Зарплата торгового агента, как правило, выплачивается на комиссионной или бонусной (премиальной) основе. В его трудовые обязанности входит продвижение продукции компании на рынке и ее реализация. Соответственно, гонорар торгового агента должен напрямую зависеть от объема продаж: чем больше объем продаж, тем больший доход получит компания и тем выше оплата труда сотрудника.

При заработке на комиссионной основе торговые представители обычно получают комиссионные в соответствии с достигнутыми результатами по тем параметрам, которые находятся под их контролем, зависят от них. Процент комиссии может зависеть от:

• определенного руководителем целевого уровня доходов сбытового персонала;
• прибыльности товара;
• сложности сбыта конкретной продукции;
• типа клиентов, привлеченных или обслуживаемых торговым представителем;
• региона, в котором продается товар.

Процент комиссии может быть постоянным при любом объеме продаж, а может быть скользящим, увеличиваясь по мере роста объемов продаж.

Средняя зарплата торгового представителя рассчитывается по формуле:

оклад + % от оплат покупателей (или выполнения иного показателя).

Премии (бонусы) — это оценка результатов деятельности торгового представителя по плану. Выполнил план или достиг определенных показателей в работе — получай премию. Бонусы могут выплачиваться за профессионализм, выслугу лет. Для торгового работника критериями выплаты бонусов могут быть:

• клиентоориентированность;
• качество работы, отсутствие ошибок;
• перевыполнение планов по объему поставок на определенный процент, например 10 %;
• привлечение новых клиентов;
• инициативность;
• стаж работы в компании и т. п.

На предприятиях, как правило, используются комбинированные системы оплаты труда:

• оклад + комиссионные;
• оклад + премия (бонус);
• оклад + комиссионные и премия (бонус).

При комбинированных системах заработная плата сотрудника состоит из двух частей: фиксированной (оклад, тарифная ставка) и переменной (комиссия или бонус).

Фиксированный оклад — постоянный элемент, зависит от количества времени, в течение которого работает торговый представитель.

Переменная часть зависит от результатов, полученных при выполнении определенного объема работы. У торговых агентов это объем продаж и счета, оплаченные клиентами.

Оклад + комиссионные. В этом случае при определении размера гонорара сотрудникам работодатели должны помнить, что активность сотрудников увеличивается за счет размера комиссионных. Поэтому, как правило, при применении данной системы оплаты труда фиксированная часть оплаты не превышает 15-20 тыс. руб.

Комиссионные напрямую зависят от объема продаж. Чем больше денежных средств от продаж поступит на счета компании (или чем выше фактическая прибыль), тем выше комиссионный процент.

К сведению

Фактическую прибыль для расчета комиссионных удобно считать по оплате, как при применении УСН: денежные средства от продажи, поступившие на расчетный счет компании, минус произведенные фактические расходы.

Оклад + комиссионные — хороший вариант, который позволяет контролировать сотрудников и одновременно поощрять их активность.

Оклад + премия (бонус). Разница по сравнению с предыдущим методом оплаты в том, что постоянная часть превышает переменную часть вознаграждения намного больше, чем в системе «оклад + комиссионные», например оклад составляет 2/3 от среднего дохода сотрудника.

Система «оклад + премия» эффективна в определенных ситуациях, например, если компания заинтересована в привлечении новых клиентов, стимулировании повторных заказов.

Выбор системы оплаты труда зависит от поставленных компанией целей. Так, цели могут быть следующими:

1. Увеличить доходы компании за счет продаж. Как правило, для поощрения применяются комиссионные в процентах от прибыли или объема поступивших денежных средств.

2. Увеличить объем продаж конкретной продукции, например дорогостоящей. В данном случае стоит выплачивать комиссионные по более высоким ставкам по высокодоходным видам продукции или по любым другим товарам, в сбыте которых компания особенно заинтересована.

3. Увеличить доходы компании за счет новых клиентов. Для достижения данной цели сотрудников обычно мотивируют бонусами. Например, за привлечение двух клиентов и поступившей от них оплаты за продукцию, товары, работы, услуги сотруднику выплачивается 5000 руб.

4. Увеличить продажи существующим клиентам. Могут выплачиваться как бонус за увеличение продаж существующим клиентам, так и комиссионные. Бонус может быть увязан с квотой на повторные заказы, комиссионные — выплачиваться по более высоким ставкам за повторные заказы.

Оклад + фиксированный бонус. В крупных торговых компаниях с большим оборотом торговым представителям выплачивают солидный оклад и фиксированный бонус в случае выполнения плана или достижения установленных показателей.

Фиксированная бонусная часть имеет определенный верхний порог, за который она не может подниматься. Обычно такая выплата составляет около трети оклада.

Цель мотивации: торговый представитель должен понимать, что его заработок зависит от его усилий и работоспособности, т. е. работает принцип «тот, кто больше работает, и зарабатывает больше».

Обратите внимание!

Эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от ряда факторов, например:

от стратегии продаж компании;

системы продаж, особенностей управления продажами;

особенностей бизнес-процессов в компании;

распределения обязанностей внутри отдела продаж и между отделами компании.

При выборе системы мотивации следует учитывать функциональные обязанности сотрудников отдела. Так, система мотивации компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы мотивации оптовой компании: от менеджеров таких компаний требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Некоторые системы мотивации, которые применяются на практике, представлены в табл. 1.

Приведем примеры платежной шкалы для выплаты бонусов торговым агентам:

1. Премия начисляется за каждый оплаченный покупателем заказ, который превышает 10 тыс. руб., в соответствии с платежной шкалой, представленной в табл. 2.

Таблица 2

Платежная шкала, в основе которой заложены заказы

Минимальная сумма заказа, с которого начинается выплата бонусов, интервал по объему выручки и сумма бонуса для каждой шкалы рассчитываются исходя из средней и максимальной закупки, возможной интенсивности продаж новым клиентам, размера фонда оплаты труда в компании и т. п.

2. В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной шкалы бонусов с процентом от выручки. Пример такой шкалы — в табл. 3.

Таблица 3

Шкала выплат в зависимости от суммы продаж в сочетании с процентом от выручки

3. Комиссионный процент. Премия с использованием процентов может быть сложной в расчетах.

