Новое место работы всегда сопряжено со стрессом и немалыми волнениями для человека, независимо от его опыта, квалификации и навыков.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему
- обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ
.
Это быстро и БЕСПЛАТНО
!
Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для новичка максимально комфортно, служба персонала во главе с руководителем занимается составлением и внедрением программы адаптации.
Что собой представляет документ?
Адаптационная программа – это, другими словами, план введения в должность. Она необходима для установления единого процесса адаптации во всех подразделениях компании.
Программа содержит обширный перечень действий как для нового работника, так и для куратора – специалиста, который будет «вести» новичка.
Как правило, документ включает две части: общую и индивидуальную.
Специалисты кадрового менеджмента отмечают, что окончательное «вливание» человека в фирму происходит на 10-12 месяц.
Самый непростой период – это первые два-три месяца, которые нередко совпадают с . Именно поэтому продолжительность программ адаптации нередко совпадает с этим периодом.
Четкая, грамотно составленная программа адаптации позволяет сократить срок «акклиматизации» до полугода и даже меньше.
Хороший план введения в должность имеет следующие характеристики:
он скрупулезно спланирован;
его содержание предельно ясно;
роли участников адаптационного процесса четко распределены.
Структура программы адаптации представлена в таблице:
Общая часть
Индивидуальная часть
Описание
Призвана сформировать общее представление об организации, ее особенностях, специфике взаимоотношений между фирмой и сотрудниками, условиями труда и т. д.
Составляется прямым руководителем, согласуется с руководителем направления и начальником кадровой службы.Включает подробное ознакомление с деятельностью фирмы и должностью.
Что включает
Вводное ориентационное
План вступления в должность
Личное знакомство с компанией и сотрудниками
План оценки занятия должности
Ознакомление с рабочим местом
Назначение наставника
Ориентационная беседа с непосредственным руководителем
За десять рабочих дней до завершения испытательного срока в кадровую службу направляется отчет работника о проделанной работе, а также индивидуальный план с оценками и отзывами куратора и руководителя.
Следует отметить, что процесс адаптации включает несколько стадий, и разные фирмы практикуют как упрощенные варианты, так и более комплексные, структурированные программы.
Цели внедрения
Программы адаптации в различных фирмах составляются и внедряются с учетом специфики конкретной компании.
Их главная цель – обеспечение внимательного подхода к новому работнику, создание максимально комфортных и в то же время эффективных условий вступления в должность.
Программа адаптации персонала нужна для того, чтобы в организации была цельная, отработанная процедура приема работников.
Ее основная задача – быстрое и простое введение новичка в курс дела, знакомство с коллективом и должностными обязанностями.
План введения в должность способствует минимизации ошибок, снижает изначальный дискомфорт и повышает уровень квалификации работника уже с первых дней.
Особенности разработки и внедрения
Единого алгоритма составления программы адаптации нет, поскольку документ должен быть сориентирован на специфику деятельности фирмы.
Однако обобщает все программы адаптации то, что они содержат несколько этапов и преследуют похожие цели.
Кто занимается подготовкой проекта?
Программа составляется менеджером по персоналу совместно с руководителем.
В некоторых организациях руководители полностью возлагают на себя эту задачу. Однако чаще всего руководители занимаются непосредственно составлением плана вхождения в должность, который относится к индивидуальной части программы.
Основные участники программы:
прямой руководитель;
куратор;
специалист кадровой службы.
Программу должны знать и задействовать в своей работе:
гендиректор;
руководители направлений;
руководители структурных подразделений;
наставники;
специалисты кадровой службы.
Практические примеры
Пример программы адаптации новых сотрудников дает наглядное представление о том, как должен выглядеть и что содержать документ.
Программа адаптации новых сотрудников (пример)
Образец программы:
Процесс адаптации состоит из четырех периодов, каждый из которых предполагает решение поставленных задач. Каждая задача закреплена за определенным участником программы: специалистом кадровой службы, наставником, прямым руководителем.
Первый этап.
Обязанности участников за три дня до выхода работника.
Специалист кадровой службы:
созванивается с сотрудником перед его выходом, удостоверяется, что все в силе;
сообщает коллективу о выходе нового работника;
подготавливает материалы, необходимые в первый день: список внутренних и городских телефонов фирмы; бланк на доступ к интернету и e-mail; правила проведения звонков по межгороду; бланк заявления на участие в корпоративной связи;
подготавливает пропуск;
проверяет рабочее место: ПК (офисные программы, документация, подключение к сетям, настройка печати); оргтехника (факс, ксерокс и проч.); комплект канцтоваров и расходников.
Прямой руководитель:
проверяет служебную инструкцию;
назначает наставника.
Второй этап.
Первый рабочий день.
