Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

· Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
· Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
· Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: "то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду".

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем - стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников "средствами производства" и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии "на карандашах" - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

Рис. 1. "Соотношение сложности задания и уровня мастерства.".

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, "пятиминутки".

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

демотивация работник компания

Библиографический список

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом — демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам — более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация — расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация — потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный — просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например — зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;

Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;

Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;

Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;

Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;

Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.

Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

— Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему-то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

— Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

— Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе — что сделано / не сделано; но и захватывает более глубокие области — зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Как повлиять на вовлеченность персонала?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

— Уровень сложности задач

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная — я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно — я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение — нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

— Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования — это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

— Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности — влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

Принципы :

Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.

— Обучение

Обучение — это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации — электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс — должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

— Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность — это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.

В качестве антисостояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.

Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:
Демотивация персонала – что это такое
Какие методы профилактики демотивации персонала существуют
Какие факторы влияют на демотивацию персонала
Что делать, если сотрудник демотивирован

С демотивацией персонала периодически сталкивается каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы 2-3 человека. Незаинтересованный сотрудник крайне невыгоден организации и приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – сначала недовольство работой демонстрирует один член коллектива, и вскоре его мнение начинает поддерживать весь штат специалистов. В чём суть этого феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики существуют? Об этом мы с вами поговорим в нашей статье.

Что такое демотивация персонала

Снижение уровня интереса специалиста к работе происходит поэтапно. Естественно, каждый человек реагирует по-своему, но можно выделить некоторые общие тенденции. Различают 3 этапа угасания интереса к работе.

Первая стадия демотивации характеризуется«лёгким стрессом» для сотрудника. Он начинает испытывать некий дискомфорт, растерянность и пытается выяснить, в чём причина: в начальстве или компании в целом. Внешне эти изменения не особо заметны: данный специалист, как прежде, поддерживает контакт с коллективом и руководящим составом. Поэтому непосредственный начальник должен быть особо внимательным к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.

Вторая стадия демотивации характеризуется открытым недовольством. Такое поведение может проявляться в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонении (может быть, и неосознанном) от исполнения своих обязанностей под любым незначительным предлогом. Каждое противоречивое указание начальника вызывает у демотивированного специалиста ощущение бессилия. В итоге такой сотрудник начинает демонстративно проявлять своё недовольство с той целью, чтобы показать себя с лучшей стороны и в то же время обвинить директора в неудаче.Тем не менее на данной стадии он ещё питает надежды, что ситуация изменится к лучшему, и может вернуться в организацию. Как правило, в этот период сотрудник избегает прямых контактов с руководством и активно ищет новую работу.

А вы знаете, что материальная мотивация сотрудников не всегда работает? И что иногда возникает ситуация, когда для мотивирования конкретного работника нужна нематериальная мотивация. Пройдите тренинговую программу и создайте систему мотивации сотрудников для вашей компании.

Заключительный этап демотивации персонала характеризуется полным «отчуждением» от руководителя, коллектива и организации в целом. На этой ступени сотрудник компании уже оставил попытки вновь пробудить интерес к своим должностным обязанностям. Он испытывает разочарование по отношению к руководству, предприятию и своей работе, не желает больше сотрудничать и идёт на конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает круг своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении должностных обязанностей. Он больше не проявляет инициативу и старается оградить себя от организации. Как правило, выделяют только 2 возможных способа развития подобной ситуации:

Специалист переходит в другую организацию – этот вариант приемлем для топ-менеджеров и высококвалифицированных специалистов, востребованных на рынке труда.
Человек продолжает работать в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому не удалось найти новое место, либо тех, у кого с данной организацией заключен длительный трудовой договор.

Руководитель должен уметь своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей, а также использовать различные способы, чтобы вновь заинтересовать их.