Например, премия менеджера по продажам — 0,5 % от суммы всех счетов, оплаченных привлеченными менеджером клиентами. Премия с клиента платится менеджеру по продажам в течение квартала с момента выписки клиенту первого счета по формуле:

Бонус за месяц = 0,5 % (Σ кл. А + Σ кл. Б + … + Σ кл. N ),

где Σ кл. А — сумма счетов, выписанных клиенту А за расчетный месяц;

кл. А — клиент, привлеченный данным менеджером по продажам, которому менеджер выставил свой первый счет не ранее чем за 3 месяца от дня расчета;

Σ кл. Б — сумма счетов, выписанных клиенту Б за расчетный месяц;

кл. Б — клиент, привлеченный менеджером по продажам, которому менеджер выставил свой первый счет не ранее чем за 3 месяца от дня расчета, и т. д.

4. Расчет процента от премии, выделяемой отделу. Размер процента зависит от объема выручки, прибыльности продукции, рентабельности продаж. Пример формулы расчета премии на отдел:

Премия на отдел = 0,2 % от поступивших в счет продаж денежных средств за месяц × Количество сотрудников в отделе.

Пример

В торговой компании для оплаты труда торговых работников используется комиссионная система: за полностью отработанный месяц работникам гарантируется по условиям трудового договора заработная плата исходя из установленных тарифов (фиксированная часть) + добавочные выплаты (переменная часть).

Премия выделяется на отдел и зависит от суммы, поступившей от продаж.

В отделе продаж работают 3 менеджера. Фиксированная часть оклада — 20 000 руб.

За март на отдел выделена премия в размере 0,5 % от оплаченных клиентами счетов. На расчетный счет организации от клиентов поступило 1 200 000 руб.

Премия на отел будет равна:

1 700 000 руб. × 0,5 % × 3 сотр. = 25 500 руб.

Размер переменной части выплаты сотрудников зависит от отработанного ими времени и количества отгруженной продукции(в тоннах).

Количество отработанного времени по табелям учета рабочего времени и отгруженного товара согласно накладным указано в табл. 4.

Таблица 4

Количество отработанного времени и отгруженного товара

Менеджер	Кол-во отработанного времени (ч)	Доля каждого в кол-ве времени	Кол-во продаж, т	Доля каждого в кол-ве груза	Всего расчетная доля (гр. 3 + гр. 5)	Тарифная ставка, руб./ч
Менеджер 1
Менеджер 2
Менеджер 3

Доля в количестве времени по каждому сотруднику:

• менеджер 1 = 155 ч / 450 ч = 0,34;
• менеджер 2 = 135 ч / 450 ч = 0,30;
• менеджер 3 = 160 ч / 450 ч = 0,36.

Доля в количестве отгруженного груза по каждому сотруднику:

• менеджер 1 = 110 т / 295 т = 0,37;
• менеджер 2 = 85 т / 295 т = 0,29;
• менеджер 3 = 100 т / 295т = 0,34.

Рассчитываем почасовую тарифную ставку. Для этого оклад делим на количество рабочих часов в месяце по производственному календарю.

Предположим, по производственному календарю в марте 168 рабочих часов. Тогда почасовая тарифная ставка равна:

20 000 руб. / 168 ч = 119,05 руб.

Суммы заработной платы менеджерам за март:

мнеджер 1 = 119,05 руб. (тариф) ×155 ч (фактическое время) + (25 500 руб. (премия на отдел / 2 (итог гр. 6) × 0,71(коэф. доли)) = 18 452,75 руб. + 12 750 руб. × 0,71 = 27 504,75 руб.;

менеджер 2 = 119,05 руб. × 135 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,59) = 16 071,75 руб. + 12 750 руб. × 0,59 = 23 594,25 руб.;

менеджер 3 = 119,05 руб. × 160 ч + (25 500 руб. / 2 × 0,70) = 19 048 руб. + 12 750 руб. × 0,70 = 27 973 руб.

________________

5. Премия за профессионализм. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, по результатам аттестации могут выплачивать премию за профессионализм.

На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например: количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. Могут предлагаться тесты.

Например, предполагается, что оценка проходит по 5-балльной шкале. В тесте 20 вопросов. Время ответов на все вопросы теста — 2 ч. Шкала баллов за ответы:

• 18-20 вопросов — 5 баллов;
• 15-17 вопросов — 4 балла;
• 10-14 вопросов — 3 балла;
• менее 10 вопросов — 0 баллов,

Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по балам представлена в табл. 5.

Таблица 5

Платежная шкала для начисления премии за профессионализм по баллам

6. Премия за выслугу лет (один из самых распространенных способов мотивации сотрудников).

Считается, что сотрудник, который работает на одном месте менее 5 лет, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность.

Пример платежной шкалы для надбавки за выслугу лет — в табл. 6.

Таблица 6

Платежная шкала для надбавки за выслугу лет

В условиях развивающейся рыночной экономики привлечение и удержание высококвалифицированного персонала приобрело конкурентный характер. А с ним появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал на качественный и эффективный труд. Так что многие компании сегодня, помимо заработной платы, вводят комплекс поощрений, позволяющий заинтересовать сотрудника в качественном выполнении поставленного задания.

Система «Флюгер-Продажи» содержит мощный блок «Цели и задачи», который позволяет ставить цели и задачи для торговых команд. Благодаря этому вы можете мотивировать работу торговых представителей, супервайзеров, директоров филиалов для достижения наилучшего результата.

Способы мотивации

Какой способ мотивации выбрать? На этот счет существует много мнений, но основных два: премии и депремии.

Какой способ выбрать, решать вам, а мы предоставим удобные инструменты для реализации ваших планов по мотивации персонала. Хотите поощрить сотрудника за перевыполнение плана, депремировать за некачественную работу, наградить за выполнение дополнительных задач – не проблема, все это легко реализуется в «Флюгер-Продажи».

Ставьте цели вашим сотрудникам, мотивируя их

В качестве целей могут быть:

• объемы продаж: как общие, так и по отдельным группам товаров, маркам товаров или товарам. План на объем продаж может быть в единицах измерения или в денежном выражении;
• объем просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ);
• план по ПДЗ/ДЗ;
• план по представленности POS-материалов;
• план по расширению активной клиентской базы;
• план по структуре: выполнение ассортиментной структуры продаж;
• любые индивидуальные задачи с произвольным содержимым.