Специалист кадровой службы:
встречает работника, проводит на рабочее место;
проводит кадровое оформление, дает сопутствующий ;
обсуждает стиль управления, специфику корпоративной культуры и т. д.;
Руководитель:
представляет работника коллективу, знакомит с наставником;
обсуждает должностные обязанности, заполняет лист задач на испытательный срок;
рассказывает о системе бонусов и штрафных санкций;
объясняет порядок компенсации затрат, выдачи зарплаты, оплаты больничного;
рассказывает об организационной структуре;
обсуждает первый рабочий день.
Наставник:
знакомит с правилами трудового распорядка;
предоставляет информацию бытового плана (расположение санузла, столовой, места отдыха);
рассказывает о традициях отдела;
знакомит с системой коммуникаций и связей;
рассказывает о поведении при ЧП;
обсуждает первый рабочий день.
Третий этап.
Первая рабочая неделя.
Специалист кадровой службы:
рассказывает о процедурах и политике относительно кадров (система карьерного роста);
анализирует компетенцию и составляет персональную программу подготовки.
Наставник:
знакомит с миссиями, целями и стратегическими направлениями фирмы;
предоставляет перечень документов, с которыми нужно ознакомиться;
рассказывает об устройстве административно-хозяйственной системы;
знакомит с работниками, с которыми предполагается непосредственное сотрудничество;
знакомит с сущностью работы, нормами выполнения, полномочиями;
рассказывает о системе отчетности.
Четвертый этап.
По окончании испытательного срока.
Специалист кадровой службы:
дает работнику оценочный лист для заполнения;
анализирует полученный лист;
обсуждает с работником заполненный лист, выходит на обратную связь (узнает мнение о компании, выслушивает предложения и т. д.).
Руководитель:
информирует об окончании испытательного срока, назначает дату обсуждения результатов;
проводит обсуждение и выходит на обратную связь.
Это типовой образец программы адаптации, который используется многими фирмами.
Программа для рабочего (производственного) персонала (пример)
Введение в должность
осуществляется в 4 этапа (1 этап – 1 смена).
Первый этап (первая смена) – подготовка.
Цель – знакомство с деятельностью предприятия.
Предоставление информации о компании, знакомство с условиями труда и распорядком:
история предприятия;
продукция;
структура управления;
условия труда (график, отпуск и проч.);
корпоративная культура;
правила оформления базовой документации.
Ответственное лицо:
начальник смены.
Знакомство с отделением и рабочим местом:
представление сотрудникам;
знакомство с распорядком дня;
знакомство с должностной инструкцией;
знакомство с производственными функциями;
знакомство с документацией, регламентирующей производственный процесс.
Ответственное лицо:
начальник отдела.
Знакомство с процедурой взаимодействия подразделений учреждения:
список отделов, с которыми предполагается взаимодействие;
технология взаимодействия;
сложности процесса производства;
способы решения проблем.
Ответственное лицо:
начальник отдела.
Второй этап (вторая смена) – начальный период.
Цель – освоение работником своих обязанностей.
В конце смены начальник оценивает умения и навыки работника, дает рекомендации.
Третий этап (третья смена) – приспособление.
Цель – вовлечение сотрудника в производственный процесс, адаптация к требованиям предприятия. Начальник по завершении смены дает оценку результатам работы, делая акцент на социально-психологическом аспекте (налаживание взаимоотношений с коллегами, восприятие информации и т. д.).
Четвертый этап (четвертая смена) – окончание периода ввода в должность.
Цель – стабильный труд работника. Сотрудник действует в рамках компетенции на смену. В конце подводятся общие итоги, даются рекомендации и разъяснения.
Еще один, типовой, пример программы адаптации вы можете скачать здесь:
Подходы к внедрению
Условно процедура адаптации делится на четыре стадии:
Анализ уровня подготовки сотрудника.
Если помимо специальной подготовки имеется опыт в аналогичной должности, адаптация пройдет очень быстро.
Ориентировка.
Знакомство сотрудника с требованиями и обязанностями.
Действенная ориентация.
Адаптация сотрудника к статусу, вовлечение в отношения с коллегами.
Функционирование.
Завершение адаптации. Постепенное преодоление проблем и переход к полноценной работе.
Результаты
Что дает внедрение грамотно спланированной программы адаптации:
минимизация издержек на период вовлечения в рабочий процесс;
снижение текучки кадров на 10-20%;
экономия времени руководства и рядовых специалистов;
формирование у новичка чувства удовлетворенности трудом;
база для создания приверженности работника организации.
Как оценить экономическую эффективность?
По завершении периода адаптации руководитель заполняет бланк оценки работника. На основании данной информации можно сделать выводы о его потенциале, раскрыть сильные и слабые стороны и дать необходимые рекомендации.
