Введение

Тема моей работы и ее актуальность обусловлена следующим. Одной из важных целей каждого руководителя организации является конкурентоспособность и эффективность деятельности его предприятия на рынке. Персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает, либо не обеспечивает это. При изменении характера труда, меняются методы оценки и критерии «качества» персонала. Сейчас большое значение придается личностным качествам, компетенциям работника, например: умение работать в команде, коммуникабельность, умение утверждать свои идеи и т.д. В современных условиях (когда речь идет о человеческих качествах) проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Одной, из важнейших функций управления персоналом является аттестация. Именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. Насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения.

Объединяя все элементы системы управления персоналом в единое целое - оценка становится очень важным элементом. Осуществить управление персоналом ни по одному направлению невозможно (отбору, адаптации, планированию персонала, стимулированию труда, развитию способностей, карьере, трудовым перемещениям и сплочению коллектива, др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Учитывая современные правовые, социальные, финансово-экономические информационные условия деятельности предприятий возникает необходимость совершенствования работы с кадрами, направленная на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Эффективный подбор, расстановка и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, с учетом правил рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности - являются основными направлениями этой деятельности. Для проведения этой работы важным инструментом выступает аттестация.

Актуальность выбранной темы этим и объясняется- меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников. В управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, это также является одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы. В своей работе я попытаюсь обосновать использование предложенных мной методов аттестации.

Целью работы является: на основе современных методов и подходов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО «АШАН». В ходе работы будут решаться для достижения этой цели, следующие конкретные задачи:

рассматриваться понятие аттестации персонала;

будут проанализированы виды и методы аттестации, дана им по возможности полная характеристика;

осуществлен анализ действующей системы аттестации персонала в ООО «АШАН»;

предложен новый метод и обоснована эффективность использования нового метода в системе аттестации персонала ООО»АШАН»

Персонал ООО «АШАН»выступает в нашей работе в качестве объекта исследования. Предметом исследования является система аттестации персонала ООО «АШАН».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, посещение презентаций по планированию и управлением карьерой, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.

Структура работы - три логически взаимосвязанных главы.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала. В ней определено понятие «аттестации персонала»,роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. А также рассмотрена методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике.

Во второй главе содержится анализ действующей системы аттестации персонала на примере ООО «АШАН».

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

1.Особенности и сущность аттестации персонала предприятия

В данной главе пойдет речь о сущности оценки персонала с точки зрения исследователей и автора данной дипломной работы. Будет подробно рассмотрены основные цели, задачи, функции, принципы и результаты оценки персонала как уникального многоаспектного явления.

Также здесь будут проанализированы виды оценок персонала по их объектам и субъектам. Приведено определение методики оценки персонала и описанные основные традиционные методики, используемые в отечественной практике управления кадрами. Дана критическая оценка этим методикам, а также общему состоянию дел в сфере оценки персонала организаций в России.

Особое внимание во второй части главы будет уделено нетрадиционным методикам оценки персонала, таким как: метод «360? аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center. Будет сделан акцент на новаторстве методик, их важности для перспективного развития управления персоналом и такового важного его инструмента, как аттестация сотрудников.

1.1 Персонал предприятия - понятие системы аттестации

У любого работника есть должностные обязанности, требованиям которых он должен соответствовать - содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация проводиться с целью выявления соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения, а также является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период.

Аттестация проводиться на основе специально разработанной процедуры утвержденной как локально нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. Аттестация так же является одной из форм квалификации работников.

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.

Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность. Исполнитель, как мы поняли, должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. А именно: содержанию и характеру труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей. Оценивается соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова и ряд других авторов.

Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью, возможно, сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

) Подбор кадров:

оценка личных качеств претендентов;

оценка квалификации претендентов.

) Определение степени соответствия занимаемой должности:

переаттестация работников;

анализ рациональности расстановки работников;

оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

) Улучшение использования кадров:

определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

совершенствование организации управленческого труда.

) Выяснение вклада работников в результаты работы:

организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

установление меры взыскания.

) Продвижение работников, необходимость повышения квалификации:

прогнозирование продвижения по службе работников;

формирование резерва на выдвижение;

отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

необходимость повышения квалификации и ее направленность;

разработка программ повышения квалификации работников управления;

оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

) Улучшение структуры аппарата управления:

обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

проверка нормативов численности;

обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

разработка и уточнение должностных инструкций.

) Совершенствование управления:

совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

повышение ответственности работников;

укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом:

) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

) Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд.

) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

) Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

) Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

единство требований оценки для всех лиц одной должности;

простота, четкость и доступность процедуры оценки;

результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала - не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе.

1.2 Формы, виды и методы аттестации персонала

аттестация персонал диагностический

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков). Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п. Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку.

В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и передвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы,

увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок:

количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат.

качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).

аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

) Оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

) Оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

)Оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

) Оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

)Оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

) Оценка на основании данных общего и специального тестирования;

) Оценка по итогам участия в дискуссиях;

) Оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

) Оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя. По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки.

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы. Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента, перехода от административно-командной системы к рыночным отношениям, т.е. перехода от старых способов управления и администрирования к новым, деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. Использование метода суммируемых оценок Управление персоналом организации.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. По мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является «ахиллесовой пятой» руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина.

По статистике отечественных исследователей около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.

Таким образом, заканчивая сравнительный анализ традиционно используемых методов и методов экспериментальных, нетрадиционных, можно сделать вывод, что традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникабельность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду.

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности: деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация (PresentationSkills) - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры (BusinessCases) - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы по главе: оценка персонала является неотъемлемой и очень важной частью системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Существует большое число определений оценки персонала и как элемента управления, и как системы аттестации работников, и как средства определения качественного состояния трудовых ресурсов, и как основы развития потенциала сотрудников и их стимулирования. Например, Кибанов А.Я. понимает под оценкой персонала процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Но, на наш взгляд, это довольно узкое понимание оценки, на которую, прежде всего, стоит смотреть, как на инструмент качественной оценки трудового потенциала и его развития.

Благодаря оценке персонала можно рационально расстанавливать и использовать кадры, выявлять направленность повышения квалификации работников, мотивировать их, вырабатывая позитивное отношение и формируя удовлетворенность трудом. А значит, принимать важные решения относительно работы с кадрами и вообще системы управления персоналом. Таким образом, можно выделить основные задачи, функции и принципы оценки персонала.

Среди задач выделяются: управляющее воздействие, определение справедливых размеров вознаграждения, развитие персонала, эффективная трудовая мотивация, установление обратной связи с подчиненными, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и признании.

В числе главных функций оценки персонала находятся диагностическая (или оценочная), прогностическая, корректирующая и воспитательная, чьи названия говорят сами за себя.

Но достичь эффективной оценки персонала невозможно не придерживаясь главных принципов: объективности, гласности, демократизма, единства требований оценки для всех лиц одной должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, комплексности и др.

Под объектами оценки персонала принято понимать конкретных работников или группы работников, что проходят аттестацию, а под субъектами: аттестующие лица. Последние выбираются по принципам компетентности, информированности и экономичности.

В зависимости от объектов оценки принято выделять: оценку деятельности, оценка достижения цели, оценка наличия у работника тех или иных качеств, оценка по документам, оценку по результатам кадровых собеседований (интервью), оценка на основании данных общего и специального тестирования, оценка по итогам участия в дискуссиях и т.д. Все они проводятся по различным традиционным и нетрадиционным методам. К традиционным методам оценки персонала относят: матричный метод, метод эталона, метод групповой дискуссии, методы заданной и свободной балльной оценки, тестирования и пр.

Однако, для России все же характерно отсутствие эффективных оценочных технологий, что привело к появлению, помимо прочих, двух популярных нетрадиционных метод оценки персонала: деловой игры и методики Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. В результате в непринужденной обстановке сотрудники раскрывают свой личный, профессиональный потенциал и получают новый опыт.Center- представляет собой комплексную оценку персонала, в которую входят: интервью с экспертом, в ходе которого происходит сбор данных относительно знаний и опыта сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; экспертное наблюдение. Все они позволяют достичь большой объективности оценивания, но методика является достаточно дорогой.

Следовательно, перед организациями стоит непростой выбор.

2.Анализ системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»

В данной главе будут рассмотрены конкретные характеристики объекта исследования, а именно одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Проанализирована структура и динамика качественных и количественных показателей персонала. Отмечены основные тенденции, связанные с кадровой политики фирмы. А также изучены основные цели и задачи политики управления персоналом. Исследованы основные элементы управления персоналом в организации, а именно: отбор, адаптация, обучения, мотивация, оценка персонала.

Оценке персонала, как наиболее интересующей нас, уделено наиболее внимание, в частности выделены правила, этапы, механизм аттестации. Выявлены главные преимущества и недостатки аттестации персонала одного из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Сделаны выводы относительно потребности организации в совершенствовании системы управления персоналом, в частности оптимизации оценки персонала согласно прогрессивным методикам.

2.1 Характеристика ООО «АШАН»

Компания АШАН (Auchan) основана6 июля1961 году во Франции. Основателем является ЖеррарМюлье. Направление деятельности компании - розничная торговля. С самого начала этот вид деятельности предполагал коммерческий успех и уже в 1981 году появляется первый магазин за пределами Франции. Это был гипермаркет Alkampo, открывший свои двери в Испании. За Испанией последовали другие европейские страны. Сегодня Auchan занимает серьезные позиции во Франции, Испании, России, Италии, Португалии, Люксембурге, Польше, Аргентине, Венгрии, Марокко, Китае, Тайване, Румынии, Мальте и Украине. В США и Канаде Auchan отсутствует по социально-экономическим причинам. Конкурировать с местным Wal-Mart невозможно.

В России первый гипермаркет Auchan открылся в 2002 году, под Москвой, в Мытищах. Сейчас у нас уже 54 гипермаркетов, 23 супермаркета Auchan Сити, 5 Auchan САД, 6 магазинов НАША РАДУГА- от Питера до Сибири.

В 2006 году Жерар Мюлье отошел от непосредственного руководства сетью Auchan. Ему было 75 лет. Тем не менее, в делах компании он все еще участвует. Мюлье занимает пост председателя совета директоров.

Сегодня АШАН является крупнейшим предприятием в розничной торговлев России и в Европе и Азии. Всего в АШАН Россия количество сотрудников компании превышает 26 тысяч - более 17 тысяч являются акционерами компании.

Исследование системы аттестации персонала в ООО «АШАН» целесообразно провести на примере одного из гипермаркетов в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров гипермаркета начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 1 и 2).

Как видно из таблицы 1, в 2014 году в гипермаркете АШАН среднесписочная численность персонала снизилась по сравнению с 2006 годом на 352 человека, или на 29,78%. Снижение среднесписочной численности персонала произошла в основном по причине увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины.

Таблица 1 - Динамика персонала гипермаркета ООО АШАН

ПоказателиСреднесписочная численность, чел.Среднесписочная численность, чел.Разница количества персонала 2014 с годом открытия 20062006 г.2014 г.Руководители1210-16,6667Менеджеры6045-25Эксперты10050-50Бригадиры5035-30РТЗ500350-30Хозяйка касс360300-16,6667Продавцы конс.10040-60ИТОГО1182830-29,78

Таблица 2 - Структура персонала гипермаркета АШАН

Категории персонала2006 г.2014 г.численность, чел.Уд.вес,%численность, чел.Уд.вес,%Руководители121,02101,2Менеджеры605,08455,42Эксперты1008,46506,02Бригадиры504,23354,22РТЗ50042,335042,17Хозяйка касс36030,4630036,14Продавцы конс.1008,46404,82ИТОГО1182100830100

Как видно из таблицы 2 - наибольший удельный вес в структуре персонала занимают РТЗ (работники торгового зала). Удельный вес хозяек касс также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 30.46%в 2006 г. до 36.14% в 2014 г.Наименьший удельный вес в структуре персонала гипермаркета АША Нзанимает руководители(1.02% в 2006 г., 1.26% в 2014 г.). Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого гипермаркета (таблица 3).

Как видно из таблицы 3, в гипермаркете большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Обобщая вышесказанное, исследуемый гипермаркет имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что персонал, отработавший более 2 лет на предприятии, а это более 61% - попадает в степень риска увольнения (отсутствие развития). Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Таблица 3 -Стаж работы персонала гипермаркета Ашан в 2014 г.

Категории персоналаЧисленность персоналаСтаж работыДо 1 года2-5 лет6-10 летСвыше 10 летРуководители100451Менеджеры45025200Эксперты50031190Бригадиры3502960РТЗ350851481170Хозяйка касс30030253170Продавцы консультанты40723100ИТОГО8301225131941Процентное соотнош.10014,70%61,81%23,37%0,12%

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. В рассматриваемом гипермаркете она составляет - 26%. Следует заметить, что это один из лучших результатов по стране в компании АШАН Россия, но является повышенным.

Необходимо различать - естественный уровень текучести персонала - в пределах 3-5% от численности и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень это обновление производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть увольняется по различным причинам, часть работников уходит на пенсию, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди сотрудников гипермаркета АШАН. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.2 Исследование состава, структура кадровой политики и анализ существующей системы аттестации персонала ООО «АШАН»

Основные цели политики ООО «АШАН» в области управления персоналом:

комплексное управление эффективностью персонала;

комплексное управление качеством персонала;

максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство «АШАН»:

) Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Дает полномочия на покупку акций компании. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

) Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов за месяц и за год в целом.

) Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях.

Руководством определены следующие корпоративные ценности - Доверие, Партнерство, Развитие:

Работники - главная ценность компании, которые так же являются ее акционерами. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего общества, а также наших клиентов и партнеров. «Клиент в цердце» АШАН - это также является приоритетом компании и является залог в успехе.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие компании, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность компании.

Качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество продуктивности персонала, предоставляемых услуг, а так же безопасности товара (разработана специальная программа - Гарантия свежести. Основа программы - снятия товара с реализации до окончания срока годности).

Ответственность - от ответственности каждого работника компании зависит выполнение всех взятых обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность компании, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

) Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление;

планирование в области управления персоналом;

подбор, найм и ротация персонала;

оценка персонала;

обучение и развитие персонала;

компенсации и мотивация персонала;

управление корпоративной культурой.

)Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя организацию и контроль выполнения работ, планирование деятельности, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, директор по персоналу и руководитель компании определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют - вакансии заполняются в первую очередь из потенциала команды - в случае отсутствия необходимого количества человеческих ресурсов, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения вакансии - кто нужен организации? Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики и компетенции, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта разработана и действует во всех магазинах АШАН. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик и компетенций на основе должности (например: общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать, умение вести себя в тех или иных ситуациях и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов, выбора (по каждой характеристике и компетенции) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, руководители приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

) Поиск внутри организации - потенциальные сотрудники. Прежде чем искать сотрудника «со стороны», сначала пробуют искать среди своих сотрудников, оглашая на собраниях отдела или давая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, а так же обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками (проводиться личная встреча).

) Объявления на сайте компании, в средствах массовой информации, а так же АША Нразмещает объявления в специализированных газетах и рубриках.

Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостаток - обратная сторона преимущества: наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками и на сегодняшний день, так же граждан других национальностей, которые не имеют образование в том числе и не обладают русской речью.

) Частные агентства по подбору персонала (в основном на вышестоящие должности). В этом случае - директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. Так же при подборе кадров применяется -размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. На сегодняшний день не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации. Задача первичного отбора - занимается рекрутер в магазинах -состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать. На этом этапе рекрутеры проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами, цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т.д.).На основе собеседований (с рекрутером, а затем с двумя менеджерами и руководителем сектора) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу (в периоды активных продаж, либо периода отпусков, есть возможность принимать на работу временных сотрудников).

Подбор кадров осуществляется в основном с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов -АШАН сотрудничает с вузами. В компании существует специальная программа «Молодой специалист». В рамках этой программы потенциальный сотрудник может в короткие сроки добиться руководящей должности в компании. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие рекрутер, менеджер отдела, в котором будет работать новый специалист, руководитель сектора, директор, а так же руководитель персонала.

Процесс адаптации в АШАН можно условно разделить на четыре этапа:

)Прохождение интеграционных тренингов. На этом этапе сотрудник знакомится с политикой компании, правилами внутреннего трудового распорядка, происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

) Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его должностными обязанностями и требованиями (внутренними процедурами), предъявляемыми к нему со стороны организации.

) Период наставничества. На этом «новичок» приспосабливается к своему новому положению и «ближе» знакомится с коллегами.

) Работа или функционирование. Завершающий этап адаптации работника - он преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

В АШАН были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на рекрутера и специалистов отдела кадров. Специалисты и рекрутер должны выполнять следующие функции:

изучение рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, минимизирование рисков таких как - отсутствие кандидатов;

отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации, фиксируя обратную связь о кандидате и передавая ее менеджеру отдела;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам - формирование стабильного трудового коллектива;

ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

представление менеджеру отдела(руководителю).

)Организация интеграционных тренингов.

)Организация экскурсии по рабочим местам.

) Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

) Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 3-4 недели.

На весь период наставничества сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительное тестирование и анализ работы сотрудника.

Обучение и развитие персонала - процесс, включающий в себя обучение персонала различным знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работ с максимальной отдачей. В компании для организации обучения персонала созданы свои учебные центры (для руководящих должностей - обучение обычных сотрудников проходит в магазине).Эффект, получаемый от обучения персонала посчитать сложно, но АШАН не ставит таких задач перед собой, так как считает персонал компании основной ценностью. Еще одним важным элементом системы управления персоналом в АШАН является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников».

Ежемесячная - рядовые сотрудники;

годовая - руководящий состав;

специальная (по результатам работы магазина - ежемесячный РУР и годовой РУР - дополнительная мотивация при выполнении улучшенных результатов).

Указанная «Нота» разработана в целях:

а) стимулирования эффективной трудовой деятельности работников, ориентированной на достижение установленных целей деятельности АШАН;

б) поощрения за производственные результаты и высокие достижения в труде.

Ежемесячная премия используется для поощрения всех работников АШАН, кроме руководящих должностей. Размер премии корректируется на основе результатов по выбранным критериям (составляется ежемесячно для рядовых сотрудников или один раз в году для руководящего состава).Фактический размер премии рассчитывается руководителем подразделения организации, на основании данных оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности о выполнении основных показателей премирования в соответствии с «Нотой».

В структурных подразделениях размер премии может устанавливаться дифференцированно в зависимости от должности и ступеней в должности.

Положение о премировании работников АША Нделится на три основных блока:

) Экономические результаты подразделения их исполнения и оценки результатов деятельности (товарооборот и чистая прибыль);

) Экономические - Количественные результаты (%проникновения клиентов, затраты, потери) на основании оценки эффективности деятельности.

) Качественные результаты (отсутствие замечаний, текучесть персонала, работа с программой гарантия свежести и т.д.).

Премия не начисляется работникам, привлеченным в отчетном периоде к дисциплинарной ответственности (в виде выговора), отсутствующим по причине больничного листа, а также работникам, допустившим следующие нарушения трудовой дисциплины:

а) прогул;

б) отсутствие на рабочем месте без уважительной причины более 4 часов.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО АШАН удовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

исследуется отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств;

проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО АШАН;

существуют должностные инструкции;

анализ закрепляемости, и успешности новых работников осуществляется систематически.

Выделяются значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала ОООАШАН; составляется смета затрат на систему оценки. По не гласному внутреннему «Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала» ООО АШАН ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на менеджерах отделов, руководителях секторов, директоре магазина и руководителя персонала. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции, которые изначально заполняются - аттестуемым), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, руководитель персонала, следит за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров ООО АШАН.

Действующим в РФ законодательством, а именно Конституцией РФ, Трудовым Кодексом предусматривается (компания АШАН работает в рамках закона РФ), что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе решать «судьбу» аттестуемого в следующих направлениях: повысить работника; повысить его должностной оклад. А так же оставить сотрудника без повышения (в должности или оклада) на основе аттестации.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, и мотивации.

Сроки и график проведения аттестации утверждены на уровне компании (годовой пересмотр - на основе годовых результатов, полугодовой - на основе полугодовых результатов, в любой период в течении года на потенциальных сотрудников, а так же ежегодный пересмотр сотрудников отработавших более 3 лет) ООО АШАН и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала.

Аттестация работников проходит в три этапа:

) Подготовка к проведению аттестации.

) Проведение аттестации.

) Подведение итогов аттестации.

Проведение аттестации в ООО АШАН как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий. На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем - на основе проведенной личной встречи, составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, предоставляется аттестационной комиссии компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации (обратная связь - мнение непосредственного руководителя).Аттестационная комиссия гипермаркета (либо центральный офис -в случае руководящего состава) рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе или руководителя персонала. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель сектора аттестуемого работника.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнении как количественных планов подразделения, так и качественных целей, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности (оклад и должность остается без изменений);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе (повышение оклада, а так же автоматом фиксируется как потенциал для развития);

соответствует занимаемой должности и показывает улучшения в работе + выполнение всех количественных и качественных целей (повышение оклада и должности).

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

)Руководители ООО АШАН часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

) Для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

)Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО АШАН к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

)Отсутствует общая система - «банк» оценок.

Таким образом, можно сделать предположение, что на практике в ООО АШАН из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: Компания ООО «Ашан» появилась в Росси в 202 г., до этого она совершила триумфальное шествие по многим странам мира, где сегодня раскинулась сеть розничных супермаркетов Ашан. В работе анализировалось управление персоналом одного из гипермаркетов сети в г. Москве. Прежде всего, были рассмотрена динамика и структура персонала в этой организации. Как выяснилось, за последние годы численность всех работников уменьшилась за счет увеличения производительности персонала, роста профессионализма и перевода части персонала во вновь открытые магазины. В основном преобладают работники зала и кассиры, управляющие кадры в меньшинстве, как и должно быть.

Также было выявлено, что работники в магазине АШАН работают в среднем 2-5 лет, наметилась текучесть, которая хотя и ниже, чем показатель по России в целом, но все же велика. Все это увеличивает издержки компании. А значит, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Задекларированные цели кадровой политики объекта исследования включают: комплексное управление эффективностью персонала, управление качеством персонала и максимальную эффективность инвестиций в развитие персонала. Для этого руководство гипермаркета выстраивает отношения с работниками строго в соответствии с правом РФ, старается ставить четкие цели перед работниками и формирует корпоративную культуру на ценностях доверия, партнёрства и равенства. А также старается совершенствовать систему управления персоналом, используя отечественный и зарубежный прогрессивный опыт.

Отбор персонала производится как вне, так и внутри гипермаркета посредством объявлений, сотрудничества с центрами занятости, ВУЗами. Первичный отбор осуществляет рекрутер, вторичный - менеджеры кампании. При этом кандидат проходит ряд собеседований.

После этого наступает период адаптации нового сотрудника, состоящий из: прохождения интеграционных тренингов, ориентации, фазы наставничества и непосредственно работы или функционирования. Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. После наставничества персонал также проходит постоянное обучение в процессе работы.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников АШАН сформулированы в «Ноте о премировании работников», где установлено ежемесячное поощрение для рядовых сотрудников, годовое - для руководящего состава, специальное (по результатам работы магазина - для всех). Действует система материального и нематериального стимулирования, а также взысканий.

В данном магазине Ашан проводятся годовые, полугодовые и специальные выборочные аттестации. Перед проведением аттестации руководитель подразделения составляет форма оценки эффективности сотрудника. В ходе аттестации с учетом заслуг, указанных в форме аттестационная комиссия выносит свое решение о соответствии либо несоответствии работника занимаемой должности и рекомендации по его продвижению.

Однако, при всех позитивных моментах, был выявлен ряд недостатков оценки в персонала а гипермаркете ООО «АШАН»: руководители организации часто рассматривают оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, для некоторых руководителей, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, они предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать объективную оценку их труду, отсутствует общая система - «банк» оценок. Все это делает систему оценки персонала формальной.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет более эффективной существующей, - довольно сложная задача. Так как компания использует комплексную аттестацию персонала. Как говорилось мной ранее, основой политикой компании является - доверие, партнерство, развитие. На сегодняшний день персонал компании - теряет смысл данных слов. Далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО АШАН.

Когда наиболее частыми решениями после аттестации является отсутствие, каких либо изменений и в должности сотрудника, и в окладе - сотрудниками делается вывод, что все делается для «галочки». Теряется мотивация сотрудников.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению обновленной системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО АШАН.

3.Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ООО «АШАН»

В данной главе содержатся самые главные содержательные элементы дипломной работы. Поэтапно рассматривается процесс разработки мероприятий по усовершенствованию системы оценки, обучения и мотивации персонала в одном из гипермаркетов ООО «АШАН» в г. Москве. Подчеркивается комплексная связь всех этих элементов управления персоналом.

Детализируются процессы диагностики проблемы в системе управления кадрами на изучаемом объекте, выявления конкретных недостатков оценки персонала, поиск альтернатив, принятие решения и контроль за его исполнением.

Подробно описывается новая уникальная методика аттестации персонала, что может успешно использоваться для обучения и стимулирования сотрудников во всех похожих организациях. Делается предложение и создание отдельного подразделения - сектора по оценке персонала организации, уточняется сущность этого функционального подразделения в кадровом менеджменте и структуре всей организации. В конце главы приводятся главные размышления и выводы по результат практического исследования.

3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «АШАН».

Рассмотрим этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в ООО АШАН.

Этап 1. Необходима диагностика проблемы- это первый шаг на пути решения проблемы определение сути. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ООО АШАН, как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе необходимо выявить, какие качества должны оцениваться, прежде всего? Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также возможно оценивать профессиональный потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям. Давайте попробуем предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование собеседований (интервью), тестирования, деловых игр, упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод Assessment Center в мировой практике управления человеческими ресурсамисчитается наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки -инструмент, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала, за счет своей комплексности и сложности.

Основной целью Assessment Center, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью деловых игр, с помощью тестов, и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить его личностные характеристики, потенциал сотрудника. Необходимо искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. В условиях нестабильной внешней среды центр оценки является эффективным методом оценки персонала, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки дает опыт и знания. С мнением экспертов в этом случае нельзя не согласиться, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Сфера применения метода Assessment Center, тесно связана с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).А так же можно использовать для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на развитие компетенций, организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам.

Центр оценки можно применять и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, не всем участникам можно проводить аттестацию и рассматривать участие в Assessment Center как награду, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации).

Во-вторых, сотрудник, может быть дополнительно вознагражден организацией, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: первая - оценка персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; четвертая - Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, пятая - метод применим для мотивации сотрудников и шестая - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации.

Этап 2. Выявление альтернатив. Например, можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, первое - различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второе - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка эффективности, деятельности (сложность, качество, отношение к ней и пр.)

оценка выполнения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных компетенций и качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В третьих - вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. Для разработки альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы. Методы качественные - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения, например: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Методы количественные, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности, например: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Методы комбинированные - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики, например: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Методы нетрадиционные - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ООО АШАН теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. Эффективность того или иного метода оценки мы постараемся определить следующими критериями:

достоверность и объективность отражения и полнота результатов;

экономичность - результат (всех ресурсов);

учет особенностей и характеристика работников именно этой сферы.

