Коммуникации в организациях направляются не только вверх и вниз. Горизонтальная или боковая коммуникация является постоянной и важной гранью жизни организации. Вертикальная ось была в центре внимания большинства анализов коммуникации главным образом потому, что классики в основном исследовали эту область (Simpson, 1969). На горизонтальную компоненту обращали меньше внимания, хотя большая часть коммуникации в организации принадлежит к этому типу. Исследование текстильной фабрики, проведенное Симпсоном, показывает: чем ниже уровень в иерархии, тем больше доля горизонтальной коммуникации. И это неудивительно: в большинстве организаций чем ниже уровень, тем больше на нем людей. Этот факт вместе с уже отмеченной тенденцией влияния иерархической разницы на коммуникацию делает естественным общение людей с теми, кто находится на том же уровне в организации. Да и люди одного уровня ближе друг другу по своим характеристикам, что облегчает горизонтальную коммуникацию.

Коммуникация внутри организационного подразделения совсем другая, чем коммуникация между подразделениями. Коммуникация внутри единицы является "крайне необходимой для эффективного функционирования системы" (Katz and Kahn, 1978: с. 444). Разработать наперед каждую мыслимую грань каждого задания, проходящего через организацию, в большинстве случаев невозможно. В каких-то точках должна осуществляться координация и обсуждение выполняемой работы среди равных по положению. В процессе координации жизненно важно взаимодействие между индивидами, поскольку организация не может предвидеть всех возможных случайностей. Коммуникация внутри подразделения гораздо богаче по содержанию, чем материалы организационной координации задачи.

Взаимопонимание коллег является одной из причин власти группы равных. Экспериментальные результаты ясно и убедительно показали важность поддержки межличностных отношений для людей в организованных и неорганизованных группах. Психологически люди всегда тянутся к общению с равными: у людей в одной лодке одни и те же проблемы.

Следовательно, если не предоставить проблемы координации группе равных, содержание их коммуникации может принять формы, не относящиеся к функционированию организации или деструктивные (Kate and Kahn, 1978:с. 445; курсив оригинала).

Смысл здесь ясен. Лучше предоставить возможность для ориентированных на задания коммуникаций рабочим группам на всех уровнях организации, чтобы образующиеся лакуны не заполнялись коммуникациями, способными потенциально снизить продуктивность. Но, возвращаясь к общей модели, которой мы здесь следуем, это положение следует модифицировать. Манеру поведения людей в организациях определяют организационные, межличностные и индивидуальные факторы. Если устройство организации делает почти невозможными горизонтальные коммуникации, то вероятность любой коммуникации мала. Работа в очень шумной обстановке или на изолированном рабочем месте сильно мешает взаимодействию. (Разумеется, такие ситуации содержат в себе собственные проблемы для индивидуума и организации). Есть еще одна "сторона медали": слишком много ответственности за координацию и коммуникации ложится на тех, кто в силу отсутствия воспитания или способностей не умеет в каких-то вопросах придти к разумному совместному решению. Нетрудно описать в абстрактных терминах оптимальную смесь вертикальных и горизонтальных коммуникаций, но следует отметить и другой элемент коммуникаций среди равных: они основаны на общих понятиях, а продолжительные коммуникации создают солидарность группы, и поэтому в рабочих группах развивается коллективная реакция на окружающий мир. Вероятно, эта коллективная реакция сопровождается коллективным восприятием коммуникаций, поступающих или проходящих через рабочую группу. Это коллективное восприятие может оказаться коллективным искажением. Ясно, что рабочие группы (также как и другие коллективы) могут воспринять коммуникацию совсем в другом свете. Относительно простое сообщение, как, например, докладная записка о возможной реорганизации, может быть понято как угроза сокращения. В рабочих группах начинаются обсуждения, которые не имеют ничего общего с тем, что намеревались им сообщить.

Взаимодействия среди равных - это только одна форма горизонтальной коммуникации. Другая форма, тоже важная, происходит между членами разных подразделений организации. На эту тему существует мало исследований.

Главная причина в том, что такие коммуникации не приветствуются. Почти в каждой известной форме организации коммуникациям следует идти через иерархию до "надлежащего" офиса, или точки, где положено встречаться иерархам двух единиц. Это значит, что коммуникации должны проходить через офис, расположенный над этими двумя отделами или единицами, чтобы начальство ознакомилось с назначением и содержанием коммуникаций. Простой пример: проблемы между производством и торговлей положено решать либо через офис, либо через назначенных для этого индивидов в обоих подразделениях.

На самом деле такая процедура составляет весьма малую часть боковых коммуникаций. Гораздо больше коммуникаций в виде "лицом к лицу" или докладных записок проходит через должности в заинтересованных подразделениях, чтобы не перегружать коммуникационную систему, которая будет полностью забита, если вся информация, касающаяся взаимодействия подразделений, пойдет сначала вверх от одних, а затем вниз к другим. Когда система забита, связь становится мучительно медленной, либо вовсе отсутствует.

Итак, вовлеченные стороны обычно сообщаются непосредственно друг с другом. Это экономит время и часто приводит ко вполне разумному решению, выработанному на нижнем уровне в тесном сотрудничестве. Но это означает также, что вышестоящие не знают, что происходит, а в долгосрочной перспективе это может принести вред. Проблему решают так: наверх отправляют информацию о том, что сделано, исключая ту, которую можно опустить; можно не сообщать и о том, на что было обращено внимание на месте.

В этом обсуждении нас интересует, главным образом, координация между подразделениями, и тут следует уточнить, что большинство коммуникаций такого рода фактически основано на конфликте. Хорошим примером являются профессиональные отделы. Когда отделы организации комплектуются профессионалами или экспертами, то каждый отдел в своей сфере компетенции приходит к совершенно разным выводам по одному и тому же вопросу (Наде, 1974: с. 101-124). Например, для нефтяной компании вполне вероятно, что геологический, строительный, юридический и паблик рилэйшенз отделы будут иметь разные мнения по поводу намерения открывать новые скважины в разных местах. Каждый отдел будет вносить коррективы в своей сфере компетенции, и для окончательного решения потребуется координация высших чинов. Но в период планирования или развития коммуникации между этими отделами могут быть непродуктивными, поскольку каждый специалист будет говорить на своем языке, непонятном для тех, кто не принадлежит к этой же специальности. Практика показывает, что каждый отдел настаивает на своих оценках ситуации и считает, что другие отделы не понимают "истинного" значения ситуации.

Этот тип проблемы коммуникации характерен не только для специализированных отделов.

