20.11.2017 г. РИА Пензенской области, Каменский район, Вера Глинская.

За последние три года, отметила начальник отдела по развитию сельского хозяйства и управлению земельными ресурсами администрации Каменского района Л.А.Кривошеина, в агропромышленном комплексе наметилась положительная тенденция экономического развития, увеличился общий объём валовой продукции сельского хозяйства. "В условиях политики импортозамещения используются внутренние ресурсы роста. Отрасль демонстрирует хорошую динамику", - подчеркнула она.

В этом году аграриям района удалось собрать богатый урожай зерновых: с площади 53 тысячи га получено 200 тысяч тонн зерна (средняя урожайность 39 ц/га). В полном объёме засыпаны семена с учётом страхового фонда, обеспечены потребности в концентрированных кормах. Самая высокая урожайность в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (с.Мочалейка) (61 ц/га), ООО "СХП "Каменское" (49 ц/га), ООО "Пенза-Золотая нива", филиале "Каменка-Золотая нива", (45 ц/га), ООО "Студенецкий мукомольный завод" (40 ц/га).

Сахарная свёкла в текущем году возделывалась на площади более 12 тыс.га. Сегодня накопано 450 тысяч тонн (урожайность 370 ц/га). От хозяйств района на свеклопункт уже поставлено 390 тысяч тонн. Выгрузка будет продолжаться до конца года. Наивысшей урожайности добились в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (542 ц/га), ООО "Студенецкий мукомольный завод" (380 ц/га). Из года в год на полях района выращивают подсолнечник. В этом сезоне им было занято более 22 тысяч га. С площади более 13 тысяч га по данным сельхозотдела подсолнечник уже убран. Средняя урожайность составляет 14 ц/га. Самые высокие показатели в обособленном подразделении "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (26 ц/га), в КФХ Буткина А.В. (19 ц/га), на Студенецком мукомольном заводе (18 ц/га). Кроме того, сельхозпроизводители района засеяли озимыми культурами более 20 тысяч га.

Определённых успехов удалось достигнуть в мясном и молочном животноводстве. За 9 месяцев всеми категориями хозяйств произведено 14 тысяч тонн молока, надой на каждую фуражную корову составил 3,5 тысячи килограммов. Высокой продуктивности дойного стада добились коллективы агроцеха "Кевдинский" Студенецкого мукомольного завода (надой составил 4322 кг на фуражную корову), КФХ Баткаевой Д.Р. (более 3800 кг), КФХ Хаирова Х.И. (3797 кг).

"Высокие показатели достигнуты по откорму крупного рогатого скота, - рассказала Л.А.Кривошеина. - Среднесуточный привес на откорме по району составил 830 граммов, что выше прошлогоднего на 185 граммов".

Наибольших результатов добились коллективы животноводов обособленного подразделения "Каменское" ООО "Пачелмское хозяйство" (1046 гр.).

Динамично развивается сегодня отрасль рыбоводства. В этом году было отловлено на реализацию 127 тонн рыбы. Успешно этой работой занимаются индивидуальное предприятие А.Н. Борисова (23 т), КФХ Никулина Ю.В. (17 т), индивидуальный предприниматель Н.А.Шадчнева (16 т).

Также были отмечены высокие результаты перерабатывающей отрасли. Большой вклад в экономическое развитие района вносят Каменский элеватор, заводы "Тройка", "Атмис-сахар", "Каменка-молоко-2", "Райпищекомбинат".

Тружеников села с их праздником поздравили депутат Законодательного собрания Пензенской области Л.В.Глухова, начальник отдела организационной и кадровой работы, информационных технологий Министерства сельского хозяйства Пензенской области Ф.И.Русинов, глава администрации Каменского района К.Н.Грошев. Они вручили благодарственные письма и почётные грамоты губернатора области, Заксобра и райадминистрации. Всего были отмечены более 90 сотрудников сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. Звание "Почётный гражданин Каменского района Пензенской области" было присвоено Евгению Кузьмичу Милёшину, бывшему председателю колхоза имени Ленина, ныне пенсионеру, и Николаю Михайловичу Масалову, бывшему председателю колхоза имени Кирова, а также Виктору Васильевичу Ивкину, главе Головинщинского сельсовета Каменского района.

70% людей, которые работают на работодателя, работают за копейки, и лишь 30% получается, достичь хорошей заработной платы путем предоставления хороших результатов своей работы. Как же достичь высоких результатов и показать своему начальнику, что у него должны работать именно вы, и никто другой?