Автоматизируйте расчёт заработной платы торговых команд

Расчет заработной платы сотрудников зачастую занимает много времени и ресурсов, особенно, если зарплата сотрудника зависит от выполнения поставленных целей и задач. В нашей системе предусмотрен автоматизированный расчет заработной платы торговых команд, благодаря этому появляется возможность освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы.

Развивайте новые направления, или сконцентрируйте усилия на существующих, требующих повышенного внимания, а расчетом зарплаты займется «Флюгер-Продажи».

Мотивация в режиме on-line

Начальникам

В любой момент времени начальникам доступен просмотр данных о выполнении целей и задач своих подчиненных. Это позволяет всегда быть в курсе событий и своевременно применять управляющие воздействия.

Сотрудникам

В режиме on-line на смартфоне или планшете торгового представителя всегда доступна информация о текущем выполнении поставленных ему целей и задач, ожидаемый и текущий уровень премирования.

KPI - это ключевые показатели эффективности (результативности). С их помощью можно оптимизировать деятельность предприятия. Отслеживание данных показателей способствует достижению целей организации и позволяет дать оценку тому, насколько эффективно реализуется стратегия организации.

Я работаю в торговой фирме, и у нас KPI используются для начисления заработной платы торговым представителям и менеджерам торговых отделов. Использование данной системы позволяет не только отследить степень достижения сотрудниками плановых показателей, но и замотивировать работников на их выполнение.

Так, например, зарплата торговых представителей складывается из двух частей: оклад+премия. Премия определяется как произведение оклада на коэффициент результативности. Чтобы вычислить коэффициент результативности, необходимо:

1) определить набор показателей и критериев для оценки работы сотрудников, причем критерии должны согласовываться с целями организации и охватывать все ключевые аспекты деятельности работников;

2) установить вес каждого показателя;

3) для каждого критерия установить плановый показатель;

4) вывести коэффициент достижения для каждого критерия.

Сумма взвешенных показателей по всем критериям и будет являться коэффициентом результативности.

Например, для торговых представителей у нас выбраны три ключевых показателя: дистрибуция, измеряющаяся количеством обслуживаемых торговых точек, с весом 30%; объем продаж в тысячах рублей с весом 50% и количество отгруженных в торговые точки SKU (ассортиментных позиций) с весом 20%.

Допустим, премия начисляется только при выполнении плана не менее, чем на 80%, а плановые показатели следующие:

• количество активных ТТ (торговых точек) - 120 шт.;
• объем продаж - 600 000 руб.;
• количество SKU - 60 шт.

Предположим, что торговый представитель фактически достиг следующих показателей:

• количество активных ТТ (торговых точек) - 115 шт. (процент выполнения составил 115/120*100=95,83%, коэффициент достижения 95,83*30% (вес показателя)=28,75%);
• объем продаж - 610 000 руб. (процент выполнения 610000/600000*100=101,67%, коэффициент достижения 101,67*50%=50,84%);
• количество SKU - 55 шт.(процент выполнения 55/60*100=91,67%, коэффициент достижения 91,67*20%=18,33%)

Таким образом, коэффициент результативности составил (28,75+50,84+18,33)=97,92%.

А вообще очень часто методику KPI используют на производстве. Просто, я в свое время защищала дипломный проект на примере своей организации, где в том числе касалась темы KPI, поэтому и привела пример, который по специфике работы мне ближе.

KPI - это показатели эффективности, по которым проводят взвешенный анализ деятельности сотрудника за отчетный период. Для каждой должности они разные, да и в различных компаниях они могут разниться. Зависеть они будут от того какие цели преследует компания в конкретный период своего развития.

Справочник торгового представителя или Я работаю в «полях»

Любая работа должна достойно оплачиваться тем более, если она выполняется добросовестно. Однако принцип начисления зарплаты полевому персоналу до сих пор остается одним из самых непознанных и запутанных явлений в мире . Девять из десяти торгпредов не смогут с достаточной степенью уверенности объяснить, почему они заработали в прошлом месяце именно столько, а не больше и не меньше. Большинство скажет, что мудрит руководство, кто-то кивнет на бухгалтерию, но практически все будут уверены, что им серьезно недоплачивают. И действительно махинации с оплатой труда в торговых компаниях не редкость. Доход состоит из постоянной и переменной части, что позволяет работодателю беззастенчиво манипулировать конечной суммой, значительно уменьшать свои затраты на персонал и держать торговых представителей на коротком поводке. Цель этой статьи – повысить твою информированность о механизмах оплаты торгпредов, выяснить положительные и отрицательные стороны каждой системы.

Как я уже упоминал выше, доход торговых представителей формируется из фиксированного оклада и бонусов. Однако, как правило, сам оклад не велик и может приравниваться даже к минимальной зарплате, установленной в регионе. К тому же некоторые работодатели имеют вредную привычку включать в сумму оклада компенсацию за автомобиль и телефонную связь. Но запомни, если на собеседовании вероятный руководитель будет настойчиво путать компенсации с зарплатой, серьезно подумай: в этой компании тебе намерены серьезно не доплачивать. Глупо смешивать рабочий и семейный бюджеты, иначе в любом случае пострадает первый!

Иностранные компании (не все) и некоторые отечественные рассматривают бонус как второстепенную часть дохода торгового представителя. Исповедуется принцип: бонусы приходят и уходят, а работник не должен на работе думать о том, что будет завтра кушать его семья, поэтому фикс у сотрудников составляет две трети и больше от дохода. На самом деле такая гуманная система слабо стимулирует торгпредов к работе, ведь не самые глупые люди придумали принцип «как потопаешь, так и полопаешь». Наиболее разумной является система, когда оклад достаточен, чтобы обеспечить минимальные потребности работника, но не превышает половины от общего дохода.

Итак, поговорим о бонусах.

Линейный (процент) — весьма распространенная и преобладающая схема премирования. Доход торгпреда в этом случае рассчитывается по схеме: оклад + икс процентов от продаж (как вариант — от выполнения другого показателя). Чем она хороша? Теоретически всем! В этом случае твой заработок зависит только от твоей работоспособности. Если торгпред трудится лучше коллег, то и получает больше. Однако минусов тоже хватает.