Для оценки экономической эффективности следует проанализировать ряд показателей за определенный период времени:
достижения конкретного отдела и всего подразделения;
объемы производства (насколько изменились и в какую сторону);
текучесть кадров.
Следует отметить, что процедура адаптации персонала, равно как и составление программы, не регулируются законодательными нормами.
Новичок приходит в организацию. Для него это стресс. Даже если он имеет опыт работы по данной профессии, специальности или должности, «дьявол кроется в деталях»: в каждой организации есть свои нюансы, которые могут испортить жизнь и стать непреодолимым препятствием на пути новичка. Здесь нам может помочь трудовая адаптация персонала. Адаптация — это в управлении персоналом задача сложная и ответственная. Стрессовыми факторами являются не только нюансы в содержании трудовой деятельности. Изменяется среда, характеристики рабочего коллектива, режим работы. Даже если график работы тот же, что и на прежней работе, возможно, добираться приходится дольше, вставать раньше, что, несомненно, требует некоторого периода для привыкания.
Если вы не хотите устраивать круговорот новичков в вашей организации, постоянно прощаясь с найденными кандидатами и вновь организовывая поиск, подавая заявки менеджерам по подбору, стоит позаботиться о грамотно выстроенной системе встраивания новых сотрудников в уже имеющуюся структуру и взаимоотношения. Адаптация — это решение, возможность изменить стрессовую ситуацию.
Таким образом, главной целью адаптации как инструмента управления кадрами является снижение издержек организации:
стартовых, когда новоиспеченный коллега работает не в полную силу из-за неуверенности в себе, боязни провала, плохого знания бизнес-процессов, организационной структуры;
временных затрат руководителя и сотрудников, которые при неграмотной организации процесса либо его полном отсутствии вынуждены постоянно отвлекаться на обучение и консультирование новичка (коммуникация должна быть продуманной);
связанных с высоким уровнем текучести персонала.
Кроме того, правильно адаптируя сотрудника, вы помогаете ему:
быстрее приобрести уверенность в своих силах;
начать получать удовольствие от работы, что повышает производительность труда;
влиться в рабочий коллектив, почувствовать себя членом команды.
И, наконец, свой бонус от участия в процессе приспосабливания получают и работники организации:
адаптация дает опыт наставничества, коучинга, личностное развитие;
потенциальное включение в кадровый резерв руководителей.
Как организовать процесс
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала может возлагаться на различные структурные подразделения и должностных лиц, в зависимости от масштаба вашего учреждения (предприятия): отдел персонала, службу управления кадрами, отдел кадров, менеджера по персоналу, специалиста по кадрам и т. д.
Процесс адаптации персонала следует изложить в локальном нормативном акте, который может называться «Положение об адаптации персонала», «Инструкция по введению в должность новых работников», «Положение о прохождении испытания при приеме на работу» и т. д.
Это будет основной документ, в котором закрепляется информация об обязанностях и ответственности за различные этапы периода привыкания за должностными лицами организации.
Также необходимо определить, какие документы будут оформляться на каждом этапе процесса, разработать их формы и утвердить, приведя образцы документов в качестве приложений в локальном нормативном акте.
Продумайте, будете ли вы и каким образом поощрять работников, участвующих в процессе вовлечения новых сотрудников. Возможно, для менеджеров по персоналу данная работа будет входить в их должностные обязанности, а вот для сотрудников, выбранных в качестве наставников, можно установить надбавки за наставничество либо предусмотреть меры нематериальной мотивации. Данные положения можно включить как в локальный нормативный акт, так и разработать самостоятельное положение о наставничестве.
Безусловно, все должностные лица, участвующие в вовлечении новых сотрудников, должны быть ознакомлены под подпись с данными документами.
Формы и виды адаптации
Адаптация может требоваться работнику в различных ситуациях и к различным факторам, поэтому выделяют несколько ее видов:
профессиональная адаптация персонала: осваиваются знания, умения и навыки определенной области трудовой деятельности;
психофизиологическая: сотрудник привыкает к новым нагрузкам, как физическим, так и психологическим, осваивает специфику условий труда — уровень монотонности, ритм, шум, освещенность, вибрацию, организацию рабочего места;
социально-психологическая адаптация: работник включается в жизнь коллектива, знакомится с его традициями, ценностями, нормами;
организационно-административная: новичок знакомится с оргструктурой, взаимодействием своего подразделения с другими подразделениями организации, осознает свою роль в производственном процессе;
экономическая: знакомство с системой оплаты труда организации, системой материальной и нематериальной мотивации, привыкание к новому уровню доходов;
санитарно-гигиеническая: сотрудник осваивает новые требования производственной дисциплины, знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, привыкает готовить рабочее место в новых условиях, соблюдать требования техники безопасности и охраны труда, установленные на данном предприятии.