Коммуникации между подразделениями неизбежно содержат элементы конфликта. Если вовлеченные в конфликт единицы вкладывают капиталы в свое понимание проблем и концепцию их решения, то он будет еще больше. Таким образом, горизонтальные коммуникации через организационные линии содержат и семена, и плоды конфликтов. Такой конфликт, по определению, будет в той или иной форме способствовать искажению коммуникаций. В то же время, направление каждого послания выше с тем, чтобы избежать искажения с помощью координации наверху, может выхолостить послание в попытке избежать конфликта или же коммуникация займет столько времени, что послание станет уже бесполезным. И снова присущая организации комплексность мешает рациональному функционированию организации в целом.

Для коммуникации трудности создают и горизонтальные, и вертикальные аспекты организаций. В то же время, бывают ситуации, в которых эти препятствия преодолеваются. Блестящий образец этого - анализ взлетных палуб авианосцев (Weick and Roberts, 1993). Когда самолет садится, рабочую полосу заполняет ужасный шум и вероятность трагической ошибки велика. Несмотря на это, взлетные палубы работают очень эффективно. Коммуникация работает "сквозь" ранги и организационные отделы. Авторы полагают, что это основано на "заботливых взаимоотношениях" и "коллективном разуме" (с. 357). Каждый крайне сосредоточен. Каждый хорошо обучен. Подобные ситуации встречаются в спортивных командах и в других сферах жизни. Но пример посадочной площадки производит впечатление вследствие своей необычности. В более земных сферах реальной жизни в нашу коммуникацию вторгаются вертикальные и горизонтальные факторы.

Нисходящий уровень вертикальных коммуникаций - это передача информации с высшего уровня на низший о текущих задачах, рекомендуемых процедурах, технологиях, изменении приоритета, уточнение конкретных заданий и т.п.  

Восходящий уровень вертикальных коммуникаций - это передача информации с низшего уровня на высший о возникших идеях относительно рационализации процесса производства . Если руководитель решит, что идея заслуживает поддержки, он сообщает о ней на следующий, более высокий уровень. Инициатива, возникшая на низшем уровне, должна подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления.  

Нисходящий уровень (направление) вертикальных коммуникаций - это передача информации с высшего уровня на низший о текущих задачах, рекомендуемых процедурах, технологиях, изменении приоритета, уточнение конкретных заданий и т. п. Нисходящий уровень используется руководителями групп для постановки задач , описания работ , информирования о процедурах, для того чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить обратную связь по результатам работы.  

Восходящий уровень (направление) вертикальных коммуникаций - это передача информации с низшего уровня на высший о возникших идеях относительно рационализации процесса производства.  

Сложность вертикальной коммуникации возрастает под влиянием иерархии, затрудняющей обмен информацией  

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации . Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации - это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности . Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.  

Проведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации в табл.3.189.  

Поскольку любая организация иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций вертикальные, горизонтальные и диагональные горизонтальные коммуникации . Вертикальные коммуникации - это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а также отчеты, сообщение о выполнении задания, то есть  

Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.  

Соотношения между горизонтальными и вертикальными коммуникациями, с одной стороны, и межличностными и организационными коммуникациями представлены в таблице.  

Вертикальные коммуникации Горизонтальные коммуникации  

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную команду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психологической и производственно-технологической основе может обеспечивать эффективное преодоление кризисного состояния с минимальными издержками , которые неизбежны в любом развивающемся организме.  

Исследование коммуникативных сетей в организации дает возможность проанализировать целостность системы , ее взаимосвязь с окружающей средой , восприимчивость к нововведениям. Анализ коммуникаций должен носить многоуровневый характер 1) личностные сети индивида 2) сети группы 3) сети системы, на каждом уровне которых выделяются соответствующие показатели (например, разобщенность, сплоченность, доминирование в системе, открытость системы) 4) вертикальные сети (как восходящие, т. е. от низших уровней к высшим, так и нисходящие) 5) горизонтальные между отделами, подразделениями 6) неформальные сети..Особо выделяются коммуникации руководитель-подчиненный, входящие в вертикальные коммуникации в связи с тем, что они являются основной частью коммуникативной деятельности руководителя.  

Совершенно иная мотивация у руководителей и работников организации, имеющей небольшое количество уровней управления (мелкую или плоскую организационную структуру). В такой организации легче формируются вертикальные коммуникации высшее руководство находится ближе к линейным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбору работников, делегировать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы в большей степени реализуются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей - чувство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоятельно принимать решения по многим возникающим проблемам.  

Диалоге подчиненным (вертикальная коммуникация).  

По мере развития феодального общества постепенно начала складываться система общественного уклада, представлявшая собой пирамиду имущественных и властных полномочий обособленных групп людей, связанных между собой системой вертикальной коммуникации, предполагавшей обмен учетной информацией финансового характера. В то время слово ценилось выше документа, поскольку считалось, что последний можно легко фальсифицировать, поэтому письменные документы были лишь дополнением к наиболее важной учетной информации , зафиксированной в результате устных договоренностей. Такое положение сохранялось во многих странах Европы вплоть до XIV в. (особняком стояли города Северной Италии).  

Эффективная вертикальная коммуникация. Информирует начальство обо всех важных продвижениях, сообщает ему как хорошие, так и плохие новости  

Сообщение - это информация, которая передается и воспринимается. Оно может быть письменным, устным, невербальным, формальным, неформальным, внешним, горизонтальным или вертикальным. Горизонтальными считаются сообщения, которыми обмениваются люди, по положению. Вертикальная коммуникация имеет  

Должностной отчет - это метод горизонтальной и вертикальной коммуникации.  

Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководителю среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта . В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.  

Лучше горизонтальные и вертикальные ции. Отношения между индивидами, как правило, Это довольно трудно доказать, но многие японские менеджеры , работающие в дочерних компаниях за рубежом, утверждают, что у иностранцев коммуникации хуже.  

Указанный баланс достигается путем переплетения вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 7.13) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.  

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов . Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта вертикальный , горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл. 1).  

Внутрифирменные коммуникации бывают вертикальными (восходящими и нисходящими), т.е. между различными иерархическими уровнями, и горизонтальными (между различными подразделениями). Разновидность внутренних коммуникаций - коммуникации между руководителем и его командой.  