Во-первых, твои возможности ограничены количеством торговых точек на территории, их проходимостью и качеством, сезонностью товара, его наличием на складе, активностью конкурентов, и, наконец, изменчивостью клиентов. Представь, что ты продаешь мороженое и летом получаешь баснословные деньги, а зимой «лапу сосешь», и это притом, что начальство ежедневно «капает на мозги», требуя летних продаж. Или тебе достался глухой райончик с маленькими магазинами и бедными покупателями, а более удачливому коллеге — Казанский вокзал. И вот ты бегаешь, носишься по территории до глубокой ночи, однако результат все равно слабый, а коллега в двенадцать отправляется обедать, затем в носу ковыряет до конца дня, а и получает в результате раза в два больше.

Из этого, кстати, вытекает второй минус. При подобной системе оплаты ты всегда вступаешь в острое противоречие с коллегами. Если заработки членов команды резко отличаются, то уж поверь, никакие рассуждения об опыте, специфике продаж и прочих существенных обстоятельствах не помогут восстановить доверие между сотрудниками. Обязательно появятся обиженные, которые начнут разлагать команду. Обнаружатся и интриганы, попытающиеся изменить ситуацию нечестными способами, в том числе и отнять твоих лучших клиентов.

В-третьих, если ты заболеешь или уйдешь в отпуск, то, скорее всего, получишь только тот самый мизерный оклад.

В-четвертых, как только ты начнешь зарабатывать много, начальство обязательно изменит схему мотивации или перебросит доказывать профессионализм на другую неосвоенную территорию. Рассмотрим пример. Твой оклад 20000 рублей + 5% от объема продаж. Если ты продал за месяц на 300000 рублей, то получишь 20000+15000=35000 рублей. И все довольны. Но вот объем вырос до 600000 рублей и тебе начислили 20000+30000=50000 рублей. Зарплата твоя неожиданно стала выше средней по команде, компании и по специальности вообще. Начальство начинает размышлять так: «Зачем нам держать дорогого торгпреда, если на эти деньги можно нанять двоих дешевых, которые звезд хватать не будут, но все же поднимут охват территории?»

И в принципе компания будет права. Подобная система разлагает любого человека, если он начинает зарабатывать почти столько, сколько хочет. На этом этапе торговый представитель перестает думать о расширении бизнеса и об увеличении ключевых показателей. Подумай, зачем вкалывать лишний час в день, ради дополнительных 3000 рублей, если ты и так получаешь 45000, которых вполне хватает на жизнь?

Вообще, большой заработок торгового представителя – явление кратковременное. Ни одна компания, сколь бы искренними не казались ее принципы заботы о полевых сотрудниках, не заинтересована в их достойных заработках. Большинство фирм не желают платить торгпредам по справедливости, и ты столкнешься с этим неоднократно. Как только доход торговых представителей при оптимальных трудозатратах увеличивается, тотчас меняется схема мотивации, обрушивающая все показатели.

Теперь взглянем на линейный бонус глазами твоего начальника и поймем главный недостаток рассматриваемой системы для него. Работа на процент обезличивает ассортимент компании. От торгового представителя, прежде всего, ждут денег, и он их везет. Но производителю всегда интересно продвижение новых марок и расширение дистрибуции. Чем ты с большой степенью вероятности заниматься не станешь, если только не получишь специальную задачу. Например, из общего плана продаж будет выделена сумма, которая должна приходиться на ключевую марку. При невыполнении спецзадачи тебе серьезно снизят бонус. Но торгпреды тоже не глупцы и давно уже придумали выход из ситуации, реализуя мешающий спокойному труду товар в одну — две крупные точки, что, согласитесь, никак не улучшает дистрибуцию. Те же из торговых представителей, кому это не удается, получив пару раз мизерную зарплату, пишут заявление об уходе, благо спрос на представителей этой профессии превышает предложение. В обоих случаях в минусе остается начальник.

Фиксированный бонус — это четко определенная денежная премия, которую может получить каждый торговый представитель при условии выполнении одной или ряда поставленных задач. Фиксированный бонус, как правило, не превышает трети от суммы оклада. Размер такого бонуса рассчитывается в процентах от выполнения и имеет порог ограничения. Данная система в основном применяется у работодателей, выплачивающих торговым представителям вполне приличный оклад (в особо богатых компаниях до 45000 рублей).

Как начисляется фиксированный бонус? Представь, что максимальная сумма бонуса 10000 рублей выплачивается за выполнение двух задач. Важнейшая из них стоит 6000 рублей, вторая — 4000. Премия рассчитывается при условии выполнения задачи не менее чем на 75%. По итогам месяца торгпред Иванов достиг по первой задаче — 85%, по второй — 90% от намеченного, соответственно ему начислили (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600) = 8700 рублей бонуса. У торгпреда Петрова другие цифры: 70% и 100%. И его премия (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 рублей.

Почему вводят минимальный процент выполнения? Справедливо ли это? Ведь, если Петров «привезет» по итогам месяца не ноль, а пять процентов его бонус не изменится. Почему не заплатить торгпреду дополнительные 4000*0.05=200 рублей? Несмотря на то, что я сам долго работал торговым представителем, буду честным: это справедливая система. Компания рассчитывает, что у нее трудятся сотрудники, обладающие достаточным для выполнения поставленной задачи опытом и квалификацией. Ниже уже непрофессионализм, зачем же его оплачивать? Фиксированный бонус это необязательная часть вознаграждения, прежде всего это инструмент мотивации, поощрения тех сотрудников, которые готовы работать добросовестно и лучше остальных.

Для торгового представителя фиксированный бонус имеет положительную сторону: к гарантированному и достаточному окладу он получает еще и приятную прибавку и это при спокойной, без срывов работе. Но есть и существенный минус — уравниловка, ведь никто не заплатит тебе больше при выполнении плана например на 120%. Поэтому скоро рвение к труду стихнет и ты будешь укладываться процентов в 80, так чтобы не получать по шее.

