Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?

Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:

Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.

Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.

Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.

Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.

Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.

Пора действовать, и применять методы на практике.

Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
Работайте над продуктом с удовольствием.

Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.

Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.

Вторая лекция.

Нэйтан Крэсвелл, продакт-менеджер Zuora, писал о своей работе так: «Менеджер по продукту - странная должность в Кремниевой долине. Вы почти генеральный директор. Но на самом деле - нет. Вы - и швец, и жнец, и на дуде игрец, но не умеете ни того, ни другого, ни третьего. В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас её абсолютно нет. На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что».

Ольга Сорокина специально для GeekBrains разобралась в том, кто такие продакты, что они делают и как ими стать. Передаю микрофон.

Чем занимается

Наиболее точное определение того, что должен делать продакт-менеджер, отражает следующая фраза: «discover a product that valuable, usable and feasible». То есть, дословно: «обнаружить продукт ценный, годный к употреблению и выполнимый». Эта должность находится на стыке трех составляющих: бизнеса, технологий и пользовательского интерфейса. Продакт не кодит, не рисует интерфейсы, не продает, но должен руководить этими процессами и объединять команду общей идеей для получения результата.

Бизнес
Продакт-менеджер максимально заинтересован в получении выгодного продукта с точки зрения бизнеса. Поэтому он знает все о продажах, не продает сам, но руководит этим процессом. Его задача - создать такой продукт, который принесет наибольшую прибыль владельцу бизнеса с минимальными вложениями. С позиции бизнеса продакт-менеджер представляет интересы владельца.

Технологии
Для того чтобы воплотить идею по созданию продукта, нужно понимать технологию его производства. Продакт-менеджер должен понимать язык разработчика, потому что большая часть его работы заключается именно во взаимодействии с командой разработчиков, дизайнеров, проектировщиков. Именно поэтому чаще всего продактами становятся разработчики, обладающие способностью охватить весь процесс от проектирования до продаж.

Продакт может не уметь создавать код и рисовать интерфейсы, но он должен понимать, как это делается. Эти знания позволяют ему, как руководителю оценивать не только возможности команды, но их ограничения. Именно Agile-методика разработки программирования является сутью работы продакт-менеджера, которая в своей основе заключается в постоянном взаимодействии с командой.

UX
Чтобы создать продукт, который принесет максимальную прибыль, нужно сделать то, что хочет получить потребитель, то, что решит его проблемы. Поэтому продакт-менеджер должен прекрасно понимать позицию пользователя, настолько, будто он сам является таковым. Конечно, продакт не обзванивает клиентов с вопросами, вместо этого он анализирует отзывы, жалобы, интересы и требования целевой аудитории, пользуется продуктом сам.

Управление командой
Помимо всего прочего, продакт-менеджер - прежде всего управленец. И управлять приходится практически по всем фронтам, именно поэтому его можно назвать мини-CEO проекта. Переводя на нашу ментальность, мини-гендиректор. Он должен управлять всем, представлять интересы владельца компании, но, все же, не имея тех полномочий, которые подразумевает должность Chief Executive Officer.

Анализ пользовательского спроса, создание идеи, разработка, продажи - это еще не все. После реализации идеи, работа продакт-менеджера не заканчивается, в этом его отличие от проджекта, например. Он продолжает работу над продуктом, снова анализирует мнение пользователя, его реакцию, появившиеся проблемы, оценивает конкурентов. На основе новых данных модернизируется имеющийся, либо создается новый продукт. Его работа в постоянном анализе и коррекции идеи для соответствия ожиданиям клиента, и успешного бизнеса. Это непрерывный, но в то же время динамичный процесс, который требует постоянного анализа и творческих идей.

Откуда берется

Как мы уже обсуждали, хороший источник продуктовых менеджеров - разработчики. Они лучше всех понимают технологию создания и искренне болеют за свое творение. Осталось расширить свои взгляды до понимания бизнес-идеи и восприятия пользовательского опыта.

