Тахир Юсупович Базаров, МГУ им. М.В. Ломоносова

… в одну чудесную весеннюю ночь, когда он сидел у открытого окна и проверял ротную отчетность, в кустах рядом с ним запел соловей. Слива послушал-послушал и вдруг крикнул денщику: - 3-захарчук! П-рогони эту п-тицу ка-камнем. М-мешает...

А. И. Куприн. Поединок

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения - высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия (организации) начинает «примерять» к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы («И меня могут также выбросить за борт»), палача («Из-за меня их уволили», «Они пожертвовали собой ради нашего блага»), свидетеля («Это происходило, а я не мог помешать»).

Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологического климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и гак бы уволили - неэффективных, а именно тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию).

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой - сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить гное поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения - эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации.

Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

Однако, оставаясь в рамках культурологического подхода к рассмотрению феноменов кадровой работы, мы должны понимать, что разным организационным культурам будут адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 3)

Таблица 3

Предпринимательская организационная культура

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата. Если организация попадает в ситуацию спада и возникает вопрос о сокращении персонала, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же они не принимают такого решения, а сокращение персонала необходимо, то как быть? Следует вспомнить, что с активными, ориентированными на достижение, предпринимательски ориентированными сотрудниками важно заключить контракт (договор) о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. Заключая контракт при приеме сотрудника, менеджеру по персоналу необходимо спрогнозировать основные этапы роста сотрудника, его профессионального развития, требования, которые будут предъявляться к данному специалисту на разных стадиях развития организации. В контракте важно предусмотреть стратегию развития организации и учесть возможные периоды сокращения персонала.

В ситуации, когда контракт был заключен, а ни одна из сторон не выполняет свои контрактные обязательства, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства - по профессиональному и должностному росту, уровню оплаты труда, т.д.). Однако при использовании данного метода важно уже при заключении контракта предусмотреть форс-мажорные ситуации. Например, организация взяла человека в отдел сбыта и спланировала его карьеру таким образом, что после двух лет работы, изучив хинди, он должен возглавить открывающееся представительство в Индии. Сотрудник выполнил свои обязательства, выучил язык, но ситуация на рынке изменилась и представительство открыто не было. Организация должна будет найти альтернативное место в своей компании или попробовать «продать» его кадровому агентству. Если же в контракте была бы оговорка, что за изменение конъюнктуры рынка организация ответственности не несет, то никаких шагов по восполнению морального ущерба организация формально бы не несла.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация. Однако в любой ситуации, особенно перед сокращением, аттестация должна проводиться в соответствии с определенными правилами и требованиями КЗоТ. Можно выделить следующие основные правила:

1) коллективность аттестации - проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, функциональное направление, уровень исполнителей или руководителей;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах. Если внешние эксперты не привлекаются, то трудно говорить об объективности оценки, и эффективность аттестации как механизма недирективного сокращения снижается;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками. Оценка должна проводиться не только сверху и независимыми экспертами со стороны, важно продумать такую ситуацию аттестации, которая дала бы возможность высказаться всем сотрудникам, взаимодействующим с подразделением, проходящим аттестацию, и с конкретными его сотрудниками. В основе оценки каждого сотрудника должны быть перекрестные оценки коллег, подчиненных, руководителей, клиентов;

4) длительность подготовки процедуры аттестации. Все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку;

5) обязательный результат аттестации - не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет - авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке - поддержке со стороны руководителя. При сокращении, проводимом в такой организации, главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать. Такой вопрос индивидуального самоопределения особенно важен для руководителей, которые должны принять новую управленческую концепцию, увидеть свое место в новой организационной структуре. Часто правильно проведенная реорганизация дает сотрудникам возможность понять, что им не имеет смысла оставаться в этой организации, и они сами принимают решения об уходе.

Партиципативная организационная культура

Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, - чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу но проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время, например, для участия в проектах, проводимых другой организацией.

Важно, что проектные группы должны будут создаваться самими исполнителями. В таком случае, если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп - это оценка его профессионального уровня, или специфики групповой роли, то он окажется перед необходимостью самостоятельного принятия решений о собственном будущем.

Февраль 2016

Сокращение персонала в крупных компаниях. Как избежать ошибок?

Экономический спад, начавшийся в России в 2014 году, значительно отличается от кризисов 1998 и 2008 годов – другие причины, другие ожидания от появления объективных предпосылок к развороту кривой ВВП. Но, как и при любом другом кризисе, бизнес (неважно крупный или средний, государственный или коммерческий) реагирует действиями по оптимизации расходов, включая сокращение издержек на персонал. Наиболее заметны такие сокращения в крупных компаниях. Так, например, в апреле 2015 года Наблюдательный Совет ГК Ростех объявил о своем решении вдвое сократить административный персонал Госкорпорации. В абсолютных цифрах эти меры (в случае их реализации) приведут к высвобождению до 40 тысяч сотрудников как в Центральном Офисе, так и в дочерних компаниях. На сегодняшний день Ростех уже отчитался о завершении первой волны сокращений в Центральном Офисе – число его сотрудников снизилось с 624 до 400 человек.