Как правило, система стимулирования подразумевает под собой повышение заработной платы, предоставление компенсационного пакета и прочие материальные и моральные поощрения. Но, как показывает практика, зачастую ситуация от этого существенно не меняется. Важно понимать, что внутренняя мотивация важна ничуть не меньше, а где-то играет и более значимую роль. Проблема в том, что она с трудом поддаётся измерению. Тем не менее руководитель обязан учитывать особенности внутренней мотивации персонала, поскольку это напрямую отражается на прибыли и психологическом климате внутри компании.

Узнайте: как добиться от персонала максимум результата, затрачивая минимум усилий на тренинге

Каковы причины демотивации персонала

Потеря интереса к выполнению рабочих обязанностей является конечным результатом. Процесс снижения мотивации, как правило, происходит в течение довольно длительного периода времени, но в некоторых случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью отрицательных моментов для конкретного сотрудника и продолжительностью их воздействия. Однозначно можно утверждать, что демотивация персонала формируется под воздействием целого комплекса факторов. Каждый человек по-разному реагирует на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного специалиста может мотивировать, а для другого – наоборот, стать причиной потери интереса к работе. Такое различие в восприятии объясняется индивидуальной системой убеждений, ценностей и уровнем самооценки каждой личности. Например, одни сотрудники увольняются после того, как им понизили зарплату, другие – наоборот, повышают свою производительность труда.

Именно поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного специалиста руководитель должен определить причины его поведения. Подходящий для этого способ нужно подбирать исходя из того, на какой стадии находится данный процесс. К примеру, на начальном этапе угасания интереса к работе целесообразно организовать доверительный разговор с сотрудником, чтобы выявить причины его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также постараться найти выход из ситуации. Если беседа пройдёт в конструктивном ключе, и он ответит на вопросы «что вызывает недовольство?» и «какие шаги должна предпринять компания, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать.

Но в данной ситуации можно использовать более эффективный метод многосторонней диагностики. Данная техника подразумевает не только определение степени недовольства работой того или иного сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала в целом. Использование комплекса методов актуально в том случае, когда ощутимо падает уровень продуктивности трудовой деятельности всего коллектива, а не только одного специалиста.

Если выясняется, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в коллективе, то уже в течение 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других сотрудников.

В целях профилактики рекомендуют периодически использовать анонимные опросники, чтобы выявить степень удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования можно доверить внутренней службе по управлению кадрами, а также сторонним консультантам. Анализ результатов данного мониторинга даёт возможность руководителю получить чёткие показатели, какие именно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют повышение интереса к работе: психологический климат в коллективе, стиль руководства, собственное рабочее место, социальный пакет и многое другое. Так вы сможете выявить основные проблемные зоны компании, а также определить, в чём заключаются причины демотивации тех специалистов, которые уже не идут на контакт и близки к этапу «отчуждения» от организации. Развитию демотивации персонала способствуют внутриорганизационные и личные проблемы работников.

Факторы демотивации персонала, причины возникновения и способы устранения

Основные причины потери мотивации	Причины их возникновения	Рекомендации по устранению
Нарушение неофициальных договорённостей	Окружающая среда в компании не удовлетворяет сотрудника, препятствует реализации его внутренних мотивов.	Предоставлять каждому кандидату на вакантную должность актуальную информацию об организации в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания, а не радужные перспективы, которые не соответствуют действительности.
Игнорирование навыков специалиста	Руководитель взял на работу сотрудника, уровень квалификации которого значительно выше требуемого. Его навыки не реализуются, и ему становится скучно.	Разработать дополнительный ряд задач, которые помогут специалисту проявить свой потенциал и знания.
Отсутствие поощрения работников за проявление инициативы	Активные сотрудники предлагают свои креативные идеи, а руководитель отказывается менять привычный ход работы.	Начальнику следует прислушаться к предложениям своих специалистов. Если идея является нецелесообразной, нужно объяснить работнику, почему она неприемлема.
Отсутствие чувства единения с компанией	Зачастую внештатные работники не считают себя полноценными членами коллектива.	Необходимо сформировать командный дух в каждом отделе организации.
У специалиста отсутствует личный и профессиональный рост	Рутинный и однотипный режим работы, результат трудовой деятельности виден только после длительного периода времени.	Задачи для специалистов рутинной деятельности должны носить краткосрочный характер. А длительные проекты следует подразделять на несколько этапов, после выполнения каждого из которых должен быть виден промежуточный результат.
Руководитель не признаёт достижения и результаты сотрудника	Игнорируются и не поощряются успехи специалиста	Руководитель должен быть внимательным к достижениям своего сотрудника, использовать материальную и словесную форму поощрения. Проанализируйте оценочную систему результатов, может быть, критерии завышены?
Отсутствие карьерного роста специалиста	Наличие жёстких структурных ограничений для изменения статуса сотрудника. Начальник руководствуется субъективным мнением при продвижении специалистов по карьерной лестнице.	Директору следует менять статус сотрудника, сохраняя при этом его должность. Например, он может поручить специалисту руководить тем или иным проектом.

