П4

Таблица 6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-е2011 г.Отк-е1Коэффициент текущей ликвидности(А1+А2+А3)/ (П1+П2)?21,020,98-0,040,98-2Коэффициент критической ликвидности(А1+А2)/(П1+П2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093Коэффициент абсолютной ликвидности А1/(П1+П2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484Коэффициент платежеспособности за год(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)?10,350,360,010,36-5Доля оборотных средств в активах организацииL6=(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)?0,50,980,98-0,97-0,01

По данным таблицы 6 можно заключить, что ООО «Контур» по большинству показателей не ликвидно. Соответствует норме только показатель доли оборотных средств в активах организации. В 2011 году ситуация по большинству показателей только ухудшается.

Для оценки степени независимости предприятия от заемных источников финансирования проанализируем финансовую устойчивость (см. табл. 7).

Таблица 7 Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Коэффициент капитализации(стр.590+стр.690) /(стр.490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(стр.490-стр.190) /(стр.290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203Коэффициент финансовой независимости (стр.490)/(стр.700)0,4-060,050,005-0,0450,010,0054Коэффициент финансирования(стр.490) / (стр.590+стр.690)?0,70,040,005-0,0350,010,0055Коэффициент финансовой устойчивости(стр.590+стр.690) /(стр.700)?0,50,950,990,0410,01

Из таблицы 7 видно, что практически по всем показателям наблюдается отрицательная динамика и к 2010 году показатели не достигают нормативов. Исключение составляет коэффициент финансовой устойчивости, который достиг норматива. Это означает, что практически все активы финансируется за счет устойчивых источников.

В целом рассчитанные показатели и проведенный анализ свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Контур».

2.3 Анализ внешней среды

Рынок котельного и газового оборудования напрямую зависит от развития рынка строительства. Поэтому в первую очередь отметим основные тенденции в данной отрасли. Рассмотрим рынок строительства в Калининградской области и проанализируем благоприятные и не благоприятные факторы макросреды для деятельности ООО «Контур» в регионе.

Анализируя тенденции в отрасли строительства калининградской области можно отметить следующее. Одна их важнейших частей данной отрасли - долевое строительство. Сегодня на калининградском рынке долевого строительства работает около 50 строительных компаний. При этом за последние два года их количество сократилось на 15 процентов - в первую очередь, за счет слияния некоторых их них в холдинги. Однако официальная статистика демонстрирует несколько иные показатели. «Дело в том, что у каждой компании есть дочерние предприятия со своими названиями, поэтому рисуется более масштабная картина в виде 150-170 организаций, среди которых не только калининградские, но и московские («Росстрой»), и питерские («СэтлЭстейт»).

Недавно на строительном рынке появились и компании, которые поменяли учредителей на москвичей, сохранив за собой зарекомендовавшее себя название. Последнее происходит из-за специфики регионального рынка: квадратные метры в Калининграде стараются покупать только у застройщиков с непорочной репутацией.

В отличие от других регионов России, в Калининграде сегодня спрос на долевое участие весьма специфический. Мы занимаем третье место в России по стоимости квадратного метра, и если в других областях потенциальный дольщик сначала выбирает необходимое количество комнат, то в Калининграде он в первую очередь смотрит на цену. Интересуют отнюдь не престижность района, качество жилья и материалы, из которых оно строится.

Анализ динамики строительной отрасли в экономике региона показан в таблице 8.

В 2011 году объем работ в Калининградской области по виду деятельности «Строительство» составил 33,5 млрд. руб. и в сопоставимых ценах вырос на 11,5 %.

В целом за период 2007-2011 годов объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2011 году, составил 129,1 млрд руб.

Таблица 8 Анализ динамики строительной отрасли в экономике Калининградской области

Показатели2005200620072008200920102011 оценкатемп роста, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0доля в ВРП, %5,65,58,810,17,76,57,4доля в общей численности занятых, %7,37,37,67,87,87,6нет данныхпроизводительность, тыс. рублей137,9166,8350,8486,7362,7355,4нет данных

Динамика основных показателей развития строительной сферы Калининградской области представлена в таблице 9.