Не менее масштабные действия планировал предпринять Центральный Банк РФ. В декабре 2013 года ЦБ объявил о планах по сокращению до 30% своих сотрудников в период 2014-2016 гг. За 2014 год ЦБ сократил около 3,5 тысяч сотрудников, снизив свою численность персонала на 5%. Сокращения продолжились и в 2015 году (по неуточненным данным, объем сокращений сотрудников в 2015 году составил 18%, в первую очередь за счет перевода на аутсорсинг сервисных функций банка). За первую половину 2015 года топ-30 российских банков планировали расстаться с 25 тысячами человек, что составляет около 4% от общей численности персонала этих финансовых организаций. На рисунке 1 собраны некоторые примеры объявленных крупными российскими компаниями планов по сокращению персонала. Если все запланированные мероприятия исполнены, то работу в 2015 году потеряли не менее 167 тысяч человек.

Особенно негативно кризис сказался на банках, специализирующихся на розничном бизнесе. Массовые сокращения прошли как минимум в 9 крупных российских розничных банках, в результате чего работу потеряли более 21 тысячи человек, что составило около 19% от общей численности персонала этих банков (рисунок 2).

Однако, далеко не всегда запланированные сокращения бывают доведены до конца. И, более того, достигнутые результаты по сокращению численности зачастую бывают недолговечными.

Так, объявленные Сбербанком в 2010 году планы по оптимизации банка предполагали, что штат сотрудников к 2014 году будет сокращен с 270 до 200-220 тысяч человек. Результаты работы Сбербанка и группы консультантов в этом направлении были видны в 2010-2012 годах – численность сотрудников Сбербанка снизилась с 270 до 230 тысяч человек. Однако, уже в 2012 году кривая численности сотрудников развернулась в обратном направлении – к концу 2015 года число сотрудников Сбербанка не только не достигло заявленных 200-220 тысяч человек, но и превысило уровень 2010 года (276 тысяч человек).

При этом во втором квартале 2015 года Сбербанк снова объявил о своих планах провести оптимизацию и сократить число сотрудников, запланировав сокращение не менее 30 тысяч человек в ближайшие три года (рисунок 3).

Давайте попробуем разобраться как обычно проходит работа по сокращению персонала в крупных корпорациях, и каковы факторы, влияющие на эффективность и долгосрочность принятых мер? Почему одним компаниям удается в установленные сроки пройти через эту сложную и неприятную процедуру, добиться поставленных результатов и удерживать показатели эффективности в будущем, а другие обречены на тщетные попытки делать это снова и снова?

Основные этапы процесса сокращения персонала

Для обеспечения контроля и постоянной оценки прогресса проекта в компании создается рабочая группа проекта по сокращениям, руководство которой осуществляет спонсор проекта – топ-менеджер, обладающий опытом, мотивацией и полномочиями к управлению процессами сокращений во всех подразделениях компании, ответственный за конечный результат проекта перед СЕО и акционерами компании.

Рабочая Группа проекта сокращений – это выделенные на период проекта сотрудники, основной задачей которых является именно работа над данным проектом. Мы встречались с ситуациями, при которых компании, решившие пройти через сокращения самостоятельно создавали Рабочие Группы на 100% состоящие из собственных сотрудников (чаще всего это сотрудники отдела кадров).

Однако наиболее эффективным в данном случае подходом является наём команды внешних консультантов, обладающих, во-первых, опытом проведения сокращений в других организациях, во-вторых, сфокусированных именно на задаче проекта сокращений, и в-третьих, занимающих действительно нейтральную позицию по отношению ко всем подразделениям компании.

Такая команда консультантов способна в ограниченные сроки (обычно проект сокращений персонала в компании со штатом сотрудников до 5 тысяч человек занимает 3-6 месяцев), без значительного перераспределения рабочего функционала в компании непредвзято определить наиболее выраженные болевые точки компании и предложить эффективную программу сокращений.

В ситуации привлечения внешних консультантов в Рабочую Группу проекта обязательно входят и сотрудники компании. Обычно это и сотрудники отдела кадров, и менеджеры всех затрагиваемых подразделений. Однако роль сотрудников компании в Рабочей Группе ограничивается предоставлением информации, организацией встреч и обсуждений и участием в принятии окончательных решений. Большая часть интеллектуально-аналитической работы производится именно командой внешних консультантов.

Сокращение персонала всегда и везде происходит в 3 последовательных этапа – целеполагание, детализация и утверждение целевой численности, и, наконец, контроль за реализацией сокращений. На рисунке 4 отображены основные действия и ожидаемые результаты по каждому из подходов.