Сделать выбора льтернатив можно наиболее эффективно с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов - комбинированные, качественные, количественные, - сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны и на сегодняшний день частично применяются в АШАН.

Достоинства традиционных методов - это простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. Третье, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Четвертое, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, метод оценочных центров или «Assessment center» является одним и единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность. При этом метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов, что ведет к недостатами нетрадиционных методов. Также возможно и желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Выбор субъекта оценки, т.е. выбор тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет не привлечении экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников (зависит от должности), которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры в конкретной организации на конкретном этапе ее развития.

Этап 4. Окончательное решение. Прежде чем принять решение по выбору метода, руководство фирмы должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ООО АШАН ставит задачей - проведение регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации. Развитие персона, обучение и аттестация персонала является одной из целей компании на 2015 год.

В ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников. Количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей фирмы и качестве обслуживания клиентов. А так же выяснить их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации. Для оценки этих качеств сотрудников в компании ООО АШАН считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод оценки, как Assessment Center.

Назову несколько преимуществ метода Центр оценки в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода:

в период оценки можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

Assessment Center может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

Assessment Center позволяет выявить личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и потенциал сотрудника, т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

можно искусственно создавать критические, стрессовые, сложные ситуации, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе;

но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем компании АШАН через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.

Определившись с выбором метода оценки, мы можем принять окончательное решение и о субъекте оценки. Метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний. В компании ООО АШАН одним из приоритетов является обучение персонала и на сегодняшний день существует центры обучения, в том, числе и проходят обучения по оценке персонала. Компания так сказать позволяет себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. В команду специалистов - игротехников, тренеров включены так же-руководители отдела персонала, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы магазинов и обслуживания клиентов.

Этап 5. Работа, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения необходимо составить «Ноту» (процедуру)о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. О проведении Assessment Center - после проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет. На основании оценки и ее результатов принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением магазинов и предоставляемых услуг.

С результатами оценки и аттестации должна быть тесно увязана - мотивация персонала. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ООО АШАН -в связи с результатами их участия в оценке:

)Например, сотрудникам, победителям, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).Материальные стимулы всегда необходимо сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

) Для сотрудников, показавших плохие результаты можно применить негативные стимулы, но для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

) Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять стимулы исходя из личностных качеств конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе оценки как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

) Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать можно применить, неординарные стимулы - возможности в обмен на ответственность(с повышением полномочий).

) Так же для многих сотрудников одним из пунктов мотивации будет являться открытая (честная) оценка и обратная связь. В этом случае, например можно создать единую базу потенциальных сотрудников, участвующих в оценке (все результаты по сотруднику сможет увидеть не только руководство магазина, в котором он работает, но все магазины, которые например, имеют вакантное место). В базе данных по потенциальным сотрудникам, должна быть полная информация о них, плюс запись презентации конкретного потенциала - это дает доказательство основной задачи - обратная связь.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы. Затраты на подготовку специалиста, прошедшего процедуру «центр оценки»гораздо ниже нежели стоимость специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала. Выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру «центр оценки».

3.2 Подготовка кадров и программы повышения квалификации персонала в ООО «АШАН»

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО»АШАН» является несколько обучающих центров для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. В работе компании без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений. Семинары, стажировки за рубежом (компания отправляет руководителей во Францию) не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Для реализации стратегии успешного повышения квалификации сотрудников необходимо»идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. Для примера можно рассмотреть недавно разработанную аттестацию и материалы для развития персонала одного из отделов. На уровне компании приняли решение назвать данный вид аттестации «Паспорт сотрудника». Лично я принимала участие в разработке материалов на несколько отделов. Рассмотрим правила и организацию старта данного обучения.

Организация обучения будет проходить так:

До 1 ноября - Пилотный комитет Школы Рыбы обучает всех менеджеров и руководителей. Обязательная фиксация прохождения.

До 5 ноября - Менеджеры направлений обучают всех сотрудников отдела (ртз, продавцы-консультанты, спец. по разделке, экспертов, бригадиров). Фиксация обучения -отделами обучения через внутреннею программу по обучению - СУТ

Далее - каждый новый сотрудник должен проходить обучение в течение первых 6 дней работы в компании, после интеграционных тренингов. Обучение проводится только в зале, не в аудитории. Фиксация обучения -отделом обучения в СУТ.

Тренер- менеджер отдела, эксперт, бригадир, опытный сотрудник (по убывающей, если нет менеджера, то эксперт или бригадир, если нет и их, то опытный сотрудник).

Роль тренера - сообщить в отдел обучения о дате планируемого обучения и фамилии тренера, распечатать стандартный бланк для записи участника, также распечатать «Паспорты» (диплом) и медали и держать их в доступном месте, провести обучение и сдать бланк в отдел обучения.

Роль руководителя сектора - в день проводимого обучения, после обучения провести опрос сотрудника по полученным знаниям (создан стандартный тест с инструкцией, как считать результаты). Если сотрудник сдал тест положительно - вы выдаете ему «Паспорт» (диплом), в который вписываете его ФИО (стандартный бланк разработан) и приклеиваете на видное место на «медаль».

Если руководителя сектора в магазине нет (отпуск, отсутствие в органиграмме) - его роль выполняет руководитель другого сектора, руководитель персонала, директор прод., директор магазина.

Роль отдела обучения - прописать всем сотрудникам направления тренинг «Паспорт сотрудника отдела Рыба» в маски и вносить результаты по проведенным событиям в СУТ.

Роль отдела декорации - распечатать Пособие по Паспорту, распечатать бланки «Паспортов» (дипломы) и медали.

Если участник не сдал тестирование - обучение считается не пройденным и дается еще 1 неделя на дополнительное обучение сотрудника с новым тестированием.

Материалы по паспорту можно посмотреть в приложениях (№1-Мемо по Паспорту, №2 - Шаблон паспорта, №3 - Паспорт сотрудника, №4 - Памятка для сотрудника, №5 - Чек лист руководителя).

Примерный спектр услуг учебного центра в ООО АШАН следующий:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, школы по профессиям, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. Обучение проходит каждый сотрудник компании;

определение (совместно с руководителями подразделений и в зависимости от должности) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым новым технологиям;

собрания информационного обеспечения сотрудников.

В зависимости от должности сотрудника порядок обучения может меняться, например во времени. Существуют так же другие виды обучения сотрудников, которые определяются руководителями на основе ежегодных планов повышения квалификации. На сегодняшний день не существует в учебном центре - сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений, менеджеры по обучению и руководитель персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. В этом случае разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

Предоставляется возможность для сотрудника специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление сотрудника получить повышение в должности или в зарплате;

интерес специалиста к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;

желание сотрудника развиваться по карьерной лестнице - занять руководящую должность в фирме.

Преподавателями учебного центра -являются директора, руководители секторов, менеджеры отделов, менеджеры по обучению, руководители персонала и т. д..они так же являются ключевым звеном качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Например на западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за тренером, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации должно предполагать обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, всего подразделения. В противном случае полностью теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников.

На сегодняшний день количество минут приходящихся на обучение на одного сотрудника на рассматриваемом объекте составляет 23 минуты в неделю - данный показатель является доказательством в приоритетности компании - обучению.

Выводы: в результате выявленных недостатков в системе оценки персонала гипермаркета ООО «АШАН» в пять этапов были предложены мероприятия по устранению недостатков. Прежде всего, была осуществлена диагностика проблемы, а именно поставлен вопрос, какие качества сотрудников должны оцениваться? Сегодня актуально оценивать потенциал сотрудников, инициативность, их гибкость, готовность к изменениям, инновациям и т.д. С этой целью можно предложить метод Assessment Center, который одновременно может являться и инструментом обучения персонала. С его помощью можно формировать команду работников, совершенствовать мотивацию и пр.

На втором этапе встал вопрос - кто должен производить оценку, каковы критерии и желательные методы оценки персонала. Рассматривались качественные, количественные и комбинированные методики.

На основе сравнения разных вариантов было принято решение: для проведения регулярной ежегодной, полугодовой, а так же по необходимости и ежемесячной оценки персонала при стабильном развитии организации избран метод оценки Assessment Center. Так как он позволяет избежать эмоциональной напряженности, выявить личностные характеристики персонала, не привлекать клиентов, искусственно создавать сложные ситуации, выявлять социально-психологические проблемы в коллективе, а самое главное - решать реальные проблемы организации. В качестве субъектом тестирования были выбраны игротехники - сторонние специалисты и руководители отделов гипермаркета.

Для реализации предложений, контроля за их исполнение и обратной связи предложено создание специального документа - Ноты, что также включает положения о стимулировании персонала.

В качестве оценки и стимулирования была разработана новая уникальная методика аттестации. Для этого создается Пилотный Комитет, где обучаются менеджеры магазина, после менеджеры передает знания сотрудникам. При этом используются специальные «паспорта» и «медали», установлены сроки аттестации и переаттестации.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с мотивационной и экономической точки зрения. Необходимо, что бы система оценки квалификации после обучение тоже тестировалась 2 раза в год. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий и вовлеченность персонала (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).

В любом случае, дополнительна аттестация по квалификации сотрудников это по сути затраты на совершенствование системы управления персоналом, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Аттестация персонала это одна из важнейших частей всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия требованиям должности или рабочего места, качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств). По результатам оценки и подтверждениям квалификации базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала является уникальной задачей для каждой конкретной организации, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать многие факторы, например: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО АШАН. Где мы увидели, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Что касается современных организаций, таких как ООО АШАН функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. А так же, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: инициативность, креативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по «дополнению» в ООО АШАН инновационных методов аттестации и оценки персонала.

В их число можно включить такие методы как оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Они обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: первое - новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Второе - оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

Третье - во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Четвертое - нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки и на сегодняшний день частично уже применяется в компании ООО АШАН (например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке).

Метод - Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой многие методы оценки, например: методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.При использовании этого метода можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Центр оценки позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала компании и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: первая - непосредственно оценку персонала; вторая - принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); третья - Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. А так же участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ООО АШАН, можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. в большей степени личностные качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Большим плюсом компании в области и технологии оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, является зарубежный опыт, так как основателем компании является француз Жерар Мюлье, многое уже сейчас компания использует. Но необходимо работать с учетом российских особенностей и переносить его на российские предприятия. Наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.

Список используемых источников и литературы

1.Конституция РФ. - М.: ЭКСМО. 2014. - 64 с.

.Трудовой Кодекс РФ по состоянию на 2014 г. - М.: ЭКСМО. 2014. - 304 с.

3.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. - СПб.: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 с.

.Бертран Гобен. Кто создал Auchan, Atac, LeroyMerlin? Секреты семьи Мюлье. Перевод. Чувировой О. - М.:Альпина-Паблишер, 2009. - 258 с.

.Богатырева М.Р. Текучесть кадров: хорошо это или плохо? / М.Р. Богатырева, А.С. Ефимова // Научный обозреватель. 2014. № 5. С. 30-31.

.Верховцев А.В. Аттестация работников организации / А.В. Верховцев. - М.: Инфра-М, 2009. - 32 с.

.Веселков А.Ф. Комплексна оценка персонала: необходимо и достаточно / А.Ф. Веселков // Банковское дело. 2010. № 6. С. 66-68.

.Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 688 с.

.Дейнека А.В. Управление персоналом организации. Учебник А.В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 288 с.

.Дульзон А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева; под общ.ред. проф. А.А. Дульзона. - Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 292 с.

.Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? / Ю.Н. Зайцева // Управление развитием персонала. 2011. № 2. С. 140-155.

.Ивченко А.П. Аттестация торгового персонала: техники кадровой оптимизации / А.П. Ивченко // Личные продажи. 2009. № 2. С. 126-135.

.Иен Баллантайн, Найджел Пова. Ассессмент-центр. Полное руководство. Перевод Е. Гореловой / Иен Баллантайн, Найджел Пова. - М.: Гиппо, 2012. - 201 с.

.Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: Феникс, 2014. - 352 с.

.Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфора-М, 2014. - 48 с.

.Кибанов А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2014. - 60 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус. - 357 с.

.Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин // Управление персоналом и рынок труда Иваненко Л.В., Маркова О.В., Сорочайкин А.Н. Сер. «Экономика и управление в XXI веке». - Самара, 2013. С. 100-122.

.Кожин В.А. Новый подход к оценке труда персонала с учетом инновационной деятельности предприятий / В.А. Кожин, А.Г. Саксин, Т.В. Шагалова // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 4 (28). С. 79-88.

.Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А,Н, Кошелек. - М.: Дашков и Ко, 2013. -224 с.

.Краснова Н.В. Развитие персонала компании / Н.В. Краснова. - М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. - 96 с.

.Кратко И.Г. Сравнение стратегий интернационализации торговых розничных сетей «АШАН» и «КАЗИНО ГРУП»: общее и особенное /И.Г. Кратко, Т.О. Сапоженкова // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. № 3. С. 85-90.

.Крымов А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А.А. Крымов. - СПб, Питер, 2010. - 240 с.

.Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2013. - 240 с.

.Лезина Т.А. Тенденции развития корпоративных информационных систем предприятий сетевой розничной торговли / Прикладная информатика. 2011. № 1. С. 29-37.

.Лындин В.Н. Методические основы оценки эффективности персонала / В.Н. Лындин // Нефть, газ и бизнес. 2009. № 9. С. 71-76.

.Льгова К.Н. Как простроить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников? К.Н. Льгова // Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. С. 140-146.

.Марасанов. Г.И. Концепция обоснованной практичности в оценке персонала / Г.И. Марасанов // Акмеология. 2014. № 3 (51). С. 158-159.

.Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова. - М.: Феникс, 2010. - 272 с.

.Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование. Оценка. Обучение. Учебник / Е.Б. Моргунов. - М.% Юрайт, 2014. - 562 с.

.Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации: диссертация... кандидата социологических наук: 22.00.08 / Неверов Александр Викторович. - М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. - 141 с.

.Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент-центра / М.Г. Никитина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. Т. 3. № 4. С. 44-46.

.Никулина О.В. Инновационные формы организации и развития розничных торговых сетей / О.В. Никулина, И.В. Анянова Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 42. С. 9-18.

.Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. - М.: Бакалавр, 2014. - 444 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Юрайт, 2014. - 532 с.

.Олейник К.А. Управление торговым персоналом: методика подбора и оценки компетенций / К.А. Олейник // Управление продажами. 2012. № 6. С. 338-344.

.Папонова Н.Е. Обучение персонала компании Н.Е. Папонова. - М.: Финпресс, 2011. - 176 с.

.Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О.Ю. Переверзина, Н.И. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 2. С. 155-160.

.Перминов С.М. Построение розничных и дистрибьюторских сетей. Создание. Контроль и организация бизнеса / С.М. Перминов. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

.Пеша А.В. Взаимосвязь корпоративной культуры и социально-экономических показателей деятельности организаций сферы обслуживания / А.В. Пеша // Экономика и предпринимательство. 2014. № 7. С. 727-730.

.Пихало Т.В. Управление персоналом организации / Т.В. Пихало [и др.]. - М.: Форум, 2010. - 400 с.

.Платонова Н.А. Аттестация в системе управления персоналом / Н.А. Платонова // Дискуссия. 2012. № 7. С. 59-64.

.Рябова Т.Г. Показатели и методы оценки качества труда персонала предприятия / Т.Г. Рябова // В мире научных открытий. 2010. № 4-9. С. 26-27.

.Сайранов Р.Н. Материальное стимулирование труда / Р.Н. Сайранов, Т.В. Вострецова // Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2014. - с. 54.

.Семенихина В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихина. - М.: РОСБУХ, 2011. - 136 с.

.Сухорченко О.В. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации: автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Сухорученко Олег Владиславович. - М.: Гос. ун-т упр., 2013. - 29 с.

.Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 182 с.

.Трудовое право. Учебник. Под ред. Ю. Орловского. - М.: Юрайт, 2014. - 856 с.

.Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса О.М. Туманова // Управление человеческим потенциалом. 2012. № 2. С. 88-100.

.Управление персоналом в России. История и современность. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М. - 240 с.

.Федорова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2012. - 432 с.

.Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы / А.А. Хачатурян. - М.: ЛКИ, 2010. - 272 с.

.Чижикова О.В. AssessmentCenter как метод оценки профессионализма управленческого персонала / О.В. Чижикова // Сборник научных трудов Sworld. 2010. Т. 8. № 1. С. 64-65.

.Шабанова М.Р. Методы и подходы к оценке профессионального уровня персонала организаций / М.Р. Шабанова // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2012. Т. 2-2. № 144. С. 216-219.

.Шаронова С.А. Социальные технологии. Деловые игры / С.А. Шаронова. - М.: Православный Свято-Тихоновский гуманитарный университет, 2010. - 224 с.

.Юнг О.Р. Методические основы внедрения системы оценки и развития персонала / О.Р. Юнг // Молодой ученый. 2009. № 5. С. 94-96.

.Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н. Ягунова, М. Смагина // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 7. С. 86-95.

.Янинина Т.А. Объективная процедура деятельности персонала - ключевой фактор успешности кампании / Т.А. Янина // Мотивация и оплата труда. 2011. № 1. С. 42-48.

.Ярославцева А.С. Аттестация персонала: проблемы и решения / А.С. Ярославцева, Т.Ю. Теплякова // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 11 частях. Часть 9. - Тамбов, ООО «Юком», 2014. С. 183.

.Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом / Е.С. Яхонтова. - М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. - 384 с.

Теги: Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан" Диплом Менеджмент

Федеральное агентство по образованию

Омский государственный педагогический университет

Кафедра «Экономика и менеджмент в образовании»

Курсовая работа

на тему: Оценка персонала организации

Выполнила: студентка 3 курса

группа М-315 Коптырева Д.Р.

Проверила: Ковалева О.П.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..3

1. Определение персонала……………………………………….5

   Управление персоналом…………………………………….11

   Оценка персонала……………………………………………16

Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала………………………..23

3.1. Характеристика предприятия………………………………36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….45

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………47

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. А это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор и ввести в состав организации. Для этого менеджеры осуществляют различные управленческие действия с применением различных кадровых технологий.

Базовыми кадровыми технологиями являются оценка и отбор персонала.

Оценка персонала обеспечивает получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Персонал - самое большое богатство компании, залог ее успеха и процветания. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

Оценка осуществляется с помощью различных методов. Правильно выбранный инструмент оценки персонала, методы оценки персонала, методика и процесс оценки сотрудника, его личностных и поведенческих качеств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет огромное значение для принятия единственно верного решения. Поэтому оценка персонала и применяемые методы – это основа для профессионального управления человеческими ресурсами в любой организации. В этом заключается важность и актуальность оценки персонала организации. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Целью данной работы является изучение методов оценки персонала.

Предметом исследования является технология оценки персонала. Объектом исследования – туристическая фирма ОАО "Акмолатурист" и применяемые методы оценки персонала.

Были поставлены следующие задачи:

Раскрыть сущность понятий персонала и управление персоналом;

Определить сущность оценки персонала;

Проанализировать основные методы исследования;

На примере туристической фирмы ОАО "Акмолатурист" проанализировать особенности оценки персонала;

При подготовке курсовой работы использованы учебники А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., а также журналы по управлению персоналом.

Теоретические основы оценки персонала

Определение персонала

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, в нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами .

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил предприятия.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников.

На профессиональный состав и количество персонала предприятия влияют:

Во-первых, вид выпускаемой продукции (профиль предприятия).

Во-вторых, количество выпускаемой продукции (масштабы производства). Чем больше объем выпускаемой продукции, тем больше работников должны привлекаться. Влияние роста масштабов производства на профессиональный состав персонала состоит в привлечении специалистов, труд которых эффективен только на крупных предприятиях. Например, специалисты кадровых служб, сотрудники, занимающиеся согласованием деятельности подразделений предприятия (диспетчеры). На малых предприятиях функции этих специалистов руководители выполняют самостоятельно.

Вне зависимости от вида и количества выпускаемой продукции на предприятии одни сотрудники занимаются непосредственным производством товаров и услуг, другие - управлением, третьи - техническими разработками, проектированием.

Таким образом, весь персонал можно разделить на группы.

Группировку персонала в соответствии с видами деятельности, выполняемыми функциями и категориями должностей отражает его статистическая структура. В ее разрезе выделяется:

Персонал основных видов деятельности – лица, работающие в основных и вспомогательных, опытно-конструкторских и научно-исследовательских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или обслуживающие эти процессы, работники подсобных производств и др.

Персонал неосновных видов деятельности – работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, медперсонал, работники детских и оздоровительно-спортивных учреждений .

По характеру трудовых функций персонал подразделяют на рабочих и служащих, как показано на рисунке 1.

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

основные

вспомогательные

руководители

специалисты

Рис.1 Классификация персонала в зависимости от выполняемых функций.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в технологических процессах, направленных на создание «профильного» для данной организации продукта; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые во вспомогательных подразделениях – ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, продукция питания и т.п.).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью. Это дворники, курьеры, водители персональных автомобилей, перевозящих сотрудников.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты .

Руководители осуществляют функции управления, формируют цели управления, планируют работы, принимают решения, подбирают и расставляют кадры, координируют деятельность подразделений и отдельных работников, организуют контроль за ходом производственного процесса.

По месту в системе управления предприятием выделяют руководителей трех уровней:

Низового;

Среднего;

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Их работа связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с рядовыми работниками.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. К ним относятся, например, заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала. В их работе преобладает решение тактических задач, но могут решаться и элементы стратегических проблем.

Руководители высшего звена - самая малочисленная категория. Сюда относятся директора предприятий, их заместители. Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации. От руководителей высшего звена зависят цели фирмы и способы их достижения. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегической и перспективной направленности, наибольшей теснотой связи с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Другой подгруппой служащих являются специалисты. Специалисты - работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию, и. готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня. К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы, организационные регламенты деятельности. Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, маркетологи и др.);

Специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, строители, проектировщики и др.);

Технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления.

Основой отнесения людей к одной из перечисленных групп персонала является занимаемая ими должность.

Особенностью персонала как ресурса организации является его активность. Люди не являются пассивным объектом управления, они путем активности и деятельности изменяют свои личностные и профессиональные характеристики, отношение к делу и к организации. Персонал влияет и на управляющий уровень, вынуждая его на принятие тех или иных решений. Поэтому важно направлять потенциал персонала в нужное русло для организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является служба управления персоналом.

Управление персоналом

Управление как специфический вид социальной деятельности,
базируясь на финансовых, сырьевых и других материальных ресурсах,
включает три главных составных части, или три сферы:

1) планирование - определение целей и задач предприятия и
любой другой организации, а также путей их реализации;

2) организацию, которая упорядочивает и регулирует деятельность
людей;

3) управление персоналом.

Последняя из этих составных частей - управление персоналом -
имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.
Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление
сотрудниками - персоналом до 80% своего рабочего
времени.

В сегодняшней ситуации цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Основными задачами являются:

Обеспечение квалифицированными кадрами. Создание условий для использования знаний, навыков и опыта работников;

Совершенствование системы оплаты труда и мотивация;

Предоставление работникам возможности для развития и повышения квалификации;

Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;

Совершенствование методов оценки персонала;

Управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

Участие в разработке организационной стратегии.

Основные функции:

Прогнозирование и планирование персонала - определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования;

Организация набора, изучения и оценки;

Подготовка, переподготовка, перемещение, увольнение работников;

Формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

Участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам;

управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы, т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

В составе кадровой службы должны также быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы .

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

руководители всех уровней;

службы персонала (отделы кадров);

Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор и оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление ориентировано на формирование кадровой политики организации. Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов .

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом:

1) административные методы: формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: включает технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия. Они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников . Данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, насколько эффективно используются организационные ресурсы, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Для того чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Оценка персонала

Оценка персонала является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией очень важна и заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает и объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, зачисления в резерв на выдвижение, развития и обучения персонала.

По определению Хруцкого В.Е. оценка персонала - это определение профессиональных и личностных качеств сотрудников по заранее установленным критериям, исходя из должностных требований, иных требований компании, и предоставление рекомендаций по более эффективному управлению персоналом и раскрытию и развитию личностного потенциала сотрудников на основе результатов этой процедуры .

Цели оценки сводятся к следующему:

Она помогает поддерживать требуемый уровень производственной отдачи работника;

Оценка стимулирует процесс повышения квалификации работника.

Оценка выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Проводимая периодически и по четкой форме, она заставляет руководителей внимательно следить за качеством труда подчиненных;

Оценка способствует принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

Она является базой для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников, оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег);

Оценка – основа для корректировки всей работы с кадрами .

Основной задачей оценки персонала является оценка соответствия психофизиологических, социально-психологических и личностных, а также профессиональных характеристик работника или соискателя требованиям, которые предъявляет профессия и командное взаимодействие в организации. Оценка персонала необходима для того, чтобы выде­лить кадровый резерв, а также для того, чтобы построить карьерные пути сотрудников. Причем возможности развития карьеры работников следует четко определить, расписать по срокам и условиям. Это позволит персоналу планировать свою жизнь в компании всерьез и надолго.

Оценка персонала компании - процесс многоцелевой. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профессионального и личностного потенциала работников.

Различают два вида оценки: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка персонала организации.

При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются:

анализ анкетных данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные испытания (тесты, деловые игры);

собеседование.

Текущая периодическая оценка персонала позволяет:

установить место сотрудника в организационной структуре;

разработать программу развития сотрудника;

определить размер оплаты труда и критерии его установки;

наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;

удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного тру­да .

Любую оценку персонала нужно проводить под конкретные зада­чи, стоящие перед предприятием. Если в компании отлажена общая система планирования деятельности, то система планирования ресурсов, в том числе и персона­ла, предполагает периодическую проверку готовности кадров к решению поставленных задач.

Оценочные мероприятия должны быть тщательно подготовлены. Персонал следует заранее оповестить о дате проведения процедуры, целях, основных методах и критериях. Оценка - это всегда стресс, даже для тех сотрудников, которые полностью уверены в своем высоком профессиональном уровне и принадлежат к демонстративному типу личности, всегда готовому «себя показать». Необходимо подробно объяснить работнику суть оценочной процедуры, ее влияние на дальнейшую карьерную судьбу, пре­поднести оценку в качестве новых возможностей, а не лишних препятствий в производственной жизни. Важно также соблюдать временные интервалы между оценками. Они должны проводиться не чаще, чем один раз в полгода, но не реже, чем одни раз в год. Это позволит максимально продуктивно использовать неизбежно возникающий «оценочный стресс» .

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Требуется так же уточнить, кто именно будет заниматься оценкой персонала. В крупных компаниях для оценки существует специальный отдел, в мелких и средних – менеджер. Также оценкой могут заниматься:

комитет из нескольких контролеров. Преимущество подхода в том, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, важно, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В этом случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Цели оценки персонала могут быть достигнуты только при соблюдении определенных требований:

Система оценки должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам;

Валидность – для оценки персонала следует выбирать такие характеристики, которые максимально точно отражают эффективность работы оцениваемых сотрудников. Критерий оценки является валидным, если с его помощью можно верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда и которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категории персонала.