Таблица 9 Основные показатели деятельности строительной отрасли

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного назначения:5жилых домов, тыс. кв. м общей площади753,3800,6607,8524,65456в том числе: индивидуальными застройщиками268,8247,3209,3121,4118,5

В 2011 году завершено строительство по ряду объектов жилищно-коммунального хозяйства, велись работы по строительству Балтийской АЭС, реализуются крупные проекты в сфере дорожного строительства.

Для определения конкурентного положения предприятия на рынке необходимо проанализировать положение в целом в отрасли систем газоснабжения, так как продажи газового оборудования занимают большой объем в продажах предприятия.

Постараемся оценить масштаб подотрасли газораспределения (ГРО). Протяженность газораспределительных сетей высокого, среднего и низкого давления в городах и сельской местности составляет 393 тыс. км, из них 263 тыс. км - подземные газопроводы.

В ГРО функционируют 61 газораспределительная станция (ГРС), более 75 тыс. газорегуляторных и шкафных регуляторных пунктов, 405 газонаполнительных станций (ГНС) и пунктов (ГНП) общей производительностью 2,3 млн. т сжиженного газа в год.

Газораспределительная система обеспечивает газом 35,8 млн. квартир (в т.ч. природным - 22,3 млн.), из них в сельской местности 11,2 млн. (в т.ч. природным газом 3,7 млн.), более 14 тыс. промышленных предприятий (в т.ч. в сельской местности около 3 тыс.), около 100 тыс. коммунально-бытовых предприятий (в т.ч. в селах - более 37 тыс.), около 4 тыс. сельскохозяйственных объектов и около 33 тыс. котельных (в т.ч. в сельской местности - более 11 тыс.).

Общее количество газораспределительных предприятий в России составляет более 500 единиц. Здесь надо коснуться самого термина газораспределительная организация. В данном отчете под ГРО мы будем понимать организации профессионально занимающиеся газораспределением, а именно транспортирующие газ, эксплуатирующие газораспределительные сети и поставляющие газ потребителям. Организации имеющую у себя на балансе газораспределительные сети и внесенную в реестр естественных монополистов ФЭК России мы будем называть субъектом естественных монополий.. В настоящий момент ГРО насчитывается чуть более 300, а субъектов естественных монополий более 500 .

В большинстве субъектов РФ (включая Калининградскую облсть) используется как природный, так и сжиженный газ. Объемы потребления природного газа населением составляют 8-12% годового отпуска газа всем потребителям.

Потребление газа в России с октября 2011 года по сентябрь 2012-го включительно сократилось на 36 млрд. кубометров - на 9% по сравнению с аналогичным периодом 2010-2011 годов . Причем за последние 10 лет потребление газа превышало темпы роста его добычи на 3-5,5% за год. .

Характерно в этой связи, что потенциальный объем экономии газа за счет энергосберегающих технологий - 100 млрд. кубометров в год - это примерно 80% объема среднегодовых поставок в Россию среднеазиатского газа.

Что касается тенденций в самой газодобыче, она стагнирует: за последние годы ее уровень остается в основном в "падающем" режиме, хотя зависимость отрасли от газоэкспорта растет.

Рассматривая газовую отрасль Калининградской области, можно отметить следующие тенденции. В настоящее время из 22 муниципальных образований Калининградской области газифицировано 15. Строительство газовых сетей осуществляется в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП), Программы ОАО «Газпром» и Областной инвестиционной программы.

Поставка природного газа на территорию Калининградской обл. осуществляется по магистральному газопроводу Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград.

г. - начало работ в рамках ФЦП по расширению существующих мощностей газопровода Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград для обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд. м3/год ввиду того, что в настоящее время пропускная способность указанного газопровода не может покрыть перспективные объемы газопотребления области .

Природный газ поступает в Калининградскую область по магистральному газопроводу «Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград». В рамках ФЦП в 2010 году завершена реконструкция газопровода для расширения существующих мощностей и обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд куб. м.

Объемы потребления природного газа в 2007-2011 годы приведены в таблице 10.

Таблица 10 Объемы потребления природного газа в Калининградской области за 2007-2011 годы (млрд. куб. м)

№ п/пГоды200720082009201020111Объемы потребления1,211,251,211,382,05

В рамках ФЦП из бюджетных средств финансируются мероприятия по газификации городов и районов Калининградской области. В 2011 году работы ведутся на территории 15 муниципальных образований Калининградской области.