Первый этап процесса сокращений – целеполагание – это комплексная диагностика текущего состояния и согласование ожидаемого результата усилий. Позволит ли сокращение ФОТ на Х% сохранить прибыльность компании? В какие сроки необходимо провести сокращения персонала? Как планируемые сокращения согласовываются не только с краткосрочными (на 12-18 месяцев), но и со среднесрочными (3-5 лет) планами производства и продаж? Есть ли альтернативные возможности, позволяющие сохранить устойчивость компании, не прибегая к увольнению сотрудников? Каковы их преимущества и недостатки? Насколько эффективны могут быть эти меры?

Ответы на все вышеперечисленные вопросы могут и должны быть получены именно по завершении этапа целеполагания. Главным результатом этапа должна стать высокоуровневая цель по сокращению ФОТ (например: обоснование для сокращения ФОТ на 10% в период последующих 6 месяцев), согласованная руководством компании и основными спонсорами проекта, а также набор мер, позволяющих получить эффект по сокращению затрат на ФОТ без прямого сокращения персонала. Менеджмент должен быть убежден, что поставленная цель по сокращению персонала – с одной стороны достижима, с другой – позволит компании достичь среднесрочных стратегических задач. Также важно оценить возможные риски и разработать план их преодоления.

Приступая к этапу детальной проработки, Рабочая Группа формирует единые принципы и подходы к определению целевой численности по подразделениям. Эти принципы и подходы являются методологией оптимизации численности и остаются неизменными в процессе всего проекта. Примерами таких принципов могут стать такие постулаты как «не менее 2 и не более 7 подчиненных для каждого линейного менеджера (максимум может быть увеличен до 15 для производственных бригад)», «не менее 70% рабочего времени сотрудника используется на основные, не вспомогательные бизнес процессы подразделения», «выработка на сотрудника не ниже среднего показателя по референтной группе».

Разработанная и утвержденная методология и принципы оптимизации транслируются всем подразделениям компании, что позволяет достигнуть прозрачности процесса сокращений и наличия базы для аргументации.

На этапе определения целевой численности могут использоваться различные методы и подходы. Два полярных подхода к процессу – это максимальное и минимальное участие Рабочей Группы в проработке организационной структуры подразделений. В случае не максимального участия в процессе Рабочей Группы, часть или всю работу по оптимизации структуры подразделений берет на себя менеджмент подразделений. Менеджмент подразделений, с или без помощи консультантов Рабочей Группы готовит предложения по оптимизации численности своих подразделений.

Однако, функции контроля за соблюдением разработанной методологии и принципов, анализ консолидированного результата по подразделениям, подготовка финальных и промежуточных отчетов и проектов решений для руководства компании всегда остаются в составе обязанностей Рабочей Группы. На рисунке 5 отображены основные различия и принципы подхода к процессу оптимизации в случае централизованного и децентрализованного подходов.

Так, в Сценарии Децентрализованного подхода ожидается глубокая вовлеченность менеджмента. В этом сценарии роль рабочей группы проекта сводится к обучению и консультациям по единым стандартам и принципам сокращений, а также контролю и координации самостоятельной работы подразделений.

Если же ожидания по глубине вовлеченности менеджмента подразделений невысоки, руководство компании должно выбрать противоположный Сценарий – централизованный подход. В этом случае роль Рабочей Группы проекта расширяется и фактически требует глубокого погружения в анализ ситуации и разработку оптимальных организационных по каждому из подразделений компании.

Очевидно, что ожидания по срокам выполнения работ по этапу определения целевой численности подразделений значительно разнятся в зависимости от применяемого подхода. При централизованном подходе, когда большая часть работ выполняется силами Рабочей Группы, ожидаемые сроки выполнения работ будут максимальны. В этом случае для крупных компаний целесообразно работать в несколько последовательных волн (численность в подразделениях оптимизируется не единовременно, а последовательно. Например, сначала происходит определение численности для административного, затем производственного персонала, а после – для региональных офисов.)

На протяжении всего этапа Рабочая Группа регулярно обсуждает статус выполнения проекта и докладывает о нем руководству компании и спонсору проекта. Эта процедура позволяет убедится в актуальности поставленных задач и обеспечивает приоритетность принятия оперативных решений по проекту.

Главным результатом работы по этапу должны стать согласованные руководством и менеджментом организационные структуры каждого из подразделений компании, составленные согласно заранее определенным принципам и позволяющие достичь поставленных на этапе целеполагания задач по сокращению ФОТ. Также, на этом этапе Рабочая Группа готовит и утверждает планы и бюджеты по внедрению разработанных на первом этапе дополнительных мер по сокращению ФОТ.

Если сроки второго этапа значительны – вполне реально, что некоторые из дополнительных мер могут быть реализованы уже в эти сроки. Таким образом, руководство компании видит фактический материальный эффект проекта еще до его завершения.