Для работодателя фиксированный бонус — это масса преимуществ. Во-первых, подобная система премирования позволяет направлять усилия команды на решение текущих задач. Во-вторых, руководством отделов продаж при планировании заведомо завышаются конечные цели. Поясню, при задаче продать на миллион рублей торговым представителям выставляется план на миллион двести. Торгпреды приносят из «полей» 80%, то есть продают на 960000 рублей, что практически соответствует ожиданиям. В-третьих, это фиксированный процент затрат на оплату труда. В-четвертых, сохранение командного духа, ведь доходы торгпредов различаются незначительно. В-пятых, повышение управляемости процессом продаж. Единственный, но существенный минус — стремление торговых представителей выполнять задачи на определенном уровне.

Конечно, практика гораздо богаче. Многие компании используют свои, комбинированные схемы для мотивации торгпредов, но в основе их всегда лежат линейная и фиксированная системы начисления бонусов.

Какая бы ни была компания, большая или маленькая, иностранная или российская, производитель или дистрибьютор, в любом случае система оплаты труда торговых представителей должна соответствовать следующим параметрам:

— проста и понятна (когда каждый сотрудник сможет самостоятельно рассчитать свой доход);

— соотноситься с пожеланиями персонала (если сотрудник сам участвует в разработке системы мотивации, он затем с большим удовольствием работает);

— критериев для начисления бонусов не должно быть больше пяти (иначе наступит путаница и не только у торгпредов);

— соответствовать трудовому вкладу сотрудников;

— отвечать целям компании.

Но и это еще не все! Минимальный возможный доход следует обязательно согласовывать с прожиточной зоной комфорта в данном регионе, то есть заранее определять сумму, позволяющую сотруднику более или менее достойно (именно достойно!) прожить до следующей получки. И менее всего я советую работодателю ориентироваться на среднестатистическую рыночную стоимость оплаты труда торгпредов: она может в силу региональной специфики быть, как занижена, так и серьезно завышена. Оба этих варианта ведут к негативным последствиям для компании.

А эффективная система оплаты позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и удерживать старых. Отсутствие таковой — одна из главных причин текучки персонала. Скажи об этом своему руководителю и, думаю, он согласится.

5 Comments on “ ДОХОД ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ”

Я считаю,что любое руководство хочет надуть торгпеда,они могут придумать понижаюший кофициент,при не выполнении плана,и скажите мне куда эти деньги идут. (конеч-но в корман боссу)

Здравствуйте!Михаил,дело в том что мне пришлось столкнутся с рынком в2в.вопрос такой насколько реальные зарплаты в этом рынке?дело в том что цифры озвучиваемые работадателями намного выше чем в FMCG причем в 2 и более раз. Прокоментируйте пожайлуста.

У нас в компании странная система: нет оклада+%, нет бонусной системы. Есть система с деградационным процентом: до 500 000 — 5%, после от суммы следующих 500 000-3 %. Т. е. зарплата не может быть больше 40 000 руб. С миллионниками уже другая система, которая тоже не дает им «закушаться»-им нанимают после миллиона помощника, которому он должен отдать часть своих клиентов, якобы для более «продуктивного» обслуживание магазинов. Соответственно помощникам дают самый мусор, а помощники без оклада, и им приходится месяца 3-4 жить на 15-20 тыс, часто сбегают, оно и понятно: пока они попытаются поднять этот мусор, и наработать свою базу…. А дальше опять порочный круг деградирующего процента, в следствие которого создается искуственная дебеторка, Т

П просят перекинуть деньги, например, в январе,когда реально продажи стоят, чтобы получить что-то в начале года, не в декабре, когда реально фирма может их получить. С одной стороны руководство право: им хочется качественной работы, динамики, а обычный торгпред не супермен облететь все 100 точек своей базы… Но когда у тебя отнимают твой доход и ставят рамку, тем самым обрекая новых торгпредов на нищенское существование 3-4 мес…. Может, я чего-то недопонимаю? В моем случае, чтобы не травмировать сильно руководство, я хочу предложить к этой системе дополнительный бонус до 10 000 руб, но не просто за оборот, а за качественное развитие определенных брендов, т.е учитывая не только об’ем их продаж, но и кол-во точек продаж, придумать некий коэф. их соотношения. И для общей прибыли фирмы по кол-ву точек продажи именно этой продукции сумма даже в 10 000 не будет никаким ущемлением, а для тп доплата даже в 3 тыс будет значимой.

Михаил, спасибо за ценную информацию.

Михаил,огромное спасибо Вам за проделанную работу.

Хотел-бы узнать какие по Вашему мнению материалы представляют интерес в области продаж.

• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_validate() should be compatible with views_handler::options_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter::options_submit() should be compatible with views_handler::options_submit($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_handler_filter_boolean_operator::value_validate() should be compatible with views_handler_filter::value_validate($form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_filter_boolean_operator.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_style_default::options() should be compatible with views_object::options() in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_style_default.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_validate() should be compatible with views_plugin::options_validate(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Declaration of views_plugin_row::options_submit() should be compatible with views_plugin::options_submit(&$form, &$form_state) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/plugins/views_plugin_row.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Declaration of views_handler_argument::init() should be compatible with views_handler::init(&$view, $options) in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/handlers/views_handler_argument.inc on line 0.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.
• strict warning: Non-static method view::load() should not be called statically in /home/j/juliagbd/сайт/public_html/sites/all/modules/views/views.module on line 906.

Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь, чтобы он не испытывал финансовых трудностей

Генри Форд

Достойная оплата - одно из условий хорошей работы. Но для такой профессии как торговый представитель система начисления денежных средств - это сложное и запутанное явление.

Многие торговые представители и сами не могут понять, как и за что им начисляются деньги.

Но для настоящего профессионала очень важно быть осведомленным о положительных и отрицательных сторонах различных механизмов оплаты труда.

Торговый представитель: зарплата

Расчет зарплаты торгового представителя осуществляется путем сложения оклада, который является фиксированной единицей, и бонусов. Оклад, как правило, составляет меньшую часть от всей зарплаты.

Он может быть назначен, исходя из минимального размера оплаты труда. Некоторые работодатели включают в него траты работника на связь и топливо. Путаница с компенсациями и зарплатой - не самое хорошее свойство компании, в которой, скорее всего, торговым представителям не доплачивают.