Надежность – относительно свободна от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

Достоверность в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;

С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексность – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков;

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования .

После завершения оценочных процедур нужно обязательно сообщить персоналу об их результатах. Естественное следствие мероприятия - необходимые кадровые перестановки, назначения, организация обучающих программ и т.п. Их важно произвести и тем самым в некотором смысле оправдать ожидании сотрудников.

Анализируя результаты оценки, надо делать акцент в первую очередь на достижениях и программах развития кадров. Выводы о недостаточной квалификации отдельных лиц должны быть мягкими и. Увольнения только на основании оценки незаконны.

Никакая программа оценки работника, даже самая комплексная и современная, не может быть единственным поводом для решения его карьерной судьбы, поскольку оценочные мероприятия - это формализованные процеду­ры, а любая формализация обязательно дает погрешность в результатах.

Оценка персонала выполняется тремя способами:

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабо­чего места важно установить потенциал работника, т.е. профессио­нальные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособ­ность, уровень общей культуры;

Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оцен­кой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет) .

Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, которые рассмотрены в следующей главе данной курсовой.

Методы оценки персонала

2.1 Основные методы оценки персонала

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

Тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.

Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.

Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.

Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.

Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .

Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.

Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на под­робный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Что планировалось сделать за отчетный период;

Что было сделано из запланированного;

Что мешало выполнению запланированной работы;

Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.

Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.

Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.

Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .

Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует пове­дение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 – 80 %) обеспечивается целой системой процедур:

игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;

у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;

на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.

Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.

Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:

Подбор кандидатов на руководящие должности

Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.

Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.

Ассессмент-центр – один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особен­ностях его поведения, личностных качествах.

Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:

руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);

ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;

лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);

специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;

творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.

Для оценки других категорий работников полную про­цедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощен­ная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .

Метод управления по целям (УПЦ).

Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.

В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.

Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:

Пересмотр заработной платы

Выплата премии и бонусов

Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества:

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач

появляются элементы трансляции стратегии компании

появляются элементы обратной связи

метод оптимален по временным затратам

Недостатки:

метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)

ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Метод 360 градусов.

Его основная цель - оценка по компетенциям, выпол­няемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов - то есть «круговая» оценка.

руководители

сотрудник

Клиенты или партнеры

подчиненные

Рис 2. Схема оценки по методу 360 градусов.

Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.

Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:

Лидерство

Работа в команде

Управление людьми

Самоменеджмент

Коммуникабельность

Организаторские способности

Умение принимать решения

Профессионализм

Инициативность

Способность к адаптации.

Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.

Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.

Дает обратную связь

Устанавливает хорошие

деловые отношения

открыт новым идеям

ценит мнения других

признает достижения

других

Рис 3. Пример результатов оценки 360 градусов.

Их получает сам оцениваемый и непосредственный руководитель (последнее оговаривается заранее).

Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:

Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;

Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Целью проведения оценки 360 градусов может быть:

Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;

Расширение существующей корпоративной системы оценки;

Вынесение решения о денежных компенсациях.

Преимущества:

360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

Способствует доверию, более открытой обратной связи;

Учитывает мнение внешних клиентов;

Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки:

Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;

Требуется очень высокая степень конфиденциальности;

Расходы на оплату услуг внешних консультантов;

Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .

Также организации используют метод наблюдения – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.

Деловая игра – проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.

Биографический метод – анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Анкетирование – специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .

Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа) , беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.

Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.

В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию .

Решения, принимаемые по итогам аттестации:

понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);

перевод на другую должность

увольнение

повторная аттестация

обучение

Преимущества:

метод хорошо знаком и проработан

на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения

коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки:

метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом

может применяться не для всех категорий сотрудников

требует больших трудовых и временных затрат

работники не получают обратную связь

нацелен на оценку результатов в прошлом.

Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Акмолатурист».

3. Оценка персонала на примере ОАО "Акмолатурист"

3.1. Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" – туристическая фирма. Является юридическим лицом, зарегистрированным в 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны.

Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Польшу, Турцию, Германию, Китай, Чехию, Таиланд, Россию и Кыргызстан. Также осуществляет туры по стране.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

Организационная структура ОАО "Акмолатурист" изображена на рисунке 4.

Организационная структура ОАО «Акмолатурист»

Генеральный директор

Главный экономист

Зам. Ген. директора

Зам. ген. директора

Отдел кадров

Главный бухгалтер

Отдел экскурсионного обслуживания

Служба приема и размещения

бухгалтерия

Инженерно-техническая служба

Отдел международного и внутреннего туризма

Служба питания

Отдел бронирования

Гаражная служба

Курьерская служба

Заведующий складом

Рис. 4 Организационная структура

Главой предприятия является Генеральный директор, на который решает задачи, связанные с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся ему служб.

Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один курирует туристическую деятельность компании. Ему подчиняются четыре следующих отдела: экскурсионного обслуживания, международного и внутреннего туризма, бронирования и курьерская служба.

В отделе экскурсионного обслуживания работают менеджеры, которым подчиняются экскурсоводы. Менеджеры разрабатывают тематические экскурсии для жителей и гостей столицы, стараясь охватить все возрастные и социальные группы. Каждую зиму в ОАО "Акмолатурист" работают курсы экскурсоводов, которые организуют и проводят работники отдела экскурсионного обслуживания. После их окончания слушатели получают диплом и возможность работы на фирме в качестве внештатного экскурсовода.

Отдел международного и внутреннего туризма работает в следующих направлениях:

рекреационный туризм (отдых и лечение);

научный туризм (участие в научных совещаниях, знакомство с научными открытиями);

деловой туризм (визиты для проведения деловых встреч);

приключенческий туризм (походные экспедиции, охота и т. д.);

спортивный туризм (путешествия для занятий спортом);

обучающий туризм;

Работники отдела занимаются индивидуально каждым клиентом, подбирают наиболее подходящий для них тур, отель и экскурсионную программу.

Отдел бронирования также подчиняется заместителю Генерального директора по туризму. Он помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах.

Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом. В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.

Деятельность второго заместителя генерального директора направлена на гостиницу. Ему подчиняются четыре службы и заведующий складом.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно - технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи. Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.

Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.

Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице.

Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, повара, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости сталкиваются в гостинице, - дежурный гаражной службы. Он приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля, помогает поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.

Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.

Заведующий складом тоже подчиняется заместителю генерального директора. Под его началом работают уборщики и дворники.

Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.

Главный бухгалтер ОАО "Акмолатурист" подчиняется непосредственно генеральному директору. Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, менеджеров по туризму, отдела кадров и других сотрудников. Можно сказать, что структура управления ОАО "Акмолатурист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

В ОАО "Акмолатурист" с персоналом применяются следующие методы оценки:

Используется биографический метод - при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика.

С кандидатами проводится личное собеседование.

Во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист" по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки.

При отборе кандидатов на вакантную должность можно использовать:

структурированное интервью;

тесты, как в предметной области, так и психологические;

когда речь идет о найме руководителя высшего звена, - ассессмент-центр, а точнее, его составляющая - индивидуальное глубинное интервью.

Окончание испытательного срока:

Основная цель оценки на этом этапе - еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание предмета.

Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

Аттестация

Управление по целям (МВО)

Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его профессиональном обучении и личном развитии:

Оценочное интервью, которое может проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;

360 градусов (личное развитие).

Принятие решения об бучении сотрудника.

Применяемые методы:

Интервью в рамках текущей оценки;

360 градусов (выявление личностных компетенций);

Тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.

Принятие решения об увольнении работника.

Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но юридической силы они иметь не будут.

В гостиничном комплексе будет подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит метод ранжирования, то есть сравнение работ всех горничных гостиницы с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу и размещение их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости).

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятия кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Методики оценки выбираются из поставленных бизнес-задач, специфики работы организации, ее бизнес-процессов, ее численности и ограничений по ресурсам (временным, финансовым, в квалификации оценщиков).

Процесс оценки руководителей более затратен и трудоемок. Чем ниже уровень специалиста, тем более формализуется и упрощается оценка.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Правильно проведенная оценка позволяет систематизировать вклад каждого сотрудника в развитие компании, определять состояние, потенциал и динамику развития каждого человека, своевременно улавливать тенденции и адекватно на них реагировать. Также оценка позволяет руководству выработать и корректировать ключевые критерии каждой профессии.

На примере ОАО “Акмолатурист” были рассмотрены применяемые методы оценки и даны рекомендации. Данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников – 155 человек. На таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

А. Сардарян. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом № 15, 2007 – С. 52-55.

А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Дягилева. Управление персоналом в организации. Спб. и др: Питер, 2001 – 175с.

А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997 – 512с.

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 1998. – 450с.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. М.: Питер, 2003 – 252с.

В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2008 – С. 26-30.

Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504с.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2003 – 302с.

Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2006 – С. 18-33.

Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2007 – 143с.

М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2007 – С. 41-48.

М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2007 – С. 51-56.

М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2007 – С. 49-56.

Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2006 – С. 11-28.

Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 1995 – 247с.

Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2004 – 361с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2002 – 255с.

Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2005 – 150с.

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 422с.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2000 – 362с.

Хруцкий В.Е. Оценка персонала. М.: Финансы и статистика, 2004 – 172с.

Чижов Н.А. Руководитель и персонал. М.: Альфа-Пресс, 2007 – 576с.

Кафедра «Управление и экономика предпринимательства»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

НА ТЕМУ: Современные методы оценки персонала
(на примере ООО «ГРАНД»)

Специальность 080507.65 Менеджмент организации
Вечерне-заочный факультет

Оценка ГАК ___________________

Зав. кафедрой ______________________________ _____ Р.И.Маликов
подпись

Руководитель ______________________________ _____ И.М.Шарипова
подпись

Дипломник ______________________________ _______ Г.Д.Насибуллина
подпись

«_____» _________________ 2010 год
УФА 2010

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Кафедра «Управление и экономика
предпринимательства»

Зав. кафедрой __________ / Р.И.Маликов/

«____» ________________ 2010 г.

ЗАДАНИЕ
К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕК ТУ

Студент (ка) Насибуллина Гульназ Данисовна ___________________________
Группа 3 ЭЗК-32 Факультет Вечерне-заочный _______________ ________________

1. Тема проекта Современные методы оценки персонала (на примере ООО «ГРАНД»)

Утверждена приказом по УГАЭС от «_____» _______ 2010 г.
За № ________________
2. Дата выдачи задания « » 2010 г.

3. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы) « » 2010 г.

4. Исходные данные к проекту (работе) ______________________________ ___

Конституция РФ и РБ, Гражданский кодекс РФ, Законы РФ и РБ о деятельности предприятий и предпринимательстве, литературные источники по теме дипломного проекта, отчетные данные предприятия за 2007-2009 гг., справочная и нормативная документация __________________ ______________________________ _____________________
5. Содержание расчетно-пояснительной записки ________________________
Введение______________________ ______________________________ _____________
1. Теоретические основы оценки персонала организации___________________ ____
2. Анализ эффективности оценки персонала организации ____________________
3. Проект мероприятий по совершенствованию оценки персонала организации___
Заключение____________________ ______________________________ _____________
6. Руководитель проекта (работы)__________И.М. Шарипова________________
Ф.И.О.
_______________________канд. экон. наук, доцент ________________________
ученая степень, звание
_____________________________У ГАЭС __________________________ ___________
место работы, занимаемая должность
______________________________ ______________________________ ________

7. Консультанты по проекту (работе) (с указанием относящихся к ним разделов) ______________________________ ______________________________ ____
Нормоконтроль _________________ __________________________Т.И. Пашкина
______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ________

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В качестве темы выпускной квалификационной работы выбрана тема современных методов оценки персонала на предприятии постольку, поскольку сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений необходимость оценки персонала в системе контроля любой - как государственной, так и коммерческой - компании.
Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации, работников кадровых служб, менеджеров высшего звена. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководители компании получают наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.
Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
Эти соображения обуславливают актуальность и важность выбранной темы дипломной работы.
Целью проекта ставится разработка мер по совершенствованию применяемых методов оценки персонала в ООО «ГРАНД» и внедрению новых современных методов.
Основные задачи, решаемые в ходе выполнения проекта:

обзор теоретических, методических и практических аспектов исследуемой проблемы на основе изучения и обобщения специальных литературных и электронных источников информации;
сбор, систематизация и классификация фактического материала, характеризующего деятельность ООО «ГРАНД» под углом зрения оценки персонала, сопоставление темпов развития предприятия с интенсивностью работы по оценке персонала;
разработка комплекса мероприятий по совершенствованию применяемых и внедрению новых методов оценки персонала, расчет возможного экономического эффекта от выполнения проектируемого комплекса мероприятий.

В ходе решения поставленных задач дипломной работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез, восхождение от абстрактного к конкретному, методы сравнения и обобщения, метод классификации, анкетирование, расчетный метод.
В процессе исследовательской работы были применены совокупность методов экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза экономической информации, концепции различных школ менеджмента.
Первичной информацией для данного исследования послужила внутренняя документация кадровой службы ООО «ГРАНД».
Объектом исследования является ООО «ГРАНД». Предмет исследования – методы оценки персонала, применяемые на предприятии, и возможность применения новых, более современных, методов, получаемые при их внедрении преимущества на рынке, экономический эффект, трудности, связанные с внедрением новых методов.
Новизна проекта заключается в том, что подобные исследования на данном предприятии никогда не проводились и методы оценки персонала не применялись. Результаты, полученные при разработке проекта будут использованы в повседневной деятельности ООО «ГРАНД», что определяет практическую значимость работы.
Работа имеет традиционную структуру, и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность оценки персонала организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через :

положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
планирование профессионального обучения.
планирование профессионального развития и карьеры.
принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные.
Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.
Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Критерии оценки (основные требования к персоналу).
Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.
По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят :

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.
умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость,
умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
целеустремленность,
принципиальность,
решительность в принятии управленческих решений,
а также настойчивость и энергичность в их реализации,
умение отстоять свое мнение,
самокритичность в оценках своих действий и поступков,
умение выслушивать советы подчиненных,
правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Правовые аспекты оценки персонала.
Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством России.
Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде :

решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;
официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;
следует использовать более одного независимого оценщика;
во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";
данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";
работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

Система оценки персонала на предприятии.
Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов :

установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
обсудить оценку с работником;
принять решение и задокументировать оценку.