Демотивация персонала: 7 неприемлемых подходов руководства персоналом

Как показывает практика, во многом мотивация сотрудника зависит от его непосредственного руководителя. Это означает, что специалистов не устраивает именно директор, а не работа в целом.

Перед тем, как менеджеру приступить к процессу повышения уровня мотивации сотрудников, следует продумать грамотную стратегию. Ниже мы рассмотрим некоторые принципы, которые крайне губительно отражаются на работе персонала.

Как делать нельзя:

Придумывать кучу глупых правил. Каждая организация имеет свой регламент. Но данные принципы должны быть обоснованными и направленными на организацию грамотной системы сотрудничества. Следует избегать чрезмерно строгих правил явки на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые негативно сказываются на настроении специалистов. Когда сотрудники ощущают, что находятся под постоянным пристальным наблюдением, это неизбежно приводит к демотивации персонала.
Игнорировать достижения работников . Многие руководители недооценивают своих сотрудников, скупы на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда директор отмечает персональные успехи своих специалистов, он демонстрирует своё уважение к их труду. Руководитель должен находить контакт со своими сотрудниками, чтобы ориентироваться, какие факторы благоприятно влияют на их мотивацию (например, возможность карьерного роста и уважение со стороны коллег), и своевременно отметить их качественно выполненную работу.
Нанимать и продвигать по службе не тех людей . Обычно самые инициативные и старательные специалисты хотят, чтобы их рабочий коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они. Если руководитель не заостряет внимание на подборе исключительно достойных кадров, то рабочий персонал будет проявлять недовольство. Ещё хуже, когда по карьерной лестнице продвигают не тех людей, которые этого заслуживают. Каждый человек будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заветное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно настроен. Естественно, начинает прогрессировать демотивация персонала, и многие достойные сотрудники, которых своевременно не оценили, покидают компанию.
Обращаться со всеми одинаково . Если руководитель придерживается данного подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают использовать свой внутренний потенциал, понимая, что они получат ровно такую же заработную плату, как и самые пассивные специалисты в коллективе.
Игнорировать плохие результаты . Важно понимать, что труд каждого специалиста в коллективе имеет значение. И даже высокое качество работы сотрудников не сможет скрыть недостатки самого слабого из них. Нужно учитывать, что когда кто-то выполняет свои обязанности не в полную силу или безнаказанно ошибается, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на самых инициативных и высококвалифицированных специалистов.
Нарушать свои обещания . Когда руководить выполняет взятые на себя обязательства, то он мгновенно приобретает авторитет в глазах подчиненных, подтверждая, что он честный человек, которому можно смело доверять (данные качества являются важнейшими для начальника). Но если директор по каким-либо причинам не выполняет свои обещания, тогда его воспринимают как лживого, равнодушного человека, не уважающего труд других. Кроме того, руководитель своим поведением подаёт пример всему персоналу.
Быть безразличным. Как правило, большинство людей уходят с места работы из-за руководителя, а не из-за работы. Лидирующие компании всегда следят за тем, чтобы их менеджеры сочетали в себе необходимый набор профессиональных и человеческих качеств. В этом случае руководящий состав искренне рад успехам своих сотрудников, сопереживает тем, кто находится в кризисной ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Директор, который остаётся равнодушным к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что невозможно ежедневно взаимодействовать с тем, кому интересна исключительно своя выгода и ничего более.