Реже в продакты приходят дизайнеры. Например, Марисса Майер была инженером, а потом дизайнером в Гугл. Следующей ступенью стала должность продакт-менеджера, с которой она прекрасно справлялась. Сейчас она - CEO Yahoo.

Сандра Лю Хуанг была экономистом в Фейсбуке, а стала продактом в Quora. Специалист по продажам Сачин Рехи стал сначала продакт-менеджером LinkedIn, а теперь он - CEO в компании Connected.

Как им стать

Чаще всего им становится толковый человек из команды, который обладает нужными навыками, об этом говорят биографии большинства известных менеджеров по продукту. В таком случае человеку приходится восполнять необходимые знания.

Учиться
Толковых школ и курсов мало, но они есть. Посмотрите на эти:

НИУ Высшая школа экономики предлагает курс по переподготовке «Продакт менеджмент технологического продукта ». Длительность - один год. Стоимость обучения 189 000 рублей.
Курс #tceh «Профессия продакт-менеджер в IT ». 2 раза в неделю в течение 2,5 месяцев. Преподаватели Тимур Гаврилов и Дмитрий Школьников. Стоимость 99 000 рублей.
Семинар Русской школы управления «Бренд-менеджер. Менеджер по продукту ». Длительность 4 дня по 7 часов. Стоимость 40 715 рублей.
Product Vision , школа для обучения и развития продакт-менеджеров. Курсы, тренинги семинары на различные темы. Подходит для действующих и начинающих продактов.

Читать
Понимать нужды пользователя можно разобравшись в психологии, причем, не как абстрактного понятия, но в психологии конкретного вашего пользователя. Полезную информацию о поведении клиента и о человеко-компьютерном взаимодействии можно найти здесь.

Должность бренд-менеджера (иногда продакт-менеджера), человека, отвечающего за рост и развитие определенного бренда или товарного направления, можно все чаще встретить сегодня в крупных и средних компаниях.

Руководителю компании следует обратить свое внимание на то, что со временем бренд-менеджер начинает все меньше руководить своим брендом или товарным направлением, и все больше занимается локальным управлением отделом продаж.

Руководство компании требует от бренд-менеджера роста и развития товарного направления (всей линейки бренда). Бренд-менеджер рассматривается как главный специалист по данному продукту, лучше всех разбирающийся в товаре, его свойствах, отличиях. Он лучше других осведомлен о происках конкурентов и сильных и слабых сторонах их продукции. Он находит новые рынки сбыта, неустанно сегментируя и дифференцируя рынки, продукты и клиентов. Он является главным вдохновителем (а по факту, пинателем) продаж и закупок. Бренд-менеджер, это тот с кого, в конце концов, можно спрашивать за всё, в чем есть хотя бы намек на название его продукта.

У бренд-менеджера, как правило, нет реальных полномочий влиять на сотрудников отделов продаж и закупок, поэтому существенную часть своего времени он тратит на выстраивание отношений, а чаще всего «уговаривание», или придумывание как заставить сотрудников своей компании сделать то, что повысит продажи его направления.

Руководству нужны быстрые и видимые результаты, но следите при этом, чтобы не происходила подмена понятий. Чтобы бренд-менеджер не становится просто лучшим продавцом своего продукта. Он лучше всех его знает и ему больше всех надо его продавать, вот и пусть продает - позиция руководства, которая является основной причиной постепенного сокращения влияния бренд-менеджера на организацию и управление развитием своего товарного направления.

По прошествии времени руководство компании задается вполне справедливыми вопросами - а почему это бренд менеджер так плохо знает ситуацию с конкурентами, где новые суперуспешные товары, кто заставляет отдел закупок улучшать условия поставок по этой товарной группе, почему это бренд-менеджер досконально не знает ситуацию с клиентами… Ведь именно для решения подобных вопросов и создавалась эта позиция. «И, вообще, бренд-менеджер пока ему не скажешь, не сделает…»

А бренд-менеджер уже отвечает за всё, что хотя бы косвенно связано с его продуктом, поэтому не успевает полноценно делать ничего. Он завязан в десятках бизнес-процессов, в каждом из которых он что-то контролирует, что-то спрашивает, кому-то поручает, у кого-то принимает отчет, куда-то отправляет данные, за кем-то следит. Он важное связующее звено обычного (не какого-то суперэффективного, а просто нормального) функционирования его товарной группы.