1.2. Характеристика методов оценки персонала

Классификация методов оценки качества служащих предприятия.
Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются :

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
подчиненные оцениваемого;
кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если" необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Количественные методы оценки: Экспертные оценки.
Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например :

способность организовывать и планировать труд;
профессиональная компетентность;
сознание ответственности за выполняемую работу;
контактность и коммуникабельность;
способность к нововведениям;
трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).
Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":
"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;
"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.
Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, авозраст находится во взаимосвязи со стажем работы.
Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле :
К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет
0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 - для лиц со средним образованием;
0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;
С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.
На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.
Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.
На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.
Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными- функциями.
Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.
Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.
Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.
Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы :

разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;
выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;
формирование экспертной группы;
проведение опроса экспертов;
обработка результатов (получение группового суждения);
анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.
Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.
Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).
Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.
После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (смотри таблицу 1.1).
Таблица 1.1
Количественная оценка каждого качества в баллах

№ п/п	Показатель.	Баллы
1	Способность к выработке и внедрению оригинальных решений	10
2	Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат	9
3	Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения	8
4	Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации	7
5	Дисциплинированность и организованность	6
6	Инициативность	5
7	Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей	4
8	Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу	3
9	Коммуникабельность	2
10	Способность проявлять интерес к смежным специальностям	1

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому.Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если всегда - 1,5 балла;
если в большинстве случаев - 1 балл;
если иногда - 0,5 балла;
если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.
Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:
(1.2)
где Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;
З10 ... 31 - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;
n10 ... n1 - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:
(1.3)
где Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;
П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;
n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;
n - общее количество экспертов.
Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:
К = Зср * Пср, (1.4)
где К - качество.
Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.
Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:
57 х 1,5 = 85,5;
57 х 1,0 = 57,0;
57 X 0,5 = 28,5.
Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности .

1.3. Особенности современных методов оценки персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.
Методы оценки персонала: метод письменных характеристик; методы ранжирования и парных сравнений; метод рейтинговых шкал; интервью; тестирование; метод анкетирования; аттестация персонала; метод управления по целям (МВО - Management By Objectives); метод оценки «360 градусов»; метод центров оценки («Ассесмент-центр»); метод критических случаев; метод рейтинговых поведенческих установок; метод шкалы наблюдения за поведением; метод управления результативностью; метод деловых игр.
Рассмотрим более подробно основные методы оценки персонала.
Метод письменных характеристик, ранжирования рейтинговых шкал
Он – один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника.
Старейший, понятный, быстрый и наиболее простой с технической точки зрения метод оценки персонала. Сравниваются результаты работы сотрудников и в списке определяется порядок расположения работников, в котором на первых местах указываются фамилий сотрудников с наиболее высокими показателями работы, а на последних – с наиболее низкими (таблица 1.1).
Таблица 1.2
Пример метода ранжирования

Сотрудник В (самый эффективный сотрудник)

Сотрудник С

Сотрудник А

Сотрудник D

Сотрудник Е (наименее эффективный сотрудник)

Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.
Один из наиболее популярных современных методов оценки персонала.
В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл.
С помощью этого метода можно оценивать результаты работы сотрудника, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника.
Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу для оценки персонала во всех отделах организации.
Позволяет быстро оценить многих сотрудников. Когда рейтинги подсчитаны, метод облегчает сопоставление деятельности сотрудников.
Интервью, тестирование, анкетирование
Наиболее гибкий метод сбора информации, предполагающий проведение беседы (по определенному плану) с респондентом, непосредственный личный контакт, при этом респондент формулирует свой ответ совершенно самостоятельно.
Оценочное интервью может быть использовано для получения информации об уровне развития основных компетенций, а также о наличии знаний по определенным вопросам профессиональной деятельности.
Дает возможность получения дополнительной информации о сотруднике.
Структурированное оценочное интервью – беседа с участником по специально составленным вопросам. Данный метод требует значительных временных затрат на проведение и не измеряются достижения сотрудников.
Метод диагностики с помощью стандартизированных вопросов и задач (тестов), имеющих определенную шкалу значений. Критерием служит наличие или отсутствие знаний.
Позволяет с известной вероятностью определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника.
Возможность измерять потенциал сотрудника, оценивать большие потоки персонала.
Не требует значительных временных и трудовых затрат на проведение, на обработку результатов.
Недостатками являются то, что не измеряются достижения сотрудника, шаблонная оценка и усреднение результата.
Данный метод является одним из наиболее распространенных. Анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний.
Аттестация персонала
Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие занимаемой должности. Форма оценки персонала, отраженная в трудовом законодательстве РФ, регулируется федеральными нормативными актами и трудовым кодексом РФ.
Нормативными документами регулирования проведение аттестации являются «Положение об аттестации», приказ о проведении аттестации.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника, а также результаты трудовой деятельности. На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, подготавливается необходимая документация: бланк оценки деятельности работника, инструкция по его заполнению и требования к должности аттестуемого.
Для аттестации формируется специальная комиссия, разрабатываются критерии и показатели оценки.
По итогам аттестации сотрудник может быть отнесен к одной из групп:
Соответствует занимаемой должности;
Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
Не соответствует занимаемой должности.
В отличие от других форм оценки персонала результаты аттестации могут служить основанием для увольнения работника по причине несоответствия занимаемой должности.
Процедура аттестации подробно излагается в «Положении об аттестации», поэтому легка в применении.
На мой взгляд, метод не оценивает потенциал сотрудника, и процедура слишком формализована.
Метод управления по целям (МВО - Management By Objectives)
Данный метод оценки наиболее популярен за рубежом. Появление концепции «Управление по целям» связано с именем Питера Друкера, который в своей работе «Основы менеджмента» впервые описал ее суть, а также с компанией «General Electric», которая считается первой, кто внедрил этот метод управления в организационную практику.
Он предложил распределять ответственность за общий успех среди всех работников компании в соответствии с их должностями.
Данный метод ориентирован на оценку конечных результатов работы оцениваемого сотрудника. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок.
Необходимо, чтобы все цели, формируемые в рамках оценки соответствовали стратегии компании и их количество на определенный период не должно превышать пяти-семи. Из этих целей должно быть понятно, какой трудовой вклад рассчитывают получить от лично руководителя и его подчиненных другие подразделения, перед которыми также стоят определенные цели.
Постановка целей осуществляется в формате SMART :
Specific – конкретные;
Measurable – измеримые;
Achievable – достижимые;
Realistic – реалистичные;
Time-bound – определенные во времени.
Но при определенном усилии, постановка целей должно иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации.
Метод оценки «360 градусов»
Данный метод представляет собой «круговую» оценку сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Оценка работника по методу «360 градусов»
Позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки.
Метод может применяться как отдельно, так и наряду с другими оценками, как в дополнение к основной системе оценки (например, управление по целям или управление результативностью).

Рис. 1.2. Результаты оценки методом «360 градусов»
Результат обработки всех опросных листов дают наглядный результат. В целях соблюдения конфиденциальности в некоторых компаниях для сбора и обработки результатов привлекается внешний независимый эксперт или применяется специальное программное обеспечение, мгновенно обрабатывающее введенную информацию.
По результатам оценки «360 градусов» принимается решения :

перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании,
определяются сильные и слабые стороны деятельности сотрудника,
сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

Метод центров оценки («Ассесмент-центр»)
Специализированное учреждение, которое с помощью методик и программ проводит оценку персонала. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей, является дорогостоящим, но результат точный и надежный, окупает все вложения.
Метод центров оценки считается в мировой практике управления персоналом наиболее точным и эффективным инструментом выявления деловых качеств и управленческого потенциала работников организации.
Суть технологии центра оценки заключается в том, чтобы создать четко заданную последовательность процедур, позволяющих определить степень выраженности ключевых для конкретной организации компетенций персонала. Их оценивают как внешние эксперты, так и подготовленные сотрудники компании.
На основании полученных данных делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных работников.
Позволяет определить программу индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей, поведенческих навыков, личные и деловые качества.
«Ассесмент-центр» - это процедура, обеспечивающая точную и объективную оценку реальных управленческих навыков и потенциала развития сотрудников по конкретной задаче (например, отбор кандидатов на топ-позиции, выдвижение в кадровый резерв). Таким образом, происходит стандартизированная многоаспектная оценка персонала.
Метод критических случаев. Метод рейтинговых поведенческих установок
На протяжении оцениваемого периода ведутся записи поведения каждого работника, в этих записях фиксируются примеры успешного и неудачного поведения в критических ситуациях.
Наблюдение за поведением работника в процессе разрешения критической ситуаций (конфликт, принятия сложного ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы).
Данный метод, как правило, используют в сочетании с другими методами оценки персонала.
Разрабатываются шкалы, основанные на описании поведенческих факторов. Стандартные шкалы привязываются к описанию примеров поведения, непосредственно относящегося к наиболее важным аспектам работы.
Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале.
Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее.
Метод трудоемок, дорогостоящ, но доступен и понятен.
Метод шкалы наблюдения за поведением. Метод управления результативностью
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее.
Данный метод является трудоемким и требует существенных материальных затрат. Ниже приведен пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением в таблице 1.3.
Таблица 1.3
Пример рейтинговой шкалы наблюдения за рабочим поведением

Рабочее поведение	Частота появления
	1 никогда	2 редко	3 обычно	4 часто	5 всегда
Дает претенденту описание предстоящей работы
Дает претенденту точную информацию об оплате труда
Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте
Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств
До проведения интервью проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента

Такой метод – метод оценки не только результатов работы, но и компетенций сотрудника.
Компетенции – это личностные качества и поведенческие характеристики, которые необходимы сотруднику для эффективного достижения поставленных компанией стратегических целей.
Выделяют базовые, профессиональные компетенции. Это умения и навыки, квалификация, знания и поведенческие характеристики, необходимые для успешного взаимодействия в современном деловом мире, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому сотруднику, работающему в современной организации (например, умение влиять на людей, коммуникативные навыки, умение работать в команде, ответственность).
Модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации.
С помощью управления результативностью выявляется необходимость развития работника. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития.
Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Суть метода – в сотрудничестве руководителя и подчиненного, а не в контроле, акцент делается на обратной связи, которую руководитель дает подчиненному многократно в течение периода.
Постановка ключевых стратегических задач проходит один раз за достаточно продолжительный период (например, раз в год). При этом встречи, на которых сотруднику дается обратная связь по выполнению поставленных задач, происходят неоднократно в течение всего установленного срока.
Метод деловых игр
Суть этого метода заключается в том, что работникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, в которых оцениваемые, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые и личные качества.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.
Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и так далее).
Подобные игры позволяют оценить готовность персонала к решению задач (реальных и потенциальных), а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
В конечном итоге, и приведенный выше список методов оценки не является, конечно же, исчерпывающим.
В настоящее время разрабатываются и новые, все более совершенные способы оценки персонала. Но даже такой большой выбор методов все еще не позволяет решить в полной мере такую проблему как обеспечение объективности оценки.
Вероятность разглашения конфиденциальной информации повышается, если оценку персонала проводят сотрудники той же компании, прежде всего в представлении сотрудников.
Поэтому проведение оценки персонала с участием независимых, специально подготовленных специалистов с профильным психологическим образованием не только повышает ее обоснованность, но и существенно снимает фактор предвзятости оценки.
В современных организациях практикуются несколько основных методов оценки: интервью, тестирование профессиональных знаний и психологическое, аттестация, управление по целям, управление результативностью, метод «360 градусов», «ассесмент-центр».
Таки образом, для того чтобы выбрать оптимальный метод оценки персонала, в первую очередь необходимо определить ее цель.
Таким образом, изучая недостатки и преимущества рассмотренных методов оценки разделим методы оценки на возможности оценивать результаты труда и оценивать потенциал сотрудника (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Методы оценки персонала
Можно сделать вывод, что оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.
Но используют на практике одновременно оба вида оценки деятельности работников, то есть по результатам труда и оценка потенциала, качеств, влияющих на достижение результатов.
Процедура оценки персонала – это оценка результатов деятельности и оценка потенциальных возможностей сотрудника.
Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов, чтобы была возможность оценивать и потенциальные возможности сотрудника с целью оценки перспектив роста и результаты труда.
При выборе метода оценки персонала исходя из целей необходимо учитывать определенность целей (для чего проводится данный метод оценки), трудовые и финансовые затраты метода, возможности оценивать потенциальные возможности сотрудника, уровень развития компетенций, достижения сотрудника.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ГРАНД»

2.1. Общая характеристика организации

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД».
Сокращенное фирменное наименование – ООО «ГРАНД».
Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.
Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД» (в дальнейшем – «Общество») создано по решению участников Общества в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим гражданским законодательством РФ.
Место нахождения Общества: 452613, РФ, Республика Башкортостан, г.Октябрьский, ул. Космонавтов, дом 30/1.
Предметом деятельности Общества является:

торгово-закупочная деятельность и комиссионная торговля;
производство и реализация товаров народного потребления;
коммерческо-посредническая деятельность;
скупка и реализация недвижимости;
транспортные услуги;
ремонтно-строительные и отделочные работы;
операции с ценными бумагами;
рекламная деятельность;
коммерческие и посреднические услуги для развития собственной производственной базы;
оказание услуг юридическим лицам и населению на основе заказов и договоров;
организация общественного питания;
внешнеэкономическая деятельность, в т.ч. сделки с валютными операциями, открытие валютного счета;
разведочное бурение;
строительство фундаментов и бурение водяных скважин;
представление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата;
представление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;
представление услуг по доразведке месторождений нефти и газа на особых экономических условиях (по соглашению о разделе продукции – СРП);
предоставление услуг по капитальному и подземному ремонту скважин;
предоставление услуг по освоению скважин;
осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России.