Адаптация персонала на предприятии может проводиться в самых различных формах. Формы адаптации персонала:
обучающие мероприятия в виде лекций и семинаров;
тренинги;
индивидуальные занятия с наставником или коучем;
стажировка на рабочем месте под руководством наставника.
Некоторые мероприятия могут проходить как в стенах организации, так и на выезде, например на базе отдыха.
Также мероприятия по вовлечению могут проводиться как силами работников организации, так и с помощью приглашенных тренеров и экспертов.
Адаптация персонала в организации на примере зарубежного опыта позволит вам применить такие методы, как коучинг, баддинг, джоб-шедуинг, секондмент, дистанционное обучение (онлайн-курс).
Контроль за адаптацией
Адаптация — процесс необходимый. В период привыкания работник должен находиться под постоянным контролем со стороны должностных лиц, в чьи обязанности входит участие в данном процессе.
Это значит, что должны применяться этапы адаптации персонала, каждый из которых заканчивается промежуточной оценкой. То есть работник будет действовать по определенной программе, рассчитанной на определенный срок.
Каждый этап оформляется документами: письменными заданиями, отчетами о выполнении, оценкой наставника. Такая технология поможет в случае, если вы придете к выводу, что работник не прошел испытание, и решите уволить его по данному основанию.
Кроме того, программа исследования системы адаптации персонала будет основана на данных, отраженных в этих документах. С помощью аналитики вы увидите, насколько успешно функционирует ваша система, в чем и как ее можно скорректировать.
Помните, что существуют различные категории работников, нуждающихся в вовлечении и встраивании в имеющуюся структуру компании:
выпускники учебных заведений, впервые поступающие на работу;
работники, уже имеющие профессиональный опыт, поступающие в вашу организацию;
работники вашей организации, переведенные на другую должность;
женщины, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком;
работники-инвалиды;
работники, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации, и др.
Программа адаптации персонала, образец
Особое мнение
У нас процесс адаптации начинается с оффера, где мы, кроме должности, обязанностей и зарплаты пишем о наших традициях, некоторых правилах, которые у нас приняты (например, о том, что у нас принято ко всем обращаться на «ты» независимо от статуса и возраста), четко ставим цели на испытательный срок и достаточно подробно описываем систему мотивации.
В процессе адаптации нового сотрудника мы хотим решить три задачи:
принять окончательное решение, подходит нам человек или нет;
вывести его на хорошую эффективность за максимально короткий срок;
«заразить» человека компанией, дать понять, что здесь ему рады и готовы вкладываться в его развитие и комфорт.
Для этого, когда к нам приходит новый сотрудник, первые несколько часов его опекает специалист по персоналу — проводит экскурсию по офису, знакомит с людьми, которые ему понадобятся в первый день, и с непосредственными соседями. В первый рабочий день сотрудник получает подробный план действий с чек-пойнтами, презентацию о компании и общекорпоративных ресурсах. В конце дня специалист по персоналу спрашивает его о впечатлениях от первого дня.
С другой стороны, руководитель загружает нового сотрудника задачами и внимательно наблюдает, как сотрудник с ними справляется, какие вопросы задает, какого уровня инструктаж ему нужен.
В некоторых департаментах мы просим коллег заранее пойти большой компанией на обед и взять с собой нового сотрудника, чтобы он быстрее со всеми перезнакомился. Это похоже на практику buddy, принятую в некоторых западных компаниях.
В конце первой недели мы собираем короткую обратную связь от руководителя, коллег и самого сотрудника и по результатам корректируем что-то в наборе задач, если требуется. Потом такого же рода обратную связь мы обеспечиваем через месяц работы, а за пару недель до окончания испытательного срока уже полноценно собираем всю информацию.
Для не очень опытных сотрудников мы дополнительно выделяем наставника, который помогает разобраться с новыми задачами.
В сети World Gym процессу адаптации сотрудников мы стараемся уделять достаточное внимание. Ведь, как известно, решение о продолжении сотрудничества с компанией сотрудник принимает в первые недели. Поэтому нагрузка на начальный период максимально велика.
У нас в сети приняты несколько программ адаптации новых сотрудников. В первую очередь, welcome-тренинг — вводный приветственный тренинг, задача которого — познакомить с историей сети, брендом, ключевыми сетевыми мероприятиями. Т. е. это такая эмоциональная живая история о сети. Здесь мы рассказываем о том, какие есть возможности у сотрудников. Например, добиться титула «Лучшего сотрудника Лучшего Клуба сети» и поехать на международную конвенцию World Gym international в Лас-Вегас.