Поэтому, через некоторое время случится так, что либо компетентность бренд-менеджера будет поставлена под вопрос, либо у него появится ассистент.

В приведенной схеме я хочу отметить главные задачи, которые должны быть в плане работ бренд-менеджера и которым он должен уделять пристальное внимание среди ежедневной текучки.

1. «Продать» бренд сотрудникам и первым лицам своей компании. Вселять в них уверенность и заражать любовью к бренду.
2. «Продать» бренд дистрибуторам.
3. Разработать и исполнять план развития бренда.
4. Позиционировать бренд таким образом, чтобы обеспечить ему по сравнению с конкурентами выгодные отличия и преимущества.
5. Разрабатывать и внедрять мероприятия по установлению тесной связи между брендом и целевыми покупателями.
6. Придумывать и проводить программы лояльности к бренду.
7. Проводить мероприятия, направленные на рост осведомленности о бренде, как внутри своей компании, так и у покупателей и потребителей.
8. Разработать стандарты бренда и не позволять никому нарушать их.
9. Управлять капиталом бренда, наращивать его стоимость.
10. Обеспечить патентную и юридическую защиту бренда.
11. Фанатично любить свой бренд.

Контролируйте, чтобы бренд-менеджер занимался только той работой, для которой его назначали на эту должность и не давайте остальным сотрудникам компании спихивать на него обязанности и ответственность только потому, что бренд-менеджеру «больше всех надо».

По материалам тренинга «

Это пять лет назад был просто «менеджер», которого, по моим наблюдениям, все не любили, а теперь «пород» менеджеров стало так много, что этих самых менеджеров стали недолюбливать втройне.

Давайте возьмем самых популярных - продакт, проджект, аккаунт и сейл - и разберемся, кто они и где границы их применения.

Первый - продакт

Продакт-менеджер, менеджер по продукту (англ. product manager) - тот, в чьих снах его творение продается, окупается, развивается и тиражируется. Именно он задает политику партии как в отношении начинки, так и в отношении стратегии развития продукта. Знает все о желаниях потребителя, предугадывает, что будет с рынком, на который рассчитан его продукт, в общем - живет и дышит своим продуктом.

Основные компетенции: продажи, маркетинг, стратегическое планирование, экономика и эффективность финансового бюджетирования, анализ рисков, параметры качества продукта.
Редко применяет: тактическое планирование, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, продакты хорошо владеют контекстом продукта с точки зрения потребителя, но не погружаются в технологический контекст, они отличные аналитики, при этом имеющие в голове кучу нестандартных в области своего контекста идей и фишек.

Второй - проджект

Проджект-менеджер, менеджер проекта (англ. project manager) - тот, кто не спит, пока не наступит дедлайн, ловко впихивая на глазах растущий объем работ в заранее оговоренные сроки, не жертвуя качеством решения и потребностями пользователей. Любит свою команду, умеет конкретизировать желания заказчика и решать задачи, планировать и структурировать работы, но не умеет изобрести велосипед, который будет вожделеть каждый ребенок до года.

Основные компетенции: сбор и анализ требований, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты проекта.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, маркетинг.

По моим наблюдениям, эти люди живут с проектом до дедлайна, убеждаются, что проект удовлетворяет заказчика и прощаются с проектом, как правило, не зная, окупился он или нет, произвел ли он должное впечатление на пользователей и как заказчик живет с ним дальше.