Именно эти вопросы интересуют всех офисных работников, ведь каждый хочет иметь повышение зарплаты, а также карьерный рост! Сейчас я попытаюсь показать вам, как можно достичь высоких результатов и показателей в работе. Эта информация основана на том, что большинство людей, которых я знаю, именно так шли до хорошей зарплаты и должности.

Итак, для начала скажу то, что каждая работа отличается одна от другой, и поэтому главные решения вы должны принимать, хорошенько их обдумав. Не спешите в выводах, ведь от принятия того или иного решения зависит ваша должность, а соответственно и ваша зарплата.

Как только вы пришли на новую работу, узнайте о её тонкостях, и когда пройдет некоторое время, вы научитесь просто работать в этой команде и поймёте суть работы. После этого узнайте о людях, которые работая на вашей же должности, имеют показатели работы выше, чем все остальные. В больших компаниях, с количеством сотрудником от 400, всего лишь человек 10 будет работать, показывая достаточно высокие результаты. Именно их кандидатуры будут рассматриваться для занятия должностей выше, чем ваша.

Вы должны узнать как можно больше информации о том, как именно они работают, при возможности вы должны садится около них, и смотреть, как делается их работа, как они общаются, и что делают. Здесь работает простое правило шахматной игры – если хочешь стать лучшим – играй с соперниками, которые намного сильнее тебя. Таким образом, вы научитесь работать лучше, чем остальных 390 сотрудников, и войдёте в 10 лучших. Что вам это даст? Как минимум – уважение руководства вашей компании, а также возможность продвижения по карьерной лестнице.

Главное – желание работать и развиваться. Когда вы научитесь именно работать, а не тратить время зря на работе, и показывать максимально высокие результаты. Да-да, вы должны в первую очередь захотеть получать больше денег, чем сейчас, ну и конечное делать всё по максимуму, чтоб этого достичь. Ведь если вы не будете желать достичь определённых результатов, тогда и не будете стремиться к высшим результатам.

Для начала – главное мотивация. Без неё – не будет и результатов. А мотивацию можете взять очень простую – зарплату выше, чем она у вас сейчас. Для начала этого будет вам достаточно для того, чтоб получить желание работать лучше. А если вы в этом месяце получите премию за проделанную работу, то поверьте, что в следующем месяце вы будете работать ещё лучше, и получать ещё больше денег за то же время, потраченное на работу!

Просто стремитесь к чему-то, и вы обязательно это получите! И не забывайте ставить мотивацию, ведь спустя небольшое время вы получите гораздо больше желание работать. Как минимум потому, что у вас будет желание не только получать больше денег за работу, но и стать лучшими, и получить признание от своих коллег и сотрудников, а также получить долгожданное продвижение по карьерной лестнице.

Практически все применяемые системы оплаты труда включают меры стимулирования за качество и результативность труда, длительный стаж работы в отрасли или организации.

Одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда - индивидуальных и коллективных.

Механизм стимулирования личных достижений работника складывается из сочетания доплат и надбавок стимулирующего характера с премированием за текущие (основные) результаты производственной деятельности или в соответствии со специальными системами премирования.

^ 1. Премирование. Установление систем премирования, стимулирующих доплат и надбавок - право работодателя. Это составная часть системы оплаты труда. Как правило, порядок и условия премирования закрепляются в локальном нормативном акте, получившем название Положение о премировании. ?

Положения о премировании предусматривают:

показатели и условия премирования;

размеры премий;

периодичность премирования;

источник финансирования. ?

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют 4 основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся: 1)

количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.; 2)

качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т. п.; 3)

экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.; 4)

рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.140

Для руководителей, специалистов и служащих показатели премирования связаны, в первую очередь, с получением прибыли. Высказываются предложения о необходимости учета в системе премирования руководителей организаций таких показателей, как выполнение договорных обязательств, рост объема производства, обеспечение выпуска продукции современного технологического уровня и качества141 . ?

Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Работники, выполнившие показатели премирования, но совершившие прогул или появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, совершившие иной дисциплинарный проступок (например, нарушение технологических правил изготовления продукции), не приобретают права на премию в полном объеме. Как правило, они либо не премируются (в случае серьезного проступка), либо премия им выплачивается в меньшем размере, чем работникам, выполнившим как показатели, так и условия премирования. Это обычное правило, включаемое в Положения о премировании. К сожалению, многие рассматривают такую ситуацию как депремирова- ние, или лишение премии. На самом деле никакого лишения премии не происходит. Работник просто не приобретает права на премию или не приобретает права на премию в установленном (базовом) размере, поскольку он не выполнил всех условий премирования. ?

Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада). Весьма распространенным в локальных нормативных актах об оплате труда является положение о выплате премии в размере до 40% ставки (оклада), хотя встречаются положения о премировании, предусматривающие вознаграждения в размере до 75% ставки (оклада).

Размер премии конкретного работника определяется руководителем организации (работодателем - физическим лицом) с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Периодичность премирования равняется месяцу или кварталу. Иногда премирование производится по результатам работы и за месяц, и за квартал.

Регулярные премии, выплачиваемые по заранее утвержденным показателям (в соответствии с Положением о премировании), составляют надтарифную (переменную) часть заработной платы. Их необходимо отличать от разовых (единовременных) премий, которые не входят в систему стимулирования и не могут рассматриваться как составная часть заработной платы. Разовые премии являются поощрением работника за особые достижения в труде и выплачиваются за выполнение особо важных заданий, в связи с праздничными или торжественными датами, по итогам смотров или конкурсов142 .

^ 2. Вознаграждение по итогам годовой работы. Рыночная модель организации оплаты труда не исключает стимулирования коллективных усилий и коллективных результатов. Напротив, опыт зарубежных стран показывает, насколько важно при использовании современных интегрированных систем производства сконцентрировать коллективные усилия на достижении конечных результатов труда, стабильной деятельности организации.

Стимулирование коллективов структурных подразделений и организации в целом осуществляется на основе показателей, отражающих результаты труда соответствующих подразделений или организации, например в зависимости от размера прибыли, объема чистой продукции или дохода.

Интересным представляется опыт внедрения системы поощрения выполнения обязательств перед смежными структурными подразделениями. В этом случае размер фонда поощрения каждого подразделения зависит от выполнения оценочных показателей и обязательств перед цехами (отделами)-смежниками.

Для стимулирования коллективных результатов работы широко используются премиальные системы по специальным показателям, вознаграждение по итогам годовой работы, акционерная форма участия в прибыли организации.

Усиление заинтересованности работников в стабильной работе организации, повышении ее конкурентоспособности достигается путем введения дополнительного по отношению к системам оплаты труда вознаграждения по итогам годовой работы, которое традиционно используется в организациях РФ. Размер вознаграждения для каждого работника определяется в зависимости от результатов работы всей организации, трудового вклада работника и продолжительности непрерывного стажа его работы в данной организации.

Источником выплаты этого вознаграждения является прибыль. Поэтому такую систему поощрения за добросовестный труд можно рассматривать как участие работников в прибыли.

Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам годовой работы утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Во многих организациях такое положение является приложением к коллективному договору.

Вознаграждение по итогам работы за год было введено в 1965 г. С 1977 г. локальные положения о порядке его выплаты разрабатывались в соответствии с рекомендациями Государственного комитета по труду и социальным вопросам СССР. За это время сложилась практика локального регулирования, которая позволяет выделить основные правила выплаты указанного вознаграждения. Главным условием приобретения права на получение вознаграждения по итогам годовой работы признается работа в организации в течение всего календарного года, по итогам которого производится выплата. Как правило, в положениях предусматриваются исключения, когда работникам, не проработавшим полностью календарный год, вознаграждение все-таки выплачивается. К таким исключениям относятся увольнение в связи с призывом в Вооруженные Силы РФ, поступлением в образовательное учреждение на дневную (очную) форму обучения, уходом на пенсию и др.

Размер вознаграждения обычно устанавливается на уровне ставки (оклада) или среднемесячной зарплаты работника. Поэтому в просторечии оно получило название «13-й зарплаты». Особо отличившимся работникам вознаграждение может выплачиваться в повышенном размере, в то время как нарушителям трудовой дисциплины вознаграждение уменьшается. По сложившейся практике прогул и появление на работе в нетрезвом состоянии исключают возникновение права на получение вознаграждения.

Специалисты по оплате труда отмечают, что с переходом к рыночной экономике меняется сущность этого вида стимулирования. Размер вознаграждения по итогам работы за год ставится в зависимость не только от продолжительности стажа работы (раньше этот показатель был основным), но и от вклада работника в общие результаты деятельности организации143 .