На третьем заключительном этапе проекта – реализации сокращений, – требуется разработка планов сокращений и внедрение систем контроля за их выполнением. На этом этапе проекта Рабочая Группа готовит реалистичные планы сокращений, поддерживает подразделения в разрешении возникающих вопросов, и готовит регулярные отчеты о статусе выполнения проекта для руководства и спонсора проекта. На этом этапе руководство компании может принять решение о полном или частичном отказе от услуг внешнего консультанта, так как многие из требуемых на данном этапе действий входят в прямые обязанности отдела кадров и других подразделений компании, а эффект проекта уже очевиден. Роль внешнего консультанта может свестись к регулярной (обычно еженедельной) сессии, в ходе которой консультант оказывает методологическую поддержку и участвует в обсуждении статусов внедрения сокращений с руководством компании.

Основные факторы успеха

1) Наличие фокуса и личная заинтересованность в результатах проекта со стороны высшего руководства
2) Выбор действительно подходящего для организации подхода к сокращениям
3) Регулярный контроль и возможность оперативного реагирования

Основываясь на своем опыте, мы видим несколько основных факторов, позволяющих с самых первых этапов с высокой точностью предсказать ожидаемую результативность усилий компании по сокращению персонала.

Во-первых, это наличие фокуса и личная заинтересованность высшего руководства компании в результатах проекта . Пристальное внимание к проекту, заинтересованность в конечном результате, назначение ответственных, обладающих ресурсами, полномочиями и мотивацией реализовать данный проект – это один из главных компонентов успеха. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, в которых руководство ожидало увидеть немедленный результат, однако, не готово было понести издержки, связанные с сокращением персонала (например, единовременные выплаты уволенным, негативный PR в СМИ, затраты на перестройку и оптимизацию бизнес процессов). Более того, ответственный за этот проект директор по персоналу не обладал полномочиями, достаточными для того чтобы оперативно собирать информацию по статусу сокращений в дочерних структурах бизнеса.

В результате сокращения коснулись только некоторых наименее значимых с операционной точки зрения подразделений (служба контроля, отдел кадров и служба информационных сетей) и не привел к ожидаемому целевому результату по сокращению ФОТ. Более того, уже через несколько недель после завершения процедур сокращений руководство компании было вынуждено признать необходимость вернуть некоторых сотрудников на рабочие места (в первую очередь это касалось системных администраторов), что дало возможность другим подразделениям поставить вопрос о необходимости отмены решений по проекту.

В результате компания не только потеряла время и деньги, затраченные на реализацию проекта, но и снизила мотивацию персонала, разочарованного непоследовательными и непродуманными действиями менеджмента.

Другим важным фактором успеха является выбор и использование подходящей для компании методики и подхода к сокращениям . Как указывалось ранее объем необходимых для успешной проработки и планирования сокращений работ распределяется между специально выделенными для этого специалистами Рабочей Группы и руководителями подразделений компании. Скорее всего, руководители подразделений не желают сразу и добровольно расставаться со своими сотрудниками. Более того, зачастую они не считают проект по сокращениям наиболее приоритетным для себя. Если к тому же менеджмент подразделений не обладает опытом сокращений, или, напротив, проходил через процедуру сокращений неоднократно, то роль подразделений в процессе подготовки проектов сокращений должна быть минимизирована. В противном случае, перекладывание ответственности на подразделения не приведет руководство к заявленной цели.

Так, работая над проектом сокращения в одном из холдингов, мы столкнулись с ситуацией, когда руководство холдинга, желая сократить сроки проекта, а также минимизировать размер Рабочей Группы приняло решение о максимизации роли подразделений. После разработки основных принципов и методов оптимизации Рабочая Группа сфокусировалась на консультационно-контрольных функциях проекта. Руководители подразделений самостоятельно разрабатывали новые организационные структуры. Однако, так как большинство подразделений холдинга являлись практически полноценными операционными компаниями, их опытные руководители постарались не увольнять своих сотрудников, переводя работников на альтернативные трудовые контракты или в отдельные компании, занимающиеся обслуживанием подразделения на условиях аутсорсинга. В результате, хотя и сокращение ФОТ было достигнуто, фактические затраты подразделений не только не изменились, но иногда и выросли – произошло перераспределение статей затрат подразделений. Таким образом, главная цель проекта оптимизации – повышение прибыльности холдинга не была достигнута.

С другой стороны, в нашей практике был случай, когда работая над оптимизацией крупной международной компании, имеющей множество представительских офисов по всему миру, мы рекомендовали руководству именно подход, подразумевавший минимизацию роли Рабочей Группы. Географическая разрозненность офисов, гомогенность их функционала (продажи и маркетинг), а также непререкаемый авторитет центрального офиса, являющегося спонсором проекта, позволяли быть уверенным, что региональные подразделения смогут успешно выполнить поставленные задачи, а Рабочая Группа – эффективно контролировать статус реализации проекта.

