Зарождение предпринимательства в современной России проходило в весьма суровых условиях, когда методы конкурентной борьбы угрожали не только бизнесу, но жизни и здоровью его собственников. Поэтому первейшей задачей российского бизнеса стала задача экономического и физического выживания.
Появляется новый вид деятельности, аутсорсинг - выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.
Постепенно развиваясь и захватывая все большее и большее пространство на бизнес-карте мира, аутсорсинг к нашему времени охватывает все сферы современного бизнеса. Основное же развитие в мире, в том числе и в России, получил так называемый ИТ-аутсорсинг.
По России статистических данных о рейтингах пока, к сожалению не существует, поскольку нет консолидации информации о развитии этого рынка, но согласно оценкам экспертов уровень мирового рынка ИТ-аутсорсинга на сейчас сопоставим по объему с такими направлениями бизнес-процессов, как автомобилестроение, фармакологическая промышленность и производство бытовой, промышленной электроники и компьютерных технологий.
Более полное понятие: аутсорсинг (out - внешний, source - источник) - способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.
Аутсорсер - специализированная организация класса (B2B), поставщик услуг аутсорсинга. Основными признаками аутсорсинговой организации - выделение в бизнесе ключевого процесса оказания услуг, являющихся для других организаций вспомогательными.
Некоторые виды деятельности слишком затратные или обременительные, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.
Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации. Под этим союзом понимается «аутсорсинг».
На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.
Среди всего предлагаемого разнообразия различают три основные разновидности аутсорсинга:
- а) функциональный - передача функций управления;
- б) операционный - передача функций производства;
- в) ресурсный - отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне.
Отрасли, в которых сегодня наиболее распространена работа аутсорсеров:
- - бухгалтерский учет и расчет налогов;
- - юридическое обеспечение деятельности;
- - расчет заработной платы сотрудников; - управление персоналом;
- - информационные системы и управление базами данных;
- - маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;
- - управление проектами от разработки до реализации;
- - вопросы экономической и информационной безопасности;
- - управление логистикой и доставкой;
- - производство;
- - сборка и тестирование;
- - уборка и обслуживание;
- - управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт)
С ростом экономики страны, увеличиваются объемы производства и обороты компаний. Поэтому им требуется больше времени на профильную деятельность, и они начинают нуждаться в посторонней помощи для выполнения вспомогательных, тем не менее, важных функций.
При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-заказчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда.
Аутсорсинг занимает все более значительные по степени важности позиции, закрепляясь в деятельности предприятий любых форм собственности.
Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть переведены:
- - управление персоналом;
- - бухгалтерский учет;
- - маркетинг;
- - реклама;
- - логистика.
Выделяют также и производственный аутсорсинг, который предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.
Производственный аутсорсинг позволяет компании:
- - сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и услуг для обеспечения конкурентного преимущества;
- - увеличить гибкость производства - осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой продукции.
Алгоритм внедрения аутсорсинга как инновационного метода управления затратами на качество в системе менеджмента качества промышленного предприятия, включает:
- - формирование организационной структуры управления аутсорсингом;
- - определение направлений и процессов деятельности предприятия, возможных для передачи на аутсорсинг;
- - поиск организаций - аутсорсеров;
- - заключение договоров на долгосрочную перспективу;
- - поддержка аутсорсинга (сбор информации, формирование и хранение документов и т. п.);
- - контроль и оценка деятельности аутсорсеров; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.
Использование аутсорсинга как инновационного метода управления затратами на качество позволит промышленному предприятию высвободить средства путем передачи части бизнес-процессов сторонней организации и сконцентрироваться на основных направлениях деятельности с целью формирования дополнительных конкурентных преимуществ.
Таким образом, аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.
Для того, чтобы возник аутсорсинг, в любом виде хозяйственной деятельности, нужен экономический толчок. Сейчас есть недоверие рынка, но есть ли на рынке предпосылки?
Владимир Ройтман, генеральный директор фабрики-кухни «Славянская трапеза»
– Давайте посмотрим на примере.
Как возникает аутсорсинг производства?
Компания А – физический оператор столовой покупает достаточно дорогой, например, пароконвектомат. Компания Б, производственная, расположенная далеко от центра на площадях с более дешевой арендой (если не в своей собственности), с абсолютно другой стоимостью эксплуатации инженерных сетей и коммуникаций, так же покупает ровно такой же пароконвектомат.
В человеческом аспекте – между поваром столовой и поваром производства нет большой разницы. Ни профессиональной, никакой другой. Разница только в том, что один вырабатывает 100-150 кг в смену, а другой тонну. И доля зарплаты на единицу произведенной продукции очевидна ниже в производстве в разы.
