Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления

Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:

Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления

Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

Вперёд >

Управление организацией осуществляется в соответствии с определенной структурой. Она разрабатывается в компании с учетом специфики ее деятельности. Рассмотрим далее, что собой представляет линейно-функциональная структура управления.

Общие сведения

Производственные участки

Функциональная структура предполагает наличие начальников подразделений, задействованных непосредственно в выпуске продукции (оказании услуг). В большинстве случаев они именуются мастерами производственных участков. Они не только осуществляют руководство, но и:

Погрузочно-разгрузочные подразделения

Их руководители организуют учет тары согласно правилам, анализируют результаты ее обработки. Они также разрабатывают мероприятия по устранению простоев. В обязанности начальников входит:

Обеспечение выполнения планов по отгрузке.
Прием и передача извещений о предстоящей подаче тары, готовности ее к уборке и пр.

Главный инженер

Он возглавляет технические подразделения компании. В его задачи входит обеспечение надлежащего состояния оборудования, организация системы планово-профилактических ремонтов. В непосредственном подчинении специалиста могут находиться:

Инженер по ОТ.
Главный энергетик.
Заведующий складом.
Механик.

Бухгалтерия

Любая функциональная структура компании предполагает наличие этого отдела. Руководство осуществляется главным бухгалтером. Он, в свою очередь, подчиняется директору фирмы. Обязанности главбуха следующие:

Экономический отдел

В задачи этого подразделения входит составление перспективных планов (квартальных и годовых) финансово-хозяйственной деятельности, разработка проектов по объему работ и зарплате по производственным участкам. Руководителем отдела является старший экономист. В его обязанности входит:

Анализ прежних и установление новых расценок по приему, хранению, отгрузке сырья и продукции.
Проведение хронометража, разработка местных нормативов выработки и времени, ознакомление с ними работников.
Контроль над соблюдением установленных показателей и пр.

Кадровый отдел

В этом подразделении осуществляется ведение учета личного состава компании, ее подразделений, утвержденной документации. Руководит отделом инспектор по кадрам. Он обязан:

Оформлять прием, перевод, увольнение работников согласно ТК, инструкциям, положениям и приказам директора фирмы.
Изучать движение и причины текучести личного состава, участвовать в разработке мероприятий по стабилизации штата.
Контролировать исполнение трудовой дисциплины и соблюдение внутреннего распорядка компании и пр.

Анализ системы

Функциональная структура не может оставаться неизменной при постоянных экономических преобразованиях. В этой связи система требует некоторых корректировок. Иерархическая организация управления эффективна в крупных компаниях, где необходимо обеспечивать четкую и слаженную работу большого штата сотрудников, осуществляющих деятельность для достижения единой цели предприятия. Такая система позволяет мобилизовать энергию людей и кооперировать их труд для реализации сложных проектов в крупносерийном и массовом производстве. Функциональная структура обеспечивает простоту администрирования, согласованность действий.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

Линейный;

Функциональный;

Линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 2.1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их которое начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2.2).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рис. 2.2. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 2.2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 2.1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров вот решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 2.3).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 2.3. Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис. 2.4.

Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Рис. 2.4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка групповых: туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Вторым примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Рис. 2.5. Примерная организационная структура крупного гостиничного комплекса

показывают, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем - 50% и на низшем - около 70% общего времени менеджеров (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 2.7). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 2.7, с повышением уровня управления удельный вес заданный по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рис. 2.7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, вторых факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

Иерархические структуры управления

Уже в начале прошлого столетия рационализм и устойчивость являлись приоритетными параметрами формирования организационных структур. Знаменитая концепция рациональной бюрократии, сформулированная известным немецким ученым, социологом и экономистом М. Вебером, содержит такие важнейшие характеристики типичной рациональной структуры управления:

четкое разделение труда (что, в частности, служит причиной появления высококвалифицированных и узкоспециализированных кадров на рынке труда)
взаимоувязанная система стандартов, а также обобщенных формальных правил (что обеспечивает однородность выполнения работниками своих обязанностей, а также значительную координацию действий при выполнении различных задач)
иерархичность управленческих уровней (нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им)
найм производится в строгом соответствии с установленными квалификационными требованиями
формальная обезличенность исполнения обязанностей
значительная защищенность работников от произвольных увольнений.

Замечание 1

Организационные структуры, которые построены согласно вышеперечисленным принципам, называют иерархическими (а также бюрократическими или пирамидальными). Чаще всего их можно встретить в сфере государственного управления.

Наиболее распространенные разновидности иерархических структур:

линейные
функциональные
линейно-штабные
линейно-функциональные
дивизиональные

Линейно-функциональная структура управления

Наиболее распространенный тип иерархических структур – это, конечно же линейно-функциональная структура, в которой основные связи являются линейными, а дополняющие - функциональными.

В линейно-функциональных структурах, как правило, отлично реализуется принцип единоначалия . Структурные подразделения организованы по линейному принципу. Также данная организационная структура обладает широкими возможностями для рационального сочетания децентрализации и централизации.

Типичные уровни управления в данной структуре:

высший уровень (институциональный) – директор, президент, генеральный директор, CEO (Chief Executive Officer). Деятельность руководителя обуславливается стратегиями и целями развития системы в целом. На данном уровне управления реализуется значительная часть внешних связей. Очень велика роль личности, ее харизмы, мотивации и, конечно же, профессиональных качеств
средний уровень (управленческий) – объединяет руководителей среднего звена (Mid Manager), которые решают функциональные задачи
низший уровень (производственно-технический) – объединяет руководителей низового звена, которые находятся непосредственно над исполнителями. Иногда руководитель низового звена называют операционными. Коммуникации на данном уровне преимущественно межгрупповые и внутригрупповые.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

Основные преимущества:

значительное высвобождение линейного менеджера от углубленного анализа проблем
глубокая подготовка планов и решений
широкие возможности привлечения экспертов и консультантов
сочетание преимуществ функциональной и линейной структур.

Основные недостатки:

нет тесного взаимодействия между структурными подразделениями на горизонтальном уровне
чрезмерно развита управленческая вертикаль (выраженная тенденция к чрезмерной централизации)
недостаточно четкая ответственность подразделений
конкуренция за ресурсы (которая часто порождает внутриорганизационные конфликты).