Третьим компонентом успеха проекта по оптимизации персонала является наличие регулярного контроля и возможность оперативного реагирования на изменения статуса проекта . В самом начале проекта Рабочая Группа утверждает график встреч с руководителями и спонсорами проекта. К каждой такой встрече (на первых двух этапах проекта встречи проводятся 2-3 раза в месяц) Рабочая Группа готовит краткий отчет, позволяющий определить статус проекта (что идет по плану, а где требуется ускорение), достигнутые результаты, а также вопросы, требующие принятия решения руководством. Такой формат позволяет руководителям проекта сфокусироваться только на самых важных решениях и видеть полный статус проекта.

На третьем этапе, в процессе реализации запланированных инициатив, форматы отчетности по проекту несколько видоизменяются. Чаще всего это 1-2 страничные отчёты, на которых отображена оценка результативности за период по подразделениям и список вопросов, требующих решения руководства. Такие отчеты могут рассылаться с периодичностью раз в неделю и не требовать личных встреч.

Для того, чтобы убедиться, что решения, принятые по проекту – долгосрочны и эффективны мы рекомендуем сохранять форматы отчетности и после завершения активных стадий проекта по оптимизации персонала. Конечно, их регулярность может снизиться, но ключевые показатели эффективности проекта (например, прибыльность и производительность подразделений) должны фиксироваться и замеряться, их изменения – доводится до сведения руководителей.

Процесс оптимизации персонала – это процесс, через который рано или поздно проходят, пожалуй, все компании. И в интересах компании сделать этот процесс максимально эффективным и минимально болезненным. Привлечение внешних специалистов позволяет (а) снять напряжение и недовольство персонала руководством, (б) получить функциональную единицу, способную сфокусироваться только на поставленной цели, (в) избежать методологических ошибок, что позволит сократить сроки реализации проекта и увеличить вероятность долгосрочности достигнутых результатов.

Галина
Кан

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, оптимизацией операционной деятельности, корпоративными финансами, проведением слияний и поглощений, управлением маркетингом

Степень MBA Университета Vanderbilt (США),
степень магистра механики и математики МГУ

Фонды прямых инвестиций. Галина работала со всеми аспектами процессов, связанных с прямыми инвестициями (выбор сделок, due diligence, ведение переговоров по сделкам, финансирование сделок, интеграция после слияния или поглощения, проведение преобразований и оперативное руководство). Управляла портфелем инвестиций для международных и российских фондов прямых инвестиций и успешно заключила несколько сделок, связанных со слияниями и поглощениями, для компаний со средним и высоким уровнем капитализации в различных отраслях (медицинские услуги, банковская сфера, строительство и девелопмент).

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

McKinsey & Company.

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

До прихода в McKinsey работала в маркетинговой службе компании Coca Cola в России и занималась стратегическим планированием в компании SAB Miller в США.

Дмитрий
Плотников

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, проведением слияний и поглощений, оптимизацией операционной деятельности, организационными преобразованиями

Accenture. Участвовал в развитии стратегической практики управленческого консалтинга в России и работал с международными и региональными клиентами, занимающимися предоставлением финансовых услуг (розничные, корпоративные и универсальные банки), помогая им в решении широкого спектра стратегических и операционных проблем. Руководитель маркетингового подразделения финансовой практики Accenture в России.

McKinsey & Company. Занимался реализацией проектов в области разработки корпоративной стратегии, проведения due diligence, слияний и поглощений, интеграционных преобразований для крупнейших корпораций США, Западной Европы и России в различных отраслях, включая банковский сектор, сферу финансовых услуг, телекоммуникации, СМИ, издательское дело, розничную торговлю, производство потребительских и медицинских товаров, здравоохранение, химическую промышленность и отрасль сырьевых и основных промышленных материалов.

До прихода в McKinsey Дмитрий был руководителем по маркетингу компании Fuji Photo Film Inc. в России, занимал ряд руководящих должностей в крупных и мелких розничных российских компаниях в области мобильной связи и участвовал в проекте по управленческому консалтингу Eurasia Group в Нью-Йорке, США.

Методы сокращения персонала: традиционные и нетрадиционные. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по экономическим, организационным или технологическим причинам с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Увольнение -- прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Негативные последствия увольнения для сотрудника.

Для сокращения численности персонала используются следующие способы:

• 1. прекращение найма на работу;
• 2. перемещение на другие свободные места;
• 3. сокращение продолжительности рабочего времени;
• 4. введение укороченной рабочей недели.

Увольнение. Можно выделить следующие виды увольнения.