Третий - аккаунт

Аккаунт-менеджер, менеджер по работе с клиентами (англ. account manager) - тот, в чьих снах клиент обожает его и его компанию, сотрудничает только с ними и в гипотетических мыслях не допускает смену подрядчика. Любит своих клиентов, знает все об их бизнесе, клиентах этого бизнеса и конкурентах, оперируя любым бюджетом ищет пути для увеличения продаж бизнеса клиента, узнаваемости его бренда и завоевания сердец потребителей продукта этого бизнеса. Практически не может жить, если у его клиента один нединамично развивающийся продукт.

Основные компетенции: коммуникации, продажи, маркетинг, сбор и анализ требований.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов.

По моим наблюдениям, эти люди тоже живут до дедлайна по заявленной заказчиком задаче, но решают ее всеми возможными и невозможными путями, изобретают велосипеды и космические корабли так, чтобы задача была решена и заказчик остался доволен. Даже не так важно, решил ли заказчик бизнес-задачу через воплощенный аккаунтом продукт, важно, чтобы в следующий раз заказчик опять обратился к этому же аккаунту. Инджой, как говорится, процессом, результатом и вселенской любовью, ему сопутствующей.

Четвертый - сейл

Сейл-менеджер, менеджер по продажам (англ. sales manager) - тот, кто считает за счастье, если клиент, влюбившись в его предложение, возжелал не только купить предложенное решение, но и заплатить за услуги больше, чем сумма в выставленном счете. Даже, если этой потребности у заказчика не было. Даже, если компания, в которой работает сейл, не может реализовать предложенное сейлом решение за указанную стоимость. Самое важное - продать, получить заказ и перейти к следующей продаже.

Основные компетенции: коммуникации, продажи.
Редко применяет: стратегическое планирование, анализ рисков, технологические аспекты, постановка задач, контроль сроков и бюджета проектов, ресурсное планирование, технологические аспекты.

По моим наблюдениям, эти люди прекрасно выстраивают первый контакт и отменно убеждают в том, что заказчику жизненно необходимо решение от именно этого исполнителя, что оно лучше других, принесет после внедрения миллионы и абсолютное счастье. Да, неважно, что получится после реализации проданного решения, насколько невыгодно оно будет заказчику и исполнителю, как оно скажется на популярности продукта заказчика. Важно подписать контракт и перейти к поиску следующего клиента.

Что же, кроме слова «менеджер» их объединяет? Несомненно - умение решать задачи, будь то изобретение велосипеда, организация межгалактического турнира по приготовлению сосисок или разработка программного продукта. Важно, чтобы представитель каждой роли был на своем месте, именно тогда их эффективность будет с лихвой радовать и заказчика, и коллег.

Креатив + Аналитика = Продакт-менеджер

Именно об этой очень интересной и новой специальности в области маркетинга и продаж пойдет речь в этой статье.

На фармацевтическом рынке, как и во многих других сферах, кадровая проблема стоит достаточно остро. Казалось бы, недостатка в желающих получить интересную и престижную работу нет. И тем не менее найти высококвалифицированных специалистов непросто.

Такой разный Product Manager

Управление продуктом — это разносторонний и комплексный процесс. Поэтому продакт-менеджеру приходится замыкать на себе множество разнообразных активностей. И наиболее интересными на мой взгляд показались эти:

1.Генерация и защита идей

Иногда хочется представить себе продакт-менеджера как этакого безумного гения, который в порыве рисует на стенах своего кабинета только ему понятные картинки, а потом кричит “Эврика!”, бросает погрызанный карандаш и бежит делиться своей идеей с коллегами.

Конечно, иногда идеи приходят сами собой, но на деле это результат кропотливой работы, исследований, формирования гипотез и их проверки.

2. Коммуникации с пользователями. Хороший менеджер продукта никогда не полагается полностью на собственный опыт и интуициюдля определения потребностей рынка. Он понимает, что никто не расскажет ему лучше о том что важно для потребителя, чем они сами — и поэтому он “выходит из офиса в поля”.