На территории Калининградской области реализуется Программа ОАО «Газпром» по газификации Калининградской области. Общая протяженность газовых сетей, которые будут построены в ходе второго этапа указанной программы, составит 210 км. Продолжается газификация Зеленоградского района, Краснознаменского, Неманского, Гурьевского муниципальных районов, Янтарного городского округа.

За счет привлеченных средств в рамках ФЦП в 2011-2013 годах реализуются следующие инвестиционные проекты по газоснабжению:

обеспечение поставки газа свыше 2,5 млрд. куб. м в год за счет ввода в эксплуатацию терминала для приема сжиженного газа (СПГ) в Калининградской области и газопровода для подключения терминала к системам магистральных газопроводов (ответственный ОАО «Газпром);

сооружение подземного хранилища газа (ПХГ) с доведением объема хранения до 80 млн куб. м (ответственный ОАО «Газпром»);

ввод наземного эксплуатационного комплекса Калининградского ПХГ с размывом емкостей до 230 тыс. куб. м (ответственный ОАО «Газпром»).

Рассмотрим основные сегменты потребителей газа (см. табл. 11). Потребление природного газа населением быстро растет, при этом уровень розничных цен на газ для населения остается значительно более низким, чем для других категорий потребителей.

Таблица 11 Структура потребления газа в отраслях народного хозяйства

№ п/пНаименование отраслиПотребление, млрд. куб.мОт общего объема потребления, %1Электроэнергетика140,6392Металлургическая28,67,93Агрохимическая промышленность17,84,94Агропромышленный комплекс10,12,85Нефтехимическая промышленность6,11,76Коммунально-бытовые хозяйства30,88,57Население41,711,68Другие85,023,6Россия всего360,7100

Проанализируем влияние факторов макроокружения (см. табл. 12.)

Таблица 12 Анализ влияния факторов макроокружения

№ ФакторыВлияние на развитие отрасли1.Вступление России в ВТОПриведение всей инфраструктуры экономики, в том числе и строительной, в соответствие с международными требованиями2.Географическое расположение Калининградской областиМестоположение в центре Европы по мере развития международных связей приведет к строительству по новым технологиям и архитектуре.3.Законодательство об особой экономической зонеЛьготы Особой экономической зоны в Калининградской области способствуют повышению инвестиционной привлекательности региона и соответственно развитию крупных инвестиционных проектов.4.Участие в региональном правительстве представителей реального бизнесаЗнание экономического развития бизнеса и наличие практического опыта у представителей региональных властей будет способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики региона.5.Политическая поддержка регионаЭффективная и своевременная реализация Федеральных целевых программ развития региона.6.Внедрение новых технологий в развитие строительных организацийВысокие требования к строительству приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких компетенций.7.Повышение эколо-гических требований к деятельности Приведет к необходимому внедрению новых прогрессивных технологий строительства и ремонта зданий и сооружений.8.Состояние рынка трудаПовысится уровень требований к специалистам, возникнет необходимость профессиональной переподготовки.9.Последствия мирового экономического кризисаНа рынке остались профессиональные коллективы, имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и поддержку властных структур

Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с помощью PEST-анализа (см. табл. 13).

Таблица 13 Матрица PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ· принятие мер по улучшению социально-экономического положения Калининградской области · развитие партнерства и сотрудничества с НАТО в рамках Основополагающего акта о взаимных отношениях, сотрудничестве и безопасности · Участие Калининграда в международном проекте «Устойчивое городское развитие» · Ужесточение требований, необходимость вступать в СРО· Из-за последствий кризиса произошел резкий спад в строительной отрасли · Инвестиционный климат в отрасли не способствует развитию бизнеса. · Платежеспособный спрос населения города падает и на данный момент не подкрепляется заемными средствами · Конечный покупатель становиться более требовательным к качеству услугСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ· Демография: начался подъем количества населения города и области · Поддержка государством малоимущих, военных и молодых жителей · Денежные доходы калининградцев постепенно возрастают · Представления СМИ: информация о стремлении правительства поддерживать отечественную продукцию· совершенствование технологии производства: отечественные машины стали производиться по западным технологиям · Финансирование исследований: поддержка строительной отрасли правительством · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета

В целом можно охарактеризовать влияние внешней среды на деятельность ООО «Контур» как достаточно сильное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и экономический факторы.