В некоторых компаниях фиксированная часть дохода составляет две трети. Этот подход исходит из заключения о том, что бонусы - это такая вещь, которая сегодня может быть, а завтра - нет, а для сотрудника важно иметь уверенность в том, что завтра ему будет, чем прокормить семью.

Это показывает высокий уровень социальной ответственности компании, но одновременно является той причиной, по которой сотрудники слабо мотивируются к работе.

Поэтому многие работодатели считают, что зарплата торгового представителя должна складываться из фиксированной части, способной обеспечивать самые минимальные потребности человека, а все остальное должны составлять бонусы.

Сколько зарабатывают торговые представители бонусами?

Бонусы начисляются в соответствии с двумя схемами:

• Линейная схема;
• Фиксированная схема.

Каждая из этих систем обладает собственными достоинствами и недостатками. Линейная схема распространена шире, она преобладает в торговых компаниях.

Средняя зарплата торгового представителя при этом рассчитывается по формуле: оклад + Х% от продаж (или выполнения иного показателя).

К достоинствам этой схемы можно отнести:

• Торговый представитель сам определяет размер собственного заработка, так как, в конечном счете, он зависит только от его усилий;
• Тот, кто больше работает, получает больше;
• Такая схема мотивирует сотрудников к труду.

К недостаткам этой схемы можно отнести то, что возможности любого торгового представителя ограничиваются такими условиями, как:

• Проходимость торговых точек;
• Качество торговых точек;
• Сезонность товара;
• Отсутствием товара на складах;
• Конкурентной ситуацией;
• Капризами клиента.

Кроме того, такая схема оплаты труда рождает нездоровую конкуренцию и конфликты в коллективе. Это может привести к полному развалу отдела продаж. В случае болезни или отпуска сотрудник на такой зарплате получает только скромный оклад.

Руководство всегда следит за тем, какая зарплата у торгового представителя, и как только она становится высокой, изменяет схему оплаты труда или перебрасывает специалиста на другой участок.

Фиксированная система начисления бонусов

Она представляет собой определенную премию, которая выплачивается сотруднику в случае выполнения плана или достижения установленных показателей. Обычно такая выплата составляет около трети оклада.

Эта система используется в компаниях, где торговым представителям выплачивают солидный оклад. Тогда фиксированная бонусная часть имеет определенный верхний порог, за который она не может подниматься.

Также имеется минимальный процент выполнения, который определяет возможность такой выплаты. При такой системе фиксированный бонус является мотивацией для квалифицированных и опытных специалистов, способных выполнить поставленные перед ними задачи.

К достоинствам фиксированной схемы оплаты можно отнести:

• Бонус является прибавкой к высокому окладу;
• В случае болезни или отпуска сотрудник получит достойный оклад;
• Работа торгового представителя становится более спокойной и размеренной;
• Отсутствуют конфликты в компании на материальной почве.

Недостатками этой схемы являются:

• Своего рода уравниловка, которая ограничивает финансовые возможности сильных торговых представителей, которые способны заработать больше;
• Отсутствие сильной стимуляции и мотивации к работе в виде процента от продаж.

В некоторых компаниях применяют комбинированные схемы оплаты труда торговых представителей. Все зависит от специфики работы. Но основой любой схемы расчета зарплаты являются линейная и фиксированная схемы.

В любом случае, и для компании, и для сотрудников важно, чтобы она была прозрачной и понятной. Запутанность всегда рождает подозрения и вопросы. А простая и понятная схема позволит удерживать страх сотрудников и привлекать новых перспективных торговых представителей.

Практика материального стимулирования

менеджеров по продажам, торговых представителей, супервайзеров, руководителей служб продаж.

Методы решения зарплатных задач в торговых компаниях.

- по материалам публикации: «СТРЕМИТЬСЯ СДЕЛАТЬ НЕВОЗМОЖНОЕ, или Как повлиять на торговый персонал» (Библиотека журнала «Управление компанией», Издательство «Агентство «Стандарт», Киев, 2005 год)

В публикации - опыт работы компаний:

• Группа марок Reemtsma
• ВЭО «Украинский строительный концерн»
• «Индустриальные и дистрибуционные системы»
• « Nordic Training International »
• «Аризона»
• «САВсервис-Центр»
• « Prokter // Gamble -Украина»
• «Всесв i т»
• «ДЦ Украина»
• «Будмакс»
• ООО «Восточная торговая компания»
• «Промкабель-Электрика»
• Дистрибуторская компания FMCG

Г.Р. - Методики и приёмы материального стимулирования на основе грейдов и планирования KPI , построение зарплатных схем и пр. скалькированы с известных концепций и алгоритмов, в т.ч. и идеологии построения системы LaMa -СОПОТ.

Поэтому останавливаться на общеизвестном - всё равно что доказывать Вам, что «Волга впадает в Каспийское море»...

Более важно разобраться с нерешёнными задачами, сомнительными или нетехнологичными методами материальной мотивации.

Постараюсь показать по рубрикам/методам, как это решено в системе LaMa -СОПОТ:

Плановая зарплата продавца

«...система оплаты должна соответствовать региональной специфике. Для этого был проведён мониторинг уровня заработной платы в компаниях регионах со сходной системой работы. ...определён средний уровень желаемой заработной платы, который должен был превышать средний в регионе. Система должна, с одной стороны, обеспечивать каждому торговому представителю гарантированный минимум, с другой - давать возможность получать более высокую заработную плату при выполнении определённых условий»

«Разрядная система окладов позволяет учитывать «классность» торгового персонала»

Г.Р. - Изложены общеизвестные идеи и принципы, не разъясняющие алгоритм их перевода в реальные цифры заработной платы. Как говаривал автор небезызвестного горячительного напитка Д.И.Менделеев, - Идея должна работать не «в принципе», а в «металлическом кожухе».

В СОПОТ «средний уровень желаемой заработной платы» - Ставка, определяемая методом оценки стоимости должности (методика грейдов Э.Хэя ), с учётом среднерыночной цены и переводом баллов в реальную плановую зарплату (Ставку) (см. методику «Грейды и Ставки, ПМ ГС»). Классность может определяться не только грейдами, но и - при большом шаге между грейдами - стандартной балльной разницей в оценке.
Роль минимальной гарантированной оплаты играет Оклад.
Таким образоа, Плановая зарплата, т.е. Ставка = Оклад + Плановая премия.