Если у вас в килограмме «столовской» еды – минимум 40-45 рублей заработной платы, то в производстве таких цифр, конечно, нет, и быть не может. Если задаться вопросом – в скольких столовых сегодня в ассортименте имеется борщ, ответят – во всех. Я допускаю, что 60% предприятий прямо сегодня фактически предлагают борщ.
Я вас уверяю, что если собрать всех их бренд-шефов и поговорить с ними – то их техкарты не очень отличаются. Этих «условно разных» борщей будет максимум три-четыре: на бульоне, без бульона, с мясом, без мяса. Это говорит о том, что есть три-четыре «условно универсальных» борща – дальше только вопрос стоимости и доставки.
В столовой готовят в кастрюльке 30 литров, на производстве варят в аппарате на 1000 литров. Все остальное – то же самое! Возникает абсолютно очевидная экономическая целесообразность — передача приготовления простых типовых блюд производству на аутсорсинг.
Во-первых, это эффективное использование оборудования. Во-вторых, это иная стоимость владения самим производственным помещением. В любом крупном бизнес-центре аренда квадратного метра стоит серьезных денег. В Подмосковье, она стоит совершенно других денег. Совершенно разная стоимость инженерных сетей и коммуникаций, стоимость выпуска одного килограмма продукта на единицу персонала.
То есть речь идет о том, что аутсорсинг в общественном питании становится выгоден в том случае, если у вас много меньшие издержки и при этом вы сопоставимы по качеству.
С чего начинать аутсорсинг?
Стандартный путь многих компаний – переход на очищенные корнеплоды. Лично я бы никогда не начинал с очистки овощей. Потому что вы перерабатываете продукт низкой стоимости. Вы не можете, при этом, контролировать качество входящего сырья. Качество овощехранения в современной России немногим обгоняет отечественное автомобилестроение. То есть оно есть, но лучше им не пользоваться.
Любое предприятие, которое занимается овощами, легко составит вам график по проценту отходов и по стоимости. Вся страна с февраля месяца знает – все, садимся на импорт. И садимся до конца июня – пока не появится первая молодая картошка с таким количество химии, что лучше не надо. В июле появляется картошка и морковь, капуста все еще прошлогодняя, так как собирают ее в сентябре.
В каком качестве находится овощехранение – все мы знаем. Ведь построить хороший овощекомплекс – это миллиарды. Строить его будут года три – поэтому импортозамещение нам только снится. Генетика у нас не на лучшем месте: что посадили, то и выросло. Все семена импортные.
Сейчас были попытки построить хозяйства полностью на импортной технологии, но с момента санкций все заморозилось. Начинать нужно с продуктов, где фактическая сырьевая входная стоимость настолько высока, что цена ошибки нивелируется. Хотя потребителю, который сидит в центре города на чудовищной аренде, ему жалко тратить 10 квадратов на коренный цех, а горячий цех есть в любом случае. Коренщица, в его понимании, плодит грязь.
За рубежом, в скольких странах мы бы не были, вообще нет фабрик полного цикла – никому не придет в голову одновременно чистить овощи и жарить котлеты. Предприятие, которое занимается чисткой овощей, покупает тяжелейшее индустриальное оборудование, которым делает 100-150 тонн в день, и такие предприятия очень эффективны, они не занимаются больше ничем иным.
Пищевое производство получает готовые овощи – очищенные и упакованные. На одном таком производстве у нашего технолога случился мандраж, когда нам открыли холодильники – качество сырья удивительное, на вопрос — как у них это получается, ей ответили, что в семь утра они заказывают помидоры и в девять их привозят прямо с грядки.
Здесь еще встает вопрос климата, Россия — северная страна, нужно понимать в каких условиях существует общественно питание.
Аутсорсинг – это переданная себестоимость, которая уплачивается за оказанную услугу в сравнение с полной стоимостью как, если бы ты выполнял ее сам. Если нужно пожарить тонну котлет по 100 грамм, котлета в среднем получается 30-35 рублей. Это тонна котлет стоит до 350 тысяч – тонна картофеля не будет стоить таких денег. Чем выше стоимость продукта, на который мы оказываем услугу, тем ниже наша издержка в цене конечного продукта.
Враги аутсорсинга производства
Да, вот немного реалий, житейская ситуация. Придет умный и прогрессивный шеф-повар к своему директору и скажет: «70% того, что делаем мы, можно отдать на аутсорсинг», — а ему в ответ скажут: «А зачем тогда ты?» Главные враги аутсорсинга – средний и старший административный и управленческий состав.