Девиз Компании : «Обратить природные ресурсы во благо общества».
Цели перспективного развития Общества :

сохранение позиции предприятия на российском рынке с использованием существующих и реализацией потенциальных конкурентных преимуществ,
повышение рентабельности производства,
обеспечение экологической и промышленной безопасности производства и улучшение экологической обстановки в регионе,
значительное сокращение вредных выбросов и повышение эффективности очистных сооружений с использование новейших технологий,
обеспечение стабильности деятельности, безопасной и безаварийной работы предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «ГРАНД» было организованно в мае 2006 года. С июня 2006года ООО «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «ПРМГЕОТЭК» для разработки и освоения Родниковского месторождения в Оренбургской области. Параллельно предприятие было основным работопроизводителем по логистике для нефтяной компании «Петроменеджмент-1» при буровых работах в Оренбургской области. С 2007 года «ГРАНД» стал основным поставщиком бурового, нефтепромыслового оборудования и ГСМ для нефтяной компании ООО «Уралнефтьинвест».
С начала 2008 года «ГРАНД» начал самостоятельно вести работы одной бригадой по подземному и капитальному ремонту скважин для нефтяной компании ООО «Петрол-Сервис» на территории Ретспублики Татарстан.
С лета 2008 года тремя бригадами КРС начали работы по капитальному ремонту скважин на субподряде в Самарской области для нефтяной компании ООО «Роснефть», параллельно начали вести работы по бурению разведочных и эксплуатационных скважин одной бригадой на Тарказинско-Чегодаевской площади (республика Башкортостан) для российско- канадской нефтяной компании «ВИНКА».
С весны 2010 года осуществляет капитальный ремонт скважин (2 бригады) на Сплавнухинском месторождении для ООО ПетроКор.
Все специалисты имеют высшее образование, аттестованы по необходимым направлениям в области промышленной безопасности.

2.2. Управленческий анализ деятельности организации

В целом организационную структуру управления предприятием можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и в их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
Схематическое изображение организационной структуры предприятия приводится на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ГРАНД»
К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников .
Распределение ответственности определялось на основании объема полномочий и области решений, принимаемых различными должностными лицами самостоятельно, так как эти два параметра непосредственно определяют ответственность должностного лица. По результатам анализа можно сказать, что для ООО «ГРАНД» характерна очень высокая концентрация ответственности у ограниченного круга руководителей.
Максимальная ответственность сконцентрирована у директора предприятия.
Современные методы управления на предприятии либо не применяются, либо применяются фрагментарно. Причина – отсутствие подготовленных исполнителей. Администрация предприятия загружена решением текущих вопросов, информирование о новых методах решения задач управления предприятием осуществляется случайным и бессистемным образом. Обучение персонала основано на сиюминутных потребностях предприятия, приоритет отдается налоговому законодательству, отраслевым требованиям техники безопасности и экологии, применению новейших технических разработок в сфере работы предприятия. Руководство предприятия не считает целесообразным затрату людских и финансовых ресурсов предприятия для обучения современным методам управления и овладения современными знаниями. Периодические издания, направленные на рассмотрение решений в области управления не выписываются, персонал организации не направляется на обучение.
В целях наиболее рационального функционирования предприятия должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.
Главным управленцем на предприятии ООО «ГРАНД» является директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.
Директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.
Заместитель директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются главный механик, главный энергетик, главный геолог. Сам он непосредственно подчиняется директору. К основным функциям относится контроль выполнения бурения и ремонта скважин.
Учет поступающих финансовых средств, ТМЦ и основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ООО «ГРАНД», платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.
Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышение ею сменности. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. А внутренним транспортом и машинами заведует механик транспортного цеха. Он занимаются их обслуживанием и контролем за их работой.
Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими энергетическое обслуживание производства, то есть электрики в цехах и другие рабочие.
Таким образом, организационная структура управления ООО «ГРАНД» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.
При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб, которые выполняют возложенные на них функции.
Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например начальник отдела кадров предоставляет документы и данные о текучести кадров бухгалтерии, она в свою очередь ведет учет работников предприятия. Главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг и на какую сумму.

Таблица 2.1
Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ООО «ГРАНД»

Показатели	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.
Тип структуры	-	Линейно-функциональная	Линейно-функциональная
Число ступеней	-	3	3
Число звеньев	-	3	3
Соотношение между руководителями и специалистами	2:1	4:1	3,75:1
Норма управляемости:
Руководителя	6-8 чел.	4-6 чел.	4-6 чел.
Зам. директора	8-9 чел.	12-15 чел.	12-15 чел.
Уровень централизации	-	Высокий	Высокий

Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе – линейно–функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости у руководителя составляет 7-10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек). У заместителя директора ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для него выше порядка в 1,5-2 раза, это говорит о том, что у предприятия не рационально мало заместителей директора, да они и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными. Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru

* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Отслеживать показатели будет при помощи , где можно увидеть количество новых клиентов, новых договоров и продаж, информацию об оценке услуг клиентами и наличие или отсутствие пропущенных звонков.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Размещено на /

Федеральное агентство по образованию. Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Орловский Государственный Университет"

Факультет экономики и управления. Кафедра прикладных экономических дисциплин

Курсовая работа

По дисциплине: "Управление персоналом"

На тему: "Цели и методы оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

аттестация персонал тестирование

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1 Сущность оценки персонала

1.2 Методы оценки персонала

Глава 2. Проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки персонала ТК "Фамилия"

2.2 Виды оценок, проводимых в ТК "Фамилия"

Глава 3. Механизмы защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажений

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д

Введение

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность темы обусловлена тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Цель данной курсовой работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения на примере ТК "Фамилия". Исходя из цели были выделены следующие задачи:

Описать теоретические аспекты оценки персонала;

Выявить проведение оценки персонала на ТК "Фамилия";

Предложить механизмы защиты результатов оценки от искажений.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Объектом работы является персонал предприятия, оценка которого – предмет исследования. При написании курсовой работы были использованы учебные пособия Базарова Т.Ю., Гаврилова О. Г., Суханова И.М. и др., периодические издания и интернет - ресурсы.

1. Теоретические аспекты оценки персонала предприятия

1.1 Сущность оценки персонала

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация – это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как "аттестация" не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое понятие, чем аттестация.

Оценка персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:

Подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

В ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

В ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

Обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

Перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

Формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

Увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Основной вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

Результативность труда;

Профессиональное поведение;

Личностные качества.

Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.

Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Цели оценки для компании:

Компенсационные изменения;

Консультирование, развитие карьеры;

Обучение и организационное развитие;

Продвижение;

HR-планирование;

Понижение, сокращение;

Валидизация техники отбора.

Цели оценки для сотрудника:

Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;

Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают;

Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Таким образом, оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Она необходима на всех этапах деятельности по управлению персоналом

1.2 Методы проведения оценки персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого.

Ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

I Kоличественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

II Kачественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

III Kомбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

I К количественным методам оценок относят:

Метод стандартных оценок

Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (приложение Г).

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения (приложение Д).

Одной из разновидностей экспертных оценок является оценка 360°, суть которой заключается в том, что сотрудника оценивают со всех сторон: коллеги по работе, руководители, подчиненные, директор организации и клиенты (по мере необходимости).

Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Метод оценки 360° позволяет проанализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и посмотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.1).

Рис.1. Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

II Качественные методы оценки.

В качестве предмета оценки в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

характеристики поведения в различных ситуациях;

характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

показатели результатов его деятельности;

В эту группу оценок включают:

Оценка по методу черт.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

III Примером комбинированной оценки выступает метод Ассессмент- Центр (Assessement-Centre).

Ассессмент-центр - это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.

Состав процедур ассессмент-центров:

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие тесты.

Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Таким образом, существует множество разнообразных методов для оценки персонала, характеризующиеся различной степенью объективности, затратности и результативности. Все они условно разделены на качественные, количественные и комбинированные методы оценки.

Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Цели деловой оценки персонала - желаемые результаты процесса деловой оценки персонала:

Установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места (главная цель);

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка персонала необходима предприятию на всех этапах осуществления деятельности работе с подчиненными -- приеме на работу, отборе кандидатов, решениях о премировании и оплате труда, перемещении по службе, обучении, увольнении и нек. др.

Среди методов оценки выделяют традиционные и инновационные, а также:

Количественные (метод стандартных оценок, экспертных оценок, сравнительный метод);

Качественные (оценка по методу черт, оценка на основе анализа труда);

Комбинированные оценки (метод Ассессмент-центр).

2. Проведение оценки персонала на примере ТК "Фамилия"

2.1 Основы проведения оценки персонала ТК "Фамилия"

Многие российские и западные предприятия проводят оценку персонала, при этом опытным путем выясняя, какой ее вид наиболее эффективен. Сеть универмагов распродаж "Фамилия" организует эту процедуру более четырех лет и выработала собственные методы ее проведения.

Первый магазин торговой сети "Фамилия" был открыт в 2000 г., сегодня сеть включает 27 универмагов в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Рязани и Ярославле. Общее число сотрудников – свыше 2000.

Оценка – это процедура определения уровня знаний сотрудника, его практических и деловых навыков, степени понимания им своих задач и эффективности их выполнения. Успешно пройдя оценку, работник подтверждает свою квалификацию, у него появляется возможность карьерного роста. Кроме того, он может быть повышен в должности или зачислен в кадровый резерв. Однако премии по результатам этой процедуры не предусмотрены. Для тех же, кто не смог пройти оценку, разрабатывается индивидуальный план обучения, в который включаются темы, вызвавшие трудности.

В компании "Фамилия" оценка персонала организуется для специалистов (офиса и универмагов) всех уровней. Процедура регламентируется внутренним Положением о порядке проведения оценки в компании. В нем определены цели мероприятия, периодичность, этапы, предоставляемые документы, права и обязанности сотрудников и членов оценочной комиссии.

Рассмотрим основные особенности процедуры оценки персонала, проводимой в сети универмагов "Фамилия".

Вначале целью оценки персонала компании было определение уровня профессиональных знаний сотрудников. Два раза в год проводился теоретический экзамен по заранее составленным вопросам. Если по его итогам сотрудник не подтверждал соответствие занимаемой должности, то направлялся на повторную оценку, которая проходила через месяц. За это время он обязан был детально изучить вопросы, с которыми у него возникли сложности. На карьерный рост персонала оценка не влияла.

С развитием сети универмагов "Фамилия" требования к процедуре оценки и планируемым результатам изменились. В настоящее время она используется для достижения следующих основных целей:

Определения квалификации и уровня профессиональных знаний сотрудника;

Принятия решения о досрочном завершении испытательного срока;

Формирования кадрового резерва.

Итак, в следствие укрупнения компании старая система оценки стала неэффективной и потребовала модификаций для достижения новых целей процедуры оценки персонала.

2.2 Виды оценок персонала, проводимых в ТК "Фамилия"

В компании проводятся три вида оценки, остановимся на них подробнее.

Внутренняя мини-оценка

Проводится в пределах одного универмага силами управляющего или старшего продавца/кассира/кладовщика; на мероприятии может присутствовать и специалист отдела обучения и развития дирекции по персоналу. Цель мини-оценки – определение степени адаптации новичков и вхождения в должность, а также выявление пробелов в знаниях технологических операций у остальных сотрудников. Процедура проводится для рядового персонала – продавцов, кассиров и кладовщиков. В обязательном порядке ее проходят все, кто проработал в компании три месяца (оцениваются результаты испытательного срока), а также опытные специалисты, которые, по мнению управляющего универмага, могут претендовать на повышение или зачисление в кадровый резерв. В этом случае мини-оценка становится "репетицией" перед приглашением на плановую оценку с расширенным составом оценочной комиссии.

Управляющий универмага составляет список сотрудников, представленных на мини-оценку в следующем месяце, и передает его в отдел обучения дирекции по персоналу до 28 числа текущего месяца. Перечень вопросов предоставляется сотруднику не менее чем за две недели до даты процедуры. По ним он может готовиться как самостоятельно, так и запрашивая необходимую информацию у наставника или управляющего универмагом.

На заседание оценочной комиссии наставник представляет письменную характеристику оцениваемого, в которой отражает результаты его работы за три месяца, дает оценку профессиональным и деловым качествам, а также уровню его трудовой дисциплины. Работник должен быть ознакомлен с характеристикой не позднее чем за два дня до проведения мини-оценки. Если он не согласен с мнением наставника, то имеет право высказать свои доводы перед оценочной комиссией.

На рассмотрение комиссии также предоставляется оценочный лист (см. прил. 1), его заполняют и сам сотрудник, и его непосредственный руководитель, с отметками которого оцениваемый должен быть ознакомлен не позднее чем за два дня до процедуры.

Оценка одного сотрудника длится примерно 30 минут. Она проводится в виде собеседования по заранее подготовленным вопросам (их должно быть не более 15). В случае получения от работника неполного ответа члены комиссии вправе задать дополнительные вопросы.

Номера вопросов фиксируются в протоколе заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Если задается дополнительный вопрос, то в этом документе записывается его краткое содержание. Ответы оцениваются по 5-балльной шкале.