Ноу-хау системы СОПОТ: Оклад не является базой расчёта зарплаты за KPI .
База - Ставка или любая её часть.

«У наших продавцов нет фиксированной ставки как таковой. На величину их заработной платы влияют: объём продаж (именно продаж, а не отгрузки), быстрота оплаты товара и процент в зависимости от предоставляемой скидки».

« «Объём продаж как основной показатель в условиях жёсткой конкуренции не работает»

Г.Р. - О проблемах оплаты процентом от чего бы то ни было читайте статью на сайте « ПОЧЕМУ НЕЛЬЗЯ ПЛАТИТЬ ПРОЦЕНТОМ ОТ ПРОДАЖ, ПРИБЫЛИ (КОМИССИОННЫМИ) »

«В чём беда процентной системы? Продавец начинает концентрироваться исключительно на том, от чего этот процент зависит. Но ведь работа сейлз-менеджеров - это ещё и мониторинг конкурентов, анализ рынка, организация промоакций, которые могут и не дать эффекта сегодня. И если у агента всё будет определять процент от продаж, то он никогда не будет заниматься тем, что только время заберёт, а объёма продаж не увеличит».

Г.Р. - Золотые слова!... Жаль, что мы редко такое слышим... «Процентомания» в оплате продавцов крепко сидит в топ-менеджерах, начинавших своё дело в начале «лихих девяностых» (читайте в статье комментария выше).

Структура зарплаты продавца

«Ставка - это нечто неприкосновенное, поэтому лучше варьировать переменную часть.

Г.Р. - « Ставка - это нечто неприкосновенное» - перепутали с Окладом!

«... успешность работы отдела продаж или всего предприятия не всегда позволяет увидеть объективную картину. Наиболее объективно оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности».

Г.Р. - «... оценить работу вспомогательного персонала можно интегрированной балльной оценкой за основные показатели работы по каждой должности и степени их важности» - какие могут быть основные показатели (KPI ) у вспомогательного персонала?! Его задача - обеспечить выполнение KPI основных, - обслуживаемых ими,- подразделений! Вот с их результативностью и нужно связывать часть их Ставки (~50%, т.к. они более опосредовано, чем продавцы, влияют на результат и несут за него ответственность). Соответственно, при РАВНЫХ Ставках «цена» каждого процента результата у них в два раза меньше.

«...люди, работа которых «не приносит денег в дом», но непосредственно связана с торговым персоналом. Это операционисты и администраторы продаж, логисты, работники складов, экспедиторы. Объём их работ зависит от результатов труда менеджеров по продажам, от сезонности и т.д.»

«...хорошо премирование вспомогательного персонала привязывать к выполнению плана продаж, например, 25% от ставки. Можно стимулировать вспомогательный персонал к выполнению тех или иных функций».

Г.Р. Вот это верно. Я бы уточнил: 50% - за результат основного подразделения, 50% - за качество выполнения своих должностных обязанностей (подробно - в разделе системы: «Качественные KPI »).

Структура заработной платы продавцов и их KPI

«... удачные примеры объективной оценки личного вклада «пассивных продавцов», работающих в зале салон-магазина: заработная плата состоит их трёх частей. Самая внушительная, естественно, - фиксированная. Далее учитывается план продаж по его товарной категории».

«Ещё одна составляющая - «плавающая» премия за выполнение чётко сформулированных и всем известных требований: стандарт оформления секции, правильность выкладки товара, отсутствие жалоб покупателей и др. Такая система достаточно проста и понятна сотрудникам».

Г.Р. - За « выполнение чётко сформулированных и всем известных требований» платится ПЛАНОВАЯ ЗАРПЛАТА, т.е. Ставка!
А за нарушение « стандартов оформления секции, правильности выкладки товара, жалобы покупателей и др.» - виновный должен быть депремирован!
(см. подробно в разделе сайта «КАЧЕСТВО ТРУДА И ЗАРПЛАТА. Санкции за нарушения корпоративных и профессиональных норм и правил»)

Коллективная (бригадная) форма организации труда

«...при расчёте переменной части зарплаты розничного персонала ориентируются в основном на выполнение плана продаж по магазину в целом. Таким образом, поощряется работа в команде, когда каждый работает на общий результат и прекрасно осознаёт, что из-за сбоев у одного могут пострадать все. При такой системе много зависит от климата в коллективе».

«Основной смысл такого премирования - сплочение коллектива и предотвращение нездоровой внутренней конкуренции».

« ... премии по «общим показателям» помогают избежать ситуации, когда один сотрудник, улучшая свои персональные результаты, осложняет работу другому. Кроме того, они необходимы для поощрения командного взаимодействия».

Г.Р. - Эффективная форма организации труда. Рекомендуем ~80% Ставки связать с коллективными результатами (планом секции и/или магазина), а 20% - за выполнение своих должностных обязанностей (качественных KPI ).

Эффективность мотивации

«...денежное вознаграждение должно быть значимым, иначе оно не будет мотивировать»

«В отличие от сотрудников, занятых полевыми продажами, у руководителей функциональных отделов фиксированная часть в оплате труда всегда больше переменной: на уровне 70-80% от всех выплат, для региональных руководителей - не менее 50%.»

Г.Р. - А 20-30 процентов за что? За выполнение корпоративных планов?
По мнению специалистов, барьер минимальной величины стимулирующей премии - 10% от плановой зарплаты . Поэтому типичная ошибка, когда за базу расчёта вознаграждения по разным причинам взята маленькая часть плановой зарплаты. А если и реальный диапазон результативности мал (плюс/минус 10%), то при ставке 1000 д.е., базе за результат 250 д.е. (25% ставки) и результате 110% плана продаж премия будет «аж» 25 (!) д.е. Это - дискриминация любой системы мотивации... Каждым инструментом нужно пользоваться умеючи!

Ключевые показатели деятельности KPI

«... для сотрудника ежемесячно разрабатываются планы, учитывающие ключевые цели и задачи. ...Таких целей должно быть не больше десяти. Достижения эти могут «зашиваться» в ставку, а могут поощряться и отдельно. Преимущество этих подходов в том, что они позволяют в ручном режиме быстро смещать акценты в работе, что даёт возможность оперативно реагировать на внешние и внутренние изменения».