Они беспокоятся, не за компанию, а за себя. Не винить же их за это? Директорам и владельцами общепита необходимо понять, что шеф-повар – это не тот, кто готовит, а тот, кто отвечает за конечный вкус. Но шеф-повара существуют в сегодняшних реалиях и не хотят рисковать. Я знаю одного бренд-шефа довольно крупной ресторанной сети. После всех наших с ним многомесячных проработок меню, он предложил аутсорсинг своему начальству и потерял работу.
Риски аутсорсинга производства и их минимизация
Коммерческая порядочность и платежная дисциплина подрядчика – это одни из главных рисков. Все экономические риски, присущие российской экономике присутствуют в аутсорсинге. Мы живем в этих традициях документооборота и экономической этике страны. Других практик пока нет. Идем к этому, но пока других нет.
Это называется экономическая эволюция. Ежедневным трудом воспитывать предпринимательское сообщество и делать его экономически грамотным, прилежным и требовательным к профессиональной ответственности. И ждать, пока оно станет таким. А также нужно развивать собственную экономику, науку и культуру. А другого способа развития экономических обществ не существует. Кто-то уже потратил на это сто лет и поэтому опережает нас, а мы только начали, но и делаем это по-своему. Давайте развивать страну, и аутсорсинг разовьется вместе с ней. Конкурентная среда, свободное движение капитала и равенство перед законом – все. Это единственный и универсальный рецепт.
Нужно создавать качественное производство. Всячески показывать и доказывать своим заказчикам, что ты пришел надолго, и ты заинтересован в них. Давать возможность заказчику познакомиться не только с директором, но и с коллективом. Команда – это есть предприятие, не директор. Заказчик видит объем инвестиций. Тебе задают вопросы, и ты составляешь мнение о себе ответами и делами. Цена, качество блюд и пунктуальность в технологии их приготовления, набор действующих сопроводительных документов, касающихся безопасности, как продукции, так и самого производства. Также не помешала бы сертификация производственных процессов по международным стандартам. Нужно предоставлять заказчику возможность проведения необходимого ему аудита твоего предприятия. Должна быть открытая конкурентная работа с поставщиками сырья. У нас заказчик в любое время может приехать и проверить сырье, из которого мы готовим.
Будущее аутсорсинга производства
Сейчас ситуация корпоративного, кулинарного питания ровно такая как была в 1997-1998 году в сетях супермаркетов. Кто-то первый открылся, но индустрии еще нет. Потом началось лавинное развитие. Построились сети, и постепенно все это превратилось в одну большую индустрию. Было государство, в котором не было цивилизованных форм торговли. Вложены миллиарды долларов. Это породило массу сопутствующих индустрий: оборудование, кассы, системы охраны, дизайн, упаковка. Весь рынок российской упаковки сделала розница.
Рынок индустриальной еды находится сейчас в этом же состоянии. И наша задача – способствовать развитию этой новой индустрии. В каждом субъекте федерации есть свои школы, больницы, армия, МВД, транспорт, крупные предприятия – это все внутрикорпоративное питание. Есть национальные промышленные гиганты в металлургии, газификации, транспорте. Все эти системы требуют для России 200-250 фабрик таких, как, например, наша. Это и есть будущая индустрия. Развитие любой национальной новой индустрии создает свои промышленные отрасли. Самое неприятное – ждать. Самое приятное – участвовать.
Кирилл Погодин, руководитель проекта CateringConsulting.ru
Конечно же, аутсорсинг – инструмент повышения эффективности бизнеса. Один из главных сдерживающий фактор для широкого внедрения производственного аутсорсинга в кейтеринг-бизнес – это низкий уровень оплаты труда персонала. Эта ситуация, надо сказать, заметно меняется в последнее время. Только неквалифицированный труд по-прежнему остается действительно низко оплачиваемым. В то же время, любые профессиональные, квалифицированные работники получают сегодня заметно больше, чем скажем еще три-четыре года назад. Также, сегодня как никогда у бизнеса стоит задача оптимизации своих постоянных издержек в части арендных платежей. И возможность сократить производственные площади – это еще один плюс использования такого аутсорсинга. Само собой, это же касается и расходов на коммунальные услуги. Прежде всего, электричество, вода. Надо сказать, что идея аутсорсинга внедряется все шире с активным развитием предлагаемого поставщиками ассортимента полуфабрикатов и готовых блюд.
Производственный аутсорсинг
Производственный аутсорсинг – передача сторонней организации целиком функции производства или части задач, связанных с производством.