Коммуникации по восходящей вертикальной линии выполняют функцию оповещения высших органов о том, что происходит на  

Управляющие проектами (программами) для выполнения работ привлекают специалистов из функциональных отделов . В процессе такого взаимодействия возникают вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Таким образом, при матричной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух и более руководителей он получает общие указания от своего непосредственного начальника , а особые инструкции по ведению работы над проектом - от руководителя проекта . И если функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы , то управляющий проектом - что и когда должно быть выполнено. Создание при такой структуре междисциплинарных групп, включающих различных специалистов, позволяет наиболее эффективно и глубоко решать сложные проблемы.  

В Испании бизнес представлен, как правило, семейными фирмами с авторитарным стилем руководства и неформальной организационной структурой . Коммуникации в основном носят вертикальный характер, коллективная деятельность практически отсутствует. Важнейшие решения по вопросам закупок чаще всего передаются высшему руководству для конечного одобрения чтобы предотвратить блокирование нужного для вас решения, жизненно важно поддерживать хорошие отношения с руководством среднего звена.  

МЕЖУРОВНЕВЫЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчи-  

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР 4

1.1. Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации 4

1.2. Модели процесса коммуникации 7

1.3. Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации 11

1.4. Барьеры социально-трудовых коммуникаций в организациях 17

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В КА "ШАНС" 23

2.1. Краткая характеристика ООО КА "Шанс" 23

2.2. Характеристика процессов коммуникации 23

2.3. Технологии формирования эффективных социально-трудовых коммуникаций 27

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 36

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникации являются важнейшей составляющей в деятельности организации, поскольку коммуникации - это обмен информацией между людьми. От качества обмена информацией зависит степень реализации поставленных задач. В то же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу проблем в организациях: они проявляются в социально-психологической напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах» деловой коммуникации, в отказе от сотрудничества и в других симптомах нездорового нравственно-психологического климата организации. Таким образом, эффективные социально-трудовые коммуникации – важнейший элемент обеспечения эффективности управления. Актуальность проблемы определила тему данной курсовой работы.

Объект курсовой работы - социально-трудовые коммуникации в управлении организацией.

Предмет - управление развитием организации.

Цель данной работы - изучить методы формирования эффективных социально-трудовых коммуникаций в организации.

Задачи данной работы:

1. Выполнить теоретический обзор проблемы коммуникаций в организации.

2. Сделать анализ коммуникаций в организации.

ГЛАВА 1. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ : ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР

1.1. Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций.

Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:

· руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;

· происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;

· в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

· работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Рассмотрим основные научные подходы, касающиеся проблемы коммуникаций в организации.

Школа научного управления. Ф.Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А.Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл “урок”), а также контроль за исполнением задания. При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания.

Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, поэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности. Наличие в организации одновременно вертикальных (властных) и горизонтальных (в основном неформальных) потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей работников (прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией); обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений.

Системный подход к коммуникациям в организациях. Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы.

1.2. Модели процесса коммуникации

Модель Г.Лассуэлла. Акт коммуникации рассматривается с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.

Модель К. Шеннона и У. Уиверо. Коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.

Выделяют восемь основных категорий коммуникационного процесса:

l отправитель - человек (или группа), желающий сообщить информацию;

l сообщение - информация, смысл и идея, которые хочет передать отправитель;

l канал - способ, которым передается информация: устно, письменно, невербально, по телефону, через Интернет и т.п.;

l код - система знаков и символов, посредством которой передается смысл сообщения. В качестве кода могут выступать слова, произнесенные вслух, написанный текст, жесты, мимика, условные сигналы и т.п.;

l контекст - внешняя среда, обстановка, ситуация, наполненные индивидуально различимыми смыслами и ассоциациями;

l получатель - человек (или группа), до которого отправитель хочет донести свое сообщение;

l шумы (помехи) - все, что искажает смысл сообщения;

l обратная связь - реакция (отклик) получателя на воспринятое им послание.

Таким образом, процесс коммуникации включает в себя несколько этапов:

l формирование сообщения отправителем - формулирование идеи, осознание необходимости передать сообщение;

l выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов;

l передача закодированного сообщения отправителем;

l восприятие закодированного сообщения получателем;

l расшифровка кода и формулирование идеи сообщения;

l реакция на воспринятое сообщение.

Важно отметить, что вследствие несовершенства кода, различий в интерпретации контекста и воздействия шумов на каждом этапе коммуникативного процесса смысл воспринятого сообщения может (существенно) отличаться от начального, сформулированного отправителем.

Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) - от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).

Взаимосвязанные сети характеризуются устойчивыми связями внутри малой группы. С точки зрения получения и обработки деловой информации группа с взаимосвязанной сетью считается самодостаточной. Благодаря многочисленным контактам между членами малой группы, постоянному обмену информацией и возможности ее быстрой проверки, члены группы пренебрегают внешними связями с другими группами и подразделениями и с недоверием относятся к получаемой извне информации, границы членства в группе становятся более жесткими. Такое состояние группы в конечном итоге отрицательно сказывается на процессах интеграции в организации, не способствует распространению и принятию норм корпоративной культуры. Разобщенность и недоверие - характеристики организации, в которой присутствуют в основном взаимосвязанные коммуникационные сети.

Трансакционная модель коммуникаций. Данный подход основан на предположении о том, что каждый член организации, вступая в контакты с другими индивидами, обладает ограниченным “набором” состояний своего Я. Выбор определенного состояния придает взаимодействиям конкретный смысл и содержание. При межличностной коммуникации каждый индивид может вести себя по-разному в соответствии с одним из трех основных состояний Я:

1) состояние Я, ориентированное на образы родителей (состояние “родитель”). Такое состояние характерно для руководителей, лидеров, экспертов при их взаимоотношениях с остальными членами социальной группы или подразделения в организации;

2) состояние Я, автономно направленное на объективную оценку реальности (состояние “взрослый”), прежде всего на оценку ситуации общения, признания за партнером знаний, опыта и способностей. В основном отличается стремлением к равному диалогу и равноценным социальным обменам;

3) состояние Я, действующее с момента его фиксации в раннем детстве, когда индивид занимает коммуникационную позицию “ребенок”. Состояние характеризуется стремлением к игре, развлечению, а также восприятию указаний “взрослого”. Трансакционный подход полезен при выявлении возможных преград в коммуникационных процессах, выборе форм оптимального поведения при взаимодействиях в различных ситуациях, при профилактике социальных конфликтов и ситуаций напряженности, поиске возможностей для изменения поведения партнера в ходе обмена информацией. Применение трансактного анализа позволяет руководителю корректировать собственное поведение при контактах с подчиненными. Однако анализ трансакций касается только межличностных коммуникаций и не может служить основой для анализа коммуникационных сетей организации.