2.4 Анализ внутренней среды

Непосредственную производственную деятельность предприятие планирует и выполняет, исходя из заказов на обслуживание и заключенных договоров.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры, позволяющие анализировать заказы до начала их выполнения и координировать эту деятельность с заказчиком.

Заказ (включая конструктивные и технологические изменения к нему) анализируется с целью того, чтобы:

• требования заказчика были полностью понятны и документированы;
• все возможные противоречия между требованиями заказчика, требованиями нормативной документации на продукцию, возможностями предприятия были заранее выявлены и разрешены с заказчиками до начала их реализации;
• были определены все специальные или отличительные требования, для которых надо заранее спланировать разработку процессов, операций и обеспечить технические средства для их выполнения, контроля и испытаний;
• предприятие было уверено в своей способности выполнить все требования заказа.

По результатам анализа системы управления качеством ООО «Контур» можно выявить ее сильные и слабые стороны (см. табл. 14).

В итоге анализа системы менеджмента качества выявлены следующие элементы, имеющие потенциал для совершенствования:

• политика управления качеством;
• вовлечение сотрудников в управление качеством,
• проектирование и внедрение процесса систематической оценки удовлетворенности потребителей;
• налаживание системы мониторинга работ по управлению качеством.

Таблица 14 Сильные и слабые стороны системы управления качества ООО «Контур»

Сильные стороныСлабые стороны- наличие целей системы управления качеством; - руководство осознает необходимость управления качеством; - ведется обратная связь с заказчиком- отсутствие политики управления качеством; - цели предприятия в области управления качеством не доведены до всех сотрудников; - не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей; - не в полной мере отлажены внутренние коммуникации.

Охарактеризуем маркетинговую деятельность предприятия. Маркетинговая деятельность ООО «Контур» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. Для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку деятельности. Поэтому все больше углубляется понимание того, что деятельность начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге организации ООО «Контур».

В целом за 2009-2011 годы проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

технический и профессиональный уровень ООО «Контур» позволяет осуществлять освоение и реализацию новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

Таким образом, влияние маркетинга на хозяйственную деятельность ООО «Контур» все возрастает, что в настоящий момент имеет только положительный характер.

Для ООО «Контур» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Политика ценообразования фирмы такова:

цена должна покрывать все издержки;

цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

Фрагмент прайс-листа приведен в приложении 3.

Теги: Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм") Диплом Менеджмент

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 12.12.2013


Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ малого предприятия в индустрии услуг. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и основной маркетинговой деятельности ООО "Март-Авто". Выбор конкурентной стратегии для предприятия.

дипломная работа , добавлен 07.07.2011


Разработка стратегии предприятия, факторы, влияющие на его конкурентоспособность. Методология конкурентных стратегий торгового предприятия. Анализ деятельности ООО "Балттерм". Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции.

дипломная работа , добавлен 08.01.2014


Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.

дипломная работа , добавлен 16.08.2010


Диагностика внешней среды ГП "Завод им. Малышева" на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ. Разработка функциональных стратегий предприятия, ее эффективность и особенности внедрения.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

На протяжении последнего десятилетия в России значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики.

Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии” подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в России еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

Разработка конкурентной стратегии

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно:

• цель предприятия;
• анализ внешних и внутренних факторов;
• выбор конкурентной стратегии.

Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникаю определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи:

• определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса;
• выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия;
• провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов;
• выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, проявите серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме.

Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Классификация конкурентных стратегий

Давайте детально разберем виды конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

• Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;
• Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;
• Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;
• Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;
• Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?
  

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

• минимизация издержек;
• дифференциация;
• концентрация.

Давайте рассмотрим типовые конкурентные стратегии по Портеру более подробно.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Ф. Котлер

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

• Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;
• Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
• Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;
• Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

• цена товара выше его экономической стоимости;
• цена товара ниже его экономической стоимости;
• цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

• Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;
• Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;
• Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

Международные конкурентные стратегии

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

• применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;
• усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;
• следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;
• выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;
• передача прав на производство иностранным партнерам;
• создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;
• франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Подводя итоги

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

---