Можно условно разделить аутсорсинг на два вида: 1) аутсорсинг заготовок и комплектующих и 2) аутсорсинг функций и операций по обеспечению производства продукции. В первом случае это доля и степень готовности закупаемых узлов и комплектующих. Во втором случае речь идет о передаче на сторону функций транспортировки, ремонта оборудования, подготовки производства, самого производственного процесса.
-Land: премиальная продукция – "сделано в Китае"
Основанная в 1980 г. компания E-Land – лидер в сфере фэшн ритейла в Южной Корее. E-Land успешно продавала бренды в стиле casual средней ценовой категории в Корее. С самого начала компания пользовалась аутсорсингом в производстве и продавала одежду по франшизе. Корпоративным приоритетом были стратегическое планирование, мерчандайзинг и дизайн.
В 2004 г. было принято решение о проникновении компании на рынок Китая. В отличие от стратегии, используемой в Корее, в Китае было выбрано позиционирование в виде премиального бренда. Чтобы сократить издержки, было решено передать произ
водство на аутсорсинг китайским фирмам. Возникли сомнения: качество продукции и доставки в Китае не вызывало доверия, особенно если учесть то, что речь шла о товаре премиум-класса.
Однако руководство E-Land приняло решение об инвестировании средств в отслеживание отзывов покупателей, строгий контроль за производством и оценку каждой партии продукции. Все договоры с китайскими предприятиями регламентировали точные сроки поставки и систему штрафов за просрочку.
Используя аутсорсинг, без больших инвестиций в человеческие ресурсы и создание производственных линий, E-Land сконцентрировалась на дизайне и адаптации моделей к китайскому рынку. К 2007 г. у E-Land было 15 брендов одежды, выпускалось 7500 моделей в год. Сеть функционирует в 100 разных городах (500 магазинов). В 2007 г. объем продаж составил более 300 млн долл. США, что в 2 раза больше этого значения для предыдущего года.
аутсорсинг как эффективное средство проникновения на новый рынок
Компания Swatch поставила перед собой задачу восстановить ту долю рынка, которую она потеряла в результате агрессивного роста японских производителей часов (например, Seiko ). Ключевыми приоритетами для Swatch стал и дизайн в новом стиле, сила бренда и эффективность производства. На данный момент Swatch вернула себе звание ведущего производителя часов в мире. Аутсорсинг (размещение производства в Китае) сыграл в этом значительную роль.
В Швейцарии контроль производства осуществлялся по вертикально-интегрированной системе, в Китае компания применила ту же стратегию. Swatch доверила операции по импорту и уплате налогов, а также управление трудовыми ресурсами высокоспециализированным китайским фирмам. Используя знания и компетенцию китайских экспертов, Swatch увеличила производительность, уменьшила издержки и разработала отличную систему управления рыночными рисками. Заключив договоры с крупнейшими дистрибьютерами, Swatch использовала уже имеющиеся сети поставок. Все это помогло компании укрепить позиции своего бренда на китайском рынке и достичь в Китае второго в мире объема продаж за короткий период.
Swatch – марка швейцарских часов, входит в холдинг The Swatch Group Ltd. Компания была основана Николасом Джорджем Хайеком в 1983 г. Годом ранее предприниматель выкупил у ряда швейцарских банков-кредиторов 51% акций двух крупнейших часовых компаний Швейцарии – ASUAG и SSIH (владели марками Omega , Tissot, Rado, Longines и др.).
Считается, что торговая марка Swatch была создана в качестве противодействия стремительно развивающимся японским производителям часов, которые завоевывали рынок благодаря своим недорогим наручным кварцевым часам. Целью компании было возвращение популярности простых часов, для чего использовались современные синтетические материалы, а также новейшие технологии сборки. Кроме того, был переработан дизайн. В результате в 1983 г. первые часы, объединившие в себе высокое качество и вполне приемлемую цену, поступили в продажу.
Считается, что название марки Swatch происходит от словосочетания "Swiss Watch" (швейцарские часы), но Николас Джордж Хайек утверждал, что на самом деле название пошло от словосочетания "Second Watch" (вторые часы), т.е. часы на каждый день, как доступный аксессуар.
Бренды Swatch Group: Breguet, Blancpain, Glashiitte Original, Jaquet Droz, Leon Hatot, Omega, Tiffany & Co., Longines, Rado, Union Glashiitte, Tissot, Swatch & jewelry, Balmain, Certina, Mido, Hamilton, Swatch, Flik Flak, Endura and Tourbillon.