1.3. Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации

Каналы коммуникации подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные каналы коммуникации должны связывать все уровни управления организации в единое целое. Для этого информацию следует направлять прежде всего сверху вниз. Именно таким образом руководство доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях и вознаграждениях, об изменении организационных норм и нормативов, а также организационной структуры и технологии. Через систему нисходящих связей руководство организации обеспечивает ориентацию целей подразделений организации относительно главных организационных целей; коррекцию поведения, установок и поведенческих стереотипов исполнителей на всех уровнях, координацию действий; поддержание и упрочение авторитета власти и контроля.

Восходящие потоки информации в направлении снизу вверх, т.е. в направлении подчиненные - руководитель, представляют собой каналы обратной связи процесса управления. При этом руководители высших уровней получают информацию о проблемах и текущих делах в каждом подразделении организации, что позволяет им постоянно корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней. Подчиненные могут использовать восходящие потоки информации, чтобы довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников, а также о событиях, выходящих за рамки контроля со стороны формальной структуры организации.

К наиболее приоритетным задачам организационной деятельности, безусловно, относится развитие восходящих потоков информации, придание им такой же значимости для управления, как и у нисходящих потоков. Это возможно при переводе отношений между руководителями более высоких уровней и подчиненными в режим диалога, при котором:

· подчиненные участвуют в решении ключевых проблем организации;

· подчиненных постоянно информируют обо всех успехах и проблемах организации;

· появляется возможность использования и реализации инициативы исполнителей, учета и практического применения новых идей, изобретений, коллективного опыта работников организации.

Горизонтальные каналы коммуникации в организации представляют собой пути и средства передачи информации отдельно на каждом иерархическом уровне организации. Горизонтальные коммуникации реализуются в виде обмена информацией на совещаниях высших руководителей, руководителей среднего уровня, низшего звена управления, на собраниях исполнителей, а также в неформальных коалициях, кружках коллег, в ходе трудовой деятельности и т.д.

Уже только перечисление возможных горизонтальных каналов показывает их необыкновенное разнообразие и свидетельствует о больших возможностях для управления деятельностью организации и наиболее полного обеспечения информацией членов организации всех уровней. Для функционирования горизонтальных каналов коммуникации особенно важно наличие неформальной структуры организации.

В целом горизонтальные каналы коммуникации в организации призваны решать следующие задачи:

· передачу информации не директивного, но совещательного характера;

· уточнение целей и задач подразделений исходя из конкретных ситуаций в каждом из подразделений;

· взаимодействие специалистов различного профиля из разных подразделений организации, что способствует комплексному решению поставленных высшим руководством задач;

· формирование неформальной структуры организации, решающей задачи, которые невозможно решать в официальных рамках.

· воздействие на разработку законов, постановлений, касающихся деятельности данной организации (например, используя группы давления).

Коммуникации могут быть одноканальные и многоканальные. Каждый человек имеет разнообразные интересы, которые и определяют множественность его коммуникаций. Но в определенной деятельности человека его интересы могут сводиться к одному типу связей. Это бывает при очень узкой специализации деятельности или очень ограниченных полномочиях. Это часто отражает и определенный стиль управления: управление по ограниченному составу проблем или суженной задаче.

Одноканальные коммуникации часто выступают в виде явной и намеренно выделенной приоритетности проблемы в комплексе действий менеджера. Он как бы не обращает внимания на другие проблемы, все подчиняя одной из них. В этом случае и все его связи сводятся к одной, ограниченной данной проблемой.

Напротив, многоканальные коммуникации свидетельствуют о широте подхода к проблематике управления, разнообразии решаемых проблем.
Кроме того, характеристики одноканальности и многоканальности коммуникаций определяются и системой информационного обеспечения управления. Множество каналов поступления информации, разнообразие информации создают многоканальные коммуникации.

Коммуникации могут быть устойчивыми и неустойчивыми. И тот, и другой их вид может играть различную роль в управлении. В одном случае позитивное значение имеют устойчивые коммуникации, в другом - напротив, неустойчивые. Все зависит от того, как те или иные коммуникации определяют качество управленческого решения, как они влияют на процесс разработки управленческих решений. Конечно, понятие устойчивости коммуникаций имеет условный характер. Но каждый менеджер знает, какие связи ему мешают в работе и какие способствуют, какие устойчиво мешают, а какие могут быстро безболезненно исчезнуть.

Еще одним основанием для типологии коммуникаций в организации может служить степень их формализации.

Формальные коммуникационные связи стандартизируют взаимоотношения между коммуникатором (передающим информацию) и реципиентом (принимающим информацию) в организации, строго регламентируемые организационными нормами, правилами, основными ценностями. Эти связи обладают высокой устойчивостью и надежностью и направлены на достижение организационных целей.

Неформальные коммуникационные связи возникают в том случае и там, где формальные связи не могут удовлетворять потребности членов социальных групп в организации. Данные связи обладают меньшей устойчивостью и направлены в основном на достижение целей малых социальных групп и отдельных личностей. Так, неформальные связи используются для информационного обеспечения взаимодействия между подразделениями (горизонтальные деловые связи), для удовлетворения потребностей членов организации в общении, взаимодействия с лидерами, конформности по отношению к групповым нормам. Неформальные связи не носят иерархического характера, но могут быть как горизонтальными (в подавляющем большинстве), так и вертикальными (например, дружеское общение между лидером и рядовым членом группы).

Неформальные коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам: житейским, психологическим, ситуационным. Это коммуникации, не зафиксированные ни в каких организационных документах или официальных требованиях. Такие коммуникации существуют в любой организации, они играют важную роль в деятельности человека, определяют социально-психологическую атмосферу работы. Главное достоинство таких устных коммуникаций состоит в возможности быстрого и полного обмена информацией.

К каналу неформальных коммуникаций можно отнести канал распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой кампании. Люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматический характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность.

1.4. Барьеры социально-трудовых коммуникаций в организациях

Наличие четко действующих коммуникаций в организациях способствует решению многих важнейших организационных проблем, в частности координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели, обеспечению устойчивых отношений с внешней средой, предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.

Однако создание коммуникационных сетей, формирование устойчивых коммуникационных каналов сопряжены с рядом трудностей, вызванных как дефектами в каналах информации, так и дефектным кодированием или декодированием получаемых сообщений.

Проблемы, связанные с созданием эффективно действующих коммуникаций, можно разделить на две основные группы: проблемы структурных коммуникаций и проблемы, возникающие в ходе межличностного общения.