Еще одним важным этапом в адаптации у нас можно считать обучение. Этот блок достаточно большой и долгосрочный. Новому сотруднику мы передаем знание и понимание фитнес-продуктов Клуба, технологий работы, стандартов коммуникации и т. д.
И еще один момент, важный в процессе адаптации. Это обязательное присутствие рядом наставника — человека, который на этих первых этапах будет поддерживать и вести новичка. Роль наставника комфортна не всем, поэтому выбор должен быть очень взвешенным.
Регулярная адаптация для новых сотрудников нередко помогает работодателям как можно быстрее ввести нового члена в коллектив, а также обучить его всем необходимым тонкостям работы.
Существующие адаптационные программы, помимо профессионального обучения нового работника, включают в себя и психологическую поддержку, помощь во время «вливания» в коллектив и т.д.
Основные цели мероприятий
Можно уверенно сказать, что адаптация находится в интересах обеих сторон трудовых отношений - как работодателя, так и его нового сотрудника. Первый заинтересован в скорейшем получении результатов, в то время как второму действительно нужна помощь в привыкании к новому месту работы.
Общая система адаптационных мероприятий включает в себя благоприятное влияние на следующие сферы работы:
минимизация затрат на обучение сотрудника;
быстрое определение максимально эффективной роли работника в конкретной организации;
снижение текучести кадров посредством качественного обучения каждого работника и проявления к нему максимально благоприятного отношения;
создание положительной атмосферы в коллективе, исключение возможных конфликтных ситуаций, споров и т.д.;
создание сплоченности коллектива, формирование у опытных сотрудников максимально положительного отношения к новичкам.
Кто может быть ответственен за проведение адаптационных мероприятий
Как правило, ответственность за адаптацию возлагается на специалистов из кадровой службы. Но принимать участие в данной процедуре могут и иные дополнительные лица, например, сам руководитель, начальник отдела, сотрудники лаборатории и т.д.
Если организация является крупной, в ней может быть введена отдельная должность специалиста по адаптации персонала.
Создание плана мероприятий
Как правило, план адаптации составляется индивидуально для каждого предприятия. Но в большинстве случаев он включает в себя следующие основные этапы:
Предварительный сбор всей необходимой информации о кандидатах на конкретную должность.
Изучение определенных заведений, из которых могут быть выпущены подходящие молодые специалисты.
Анализ текущей системы адаптации. При необходимости, на данном этапе в существующую схему вносятся все требуемые корректировки и изменения, которые должны привести к более высоким показателям эффективности.
Проверка и анализ всех документов, на основании которых компания проводит необходимые адаптационные мероприятия. К таким документам относятся внутренние положения и соглашения компании, которые также могут быть откорректированы и изменены.
Разработка материалов для предварительных проверок и тестирования кандидатов на те или иные должности в организации. Сюда можно отнести создание подходящих тестов, разработку специальных анкет и иных материалов для отбора кандидатов.
Установление четких критериев отбора сотрудников, включая требования к необходимому образованию, квалификационным навыкам, особым признакам характера и т.д.
Непосредственное знакомство с претендентом, устное интервью, которое, как правило, проводит руководитель.
Применение всех действующих положений на практике - проведение необходимых адаптационных мероприятий.
Состав адаптационных программ
Адаптационная программа разрабатывается ответственными лицами предприятия. Она должна содержать в себе всю необходимую информацию, например, о применяемых методах, об оценках и критериях отбора, о допустимых формах воздействия и т.д.
При составлении индивидуальной программы адаптации для каждого сотрудника в расчет принимаются и такие важные обстоятельства, как: его текущий опыт работы, возраст, состояние здоровья, отзывы с предыдущих мест работы и т.д.
При этом существует несколько обязательных пунктов, которые применяются в отношении каждого нового сотрудника, например:
предварительное знакомство с потенциальным кандидатом. Это может быть как устная беседа с ответственным лицом компании, так и заполнение специально разработанной анкеты и т.д.;
знакомство со всеми внутренними документами компании, которые будут иметь непосредственное отношение к дальнейшей профессиональной деятельности сотрудника - должностной инструкцией, соглашением о материальной ответственности, положением о заработной плате и т.д.;
рассказ о действующей в организации технике безопасности. Особенно это касается тех предприятий, на которых были зафиксированы особые либо опасные условия труда;
непосредственное знакомство нового сотрудника с остальным коллективом. Это может быть знакомство как со всеми членами организации, так и с отдельным структурным подразделением, к которому будет прикреплен сотрудник;
окончательная оценка умений и навыков сотрудника, например, после прохождения обязательного испытательного срока.