: аутсорсинг как помощь в адаптации к реалиям рынка
Ault развивалась как вертикально-интегрированная компания, которая сама осуществляла производство, дистрибуцию и продажи своей продукции – AC/DC преобразователей. С ростом издержек производства на американском рынке компания начала терять свою конкурентоспособность.
В 1987 г. Ault построила фабрику в Южной Корее. Корпоративными приоритетами Ault стали стратегический менеджмент, маркетинг и развитие продукта. Кроме того, компания стремилась к созданию гибкой и эффективной организационной структуры.
Дела Ault Korea пошли успешно и уже в 1990 г. были начаты производственные операции в Китае, в городе Beijing. В столице Китая была основана корпорация, которая занималась управлением продажами и маркетингом, а также развитием продукта на рынке. На ранней стадии операций Ault China сфокусировалась на сборочном процессе, чтобы уменьшить производственные издержки, и лишь некоторые важные детали производились на месте.
Большая часть сырья поставлялась в форме CKD из подразделения Ault Korea . Импорт сырья по технологии CKD привел к серьезным проблемам в работе Ault China. Аиlt выпускала множество линий продукции, которые состояли из более чем 5000 компонентов. Фактически начались проблемы с задержками поставок сырья между подразделениями в Корее и Китае. В итоге было решено закупать детали у фабрики недалеко от Шанхая, что позволило избежать задержек поставок и снизить на 10% стоимость оборудования.
Существует большое количество определений термина аутсорсинг (outsourcing), который в дословном переводе с английского языка означает привлечение внешних ресурсов для удовлетворения собственных потребностей. В деловой практике этот термин применяется при размещении длительных заказов на получение от других предприятий необходимых услуг либо при передаче некоторых производственных функций на стороннюю фирму.
Следует заметить близость, а иногда и совместимость таких терминов, как аутсорсинг и субконтрактация. Аутсорсинг — это в основном устойчивые и длительные деловые связи заказчика с подрядчиком на основе контрактных соглашений. При этом подрядчик адаптирует свои производственно-технологические средства или научно-технический и интеллектуальный потенциал в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Тогда как субконтрактация, являясь частным случаем аутсорсинга, подразумевает ограниченные деловые связи на основе контрактных отношений в рамках выполнения какого-либо заказа.
Интеллектуальный и промышленный аутсорсинг
В общем виде рынок аутсорсинга подразделяется на два основных сегмента: аутсорсинг интеллектуальных услуг (обработка информации; исследования, разработка проектов, программирование и др. технические работы) и промышленный аутсорсинг.
Промышленный аутсорсинг — это выполнение некоторых вспомогательных функций и операций по обеспечению производства продукции (учет, складирование, ремонт и обслуживание оборудования, логистика и др.). Одним из факторов, способствующих развитию аутсорсинга, является наличие современной высокоэффективной коммуникационной среды (связь, компьютеризация и транспорт), обеспечивающей быстрый и надежный обмен финансовыми, материальными и информационными потоками, наряду с высоким уровнем специализации различных предприятий в сфере производства и услуг.
Уровень развития аутсорсинговых отношений в мировой экономике характеризуется тем, что их объем в 2004 г. достиг $72 млрд. Из этого объема 53% пришлось на долю Американского континента, 44% на долю Европы и только 3% на долю Азиатско-Тихоокеанского региона. Финансовый сектор аутсорсинга охватывает 33% всех контрактов и составляет 26% их общей стоимости, производственный сектор — (17% и 15%) соответственно, телекоммуникации — (13% и 12%), деловые услуги — (9% и 12%) и прочие услуги — (9% и 5%).
В настоящее время в мировой практике более крупным является сегмент по оказанию интеллектуальных услуг. Однако в перспективе ожидается, что сегмент промышленного аутсорсинга, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент интеллектуальных услуг.
Применение аутсорсинга во многих компаниях обусловлено необходимостью сконцентрировать главные усилия на основной деятельности предприятия и достичь конкурентных преимуществ за счет снижения издержек при увеличении эффективности производства. Так, по данным исследовательской компанией «Plant Maintenance Resource Center», важнейшими причинами применения аутсорсинга являются стремление к увеличению производительности труда при уменьшении затрат и желание сфокусироваться на основной деятельности. Кроме того, аутсорсинг позволяет ускорить сроки выполнения работ, а также облегчает доступ к новым технологиям и к специальному оборудованию.
Эффект от применения аутсорсинга, по оценкам различных экспертов, позволят заказчику сократить операционные затраты примерно на 35% и повысить прибыльность капитала в среднем на 6% при одновременном ускорении темпов роста доходов. По данным исследования «Industry Week Census on Manufacturing», 54,9% американских компаний используют аутсорсинг в производстве и 43,8% в обслуживании оборудования.