Основная проблема коммуникаций между элементами организационной структуры обусловлена неопределенностью во взаимоотношениях между отдельными структурными единицами организации. При этом распоряжения и директивы руководящего органа организации могут не соответствовать ситуации, не пониматься подчиненными, дублироваться, последующее сообщение может противоречить ранее посланным. Кроме того, в случае неопределенности ситуации горизонтальные связи между отдельными подразделениями или членами организации становятся ненадежными, информация к подразделениям поступает хаотично, что вызывает информационный голод или, наоборот, избыток противоречивой информации.

В условиях неопределенности могут усиливаться следующие основные виды барьеров в коммуникационных процессах.

1. Искажение сообщений - явление, при котором в структурные единицы организации поступает информация, не адекватная реальной ситуации. Искажения в коммуникационных сетях приводят к значительному замедлению темпов работ в организации. Принятие решения и его реализация должны начинаться одновременно: понять, как следует выполнять работу, не менее важно, чем принять решение о том, что следует делать. Но искажение информации не позволяет приступать к немедленной реализации решения, поскольку оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится возвращаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят к неправильной постановке целей, что немедленно сказывается на остальных компонентах организации.

Все искажения в организационных коммуникациях разделяются на три группы:

l непреднамеренные искажения, которые возникают в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;

l сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;

l фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникационном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

2. Информационные перегрузки возможны в тех случаях, когда члены организации не в состоянии эффективно реагировать на всю необходимую им информацию и отсеивают определенную ее часть, по их мнению, наименее важную. Однако возможна ситуация, когда именно эта часть информации будет особенно необходима для обеспечения нормального функционирования организации или ее подразделения. Особенно часто информационная перегрузка наблюдается у руководителей, замыкающих на себе решение многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью подразделений организации. Отсутствие четких фильтров и членов организации, выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно использовать самую важную часть поступающей к нему информации.

3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникационных сетей. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию - существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Другим важным структурным недостатком является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями организации, например, когда руководство организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями одного уровня считаются ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных линейных структур.

Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникационных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими подразделениями или руководителями. Например, если в организации производятся два вида продукта или услуг и не предусмотрено разделение ресурсов, эквивалентное вкладу каждого из двух подразделений, то между ними возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной.

4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.). Действительно, с помощью радио или телефонной связи с удаленными объектами иногда бывает трудно передать большой объем информации или проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности подчиненных связаться с отдаленным центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть взаимное недоверие между членами организации, снижается эффективность взаимодействия.

Выводы:

1. Процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса: формирование сообщения отправителем - выбор канала связи и отображение сообщения с помощью системы кодов - передача сообщения отправителем - восприятие сообщения получателем - расшифровка кода и формулирование идеи сообщения - реакция на воспринятое сообщение.

2. Коммуникации подразделяются на вертикальные (внутри организации, сверху вниз и снизу вверх, или по нисходящей и по восходящей) и горизонтальные - обмен информацией между различными отделами для согласования действий.

3. На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения. Причинами искажения сообщений могут быть:
напряженность в межличностных отношениях, фильтрация информации, различие организационных статусов и т.д.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В КА "ШАНС"

2.1. Краткая характеристика ООО КА "Шанс"

ООО Кадровое Агентство "Шанс" было создано в 2001 г. специалистами, имеющими к тому времени двухлетний опыт работы на рынке кадровых услуг. Цель компании - не только желание заниматься оказанием качественных услуг в сфере кадрового консалтинга, но и общий взгляд на принципы работы с клиентами, единое видение подходов при решении возникающих задач и ориентация на долговременное сотрудничество.

На сегодняшний день в команде агентства работают семь человек - директор, два ведущих консультанта, два консультанта, администратор и офис-менеджер. Можно выделить три основных направления : подбор персонала; разработка и проведение тренинговых программ; оценка и аттестация персонала. Большинство клиентов - это средние или крупные торговые и производственные предприятия, холдинги.

2.2. Характеристика процессов коммуникации

Информация, которая используется в организации для коммуникационного управления, подразделяется на:

l базовую, формируемую независимо от конкретной управленческой задачи;

l текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

а) документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

б) недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты, сплетни и т. д.)

По аспектам коммуникационного управления информация может быть:

l экономическая,

l организационная,

l социальная,

Для исследований коммуникации в организации использовались следующие мероприятия:

1. Анализ ситуации в компании по следующим ключевым направлениям:

l стиль руководства, присутствующий в компании: авторитарный, умеренно-авторитарный, демократический, либеральный;

l тип информационной культуры, сложившийся на данный момент в компании: функциональный, взаимодействия, исследования или культура открытости;

l соответствует ли тип сложившейся информационной культуры стратегическим целям компании;

l присутствуют ли отдельные элементы коммуникационного процесса, или всю систему нужно создавать полностью;

l анализ качественной и количественной сторон информационных потребностей;

l достаточно ли необходимых технических средств для осуществления коммуникационного процесса;

l преграды существуют на пути создания эффективных коммуникаций в компании;

l кто будет отвечать за разработку путей совершенствования коммуникаций.

2. Формулировка целей, которые будут достигнуты за счет эффективного процесса коммуникаций. Такими целями могут являться следующие:

l повышение общего уровня эффективности работы и конкурентоспособности компании за счет тесного взаимодействия через информацию между подразделениями по горизонтали и по вертикали;

l усиление контроля за деятельностью компании со стороны руководства;

l повышение уровня информационного обслуживания руководства;

В ходе анализа коммуникационных связей использовался метод анкетирования.

Анализ данных, полученных в результате проведенного анкетирования показал: работники имеют много побочной, не свойственной их квалификации работе и трое из пяти специалистов высказали пожелание освободить их от лишних работ, а также почти все сотрудники указали на недостаточное обеспечение информацией.

Коммуникационные процессы в КА "Шанс" можно охарактеризовать следующим образом:

Вертикальные коммуникации осуществляются через нормативные документы, приказы. Информация от директора агентства рассылается в письменной форме и по электронной почте, а также в устной форме. В письменной форме обычно рассылаются утверждающие формы, нормативы и документы.

В конце каждого месяца менеджеры в письменном виде докладывают о проделанной работе директору. Также в этом докладе возможны предложения, пожелания, просьбы. Предварительно их просьбы и пожелания обсуждаются с их начальниками. Таким образом, в организации организованы восходящие вертикальные коммуникации.

Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, в первых числах следующего месяца организовывает с помощью секретаря собрание, на котором по каждому пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и передает информацию, поступившую к нему из внешней среды.

Также нисходящие и восходящие коммуникации осуществляются на собраниях всего коллектива, где обсуждаются успехи, достижения, неудачи и перспективы как организации, так и сотрудников.

Горизонтальные коммуникации в основном протекают неформальным образом, непосредственно через общение между сотрудниками.

По каналам общения, наряду с формальными коммуникациями присутствуют и неформальные. Неформальные коммуникации распространяются на корпоративные мероприятия: празднования дней рождений сотрудников, встречи "Нового года", "Восьмого марта, совместные поездки на туристическую базу и выход на природу. На данные мероприятия принято собираться всем коллективом.

Таким образом, основными видами коммуникаций в КА "Шанс" являются: коммуникации межличностные, горизонтальные, а также имеют неформальный характер в связи с особенностями структуры и специфики деятельности.

Рассмотрим наиболее распространенные барьеры, встречающиеся в КА"Шанс"

1. Барьеры непонимания: фонетический, семантический, стилистический и др.

2. Барьеры отношений возникают, когда во взаимодействие вмешиваются негативные чувства и эмоции.

3. Плохо сформулированные сообщения.

4. Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность.

5. "Проблемы очевидности"

6. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций.

2.3. Технологии формирования эффективных социально-трудовых коммуникаций

Для формирования эффективной системы коммуникаций можно использовать следующие приемы:

1) постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок;

2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;

3) организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, “кружков качества” и т.д.;

4) создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.);

5) использование современных информационных технологий, что, подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями и т.д.;

6) планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек;

7) предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, “снятие функциональных и иерархических перегородок”.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Усовершенствовать коммуникационный процесс в организации поможет следующая программа:

1. Техническое обеспечение коммуникационных процессов. Современная организация обязана располагать необходимыми техническими средствами для обмена информацией по вертикали и по горизонтали. Такими средствами могут быть разветвленная внутренняя телефонная связь, компьютерная сеть, система связи по электронной почте с удаленными подразделениями, система видеоконференций. Главное требование, предъявляемое к техническим средствам - это быстрота и точность передаваемой информации, наличие необходимого уровня защиты этой информации.

2. Организация документооборота компании. Добиться более быстрого прохождения документов от отправителей к получателям можно, во-первых, сокращением числа промежуточных уровней, на которые могут попасть отправляемые документы, во-вторых, стандартизацией документов по форме для более легкого их восприятия получателями.

3. Оптимальная расстановка фильтров на пути информационных потоков. Такие фильтры должны обеспечивать:

l адресацию информации по конкретным получателям;

l сортировку информации по степени важности для получателя;

l предупреждение информационных перегрузок участников коммуникационного процесса;

l дозирование информации в зависимости от разрешенной степени доступа к ней сотрудников.

4. Порядок работы с внешней информацией. В составе информационно-аналитического отдела (если такой имеется в структуре компании), или в другом подразделении, выделяется группа сотрудников, ответственная за сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, в первую очередь, в СМИ. Сбор и анализ такой информации позволит посмотреть на бизнес взглядом сторонних людей и увидеть то, что незаметно изнутри, поможет собрать информацию о конкурентах, составить определенное мнение о том, какой имидж сформировался у компании в обществе.

5. Разработка форм речевых межличностных коммуникаций (совещания, индивидуальная беседа). Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки».

6. Создание эффективной системы обратной связи, позволяющей контролировать своевременность и адекватность усвоения информации, и ускорить реакцию руководства на инициативы, исходящие снизу. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листкам (анкетам). С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний /например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т.п./, информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации /стажировке/ работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья. Обратная связь также может быть организована в виде:

l системы сборов предложений, организованной в виде ящиков для письменных предложений, компьютерного файла для электронных предложений, либо специально выделенной телефонной линии;

l системы информационных бюллетеней. Кроме этого, каждый руководитель должен выделять несколько часов своего рабочего времени для приема любых сотрудников, независимо от их служебного статуса, для получения информации напрямую. Такие приемы целесообразно устраивать раз в неделю или две недели, во избежание устаревания информации.

7. Управление процессом распространения слухов: выявить каналы распространения слухов и поставить их под контроль.

8. Совершенствование культуры межличностного общения: четко формулировать задачу, содержащуюся в передаваемой информации, правильно выбирать канал передачи информации, научиться следить за языком собственных поз, жестов и интонаций, научиться грамотно излагать свои мысли, быть открытым к общению.

Выводы:

l вовлеченность всех сотрудников в процесс разработки регламентов деятельности,

l регулирование информационных потоков,

l непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов (общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки»),

l создание системы обратной связи, системы сбора предложений,

l использование современных информационных технологий: поддерживать работу корпоративного сайта, содержащего полезную и важную информацию как для сотрудников, так и для внешних пользователей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация - многоуровневая структура с уровнями руководства и подчинения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо налаженной коммуникации между всеми уровнями. Эффективные социально-трудовые коммуникации в организации - такой обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия решений и доводит до сотрудников принятые решения.

На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения. Барьерами на пути организационных коммуникаций могут являться:

l искажение сообщений . Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

l информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

l неэффективная структура организации - чем выше в организации вертикаль власти (количество иерархических уровней), тем больше вероятность искажения информации;

l некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая;

l неэффективный способ организации работ и распределения задач;

l конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

l создание системы обратной связи;

l регулирование информационных потоков;

l управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.

l организация системы сбора предложений;

l использование внутриорганизационных информационных систем: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интернет и т. п.;

l применение достижения современных информационных технологий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе / Е.А.Борисова. - СПб.: Питер, 2005 - 207 с.

2. Винокуров Л.В. Организационная психология / Л.В.Винокуров. - СПб.: Питер, 2001- 512 с.

3. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: курс лекций /А.Н.Дятлов, М.В. Плотников. - Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007 - 420 с.

4. Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И.Михайлов. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Питер, 2002. - 411 с.

5. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник /Н.Л.Захаров, А.Л.Кузнецов. - М.: Инфра-М, 2006. - 263 с.

6. Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций /М.В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 73 с.

7. Лукичева Л.И. Управление персоналом /Л.И.Лукичева. - М.: МИЭТ, 2000.- 265 с.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури - М.: Имитекс, 2001. - 487 с.

9. Моисеенко Е.А. Коммуникации в бизнесе /Е.А.Моисеенко, М.А.Чернышев, Т.Ю.Анопченко и др. - Изд-во Феникс, 2007. - 215 с.