Таблица Виды увольнения

Увольнение работника по собственному желанию	В случае, когда сотрудник увольняется сам, это оценивается им позитивно, он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среде. Компании нет необходимости тратить ресурсы на поддержку увольняющегося сотрудника. В этой ситуации СУЧР может: · провести заключительное интервью для выявления истинных причины увольнения и оценки различных аспектов производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условиям труда и т.п.); · информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; · частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; · выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации
Увольнение по инициативе администрации	Трудовой кодекс РК определяет перечень оснований увольнения по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работодателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается сокращаемым сотрудником тяжело. Особую проблему представляет высвобождение персонала при: * ликвидации предприятия; * сокращении штата работников; * реорганизации производства. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Консультации необходимы относительно организации для: * оптимизации затрат, возникающих при увольнении; * анализа и выявления узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; * демонстрации процесса увольнения для остающегося персонала организации. Относительно сотрудника консультации позволяют решить следующие проблемы: * согласовать порядок компенсационных выплат сотруднику; * обеспечить комфортные социально-психологические условия увольнения; * определить пути дальнейшего карьерного движения. Массовые увольнения возникают, как правило, в следующих случаях: * ликвидация организации; * сокращение численности или штата работников за определенный календарный период; * экономия рабочей силы в результате совершенствования системы управления; * совмещение профессий; * рост производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобождение выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в результате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или предотвращения забастовки. Аутплейсмент -- форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Окончание срока контракта Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника
Выход на пенсию	Особенности высвобождения в связи с выходом на пенсию: * может быть заранее предусмотрено и спланировано; * связано со специфическими изменениями в личной сфере; * перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; * человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой

персонал высвобождение увольнение

Мероприятия по высвобождению персонала. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Эти мероприятия осуществляются в следующих формах:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. При подготовке к выходу на пенсию в западных компаниях используют следующие мероприятия.

Таблица Мероприятия при подготовке к выходу на пенсию

Курсы подготовки к выходу на пенсию	Курсы, направленные на знакомство с новыми чертами своей новой жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: * правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; * экономические аспекты дальнейшей жизни; * медицинские проблемы; * возможности построения активного досуга и т.д.
«Скользящее пенсионирование»	Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику: с 60--61 до 65 лет для мужчин и с 55--56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается: * в качестве консультанта; * в качестве эксперта для решения производственных проблем; * для участия в различных совещаниях; * инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

Таблица Этапы мероприятий по высвобождению персонала

	Подготовительный	1. Определение критериев отбора претендентов на высвобождение. 2. Принятие решения об увольнении сотрудников. 3. Определение мероприятий по правовому обеспечению принятого решения. 4. Разработка системы мероприятий по поддержке увольняемых работников. На этом этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использовании конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника
	Информационный	Доведение до сотрудника решения о его сокращении в письменной форме, форме приказа, распоряжения, устно
	Консультационный	Комплекс мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. Содействие в поиске нового места работы. Реализуется следующим образом. 1. В рамках консультаций делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и обозначить новые профессиональные и личные цели. 2. Разрабатывается схема поиска нового рабочего места. 3. Осуществляется поиск рабочих мест.

Поддержка высвобождаемого персонала. Согласно Трудовому кодексу РК работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

Запреты и ограничения на увольнения. Справедливое увольнение -- ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения -- правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РК к таким категориям относятся:

беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

лица, воспитывающие детей без матери;

работники моложе 18 лет и др.

Ситуация в экономике неумолимо свидетельствует о том, что в наступившем году Россию ждет череда сокращений персонала. Слишком много системных ошибок было сделано в последнее время, этот кризис назревал давно и был неотвратим буквально по всем ключевым показателям и параметрам (об этом я писал еще 5 лет назад в книге «Менеджмент в юриспруденции»). К сожалению, время показало, что никто тогда не прислушался к ясным сигналам наступающего «шухера», причем гораздо более серьезного и затяжного, чем в 2008 году. Правительство не извлекло никаких уроков, не скорректировало политику, не подготовило экономику к грядущему кризису, не создало условий для безболезненного перехода экономики в новые условия, а потому имеем то, что имеем. При имевшейся экономической системе по-другому и быть не могло, ибо законы действия систем не могут быть проигнорированы, они действуют вне нашего желания и независимо от того, понимаем ли мы их или нет.

Итак, впереди сокращения, как прожить их максимально безболезненно и с минимальными потерями? На самом деле, сокращение персонала является стрессовой ситуацией для обоих сторон участников процесса: не только сокращаемых, но и для тех, кто осуществляет сокращение.

Начнем с работодателя. Полезными видятся следующие соображения.

Целесообразно создать коллективный орган, ответственный за проведение будущего сокращения и, по понятным причинам, включить в него только тех сотрудников, которые не подлежат сокращению. Имеет смысл также задействовать в нем представителей сотрудников разного уровня, а не только руководителей. Это поможет осуществить сокращение менее болезненно, более объективно, а также обеспечить обратную связь с коллективом работников.

Этому органу требуется исходя из экономических реалий, стратегических планов и особенностей производства определить количество сокращаемых сотрудников и подразделения, в которых будут происходить сокращения. Следующим шагом должно быть определение четких критериев для определения персоналий сокращаемых по принципу: наиболее низкие результаты труда конкретного сотрудника, отсутствие перспектив работника или подразделения и т.д. При этом, не забываем про ограничения, накладываемые законодательством на работодателя в части сокращения персонала. В результате должен появиться поименный список сокращаемых.