Задача аутсорсинга — экономия средств и улучшение качества работ
Важнейшими аргументами в пользу развития аутсорсинга являются экономия средств, гарантия надежности и высокого качества предоставляемых услуг. Это обусловлено тем, что подрядчик (аутсорсер) имеет возможность специализироваться в узкой области производства или услуг, сосредотачивая у себя лучших специалистов, используя наиболее современное оборудование, применяя передовые технологии и постоянно накапливая опыт обслуживания множества клиентов. Сочетая собственный и заимствованный опыт, аутсорсер постепенно улучшает качество предоставляемых услуг и всегда предлагает готовое к применению решение.
Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер распределяет накладные расходы и оптимизирует экономику работ, что дает возможность снизить цены на оказываемые услуги при одновременном повышении их качества. При этом заказчик покупает услуги, не неся издержки, связанные с содержанием специализированного подразделения с квалифицированным персоналом и со сложным оборудованием. Это позволяет предприятию-заказчику сократить издержки на развитие, т.к. появляется возможность приобретения необходимых услуг без дополнительных расходов и по оптимальным ценам. Договор аутсорсинга дает право заказчику получить желаемую услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне и во многих случаях с обеспечением материальной ответственности аутсорсера за качество их выполнения.
Одной из причин распространения аутсорсинга является усложнение бизнес-процессов, создающих чрезвычайную перегруженность компаний, вызванную необходимостью дальнейшего продвижения возрастающего потока товаров или услуг на рынок при ограниченных ресурсах в условиях динамичных изменений рыночной конъюнктуры. Это привело к широкому внедрению компьютерных и информационных технологий в сфере бизнеса и в управлении предприятиями. При этом возросла сложность внедряемых информационных систем и соответственно повысилась насыщенность предприятий аппаратными и программными средствами, что привело к увеличению штата специалистов по их поддержке. В результате оказалось, что более эффективно можно обеспечить работу таких систем, осуществив полную передачу IT-инфраструктуры на внешнее обслуживание, и это явилось основой для активного развития рынка IT-аутсорсинга.
Рынок IT-услуг стремительно развивается во всем мире и, по мере продвижения экономических реформ, имеет множество сфер приложения в бизнесе. Это обусловлено увеличением деловой активности и возрастанием скорости реагирования на изменения рыночной ситуации. В этой связи возрастает роль онлайновых справочно-информационных служб и электронных систем деловых отношений (электронная торговля, поиск партнеров, реклама и др.). IT-аутсорсинговые компании, благодаря глобальной сети Интернета, имеют возможность внедряться на рынки других стран. Так, на рынке уже устойчиво работает множество иностранных IT-компаний; в свою очередь отечественные IT-аутсорсеры имеют возможность активно расширять свою деятельность на рынках стран СНГ и восточной Европы.
Наряду с развитием IT-аутсорсинга, наблюдается рост телекоммуникационного аутсорсинга, в рамках которого осуществляется техобслуживание коммуникационной аппаратуры, администрирование сетей, предоставление в аренду серверов, ресурсов хранения и поддержки баз данных.
Отечественные предприятия пока что с опаской пользуются аутсорсингом при обслуживании инфраструктуры связи, т.к. остерегаются утечки конфиденциальных данных из своих информационных систем. Это обусловлено недоверием к сторонним исполнителям, к качеству исполняемых ими услуг и надежности их сервиса. Однако расширение и усложнение бизнеса все чаще понуждает участников рынка обращаться к телекоммуникационному аутсорсингу.
В настоящее время самыми активными потребителями производственно-хозяйственного аутсорсинга являются крупные предприятия ТЭК, металлургические, химические и транспортные. Причем эти предприятия заинтересованы в комплексном обслуживании, поэтому тенденция к предоставлению пакета услуг постепенно проявляется в деятельности все большего количества аутсорсеров.
Характеризуя тенденции дальнейшего реформирования и развития крупных предприятий, можно предположить, что в целях оптимизации использования инвестиционных ресурсов крупные компании будут выводить непрофильные фонды в пользу совершенствования и развития ключевых процессов производства, обеспечивающих основные преимущества в конкурентной борьбе. Например, компания «Лукойл» выделила свои подразделения для бурения скважин в специализированное объединение «Лукойл-бурение», а компания «BP-ТНК» намерена продать свое сервисное подразделение.