10. Моргунов Е.Б. Организационное поведение /Е.Б.Моргунов - М.: Инфра-М, 2004 - 363 с.

11. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации /Г.Г.Почепцов. - М.: Центр, 1998. - 422 с.

12. Соколов А.В. Общая теория социальной коммуникации /А.В.Соколов. - М.: ПРОГРЕСС, 2004. - 582 с.

13. Снетков И. Психология коммуникации в организациях /И.Снетков. Изд-во Институт гуманитарных исследований, 2008. - 192 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение: учебное пособие /В.А.Спивак. М.: ЭКСМО, 2008 - 320 с.

15. Шуванов В.И. Социальная психология управления / В.И.Шуванов. М.: ЮНИТИ, 2009. - 463 с.

16. Базаров Т.Ю. Единое коммуникативное пространство управленческой команды //Управление персоналом. - 2008 - №21.

17. Киселев В. Как выстроить внутрикорпоративные коммуникации //"Генеральный директор. - 2007 - № 4.

18. Кубатиева Ф. Начальник: друг или враг? Взгляд руководителя //Кадровое дело. - 2008 - №8.

19. Симонова А. Клей, воздух и локомотив, или как создать качественные коммуникации в организации //#"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Каймакова М.В. Коммуникации в организации: текст лекций /М.В. Каймакова. - Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 73 с.

КОММУНИКАЦИИ МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.  

Горизонтальные коммуникации. Когда общение происходит среди членов одной и той же группы, среди членов рабочей группы одного уровня управления, среди руководителей на том же уровне или другого персонала одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Коммуникации по горизонтали между различными функциональными подразделениями дополняют информацию по нисходящей и восходящей вертикали и необходимы для координации их деятельности. Руководство организации стремится к тому, чтобы все специализированные подразделения адекватно работали, реализуя общую цель организации. Эти коммуникации способствуют формированию сплоченности и равноправных отношений в организации.  

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации - это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т.п. Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций , реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности . Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.  

Горизонтальная коммуникация осуществляется между работниками, находящимися на одном уровне членами одной группы, рабочей группы одного уровня, между руководителями и персоналом одного уровня. Цель горизонтальной коммуникации - обмен  

Другая форма горизонтальной коммуникации - общение между членами разных подразделений одной организации, Такие коммуникации, как правило, не приветствуются руководители считают, что они должны идти через офис, расположенный над этими двумя подразделениями. В этом случае начальство может контролировать содержание такого общения.,  

Чем характеризуется горизонтальная коммуникация В чем основная организационная роль этого вида коммуникации Какие средства повышают эффективность горизонтальной коммуникации  

Опережающее развитие горизонтальных коммуникаций, в то время как в прошлом обществе была гипертрофия вертикальных коммуникаций.  

Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена , в возрасте 35-50 лет. Они постоянно должны подавать предложения руководству, которое их одобряет. Все, что в компетенции среднего звена , оно решает само. Управленческие полномочия в значительной степени делегированы в основное звено (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. В России среднее звено не утруждает себя принятием решений , а ждет указаний сверху. Это - проявление специфики отечественной системы управления и менталитета.  

Проведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации в табл.3.189.  

Как представляется, в советское время было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.  

Поскольку любая организация иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций вертикальные, горизонтальные и диагональные горизонтальные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а также отчеты, сообщение о выполнении задания, то есть  

Горизонтальные коммуникации это общение между работниками, которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных субъектов (работников или подразделений) в рамках производственного процесса . Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле за издержками, распределении ресурсов , сбыте продукции , а также помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями.  

К горизонтальным коммуникациям относят информационный обмен между службами и отделами (а также их сотрудниками), которые не находятся в непосредственной зависимости друг от друга, то есть располагаются на одном уровне управленческой иерархии. Это очень важное дополнение, поскольку отсутствие таких коммуникаций отрицательно сказалось бы на деятельности организации горизонтальные коммуникации позволяют координировать деятельность подразделений и тем самым повышать эффективность функционирования организации.  

Наконец, горизонтальные коммуникации приносят и дополнительные выгоды в виде формирования равноправных отношений. Иногда случается, что  

Горизонтальные коммуникации также могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Коммуникации внутри подразделения или отдела помогают сплотить коллектив, превратить его в команду, а следовательно, повысить мотивацию и удовлетворенность работников. По этой причине руководитель должен стимулировать любые контакты между подчиненными (например, в форму совещаний, на которых вырабатываются решения, находящиеся в их компетенции).  

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне заместителями Генерального директора , руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации . Значение этого вида коммуникации возрастает по мере  

По направленности коммуникации можно классифицировать на горизонтальные, вертикальные, диагональные - в зависимости от уровня, или статуса участников. Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между лицами одинакового статуса, или уровня в социальной иерархии. Значение горизонтальных коммуникаций в компаниях растет вместе с тенденцией децентрализации управления . Вертикальными называют коммуникации между людьми, стоящими на различных ступеньках социальной или организационной иерархии - между руководителем компании и ее менеджером, например. Диагональной является коммуникация участников разных уровней управления, не принадлежащих к одной вертикали управления.  

Горизонтальные коммуникации используются для обмена информацией между участниками производства, находящимися на одном уровне иерархии, и выступают обычно в фор-  

В палатке допускается один уровень горизонтальной коммуникации - между вторыми лицами в доме же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает этому типу сети замкнутый характер. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут воз-  

Каждому руководителю составить схему организационной структуры своего подразделения и определить вертикальные и горизонтальные коммуникации.  

В рамках действия закона информированности и упорядоченности рассмотрим информационные потоки и связи внутри организации, которые реализуются в соответствии с иерархической структурой . В связи с этим целесообразно выделять восходящие и нисходящие информационные потоки , т.е. потоки информации с нижних уровней системы на верхние и наоборот. Обмен информацией между отдельными подразделениями одного уровня иерархической структуры относится к типу горизонтальных коммуникаций. Кроме того, существует информационный обмен между неформальными группами и межличностные коммуникационные связи. Для координации информационных потоков в организации, как правило, создаются специальные информационные службы. Они есть и в крупных магазинах, и в банках, и в различных обслуживающих фирмах.  

Метод стирания границ (управление пересекающимися функциями) представляет собой процесс, при котором все подразделения фирмы осуществляют горизонтальные коммуникации с помощью механизмов связей с общественностью, стимулирования сбыта , разработки упаковки и проч. Общими целями всех подразделений с пересекающимися функциями могут быть поддержание имиджа торговой марки , репутации компании и качества ее товара.  