3. Подготовка долгосрочного roadmap и планирование

Долгосрочное планирование — одна из ключевых ответственностейпродакта. Если вы собеседуетесь на позицию продакт-менеджера — скорее всего, вас попросят в качестве тестового задания написать roadmap вполне реального, существующего продукта на пару лет вперед.

4. Аналитика

Эрик Рис в своей книге ‘LeanStartup’ популярно объяснил молодым стартаперам, почему их продукты не взлетают — просто потому, что они не проверяют своих гипотез и непытаются оценить, какие именно улучшения продукта заставляют графики ползти вверх.

5.Коммуникация с разработчиками

После того, как идея прошла проверку на прочность, нашла поддержку у менеджмента и обрела некоторые вырисованные детали, остается самое главное, без чего продукту не быть — то есть, реализация. И здесь работа продакт менеджера вовсе не заканчивается —теперь он должен добиться того, чтобы его идея, такая перспективная и взрывная, былареализована в точности так, как нужно.

Если говорить об образовании продакт-менеджера по без рецептурным препаратам, то работодатели часто приглашают специалистов с высшим фармацевтическим и/или маркетинговым образованием. Но в случае продвижения рецептурных препаратов наличие высшего медицинского либо фармацевтического образования является обязательным требованием. Также это могут быть региональные менеджеры, сотрудники, которые перешли в продажи в центральном офисе, а потом и в продакт-менеджеры.

Но самое главное, что и тех, и других должно объединять стремление понять рынок, понять потребности разных игроков рынка, проанализировать, какие триггеры способствуют или препятствуют осуществлению целей компании.

Ключевыми задачами продакт-менеджера является:

Определить целевую аудиторию своего продукта, ключевые сегменты продвижения;

Выделить компании и продукты — конкуренты, конкурентные преимущества своего продукта;

Придумать, тщательно разработать в рамках выделенного бюджета и организовать необходимые промоционные мероприятия.

Для этой категории сотрудников - основным видом мотивации является заработная плата. Существует целый комплекс факторов и стимулов, которые удерживают сотрудников в компании. Это бонусы, компенсации, страховки, кредитование, обучение. По статистическим данным кадрового агенства уникальных специалистов средняя заработная плата продакт-менеджера составила во второй половине 2012 года 110 500 тысяч рублей. Уровень зарплат колеблется от 70 000 до 150 000 рублей. За 2013 год зарплаты продакт-менеджеров не изменились.

Продакт-менеджеры являются сегодня одними из самых востребованных специалистов на фармацевическом рынке.

Уровень оплаты труда продакт-менеджера зависит как от уровня компании, объемов ее продаж, так и от опыта специалиста, наличия наработанных деловых контактов с opinion- лидерами, представителями научной медицинской элиты, профильными СМИ, и состоит из оклада и бонусов.

Перспективы.... И есть ли они у продакт-менеджеров?

Конечно как и в каждой профессии у продакт-менеджера есть карьерный рост.

Около 29% рассматривают карьерный рост как переход на более высокую должность (групп-продакт-менеджер, менеджер по стратегическому маркетингу, руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу). Однако 30% вертикальному росту предпочли бы переход на работу с другой группой продуктов.

Но есть и такие (4%), кто связывает свою дальнейшую карьеру с возможным уходом на FMCG рынок, и потому считают более перспективным переход на работу с ОТС-препаратами

Продакт-менеджеры - это люди, которые понимают простую истину: ни один человек не может знать все! Поэтому они учатся, проверяют свои идеи, ошибаются, и снова проверяют, спустя десять итераций получая нужный вариант. Это люди, которые действительно ориентированы на развитие, которые непрерывно учатся, не позволяя своим амбициям взять верх над здравым смыслом, и благодаря которым у нас появляются новые классные продукты.

И как сказал Николас Батлер: ««Специалист — это тот, кто знает очень много об очень малом .»

Материал подготовила Вероника Беляева

Другое