Важно не пытаться любой ценой сокращать как можно более нижестоящих сотрудников, а сохранять необходимый здравый смысл, ибо, во-первых, часто линейные сотрудники могут быть для компании более ценными, чем руководители, во-вторых, оставшимся сотрудникам необходимо видеть перспективы для собственного карьерного роста и т.д.

Передача дел от сокращаемых остающимся должна быть организована безукоризненно, ибо говорить о лояльности компании сокращаемых не приходится. При этом, важно не затягивать такую передачу, ибо сокращаемые неминуемо будут влиять на психологический климат среди остающихся. (Подробнее об увольнениях, передаче дел и работе с «выжившими» читайте в моей книге «Архитектура высокоэффективного бизнеса», сканированная копия есть в разделе база знаний www.сайт).

Определите для сокращаемых вменяемые условия для их сокращения (выплаты, рекомендации и т.д.).

Далее необходимо провести индивидуальные беседы с сокращаемыми. В этих беседах должны участвовать руководители и кадровики. Помните, что сокращения могут восприниматься людьми очень по-разному. Но так потому руководителю и платят деньги, что ему приходится делать не только приятную работу, но и решать эмоционально сложные вопросы, в том числе и такие, как увольнения персонала. При любой возможности расставаться с сотрудниками нужно по-хорошему, так будет лучше для всех. Вообще-то, цель таких бесед об увольнении – обмен добровольного согласия сотрудника на позитивные рекомендации со стороны компании и денежную компенсацию. При этом, настоятельно рекомендую чтобы размер компенсации определялся для всех сотрудников единообразно, а не был предметом индивидуальных договоренностей в каждом отдельном случае, иначе эти беседы превратятся в восточный базар со всеми вытекающими из этого неприятными последствиями.
Нельзя забывать о том, что и для оставшихся сотрудников сокращения – это тоже серьезный стресс, который может привести к крайне негативным последствиям, как для оставшейся части персонала, так и для самой компании, а значит необходимо немедленно заняться определенной работой среди оставшихся сотрудников: честно рассказать им о положении дел в компании, объяснить им, почему потребовались сокращения, представить реалистичный антикризисный план, донести до них уверенность, что компания справится с кризисом и так далее.

Теперь давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения сокращаемых.

Что необходимо понимать тому, кого сокращают? Без сомнений, в увольнении большую роль сыграл кризис, но ведь сократили не всех – значит, в том, что для увольнения выбрали именно вас, возможно, есть и ваша доля вины. Увольнение легко объяснить внешними неконтролируемыми факторами (реальными или вымышленными): уволили из-за кризиса, как молодого, как пенсионера и т.п., все это вполне может быть, а может и не быть правдой, ну или быть правдой отчасти. Такие объяснения помогают эмоционально принять увольнение, но зачастую, гораздо более конструктивно признать: да, я не смог стать для компании настолько ценным сотрудником, что меня бы сокращали только вместе с закрытием бизнеса. Увольнение – чаще всего эмоционально сложное событие, но это не трагедия, его можно пережить, а при взвешенном и разумном подходе можно обратить этот обстоятельство на свою пользу. Автора этих строк тоже сокращали, да, это неприятно, но теперь, спустя годы, я понимаю, как мне тогда повезло, что меня сократили. Неделю назад мне принесли одно резюме соискателя на рядовую должность офис-менеджера со словами: «посмотрите пожалуйста, может быть Вы лично знаете кандидата, когда-то Вы работали в одной компании, кандидат просит личной встречи с Вами». Обычно я подобной мелочевкой не занимаюсь, для этого есть другие люди, которые знают свое дело и делают его на совесть, это же резюме принесли только потому, что увидели, что мы когда-то работали в одной и той же компании и соискатель упирал на личное знакомство со мной. Да, я знаю кандидата, 18 лет назад этот человек сократил меня…

Классификация видов увольнения и мероприятия по высвобождению персонала

Высвобождение персонала - важная функция управления персоналом, подкрепленная организационным механизмом ее ре­ализации. Однако на практике часто вместо него используют более узкое понятие - увольнение. Увольнение - это прекращение тру­дового договора между администрацией (работодателем) и работ­ником. Высвобождение персонала - вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников. Вследствие рационали­зации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Планирование высвобождения или сокращения персо­нала, а также перемещений, обучения и повышения квалифика­ции, социально-ориентированный отбор кандидатов на увольне­ние имеет существенное значение в процессе планирования кад­ров, что позволяет регулировать внутриорганизационный «рынок» труда. Программа работ по высвобождению персонала - это ком­плексная программа мероприятий, которую проводят при уволь­нении работников по инициативе администрации или по истече­нии срока контракта. Основное внимание в программе уделяется передаче работнику сообщения об увольнении и проведению кон­сультативной работы по новой профессиональной ориентации.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критери-1 классификации в данном случае выступает добровольность ухода работника из организации. По этому критерию можно вы­делить три вида увольнений:

1. . увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);

2. увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации);

3. выход на пенсию.