Дополнительные мероприятия также могут включать в себя:
Постоянный контакт с сотрудником с целью выяснения его достижений за определенный период, например, за неделю. Такой способ обратной связи очень эффективен, так как именно он позволяет осуществлять максимально четкое наблюдение за успехами новичка. Помимо этого, сам сотрудник всегда сможет задать интересующие его вопросы по работе.
Осуществление знакомства нового сотрудника с коллективом посредством организации особой процедуры, например, церемонии представления, небольшого собрания, создания благоприятной и непринужденной обстановки во время знакомства.
Максимальная помощь в организации новичку комфортного места работы - осуществление необходимой перестановки, выдача новых материалов, знакомство с особенностями работы техники и т.д.
Организация дополнительных тренингов, игр, корпоративных мероприятий, которые помогут сотруднику как можно скорее установить взаимную связь и общение с коллективом.
Постоянное увеличение предъявляемых требований, четкое разъяснение поставленных задач, для того чтобы работник успевал понимать, что именно от него хотят.
Организация дополнительного обучения в том случае, если в отдельной области работы сотруднику требуется максимальная помощь и поддержка.
Перед тем как утверждать адаптационную программу, следует проверить наличие следующих, наиболее важных, критериев, например:
сотруднику действительно было подробно рассказано о будущем рабочем графике, а также об иных важнейших нюансах;
работнику были четко разъяснены положения существующей техники безопасности;
новичка официально представили коллективу;
большое внимание было уделено возможным спорам и конфликтам с новичком, а также способам их скорейшего разрешения.
Следует помнить о том, что индивидуальная адаптационная программа действительно должна соответствовать особым чертам и признакам характера человека. Только в этом случае она сможет принести максимально положительные и высокие результаты. Не лишним будет узнать о таких важных моментах, как основные черты характера новичка, наличие амбиций, степень общительности, особенности мышления, семейное положение и т.д. Особое внимание также можно уделить и предыдущему опыту работы - причинам увольнения, особенностям общения с прошлым руководителем.
Пример составленной адаптационной программы
В отношении сотрудника магазина
1
-й день
Знакомство работника с самой компанией, а также с особенностями ее работы. Здесь можно рассказать об истории появления организации, об установившихся в ней традициях. Далее идет разъяснение о текущем графике работы, о возможности выхода в сверхурочные смены и т.д.
2-7 дни
Знакомство с текущим ассортиментом магазина, рассказ об особых наименованиях продукции, а также о том, как добиться максимального успеха в сфере продаж.
8-10 дни
Инструктаж по разрешению конфликтных ситуаций, особенностям поведения и общения с посетителями, навыки ответов на провокационные вопросы.
11-14 дни
Начало стажировки, переход от теоретической части к практической. Обслуживание клиентов под руководством назначенного наставника.
15-20 дни
Попытки самостоятельной работы под наблюдением наставника. Выяснение интересующих новичка вопросов в ходе беседы с руководителем. Отработка психологических приемов и навыков в общении с клиентами.
21-30 дни
Осуществление самостоятельной работы в соответствии с установленным графиком и требованиями. Постановка оценки по окончанию осуществления предварительной трудовой деятельности. Соответствующие выводы руководства и ответственного лица о возможности либо невозможности дальнейшего трудоустройства.
Адаптация работника радиостанции
1 неделя
Знакомство членов организации с новым сотрудником. Организация небольшой встречи в рабочее время в непринужденной обстановке. Рассказ об истории появления и формирования радиостанции, информирование об интересных фактах и внутренних секретах компании. Первичное знакомство с оборудованием, на котором в будущем будет работать новый сотрудник.
Озвучивание дальнейших перспектив и критериев, которые оказывают непосредственное влияние на дальнейший карьерный рост.
2 неделя
Знакомство с действующими внутренними документами организации, включая должностную инструкцию сотрудника. Представление информации о действующей трудовой дисциплине, об особенностях организации перерывов, об общих принципах распределения рабочего времени и т.д.
3 неделя
Организация совместных игр и досуга, составление мотивационных программ, творческие задания и создание сценок разрешения конфликтных ситуаций.
4 неделя
Создание сотрудником индивидуального проекта под руководством прикрепленного наставника. Подведение промежуточных итогов с оценкой текущих достижений, а также с внесением небольших корректировок в работу новичка, если это необходимо.
5-8 неделя
Самостоятельное исполнение всех обязанностей, которые были возложены на новичка в соответствии с положениями трудового договора, а также действующей должностной инструкции. Создание еще одного авторского проекта на основании представленных руководителем требований.
Беседы с иными сотрудниками, сбор отзывов о результативности и эффективности проведенной новичком работы. Просмотр всех зафиксированных достижений за прошлое время и подведение итогов.
Принятие окончательного решения о том, будет ли сотрудничество нового сотрудника и работодателя в дальнейшем продолжено.