4 ошибки руководителя, приводящие к демотивации персонала

Ошибка 1. Беспорядок в задачах

Проблема. Руководитель поручает менеджеру заняться дополнительным срочным проектом, не учитывая текущие задачи. В итоге специалист не справляется с поставленным планом и вместо поощрения получает выговор. И в другой аналогичной ситуации сотрудники уже будут игнорировать такие поручения от руководства, что в свою очередь приведёт к лишним ошибкам, которые своевременно не будут замечены и исправлены. Согласно результатам исследований, более половины менеджеров не в состоянии выполнить задание качественно и в установленный срок, если они параллельно занимаются дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности снижает уровень производительности труда, провоцирует стресс и ослабление концентрации внимания.

Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал процесс поставки кабеля в строящиеся жилые дома. Он произвёл необходимые расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники пришёл к выводу, что данный проект в этом месяце не принёс достаточной прибыли, и перенаправил менеджера на поставку сырья для строительства метро. Под конец месяца заказчики из метрополитена «заморозили» сделку. В итоге первый клиент (застройщик) уже приобрёл необходимый товар у конкурирующей компании.

Таким образом, менеджеру не удалось выполнить план, вместо поощрения от начальника он получил выговор и написал заявление на увольнение. Данный случай является ярким примером демотивации персонала. Чтобы разобраться в сложившейся конфликтной ситуации, необходимо тщательно проанализировать работу всего отдела. Плановые показатели не были достигнуты большинством менеджеров. Для того чтобы выяснить причины, обратились к сотрудникам. Подчинённые сошлись во мнении, что руководитель нецелесообразно расставил приоритеты и не прислушался к другим специалистам.

Таким образом, произошла замена начальника отдела. Нового топ-менеджера посвятили в ошибки его предшественника. У него был свой подход к внеплановым проектам: в первую очередь он анализировал уровень потенциальной прибыли и выяснял, что выгоднее – новый проект или выполнение намеченного плана. Если он приходил к выводу, что проект долговременный и не окупится в первый месяц, то обращался за рекомендацией к коммерческому директору. В подобной ситуации, как правило, срок нового проекта просто переносили ещё на 1-2 недели. При необходимости руководитель отдела переориентировал менеджера на выполнение приоритетной задачи и подвергал коррекции его план. В результате данных манипуляций продавцы выполняли намеченный план на 98%.

На заметку. Когда вы разрабатываете план задач, прислушивайтесь к мнению подчинённых. Дайте им возможность определить, какой проект будет приоритетным на данный момент. Когда специалист сам распределяет трудовые обязанности, его уровень ответственности и эффективности повышается.

Ошибка 2. Пренебрежение личными результатами

Проблема. Каждый человек дорожит собственным вкладом в общее дело. Специалисту важно ощущать, что компания им дорожит. Если менеджеры работают в команде и получают обратную связь от руководителя в виде «общей похвалы для всех», тогда личные результаты сотрудников попросту игнорируются. После этого начинают проявляться первые признаки демотивации персонала, и работники перестают вкладывать свои усилия.

Пример. Компания решила приступить к продаже нового товара посредством розничных сетей Санкт-Петербурга. Каждый ритейлер выполнял трудовые обязанности под руководством своего менеджера. Команда активно включилась в работу, но не все компании соглашались сотрудничать.

Руководителю данной организации удалось наладить дружеский контакт с одним из производителей электротехники. Были проведены конструктивные переговоры. Бизнес-партнёр предложил в помощь свои контакты и переговорил лично с рядом ритейлеров, в том числе и с некоторыми представителями магазинов, которые ранее отказались взаимодействовать с менеджерами.