Г.Р. - для сотрудника КЛЮЧЕВЫХ целей на планируемый месяц должно быть не более трёх, максимум четырёх. На то они и ключевые! Кроме того, в большем количестве он просто не сможет эффективно ориентироваться.
А главное - построить между ними мотивирующие приоритеты будет просто невозможно: в трёх заданиях веса могут быть значимы: допустим, 0,5 - 0,3 - 0,2 (сумма д/быть равна 1,0). А в десяти?! 0,1-0,2-0,3-0,4-0,5-0,6...?! Они просто будут равнозначны, и управление персоналом по приоритетам планирования (« смещать акценты в работе») будет потеряно!

Месячное планирование, приоритеты

« ...условием премирования была маржинальная прибыль. В процессе работы нашли в ней множество недостатков. ...менеджеры стали зарабатывать в два с лишним раза больше, но этот «подъём» не был исключительно их заслугой».

Г.Р. - « не был исключительно их заслугой» - Но всё-таки в чём-то их заслуга есть? Тогда - стандартное решение - темп роста зарплаты должен отставать от темпа роста результата (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»). И - проблема снята легко и просто...

«...мы не совсем справедливо оцениваем работу продавцов, поощряя их за то, что не является результатом их труда».

«У тех, чья деятельность напрямую влияет на размеры прибыли (к примеру, отдел продаж), преобладает премиальная часть...»

«...поощрение менеджера по продажам зависит от маржинальной прибыли, чистой прибыли и оборачиваемости запасов.»

Г.Р. - Бойтесь завязки зарплаты на прибыль для должностей, на неё не влияющих (например, продавцов)! Или влияющих опосредованно, косвенно. Это - показатели топ-менеджеров компании.

Прогрессивная и регрессивная шкала выплат.

«Самый распространённый элемент переменной оплаты - процент от продаж, который может быть постоянным или варьироваться (по прогрессивной или регрессивной шкале). Явный позитив процента - у него нет потолка роста зарплаты».

Г.Р. - Какой же это «позитив»?! Это - выплата незаработанного вознаграждения (во всяком случае, после выполнения на уровне 120% и более).

«Премию получают даже те, кто выполнил план менее чем на 50%. За полное выполнение полагается полная премия, за его перевыполнение - повышенная».

Г.Р. - для кадровых работников рекомендуем (см. стр. сайта «Сдельная система оплаты труда») начинать премирование с 50%. Ниже - для новичков/стажёров, при выходе на новые рынки и/или с новыми товарами...

«...на старте предлагаются очень большие проценты, но как только цифры зарплат достигают слишком высокого (по мнению хозяев) уровня, начинается «зажимание». Альтернативой может стать принципиальное изменение системы зарплаты: процент от оборота можно заменить премией за выполнение целевых планов. Желательно, чтобы существующий размер выплат не снизился. Но выстроить новую систему нужно так, чтобы замедлить слишком быстрый их рост в будущем».

«...поощрения увеличиваются по прогрессивной шкале.»

Г.Р. - ... « зажимание» (если есть необходимость) нужно начинать не « как только», а плавно, начиная с диапазона ~110% выполнения, но не процентов, а « целевых планов».
Можно оплачивать и « по прогрессивной шкале», но - опять-таки до определённого порога результата; а далее - опять плавное « зажимание»...

«Расчёт - на «бонус-калькуляторе» - это табличка в Excel с индивидуальными настройками премиальной части заработной платы для каждого сотрудника».

Г.Р. - Т.н. «бонус-калькулятор» - это ступенчатая зависимость «Зарплата/Результат» (в виде «пилы»): «... с... до... процент..., свыше... до... - % и т.д.».
Лучший вариант - плавный рост/падение зарплаты за KPI (см. на сайте стр. «Управление темпом роста зарплаты»)

«...сотрудники смогут зарабатывать на 30% больше, чем в прошлые периоды, однако для этого им придётся улучшить результативность своей работы в 2,5 раза».

Г.Р. - Что ж это за планирование такое, при котором можно - по сравнению с прошлым периодом - повысить результативность на 250% ?! Так мы и «Америку догоним и перегоним» - мечта Н.Хрущёва. Да и то тогда липовые «темпы роста» были скромнее: за год нам планировали повысить результаты «всего» на 40% (неслыханный в мире рост...)

Штрафы за нарушение корпоративных Стандартов

«Система, при которой предусмотрена значительная часть переменной оплаты, позволяет наказание в виде депремий (штрафов) делать более мягким - просто человек недополучает премию».

«Более жёсткая форма - штраф за просроченную «дебиторку». Это может быть фиксированная сумма либо процент. Например, штраф 2% (или 5%) от суммы начисленной заработной платы, если задолженность превышает установленный предел (в деньгах или днях)».

«Такие факторы, как трудовая дисциплина, внешний вид, своевременная отчётность и т.д. прямо не влияют на объём продаж, но, тем не менее, очень важны в управлении торговым персоналом»

Г.Р. - Всё верно. Но! - если за выполнение планов на 100% платится Ставка, а не Оклад, т.е. заведомо существует переменная часть зарплаты - плановая премия за выполнение заданий. А если Оклад является базой (а у многих именно так!) - с чего депремировать?... Из-за этого руководители лишены возможности влиять на « трудовую дисциплину, внешний вид, своевременную отчётность и т.д.»

Зарплатные прогнозы

«..информирование о перспективе выплат в конце месяца: люди каждую неделю должны видеть «прожект» своей зарплаты. При прозрачности системы степень доверия к ней значительно возрастает».

Г.Р. - Верно отмечено. Более того, важно не только прогнозировать свою зарплату, в т.ч. и с учётом плановых приоритетов, но и иметь возможность топ-менеджменту прогнозировать годовой максимальный ФОТ для бюджетирования издержек на оплату труда. (см. на сайте стр. «Зарплатные прогнозы»).

РЕЗЮМЕ Г.Р.: В приведенных материалах как в зеркале отразились проблемы материального стимулирования и оплаты труда в крупных отечественных торговых компаниях. Система LaMa-СОПОТ даёт исключительную возможность их преодолеть раз и навсегда!

---