Вышеуказанные примеры наглядно подтверждают тот факт, что любая адаптационная программа должна иметь четкие сроки. Только в этом случае она действительно сможет принести желаемые результаты.
Не лишним будет и постоянное подведение предварительных итогов. Этот совет особенно актуален в том случае, если адаптационный период достаточно долгий. В результате, ответственное лицо может просто забыть о некоторых достижениях новичка, а также об иных важных нюансах.
Именно поэтому небольшое подведение итогов лучше производить достаточно часто, например, каждую неделю.
Безусловно, адаптация уже давно стала неотъемлемой частью функционирования практически любой организации. При внимательном отношении к данной процедуре, она действительно поможет повысить эффективность труда в достаточно короткие сроки, одновременно снижая затраты.
Адаптация персонала в организации - это приспособление компании и работника друг к другу. Перед сотрудником встают новые задачи, методы работы, его окружают незнакомые коллеги, и ему необходимо привыкнуть к новым условиям. Процесс адаптации персонала в организации не всегда регулируемый. Не все работодатели считают нужным разрабатывать систему, финансировать ее и отрывать опытных сотрудников от работы, чтобы упростить вхождение в должность новому работнику. Тем не менее адаптация персонала в организации должна быть тщательно проработана, что позволит избежать затрат, связанных с увольнением, поиском, подбором и наймом персонала
Виды адаптации
Процесс приспособления может быть следующих видов:
Первичная адаптация
период внедрения нового работника, у которого нет трудового опыта и опыта коммуникации в рабочем коллективе. Чаще всего это молодые сотрудники, выпускники учебных заведений разных уровней, молодые мамы, которые только вышли из декрета. Этим кандидатам сложнее адаптироваться в коллективе и быстро начать работать эффективно.
Вторичная адаптация
процесс внедрения нового сотрудника, у которого уже имеется опыт работы. Он знает, как происходят коммуникации в организации, что такое трудовой коллектив, какие этапы необходимо пройти в начале деятельности на новом рабочем месте. Этот процесс они переносят легче новичков. Кандидаты, которые меняют должность в компании, иногда переезжают в другой город. Это тоже специфическая разновидность адаптации.
Кроме этого, выделяют еще и другие формы приспособления персонала, которые разделяются в зависимости от направленности обучения.
Основные формы адаптации
Организация работы по адаптации персонала должна охватывать не только профессиональную деятельность работника. Она включает следующие формы:
Социальная адаптация –
Предполагает приспособление личности в социуме. Этот вид состоит из этапов внедрения в данную среду, изучения и принятия поведенческих норм социума, а также взаимодействия конкретной личности с этим обществом.
Производственная
адаптация
– процесс, включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
Профессиональная адаптация –
освоение процесса работы и ее нюансов. Выработка профессиональных качеств и навыков.
Организационная адаптация
– Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.
Психофизиологическая адаптация –
В данном случае речь идет о психических и физических нагрузках, а также условиях труда на конкретном предприятии.
Социально-психологическая адаптация –
характеризуются вхождением вновь пришедшего специалиста в коллектив, его быстрым принятием ближайшего социального окружения.
Экономическая адаптация –
Под экономической адаптацией подразумевается приспособление нового работника к уровню зарплаты и порядку ее начисления, поскольку в каждой организации предусмотрен индивидуальный порядок и особенности материального вознаграждения.
Цели и задачи адаптации персонала
В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:
Уменьшение начальных материальных затрат.
Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
Уменьшение текучести кадров.
На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников
, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности
, чувства удовлетворенности своей новой должностью.
Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:
Проводятся различные курсы, семинары. На этих мероприятия рассматриваются сложные и спорные вопросы привыкания на новой должности и в новом коллективе;
Беседа руководителя и наставника с работником. Она может проводиться индивидуально с работником, где будут рассматриваться все волнующие вопросы.
Для руководящих должностей проводятся краткосрочные курсы;
Усложнение заданий в связи с ростом профессиональных навыков;
Для лучшей адаптации новому работнику могут давать различные общественные задания, которые носят разовый характер.
Основные методы адаптации персонала
Рассмотрим основные методы в виде таблицы:
Наставничество
Опытные работники консультируют нового работника и вводят в курс дела
Тренинги и семинары
Обучение нового сотрудника коммуникабельности, ораторскому искусству, как вести себя в стрессовых и непредвиденных ситуациях. В результате работник будет более продуктивно выполнять свои обязанности
Беседа
Личная беседа нового работника с руководителем, кадровым отделом в процессе, которой он может получить ответы на возникающие вопросы.
Специальные программы
Эти программы могут включать в себя различные ролевые игры, тренинги которые поспособствуют укреплению коллективного духа и сплоченности.