^ 3. Акционерная форма участия работников в прибыли (в капитале) начала использоваться с началом проведения рыночных реформ. Пока она не получила широкого распространения, однако специалисты в сфере экономики труда считают это направление стимулирования высоких результатов в труде весьма перспективным.

Вознаграждение акциями дает возможность фирме увеличивать часть прибыли, направляемую на развитие производства и на оплату дополнительно привлекаемых работников144 .

Существуют различные системы акционерного участия работников в прибыли предприятия. В США это создание фондов, образуемых корпорациями за счет привлечения средств работников. В Германии используется премирование акциями. Для того чтобы заинтересовать менеджеров в максимальном повышении прибыли организации, применяются опционы на акции (право приобретения акций компании).

Надо признать, что не все специалисты однозначно оценивают участие работников в капитале предприятия. В изданиях МОТ высказывалось мнение о том, что такого вида поощрение выгодно в первую очередь работодателям, поскольку они получают дополнительный оборотный капитал и экономят на выплате заработной платы. Работник же, получая одну-две акции, не приобретает права воздействовать на управление компанией, его финансовое положение также не претерпевает серьезных изменений. В результате большинство работников стремится продать принадлежащие им акции как можно быстрее.

^ 4. Вознаграждение (надбавка) за выслугу лет. Специальным видом стимулирования длительной непрерывной работы в некоторых отраслях народного хозяйства и сферах управленческой деятельности является вознаграждение за выслугу лет. Такое вознаграждение выплачивается работникам, постоянно занятым на подземных работах, лесозаготовительных и некоторых других предприятиях лесной и деревообрабатывающей промышленности, один раз в год.

Экономическая реформа и введение новых условий оплаты труда для ряда категорий работников обусловили появление нового понятия «надбавка за выслугу лет». Надбавка выплачивается ежемесячно в соответствии с нормативными актами, определяющими оплату труда соответствующих профессиональных групп. Надбавку за выслугу лет получают работники организаций, занятых уничтожением химического оружия, некоторые иные категории работников.

Специальными решениями Правительства РФ ежемесячные надбавки за выслугу лет введены для работников служб охраны государственных природных заповедников и национальных природных парков, работников статистических органов и некоторым другим.

Следует отметить, что размер, порядок выплаты надбавки и правила исчисления стажа, необходимого для приобретения права на ее получение, не унифицированы. Каждая категория работников получает надбавку согласно тем правилам, которые установлены соответствующим нормативным актом.

Наряду с указанными могут быть использованы иные стимулирующие выплаты, например надбавка за сложность или напряженность выполняемой работы.

Вы когда-либо желали, чтобы в неделе был еще один день, чтобы в сутках было не 24 часа, а немного больше? Вы работаете не покладая рук? Ваша работа кажется для вас черной дырой, из которой нет выхода? Вам кажется, что вы не можете достигнуть поставленных целей, по причине того, что вам кто-то мешает? Для того чтобы избежать такого рода проблем, необходимо строить высокоэффективные рабочие команды.

Определите для начала работу, выполнение которой непосредственно находится в вашей компетенции и ответственности. Извлеките из своего дневного плана ту работу, которая бы вам мешала, и срочность выполнения которой очень мала. Постарайтесь провести параллель в своих обязанностях, отделив важную работу от второстепенной. Так вы сможете уделять больше времени на ту работу, которая вам больше по душе, и выполнение которой необходимо сейчас. Так вы сможете уменьшить ответственность, которая лежит на вас. И у вас останется больше времени на более творческий подход к решению тех или иных вопросов, обсуждению насущных вопросов со своими подчиненными, решение возникающих проблем со всей командой. Так вы сможете стать трансформируемым лидером, которому все под силу, и у которого всегда все получается. Суть работы трансформируемого лидера – видение и ощущение его сотрудниками, что тот выполняет больше работы, чем все остальные, при этом успевая направлять на путь истинный других сотрудников.