Таким образом, руководителю компании удалось заключить договор о сотрудничестве с 80% розничных продавцов из всего списка, а менеджерам - всего с 20%. Тем не менее без участия подчинённых такой результат вряд ли был бы достигнут, потому что именно их успехами оперировало начальство, когда предоставляло доказательства выгоды сотрудничества. Еженедельно проводились собрания, на которых освещались промежуточные результаты деятельности. На итоговом совещании руководитель поблагодарил каждого сотрудника за личный вклад в решение задачи.

На заметку. Если вы хотите вовлечь менеджеров в командную работу, стоит разбить каждую трудовую задачу на несколько этапов. Сотрудники должны чётко представлять, какие результаты вы хотите от них получить через определённый промежуток времени.

Ошибка 3. Рискованные эксперименты

Проблема. Руководитель коммерческого отдела посещает тренинги по управлению персоналом и изучает специализированную литературу. Он стремится применить полученные знания на практике. Руководитель рассчитывает на то, что рекомендации бизнес-тренеров помогут повысить уровень эффективности продавцов, и проводит ряд экстремальных экспериментов: кардинально меняет состав команды, поручает менеджеру за двое суток проработать «мёртвую» клиентскую базу. При этом он просто отдаёт приказы, никак их не комментируя. Таким образом, происходит демотивация персонала, и менеджеры перестают доверять такому руководителю.

Пример. После прохождения одного из бизнес-тренингов коммерческий директор решил внедрить новую систему, повышающую эффективность труда работников. Руководитель поручил менеджеру по продажам совершить телефонный звонок новому клиенту, с которым, по его словам, уже были обговорены все детали сотрудничества. Цель начальника заключалась в том, чтобы продавец вёл себя решительно во взаимодействии с потенциальным потребителем, поскольку директор уже обсудил всё заранее. Но в процессе телефонного разговора менеджер выяснил, что никаких договорённостей не существовало, и, соответственно, почувствовал, что его обманули. Данный сотрудник воспринял этот эксперимент крайне негативно и поделился своими эмоциями с коллегами, которые его поддержали. Таким образом, данная ситуация стала причиной демотивации персонала.

На заметку. Внедряйте новшества в рабочий процесс постепенно. Проводите эксперименты не более 3 дней в месяц. Если метод окажется действенным, этого времени окажется достаточно, чтобы заметить положительные изменения. А в случае неудачи это никак не отразится на выполнении плана.

Ошибка 4. Задержка зарплаты без объяснений

Проблема. Для менеджеров установлен определённый день (например, первое число каждого месяца), когда они получают заработную плату. Безусловно, задержки выплат могут быть по уважительным причинам: к примеру, вовремя не поступили деньги от клиентов. Тем не менее менеджеры испытывают негативные эмоции из-за создавшихся обстоятельств. А руководитель не считает нужным объяснить им причину возникшей ситуации. Если задержки зарплаты станут регулярными, то менеджеры сначала потеряют мотивацию к работе, а потом и вовсе уволятся из компании.

Пример. Сотрудникам начисляется заработная плата до четвёртого числа каждого месяца. Как правило, бухгалтерия осуществляет перевод денежных средств первого числа. Тем не менее периодически специалисты получали зарплату в конце срока или на день позже. Это было обусловлено тем, что клиенты несвоевременно оплачивали заказы. Менеджеры не были предупреждены, и уровень их производительности труда снижался. Они обсуждали проблему в коллективе и проявляли недовольство. Создавшаяся ситуация стала причиной демотивации персонала. Тогда было принято решение: оповещать менеджеров о точной дате выплаты заработной платы первого числа каждого месяца. Руководитель сообщал данную информацию лично.

На заметку. Когда вы понимаете, что ваши сотрудники не смогут получить зарплату своевременно, необходимо их об этом предупредить. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать лично, то дайте соответствующее поручение вашему заместителю или секретарю.

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.

Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.

Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.

Многие руководители знают, что демотивация персонала оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.

Примеры демотивации

Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.

Материальная демотивация персонала это:

Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;

Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.

Правомерная демотивация

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Многие прибегают к методу морального воздействия:

Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.

Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.

Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.

Трудовые отношения