Аналогичные тенденции протекают и в машиностроении. Например, некое объединение отказалось от собственного производства печатных плат по устаревшей технологии в пользу сторонних поставщиков, обеспечивающих высокое качество изделий. Одно из известных предприятий продало низкорентабельный кузнечный и автоматный цехи и теперь закупает аналогичную продукцию на стороне. Не менее известный тракторный завод ликвидировал свой убыточный цех по производству метизов, загруженный только на 10%, и стал закупать метизы у специализированной сторонней фирмы.
В сфере легкой промышленности известная фирма поступила следующим образом: производя женскую одежду под маркой «OGGI», самостоятельно осуществляет разработку моделей, технологическую подготовку производства, закупу материалов и фурнитуры, а также продажу готовой одежды. Однако производство самой одежды осуществляется на условиях аутсорсинга и субконтрактации со множеством малых и средних предприятий легкой промышленности.
Оценивая ситуацию на рынке аутсорсинга, необходимо понимать, что большинство ныне действующих крупных предприятий представляют собой объединения во многом устаревших производств, замкнутых на выпуск основного продукта и представляющих промышленную разновидность натурального хозяйства.
В условиях становления отечественной экономики, с постепенно развивающейся инфраструктурой промышленных услуг сокращается потребность крупных предприятий в широком спектре собственных производственных, вспомогательных и функциональных подразделениях. Известно, что для подъема экономической эффективности ряда крупных предприятий производится их реструктуризация с выведением из их состава ряда непрофильных подразделений (транспортных, ремонтных, строительных, инструментальных и ряда других цехов, включая множество вспомогательных служб). Их функции на условиях аутсорсинга более эффективно могут выполнять ряд сторонних малых специализированных предприятий.
Однако широкому развитию аутсорсинговых отношений все еще препятствует весьма слабый уровень развития малого предпринимательства в сфере оказания производственных и научно-технических услуг. Причем в самом секторе малого предпринимательства, страдающего от недостатка финансовых ресурсов, аутсорсинговые отношения развиваются значительно медленнее, чем среди крупных и средних предприятий. Это также связано с тем, что малые предприятия зачастую не имеют возможности провести анализ целесообразности передачи на аутсорсинг тех или иных функций. В этой связи специалисты рекомендует основываться на распределении деловых функций предприятия в соответствии с принципом: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Такой подход позволяет предприятию- заказчику оптимизировать свою организационную структуру, снизить издержки производства при одновременном повышении качества и сосредоточить внимание на стратегических вопросах повышения эффективности предприятия, доверив выполнение второстепенных и обеспечивающих функций сторонним предприятиям.
Такой подход позволяет предприятию- заказчику оптимизировать свою организационную структуру, снизить издержки производства при одновременном повышении качества и сосредоточить внимание на стратегических вопросах повышения эффективности предприятия, доверив выполнение второстепенных и обеспечивающих функций сторонним предприятиям.
Постепенно в среде малых предприятий начинает завоевывать признание аутсорсинг в сфере IT-обслуживания, сервиса оргтехники, автотранспорта и даже при оказании бухгалтерских услуг. Это позволяет малым предприятиям более успешно и квалифицированно решать многие проблемы бухгалтерского учета и налогообложения. Наличие примеров успешного опыта аутсорсинга в нашей стране свидетельствует о перспективах дальнейшего развития такой формы деловых отношений, особенно в условиях, когда на предприятиях ощущается острый недостаток необходимых знаний и специалистов.
Аутсорсинг позволяет осуществить комплексное привлечение опыта высококвалифицированных специалистов для качественной разработки и быстрой реализации проектов (технологических, информационных, административных, управленческих и др.), а также для приобретения услуг (бухгалтерский учет, логистика, маркетинговые исследования, ремонт оборудования и др.). Развитие аутсорсинговых отношений способствуют постепенной оптимизации структуры крупных, средних и малых предприятий, действующих в сфере реальной экономики, принося им определенные выгоды.
Развитию аутсорсинга способствуют следующие факторы:
- возможность сокращения накладных расходов путем ликвидации нерентабельных цехов, участков и подразделений, занятых второстепенными, периодически выполняемыми работами (ремонтно-строительные работы, ремонт оборудования, уборка территорий и др.);
- сокращение производственных затрат путем передачи изготовления заготовок, метизов и комплектующих изделий сторонним предприятиям;
- необходимость во временном использовании специального производственного, технологического, испытательного и лабораторного оборудования, складских помещений, транспортных средств и строительных механизмов;
- размещение заказов на производство продукции или оказание услуг при пиковых нагрузках (сезонный спрос или колебания рыночной конъюнктуры) при недостатке собственных мощностей;
- подстраховка на случай поломки собственного оборудования, чтобы в этих обстоятельствах можно было не останавливать отгрузки и не терять в выручке, а переключиться на производство на стороне.