Эффективное взаимодействие между сотрудниками и начальством зависит от эффективного лидерства. В задачу лидера входит отбор и четкое выполнение работ для своей команды, потому что он, как никто иной, знает все возможности своей команды, и может нести ответственность за выполняемые ею работы. Для того чтобы работа команд была высокой, необходимо для начала ее создать, т.е. сформировать. Для создания хорошей, дисциплинированной, высокоэффективной команды необходима первоочередная дисциплинированность со стороны самого лидера, который собирается управлять этой командой. Ведь он должен быть примером для своих подчиненных, и вызывать чувство белой зависти и уважения. Чтобы не возникало проблем и непоняток с участниками команды, необходимо четко определить ее структуру. Она может быть краткосрочной – для выполнения определенной задачи, долгосрочной – для постоянного выполнения профильных задач, сборной из штата – т.е. из уже работающих в компании сотрудников, абсолютно новая – из вновь нанимаемых сотрудников. И исходя из этих параметров, необходимо строить взаимоотношения среди самих участников и руководства.

Перед запуском проекта в команду, для того чтобы ее разработали и выполнили, сначала обсудите ее детали со всеми ее участниками, выслушайте мнения каждого из них, касающиеся того или иного элемента проекта. Таким образом вы узнаете много разнообразных точек зрения, которые поражают своей контрастностью и неординарностью. Только такой, неординарный подход, со множеством разнообразных идей может помочь вам быстро и со вкусом выполнить поставленную задачу. Не стоит никогда торопить сотрудников: законченный и с моральной и с физической точки зрения проект, намного ценнее того, который был выполнен впопыхах.

Манера связи с людьми очень важна, и не стоит пренебрегать правилами этикета. При выборе членов в свою команду необходимо подходить к отбору не с точки зрения материальных амбиций кандидатов, а с амбициозности по отношению к работе, т.е. к выполнению поставленных задач и проектов. Только тогда вы сможете добиться высоких результатов и хороших показателей. И в таком случае материальные блага не заставят себя долго ждать, и вы естественно получите премию и благодарность со стороны руководства, у которой после хорошо и качественно выполненной работы вы будете на хорошем счету.

Начальный сбор, или костяк команды, всегда необходим для команды. Для высоких показателей простого и необдуманного решения по принятию в команду новых членов сказывается не очень хорошо. Если на данном этапе работы вам не хватает специалиста, то стоит пригласить его со стороны, потому как «разбавление» вся команда в целом воспринимает не очень доброжелательно, поэтому стоит прислушаться к мнению свих подчиненных.

Обсуждение вопросов, выставленных на повестку дня, должно проходить в той же атмосфере, в которой вы постоянно трудитесь. Чтобы к ваших подчиненных не возникало разных непонятных чувств, ведь это может плохо повлиять на работу. Пропланируйте суть темы и разговора, но не надо планировать каждую деталь, потому что вы все равно не сможете держаться первоначального плана, а сотрудники почувствуют фальшь, что непременно скажется на отношении к вам. Не надо никогда навязывать работу или мысли: это никому не нравится, а рабочей команде, которая постоянно в напряжении - и подавно.

Трансформируемый лидер, который легко может стать и другом, и сослуживцем, и просто начальником, должен быть самим вдохновением, самой мотивацией для работников. Только так он сможет добиться ответной позитивной реакции со стороны своих подчиненных. Лидер должен быть своего рода запалом, от которого возгораются все работники и почувствуют заряд энергии на весь период проекта.

Поощрение для команды, тоже должно быть общекомандным. Никогда нельзя кого-то выделять, потому как остальные участники могут сильно обидеться - результаты этой обиды не заставят себя долго ждать и отразятся на качестве и показателях. Построение лелеющих отношений - основная ценность для успешного лидерства.

Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа :

1. Организационная проницательность, включающая :
психологическую избирательность - умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;
практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

психологический такт - способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность - умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов :
энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью .

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами :
широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;
чувством понимания ситуации;
творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;
нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;
готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;
стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;
эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;
ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;
способностью работать в коллективе и с коллективом;
умением предвидеть результат;
внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;
способностью и умением рисковать;
способностью действовать самостоятельно;
ответственностью за деятельность и за принятые решения;
способностью увидеть, выделить существенное;
искусством выполнять планы.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией :
умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
способность устанавливать и контролировать дисциплину;
стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;
осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
системный подход к анализу работы;
квалифицированное делегирование полномочий;
избежание слишком частого применения негативного подкрепления;
создание эффективной обратной связи;
защита персонала организации от внешних угроз;
поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход - решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии . Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость - это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60-80%). Предмет этой деятельности - социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

Трудовые отношения