Результаты обсуждаются в отсутствие участника процедуры. По итогам оценки комиссия определяет, насколько хорошо человек адаптировался в коллективе за время испытательного срока, над чем ему предстоит работать, каков его потенциал для дальнейшего карьерного роста.

Внутренняя мини-оценка опытного сотрудника проводится в том случае, если управляющий хочет выявить темы, в которых тот еще слабо ориентируется, и направить его на дополнительное обучение. После процедуры управляющий предоставляет в дирекцию по персоналу служебную записку с результатами оценки и копии протоколов, подтверждающих ее проведение.

Плановая оценка персонала

Раз в месяц управляющие универмагов предоставляют в отдел обучения и развития персонала список сотрудников, рекомендуемых для прохождения оценки с целью подтверждения квалификации (для тех, у кого истек испытательный период), досрочного окончания испытательного срока либо повышения в должности. На нее могут быть приглашены сотрудники, принятые (либо переведенные) на позицию старшего продавца/кассира/кладовщика, управляющего или его заместителя. Кроме того, оцениваются сотрудники, рекомендуемые для зачисления в кадровый резерв.

Если работник считает, что хорошо подготовлен по теоретическим вопросам, а его достижения в практической деятельности не замечены непосредственным руководителем, он может заявить в отдел обучения и развития о своем желании пройти плановую оценку. По ее результатам он может быть повышен в должности, если в компании есть свободная вакансия.

Плановая оценка отличается от мини-оценки более высокими требованиями к проведению, а именно:

Предоставление расширенного перечня документов, отражающих работу сотрудника;

Высокий уровень руководителей, состоящих в аттестационной комиссии (мини-оценку проходит только персонал низшего уровня, плановую аттестацию – старший состав);

По итогам процедуры делаются выводы о выполнении практических задач, поставленных перед сотрудником на испытательный период.

Членами комиссии при проведении плановой оценки становятся: директор по розничной торговле, директор по персоналу, сотрудник контрольно-ревизионного отдела, управляющий универмага и специалист отдела обучения и развития. Сроки проведения, состав комиссии и вопросы для собеседования утверждаются приказом по компании.

Управляющий универмага, чей подчиненный заявлен на оценку, обязан предоставить на рассмотрение комиссии характеристику сотрудника (зачитывает ее в начале проведения процедуры), оценочный лист (см. прил. А), дисциплинарные карты, книгу отзывов и предложений, а также другие документы, отражающие деятельность работника.

Процедура плановой оценки кандидатов на должность старшего продавца/кассира/кладовщика, а также сотрудников, работающих на этих позициях 3 месяца, аналогична внутренней мини-оценке.

Претендентам на должность управляющего или его заместителя члены аттестационной комиссии могут задавать, помимо утвержденных оценочных вопросов, также и дополнительные, касающиеся работы с персоналом, проблем универмага. Кроме того, они ожидают от сотрудника предложений по совершенствованию технологии работы и управления на рабочем месте и в организации в целом.

Обсуждение результатов мероприятия проводится в отсутствие сотрудника. Решение комиссии фиксируется в нижней части протокола заседания оценочной комиссии (см. прил. Б). Она может принять одно из следующих решений:

Признание соответствия занимаемой должности и присвоение разряда;

Переаттестация на следующем заседании оценочной комиссии.

Если сотрудник не проходит повторное оценочное мероприятие и при этом допускает ошибки и недочеты в работе, комиссия может рекомендовать ему попробовать себя на другой позиции в рамках своего подразделения. Если он не соглашается, то остается на своей должности. Руководство не имеет права уволить человека или в одностороннем порядке перевести его на другую должность только на основании неудовлетворительных результатов оценки. Неспособность сотрудника ответить на теоретические вопросы – это, помимо прочего, недоработка управляющего. Если же подчиненный не выполняет технологические операции, обусловленные утвержденной должностной инструкцией, то в силу вступают другие механизмы, предусмотренные Трудовым кодексом. Однако за время проведения оценочных процедур в сети универмагов "Фамилия" необходимости в подобных операциях не возникало. Переаттестацию сдавали все сотрудники. Контроль деятельности работника полностью возлагается на управляющего универмагом;

Повышение в должности или зачисление в кадровый резерв (в случае, если позиция, на которую претендует сотрудник, занята);

Признание полного или частичного несоответствия занимаемой должности.

По результатам проведенной оценки сотрудники отдела обучения и развития издают приказ по компании. Протоколы комиссии и оценочные листы хранятся в архиве дирекции по персоналу и могут быть предоставлены руководителям, управляющему универмага или сотруднику, прошедшему оценку, по запросу.

Те, кто зачислены в кадровый резерв по результатам мероприятия, выступают основными кандидатами на повышение в случае появления вакансии.

Если сотрудник подтвердил соответствие должности, то на заседание комиссии он приглашается только в случае представления его на зачисление в кадровый резерв, перевода на вышестоящую позицию или в другое подразделение.

Оценка сотрудников офиса

Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока проводится перед его окончанием. Состав комиссии и сроки утверждаются приказом по компании. Утвержденных вопросов для данного вида оценки не предусмотрено.

На заседании оценочной комиссии руководитель подразделения представляет характеристику на подчиненного и план адаптации (см. прил. В), заполненный сотрудником, наставником и непосредственным начальником. В плане адаптации отражаются задачи на испытательный срок, вопросы, возникшие в процессе работы, комментарии наставника и итоги за месяц и по окончании периода испытания.

По результатам оценки комиссия подтверждает соответствие занимаемой должности, досрочно завершает испытательный срок, назначает переаттестацию или рекомендует обучение.

Таким образом, на ТК "Фамилия" используются:

Внутренняя мини-оценка, применяемая в пределах одного универмага с целью определения степени адаптации новичков и выявления пробелов знаниях технологических операций у остальных сотрудников;

Плановая оценка персонала проводится с целью подтверждения квалификации сотрудников, признания соответствия занимаемой должности и присвоение разряда, повышения в должности или зачисление в кадровый резерв. При необходимости комиссия может рекомендовать повышение квалификации или обучение

Оценка сотрудников офиса по результатам прохождения испытательного срока в форме собеседования.

Все методы позволяют достичь поставленных целей и признаны наболее эффективными и подходящими для ТК "Фамилия".

3. Механизм защиты результатов оценки персонала ТК "Фамилия" от искажения

Процедуры оценки персонала в компании "Фамилия" уже доказали свою эффективность. Сотруднику не надо ждать полгода, чтобы сделать очередной шаг по карьерной лестнице. Управляющий универмага, руководители подразделений и специалисты отдела обучения и развития имеют возможность учитывать все замечания при оценке новых сотрудников, оперативно реагировать на запросы по обучению персонала. Работниками же эта процедура воспринимается как способствующая их профессиональному и карьерному росту. Но, как на любом предприятии, в компании "Фамилия" существует угроза искажения результатов оценки.

На описываемом предприятии механизмы защиты были встроены в процедуру проведения оценки деятельности. Достоверность оценивалась по ряду критериев через анализ данных как на уровне подразделений (групп, отделов, управлений), так и на индивидуальном уровне. Каждый критерий был предельно понятен: они были построены на фактах очевидных противоречий в оценочных данных. Были выделены следующие критерии оценки достоверности.

Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что в рамках подразделения оценки должны варьироваться – имеется в виду как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения. Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы получить максимальную выгоду.

Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по их развитию даются разные.

Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю. Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть рекомендация на повышение оплаты.

Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее правильно оценить работников, что, собственно, и произошло при внедрении контроля достоверности результатов.

После того как были выявлены искажения, допущенные в ходе оценки персонала управления, его руководству представили не только сводные данные и рекомендации по итогам оценки, но и информацию о том, насколько эти данные достоверны.

По результатам проведенных мероприятий были собраны все руководители подразделений, принимавших участие в акции. Им сообщили об итогах оценки искажений и ответственных лицах, скрывших реальную ситуацию, после чего двум руководителям было предложено заново провести процедуру оценки персонала.

После завершения оценки руководство управления получило достаточно сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: "Теперь я четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через призму критериев будущей оценки".

Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, – резкое повышение дисциплины в структурных подразделениях компании. Отпала необходимость в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами старались не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной на регулярную основу.

После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой эффективностью в области управления персоналом.

В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям управления, что по итогам мероприятия будет проведена оценка достоверности его результатов и ее данные будут представлены руководству. Проходившим обучение руководителям были также изложены все критерии оценки достоверности и возможные последствия намеренного искажения результатов.

В итоге при анализе результатов оценки были отмечены лишь отдельные незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше инструментарий может быть гибко изменен в зависимости от конкретной ситуации. Как вариант, возможен контроль над четкостью выполнения всех процедур программы и исполнением решений в соответствии с полученными данными. Для того чтобы поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры и начальники соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно проработано.

В регламенте нужно жестко прописать защиту достоверности результатов. О ней обязан знать каждый, кто несет ответственность за проведение процедуры. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений.

Только при соблюдении всех этих условий оценка персонала будет эффективно функционировать.

Таким образом, в состав технологии механизма защиты результатов от искажения в ТК "Фамилия" был включен инструментарий оценки достоверности результатов проекта. За основу построения механизмов защиты были взяты следующие наиболее распространенные мотивы, влияющие на искажение результатов:

Руководитель стремится не "выносить сор из избы", в глазах руководства ему невыгодно выглядеть начальником, у которого есть плохо работающие сотрудники;

Руководитель стремится использовать результаты оценки в интересах своих сотрудников: повысить им оплату труда, включить в резерв и т. д.;

Руководитель пытается лучше выглядеть в глазах своих сотрудников и за счет этого завоевать их уважение и доверие;

Руководитель стремится максимально сократить продолжительность оценки, т. к. не считает ее приоритетным направлением деятельности.

Разумеется, Предложены конкретные механизмы защиты для ТК "Фамилия":

1. В процедуре оценки деятельности каждого работника должен участвовать специалист, контролирующий соблюдение правил, критериев и принципов оценки. Обычно в таком качестве в оценке участвуют специалисты управления персоналом.

2. Руководители структурного подразделения и специалисты управления персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и

Профессиональное мировоззрение. Индивидуально-психологические особенности. Профессиональная роль.

Оценка деятельности руководства с помощью подхода Генри Минцберга. Управление временем. Принятие управленческих решений. Управление стрессом. Управление нагрузкой. Рекомендации по совершенствованию управленческой деятельности.

Аттестация персонала - кадровая процедура оценки работников. Определение квалификации, практических навыков, деловых качеств, установление степени соответствия занимаемой должности. Сравнительная характеристика аттестации в советское и настоящее время.

Критерии деловой оценки персонала, ее правовые аспекты. Классификация и сущность методов оценки сотрудников предприятия: оценка черт, анализа труда, определения стиля руководства, результатов деятельности коллектива. Диагностическая система оценки.

Повышение эффективности должности как главная цель аттестационной оценки. Основные задачи аттестации руководителей. Определение состава аттестационной комиссии. Выбор критериев и методов аттестационной оценки. Основная структура аттестационного отчета.

Критерии, формы и методы оценки результатов труда персонала. Оценка труда работников в Управлении ПФР. Специфика оценки результатов труда специалистов и руководителей. Предложения по совершенствованию процедуры оценки результатов труда персонала.

Должностная инструкция администратора гостиницы. Должностные обязанности администратора. Компетенции администратора гостиницы. Положительная коммуникативная установка. Низкая агрессия – "Handtest". Уровень вербального интеллекта и посредственной памяти.

КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Управление персоналом» Тема: «Формы и методы оценки персонала» « Во всякой иерархии каждый служащий имеет тенденцию достигать своего уровня компетентности. Большинство должностей в организации заняты людьми некомпетентными, остающимися на постах до ухода на пенсию».

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы. Власть, полномочия и лидерство. Основные стили управления, формы власти и их характеристика. Способность руководителя влиять на поведение подчиненных и принимаемые ими решения.

Характеристика тестов, для определения индивидуальных склонностей личности, проводимых с целью эффективного управления персоналом. Анализ требований, предъявляемых к тестам. Использование тестов при приеме на работу и при формировании кадрового резерва.

Понятие и цели оценки персонала. Формы оценки персонала. Порядок проведения. Методы оценки персонала. Оценка труда и рабочего места, результатов труда. Оценка персонала в администрации Дзержинского района г. Новосибирска.

Теоретические основы организации аттестации руководителей и специалистов. Определение и нормативное регулирование организации аттестации, ее основные цели и задачи. Участники аттестации, методы ее проведения. Критерии оценки при аттестации персонала.

Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.

Способность строить и поддерживать здоровые взаимоотношения - самый важный фактор роста во всех сферах жизни. Лидерство как составляющая конкурентного фактора. Понятие "инновационного лидерства". В.И. Матвиенко - первая женщина-губернатор г. Петербурга.

Понятие и цели оценки персонала. Системы, методы и методики оценки персонала. Формализованные системы оценки персонала. План разработки и реализации процедуры оценки. Типичные ошибки при проведении оценки персонала. Понятие и цели аттестации персонала.

Работа менеджера - один из редких примеров, когда личные качества характера являются и профессиональными. Важность навыков аналитика, умение оценивать ситуацию и прогнозировать ход событий. Залогом успеха являются целеустремленность, работоспособность.

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

Сущность, необходимость и процедура проведения аттестации, её роль в управлении персоналом. Анализ состава и структуры персонала по категориям. Анализ действующей системы аттестации сотрудников на примере компании ООО "СКДВ", пути ее совершенствования.

Министерство образования Российской Федерации Курганский государственный университет Кафедра социологии Отчёт О результатах самооценки деловых и личностных качеств

КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Контрольная работа по управлению персоналом Срок представления работы по графику “__” _______ 199 г.

---