Виды увольнений представлены на рис. 7.5. В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания для прекращения трудового договора:

1. соглашение сторон;

2. истечение срока трудового договора;

3. расторжение трудового договора по инициативе работника;

4. расторжение трудового договора по инициативе админист­рации;

5. перевод работника по его просьбе или с его согласия на рабо­ту к другому работодателю или переход на выборную работу;

6. отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организа­ции или ее реорганизации;

7. отказ работника от продолжения ра гы в связи с измене­нием существенных условий трудового договора;

8. отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заклю­чением;

Рис. 7.5. Классификация увольнений

9. отказ работника от перевода в связи с перемещением рабо. тодателя в другую местность;

10. обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

11. нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения рабо­ты.

Увольнение работника по собственной инициативе наиболее удобно для работодателя в ситуации, когда необходимо сократить численность персонала. Профессиональная деятельность работ­ника и социальная среда при этом не изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к подобным изменениям. Такой переход в большинстве случаев рассматривается работником по­зитивно. Поэтому необходимости поддержки такого работника со стороны администрации, как правило, нет. В ст. 80 Трудового ко­декса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним полный расчет. Если по истечении срока пре­дупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового до­говора продолжается. Такое увольнение относится к текучести персонала - естественному процессу движения кадров в любой ор­ганизации.

Кризисная ситуация или резкое изменение направления дея­тельности организации обычно связаны с сокращением штатов - уменьшением перечня и числа постоянных должностей и числа работников. Массовые увольнения сегодня рассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможности избегать. Сокращение штатов оформляется приказом первого руководителя. Увольнение работников в связи с сокращением осуществляется в соответствии с действующим законодательством или на основании положений трудового договора. Этот вид увольнения предполага­ет м аксимальные компенсационные выплаты.

Если работодатель пытается их сократить, то он часто исполь­зует следующие методы. Тактика запугивания - метод стимулиро­вания увольнений, при котором работникам сообщается их инди­видуальные рейтинги, что приводит к добровольному увольнению работников с низкими рейтингами. Замораживание найма новых работников - метод уменьшения численности работников за счет естественной убыли персонала и ликвидации вакантных должно­стей. Обычно применяется в организациях со значительным уров­нем текучести. Отказ от продления временных трудовых соглашении, сокращение практики лизинга. Эффективно, если организация использует временные виды найма.

Средством регулирования уровня занятости служат также гиб­кие формы организации труда и внутрифирменное перемещение кадров. Метод «открытого окна» - способ значительного сокра­щения персонала, когда работникам предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем при содействии служ­бы занятости.

В последнее время в российских государственных и негосу­дарственных организациях стал все чаще использоваться метод «золотого рукопожатия» - стимулирование добровольного уволь­нения из организации «лишних» работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенса­ционные выплаты и выходные пособия, размеры которых значи­тельно выше официально положенных при увольнении. Такая по­литика позволяет предпринимателю уйти от процедур консульта­ций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.

Скользящее пенсионирование - в западных фирмах - меропри­ятия администрации, направленные на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному выходу на пенсию. Такая система предусматривает постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Задачи менеджера по персоналу при сокращении штатов. Выделяют три вида увольнений:

1 увольнение по инициативе сотрудника ("по собственному желанию");

2)увольнение по инициативе работодателя ("по инициативе администрации");

3) выход на пенсию.

Трудовой договор м.б. в любое время расторгнут по соглашению сторон трудового договора. Срочный ТД расторгается с истечением срока его действия, о чем работник должен быть предупрежден в письменной форме не менее чем за три дня до увольнения. Работник имеет право расторгнуть ТД, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По соглашению между работником и работодателем ТД может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении ТД не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие ТД продолжается.

В соответствии со ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой договор может быть расторгнут работодателем в сле­дующих случаях:

1) ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом;

2)сокращение численности или штата работников;

3)несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие неудовлетворительного состояния здоровья (в соответствии с медицинским заключением); недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4)смена собственника имущества организации;

5)однократное грубое нарушение работником своих обязанностей:

Прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);

Появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения;

Разглашение охраняемой законом тайны;

Совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;

Нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия, либо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

Совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с выполнением данной работы;

Принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

Предоставление работником подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора.

Сокращение штата - исключение из штатного расписания тех или иных должностей. Это может быть связано с: реорганизацией предприятия, сменой профиля производства, финансовой несостоятельностью компании и т. п. Существует перечень работников, которых нельзя сокращать: женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; беременные женщины; женщины, имеющие детей до трех лет; одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет); другие лица, воспитывающие детей в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет).

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

При любой возможности сокращения следует избегать психологических последствий или максимально смягчать их, используя для этого все имеющиеся возможности. Задачи менеджера по персоналу состоят в применении недирективных методов сокращения персонала. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого работника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент недирективного сокращения – эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

---