Аутсорсинг, как форма привлечения внешних ресурсов, уменьшает потребность в инвестициях в неосновные фонды и сокращает накладные расходов (стоимость рабочих мест, обучение сотрудников, информационная поддержка и др.), позволяет избежать расширения штата сотрудников. Наряду с очевидными выгодами использования аутсорсинга в различных отраслях промышленности существуют серьезные, сдерживающие его развитие, факторы. Среди основных причин, препятствующих развитию аутсорсинга в отечественной экономике, можно назвать:
- Недостаток высококвалифицированных управляющих, способных достаточно точно проанализировать ситуацию и оценить преимущества аутсорсинга в нынешних условиях развития рыночных отношений;
- Снижение оперативности при решении производственно-технологических вопросов при недостаточном уровне развития систем связи и цепей логистики;
- Ограниченное количество альтернативных производителей и поставщиков услуг в данном регионе или в радиусе допустимых транспортных издержек, что затрудняет или делает невозможным подбор оптимальных или экономически выгодных партнеров для взаимодействия на условиях аутсорсинга.
Все это вызывает у предпринимателей опасения в утрате контроля над предприятием и нежелание доверять сторонней организации определенные сведения о своей деятельности, необходимые для обеспечения эффективного взаимодействия заказчика и аутсорсера. Действительно, при аутсорсинге заказчик до некоторой степени теряет возможность контроля над переданной на сторону части деятельности компании. Поэтому в некоторых случаях целесообразно, чтобы заказчик имел собственного контролера у аутсорсера, который будет оценивать эффективность работы и соответствие уровня предоставляемых услуг требованиям заказчика.
Следует особо отметить, что заказчику, заключающему контракт по аутсорсингу, следует включить в него описание условий выхода из соглашения без потерь. Если заказчик передает аутсорсеру свой персонал, оборудование и собственность, то условия выхода из такого соглашения должны позволить вернуть их в компанию заказчика либо дать возможность заключить альтернативное соглашение.
Защититься от некачественных аутсорсинговых услуг и минимизировать риски при передаче деловых функций сторонней структуре можно при условии правильного заключения договора об уровне ответственности при предоставлении услуг (Service Level Agreement-SLA). В этом договоре определяется профессиональная ответственность сторон и устанавливаются обязанности подрядчика в обеспечении надлежащего качества услуг и возмещении возможных убытков. На основании такого договора можно заставить аутсорсера исправить свои ошибки и возместить убытки. Однако, большинство аутсорсинговых компаний не обладают достаточными активами для возмещения возможных убытков от некачественной работы, поэтому контракты на обслуживание становятся предметом страхования ряда юридических, консалтинговых, бухгалтерских, аудиторских, IT-услуг и др. Компании, успешно использующие аутсорсинг, стремятся обезопасить выполнение собственных обязательств и ожидают от своих поставщиков максимальной открытости для установления надежных партнерских отношений.
В заключение
Следует отметить, что медленное развитие аутсорсинговых отношений среди различных субъектов предпринимательской деятельности, в свою очередь, сдерживает процесс кластеризации экономики и тем ограничивает возможности ускоренного социально-экономического развития нашей страны. По мере развития отечественного рынка, с ростом устойчивости и эффективности малых предприятий, специализирующихся на поставках по субконтрактным отношениям, крупные компании в большей мере начнут ориентироваться на развитие аутсорсинга, как это, например, практикуется в мировой автомобильной промышленности, где основным производительным звеном являются малые предприятия как поставщики заготовок, деталей и узлов, а не крупные автомобильные концерны.
Учитывая необходимость ускоренного развития отечественного малого бизнеса в производственной и научно-технической сфере как одного из важнейших условий устойчивого экономического роста страны, можно предположить, что аутсорсинговые отношения станут основой взаимодействия малого предпринимательства с крупными и средними предприятиями во многих направлениях деятельности, среди которых наиболее перспективными являются:
- проведение исследований и осуществление экспериментальных работ;
- оказание информационных, маркетинговых, аналитических, административных и др. услуг;
- уборка территорий и помещений (производственных и офисных);
- проведение ремонтных работ — оборудования, зданий, сооружений;
- изготовление несложных изделий (заготовки, метизы, комплектующие изделия);
- уборка промышленных отходов и их переработка для последующей утилизации;
- модернизация или утилизация устаревшего оборудования;
- логистика на местном уровне и др.