Диалог с коллегами (горизонтальная коммуникация).  

Традиционные барьеры отношений сведены к минимуму. При горизонтальных коммуникациях происходит обмен информацией между теми, кто занят научными исследованиями , производством и маркетингом.  

Горизонтальным коммуникациям обычно уделяется меньше внимания, чем вертикальным. Полагают, что они менее важны в иерархических организациях. Однако горизонтальные коммуникации часто имеют бдлыиие масштабы, чем вертикальные. Во-первых, в них вовлечено больше людей, чем в вертикальные. Во-вторых, людям легче обращаться на своем уровне. Горизонтальные коммуникации особенно важны для эффективной работы . Они необходимы там, где требуется четкая координация, так как менеджер не может учесть в плане все до единого варианты. Наряду с этим, если выполнение работы не требует специальных коммуникаций, то естественное стремление персонала к общению на своем уровне может привести к таким нормам обмена информацией, которые нарушат нормальное функционирование организаций . Целесообразно на каждом иерархическом уровне предоставить право создавать свои целевые каналы связи. Это необходимо для исследовательских подразделений , в которых такие связи желательны для обмена плодотворными идеями при совместном выполнении заданий.  

Горизонтальная коммуникация носит более открытый, доверительный характер, однако и здесь возможны серьезные проблемы, например конкуренция между работниками за доступ к ограниченным ресурсам , а также за влияние на руководителя более высокого уровня. Кроме того, продолжительные коммуникации создают солидарность группы и формируют коллективнукз реакцию на события, которая может быть неадекватной.  

Проблемы гносеологические как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как кадров, ресурсов какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом) каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития - общие и специфические - и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования) В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый тоётизмом), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.  

Вертикальная и горизонтальная коммуникация

С точки зрения направления движения различают вертикальную (с направлением вверх или вниз) и горизонтальную коммуни­кацию.

Вертикальная коммуникация, направленная сверху вниз, поступает из высших уровней иерархической структуры в низшие: от начальника к подчинœенным. Это, как правило, приказы, распоряжения с сопровождающими объяснения­ми задач, целœей и методов исполнения, а также оценка ра­боты подчинœенных, попытка стимулировать их мотивацию, поддержка и контроль .

К проблемам данного вида коммуникации можно от­нести следующие:

‣‣‣ исполнители и руководители часто говорят на раз­ных языках (в прямом и переносном смысле). Даже если рабочий язык общения английский, уровень профессиональной подготовки различен, следовательно, есть опасность остаться непонятым, в случае если один из собеседни­ков злоупотребляет техническими или профессиональными терминами. Как правило, именно на низших уровнях работают представители местных национальных культур, для которых язык менеджеров часто неродной, в связи с этим необ­ходимо использовать простую, доступную лексику.

‣‣‣ руководителям порой трудно оценить, какую инфор­мацию крайне важно направлять исполнителям: ее нехватка не позволит работнику правильно и эффективно выполнить задание, а избыток вызовет раздражение. Следовательно, информация должна быть правильно дозирована.

К вертикальной коммуникации, направленной снизу вверх относятся отчеты, служебные записки, различные сообщения подчинœенных руково­дителю о ходе выполнения работы, возникших проблемах, новаторских идеях, рациональных предложениях, а также запросы. Это очень важная для менеджеров ʼʼобратная связь ʼʼ, содержа­щая информацию о состоянии дел, боевом духе работни­ков и возможных причинах недовольства.

Проблемы данного вида организационной коммуника­ции многочисленны:

‣‣‣ исполнители часто не посылают ʼʼнаверхʼʼ негативные замечания из боязни быть наказанными или уволенными;

‣‣‣ часто направленные замечания остаются без ответа из-за занятости руководителя, и у рабочего создается ощу­щение бесполезности этого вида коммуникации;

‣‣‣ порой отправленная снизу критика не достигает сво­его адресата͵ поскольку перехватывается непосредственным начальником;

‣‣‣ за разъяснением каких-то проблем подчинœенные ча­сто предпочитают обращаться к равным по положению со­трудникам, а не к руководителям;

‣‣‣ часто возникает чисто географическая или террито­риальная причина отсутствия такого вида связи: помеще­ния, в которых работают подчинœенные и руководители, могут находиться на разных этажах здания, а порой в раз­ных зданиях, городах, и даже странах, что препятствует бы­строй и эффективной коммуникации.

Есть несколько способов разрешения перечисленных проблем :

§ поставить в организации специаль­ные ящики для анонимных предложений и замечаний;

§ ру­ководство может разработать систему поощрений наиболее инициативных сотрудников;

§ ру­ководство может продумать систему ком­муникации без промежуточных барьеров, напрямую от са­мого низшего уровня к самому высшему;

§ ввести порядок обязательной регистрации всœех сообщений с контролем принятых ответных мер.

Горизонтальная коммуникация – это обмен деловой ин­формацией между сотрудниками, занимающими равное по­ложение в организации, как внутри одного отдела, так и между отделами. Данный вид коммуникации необходим для создания хороших взаимоотношений между работниками организации, их полноценного общения, а следовательно, и для положительных результатов их совместной деятель­ности.

Среди проблем данного вида коммуникации следует прежде всœего назвать:

‣‣‣ производственный жаргон, присущий каждому отде­лу и часто непонятный представителям других отделов, вы­ступающим в роли получателœей информации;

‣‣‣ довольно распространен­ная тенденция считать свой участок работы самым важ­ным, что часто препятствует эффективному взаимодей­ствию сотрудников.

В качестве методов преодоления этих проблем рекомендуется:

§ в пер­вом случае упрощать и объяснять сообща­емую информацию;

§ во втором случае развивать способность пред­ставлять всю картину деятельности организации и пони­мать важность для общего дела всœех ее отделов и подраз­делœений.

В многонациональных компаниях вертикальная коммуникация имеет место между менеджерами штаб-квартиры (головного офиса) и подразделœений различного иерархического уровня. Она может принимать форму финансовой отчетности подразделœений перед головным офисом, командировок из локальных подразделœений в штаб-квартиры и, напротив - участия подразделœений в процессе планирования и т.д. Горизонтальная коммуника­ция , с другой стороны, происходит между равными по статусу сотрудниками МНК, но разных функциональных и территориальных подразделœений.

Вертикальная и горизонтальная коммуникация - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Вертикальная и горизонтальная коммуникация" 2017, 2018.

---