Экскурсия
При использовании этого метода новый сотрудник знакомится с историей компании, структурными подразделениями, территорией, ее сотрудниками и корпоративной культурой.
Анкетирование
После прохождения периода адаптации работнику предлагается заполнить анкету-отзыв
Аттестация, тестирование, корпоративные праздники и т.д.
Все эти методы направлены на то, что бы новый работник смог почувствовать, что он нужен компании, он сможет и при этом у него повышается продуктивность.
Все методы можно использовать как в комплексе, так и отдельно для максимально продуктивного результата.
Характеристика ОАО "Омега-банк"
ОАО "Омега-банк" входит в число крупнейших банков России (по данным ЦБ РФ) и ведет свою историю с 1995 года.
ОАО "Омега-банк" предоставляет полный спектр услуг для частных клиентов, комплексное обслуживание корпоративным клиентам, малому и среднему бизнесу. Приоритетным направлением бизнес-стратегии Омега-банка является качественное развитие банковского ретейла. Банк имеет одну из самых масштабных региональных сетей: представлен в 160 городах, расположенных в 65-ти регионах России, обслуживание клиентов осуществляется в 253 офисах от Калининграда до Владивостока. В ОАО "Омега-банк" приняты кодекс этических норм и кодекс корпоративного поведения.
Отдел персонала в ОАО "Омега-банк"
В компании выделен отдельный отдел найма, оценки и развития, который включает в себя:
- группа найма;
- группа оценки и развития;
Группа найма занимается формированием и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования с кандидатом, которое первоначально проводит сотрудник группы найма, а затем проводится собеседование совместно с начальником отдела, в который проходит набор.
В круг обязанностей группы оценки и развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений предлагается заполнить "Модель компетенций" относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести и адаптацию персонала, и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению договоров и отчетности, администрированию сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.
В компании разработаны положения "Об адаптации" и "О наставничестве".
Положение "Об адаптации" устанавливает порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен на создание необходимых условий для вхождения работника в организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов работы. А также определение области ответственности структурных подразделений и должностных лиц в процессе адаптации работников.
В компании процесс адаптации совпадает с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику при приеме на работу.
В положении "О наставничестве" закреплена цель наставничества - достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации процесса их адаптации и организации процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также меры материального и нематериального поощрения наставников.
С целью создания необходимых условий для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы в процессе адаптации в ОАО "Омега-банк" предусмотрены:
1) наставничество;
2) участие в тренингах, семинарах;
3) участие в интеграционном курсе "Введение в "ОМЕГА-БАНК".
Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:
организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);
планирование и прохождение адаптации (профессиональная адаптация);
оценка прохождения адаптации (подведение итогов адаптации и проведение экзамена).
В положениях "Об адаптации" и "О наставничестве" отражаются все три составляющие.
В разделе организации введения в компанию описывается процесс ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами поведения на работе. Служба персонала знакомит нового сотрудника со следующими документами:
- должностной инструкцией;
- трудовым договором;
- инструкцией по технике безопасности;
- правилами внутреннего трудового распорядка;
- положением о персонале;
- положением о коммерческой тайне;
- системой оплаты труда;
- положением о дисциплинарной практике;
- кодексом деловой этики.
Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для новичка "Плана работы на испытательный срок".
На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане работы на испытательный срок". Наставником назначается либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.
Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов работы, способов принятия решения.
По завершении выполненных мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала "Отзыв" для рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе "Рекомендации" наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.
При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует аттестационную комиссию, в которую обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам - знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.
Накануне аттестации нового работника службой персонала и линейным руководителем готовятся документы ("План работы на испытательный срок", "Отзыв", "Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока") с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.
После изучения документов и беседы с сотрудником члены аттестационной комиссии принимают окончательное решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в "Аттестационный лист", подписываются всеми участниками аттестации.
В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.
При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию "Аттестационного листа" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.
Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.
Помимо разработанного "Положения об адаптации", где прописаны все регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим сотрудникам. Проводится предварительная работа с коллективом, в который приходит новичок. Руководитель до появления в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное рабочее место: компьютер, пишущие принадлежности и т.п. Все это способствует работать более эффективно и с полной отдачей.
Также проводятся различные семинары и тренинги. Некоторые из них:
"Техника обслуживания клиентов";
"Стрессоустойчивость при решении вопросов";
"Юридические аспекты для специалистов отдела продаж";
"Навыки поведения в конфликте" и т.д.
Т.е. работодатель организует обучение работников, как до заключения трудового договора, так и во время трудовых отношений с работником.
Интеграционный курс "Введение в "ОМЕГА-БАНК" позволяет вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что является важным и интересным при начале работы в большой организации.
