Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула "предприятие есть люди" является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией "человеческого потенциала" можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: "В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.".

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово "контроль" связана не с моделью "выявление - наказание", а "проверка-помощь").

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за "преданность своему делу как образец для коллег". Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует "тактику лозунгов", побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу "не допустит" в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: "В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы". Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение "за отсутствие недостатков", которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. Задачами, которых в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

содействие совершенствованию и развитию предприятия

создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. "Знание - сила" - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

работник менеджмент управление канбан

1. Основные черты стереотипа - это очень продуктивное сочетание действительно чрезвычайной трудолюбия (трудолюбия) и терпение японцев с таким же безграничным внутренним стремлением к красоте и совершенству.

Японцы - безусловные традиционалисты, но традиционалисты оригинальные. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они неохотно воспринимают и вместе с тем достаточно умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций.

Для них характерны дисциплинированность и преданность, чувство ответственности перед коллективом (группой), признание его безусловного авторитета, готовность приносить в жертву ему свои личные потребности и интересы.

Жизненные черты нации - вежливость и деликатность, аккуратность и порядочность (высоко ценится в партнерах), абсолютный контроль над своим поведением и эмоциями.

Японцы - целеустремленные люди, которые стремятся совершенствоваться до бесконечности. Они готовы упорно работать ради своей цели.

Японский менеджмент

Японский менеджмент изучают и подражают не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Причиной является быстрое восстановление и динамичное развитие экономики Японии после Второй мировой войны, выход на передовые экономические позиции в мире. Динамический ее развитие благодаря применению специфической системы менеджмента. Особенности системы управления производством в Японии обусловленные спецификой ее природных условий и экономической системы, историческими, поведенческими и культурными традициями.

Организация управления в японских фирмах существенно отличается от американской и европейской моделей. Различия касаются организационного построения фирм, определение стратегических направлений управленческой деятельности, решение кадровых вопросов, повышенного внимания к качеству продукции, системы социальных отношений на производстве и в управлении.

Управление производством, деятельностью японских фирм основывается, как и в других экономически развитых странах, на дивизиональний организации. Однако в японских компаниях управления более централизовано, в результате чего производственные отделения менее самостоятельны при решении производственных вопросов. Но централизованность сочетается с особым стилем управления, существенными элементами которого являются согласованность и координация действий всех иерархических звеньев, разработка и принятие решений после их детального обсуждения и одобрения исполнительным звеном. В результате сформировался специфический японский симбиоз инициативы исполнителей и жесткой линии высшего руководства фирмы, основанный на групповом принятии решений и предусматривает:

o участие менеджеров среднего уровня в разработке решений путем согласования и обсуждения проектов с руководителями и персоналом соответствующих отделений,

o соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

o отсутствие четких должностных инструкций, определяющих обязанности работников, поскольку содержание их деятельности может меняться и обязаны уметь выполнять любую работу в пределах своей компетенции.

Основным в системе стратегического управления является определение целей, на основании которых осуществляется долгосрочное планирование. Долгосрочный план японской компании (на период более 5 лет) достаточно детализирован и предусматривает: цели компании в целом, прогнозирования среды и анализ конкуренции, проблемы и возможности фирмы, разработка нового продукта и др. Такой план является основой "триединого" плана, к которому принадлежат среднесрочный (на 3 года) и годовой планы. Среднесрочный план содержит следующие показатели: цели торговли, прибыли и капитала, важнейшие пункты деятельности, план качественных изменений.

Годовой план - это конкретизация действий фирмы и ее подразделений на каждый год в пределах трехлетнего планового горизонта.

В современном японском менеджменте прослеживается общемировая тенденция усиления роли человеческого фактора как залог эффективности производства и управления. В то же время ощутима и национальная специфика кадровой политики: пожизненный наем работников, повышение заработной платы по выслуге лет, участие в профсоюзах, которые действуют в пределах фирмы. Доминирующей особенностью японского управления кадрами является система пожизненного найма, которая охватывает примерно 35% рабочей силы страны, в основном работников крупных компаний. Сущность ее заключается в том, что фирма нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь заканчивает средние и высшие учебные заведения. Как правило, молодые специалисты проходят стажировку шесть месяцев в различных подразделениях компании под руководством менеджеров среднего и высшего уровней управления. Наставник должен вызвать у них интерес к духовным ценностям, которые направлены против эгоизма и эгоцентризма, требуют жертвовать своими личными интересами, если они противоречат групповым целям. С учетом этих принципов в 1933 году был разработан духовной кодекс компании, который предусматривал:

o Служение народу

o Справедливость и честность

o Согласованность интересов и сотрудничестве

o Борьбу за прогресс

o Вежливость и скромность

o Согласованность законам природы

o Благодарность

Эти принципы определяются японским менеджментом и сегодня. Достаточно сложной является система мотивации трудовой активности работников, в которой оказывается национальный характер японцев. Основой мотивации является гармонизация труда и капитала. Япония первой в мире начала развивать так называемый менеджмент "с человеческим лицом". В бедной природными ресурсами стране традиционно применяется принцип "Наше богатство - человеческие ресурсы", согласно которому создаются условия для наиболее эффективного их использования. На японских предприятиях стимулирования труда разделяют на материальное и нематериальное. В материальном стимулировании выделяют следующие моменты: главное место принадлежит заработной плате. На нее японские фирмы выделяют в среднем 85% средств, расходуемых на рабочую силу. Месячный заработок дополняется премиями, которые выплачиваются дважды раза в год более тарифный заработок установленного рабочее время, и сверхурочными доплатами. В свою очередь, тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней. На японских фирмах установлена система оплаты труда в зависимости от стажа работы. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт. Заработная плата управленческого персонала превышает заработную плату новых работников в 7-8 раз. Принцип старшинства является мерилом достижений при начислении оплаты труда. Для ежегодного повышения учитываются мастерство, должность и образование работника. Однако все эти факторы не являются основными, поскольку определяющими остаются возраст работника и стаж его работы на фирме. Чтобы приобрести уровня квалификации, который дает возможность претендовать на более высокую оплату труда, необходимо отработать определенное время на предприятии, изучить его проблемы и научиться преодолевать их или предлагать возможные варианты решения. Образовательный уровень при этом не слишком существенно. Работник со средним образованием, давно работает на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием. В то же время высшее образование дает гораздо больше возможностей для участия в решении производственных проблем, повышения квалификации, овладения широким кругом профессий и трудовых навыков. Поэтому работники с высшим образованием гораздо быстрее продвигаются по службе, чем без образования, выходят на новые уровни оплаты труда.

Японские предприятия в зависимости от их размеров и возможностей предлагают работникам различные льготы.

Надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское и социальное страхование, выплаты на социальные нужды, предоставление путевок на отдых, оплату стоянки автомашин, обеспечение питанием, выдачу премий и ценных подарков.

На предприятиях Японии применяется разветвленная система нематериального (морального) стимулирования работников, которая предусматривает:

o продвижения по служебной иерархии в зависимости от стажа работы, образования и возраста, стимулирует работника постоянно повышать свою квалификацию, сглаживает конфликты внутри коллективов, обеспечивает стабильность и тому подобное;

o принцип пожизненного найма, который гарантирует стабильность положения работника в фирме, отсутствие боязни потерять работу, обеспечивает возможность развития личности;

o организация развлекательных мероприятий, групповые выезды на природу и различные вечера, содействие организации семейных праздников - свадеб, юбилеев

o культивирования корпоративного духа путем привлечения работника к делам фирмы, ее задач, миссии. Для этого в каждой фирме есть специальная форма одежды, девизы, гимны, различные ритуалы, собрание;

o обеспечения работников работой в соответствии с их потенциала, возможности самореализации, способностей и предпочтений.

Каждое предприятие считает своим долгом нести определенные расходы, чтобы создать у работников конструктивный настрой. Руководство японских фирм уверено, что потраченные на работников средства и внимание к ним компенсируются их трудовой активности. В свою очередь, активность компании во время стимулирования работников является эффективной рекламой, привлекает молодые и талантливые кадры.

Таблица 4.1

Сравнительная характеристика японского и американского подхода к менеджменту

Японский менеджмент	Американский менеджмент

Планирование
1. Долгосрочная ориентация	1. Преимущественно краткосрочная ориентация
2. Коллективное принятие решений (по кругу) с консенсусом	2. Индивидуальное принятие решений
3. Привлечение многих людей к подготовке и принятия решений	3. Привлечение ограниченного круга людей к принятию решений и "Продажа" решение лицам с другими ценностями
4. Поток решений формируется снизу наверх и обратно	4. Потоки решений образуются сверху и движутся вниз
5. Медленное принятие решений и быстрая их реализация	5. Быстрое принятие решений, медленная их реализация, которая требует компромисса, частого согласования решений в субординации
Организация
1. Коллективная ответственность и отчетность	1. Индивидуальная ответственность
2. Неясность ответственности за решение	2. Ясность и конкретность ответственности за решение
3. Неформальные организационные структуры	3. Формальные бюрократические организационные структуры


4. Хорошо известна общая организационная структура и философия; ощущение конкуренции с другими компаниями	4. Брак общей организационной культуры, идентификация больше профессии, чем компании
Укомплектования штатов
1. Новые работники комплектуются преимущественно из учебных заведений или же находятся внутри компании для замещения вакантных должностей	1. Работники набираются как из учебных заведений, так и других компаний, зачастую переходя из одной компании в другую
	2. Стремление быстрого успеха
3. Лояльность компании	3. Лояльность профессии
4. Очень редкие оценки выполнения для новых сотрудников	4. Частые оценки выполнения для новых сотрудников
5. Оценка долгосрочного выполнения	5. Оценка краткосрочных результатов
6. Продвижение базируется на многих критериях	6. Продвижение основывается преимущественно на индивидуальном исполнении
7. Тренинг и развитие персонала считается долгосрочной инвестицией	7. Тренинг и развитие персонала воспринимаются с сомнением (как угроза текучести кадров)
8. Пожизненный найм для большинства крупных компаний	8. Распространена служебная неуверенность
Руководство
1. Лидер действует как член группы	1. Лидер действует как глава группы, принимающей решение
2. Патерналистский стиль	2. Директивный стиль (сильный, фирменный, определен)

3. Общие ценности, облегчающих сотрудничество		3. Различные ценности, индивидуализм иногда мешают сотрудничеству
4. Исключение конфронтации, двусмысленность руководства, упор на гармонии		4. Общая межличностная конфронтация, упор на ясности
5. Восходящие коммуникации		5. Преимущественно нисходящей коммуникации
Контроль
1. Контроль парный		1. Контроль начальника
2. Фокус контроля на групповом исполнении		2. Фокус контроля на индивидуальном исполнении
3. Спасение имиджа		3. Установление вины
4. Широкое использование групп контроля качества		4. Ограниченное использование групп контроля качества

В настоящее время Япония занимает лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Историческое развитие Японии определило методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему но возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившихся традиций. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии на работу работникам устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп, в каждой из которых есть старшие и младшие, различающиеся по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения, подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого человека в группе и стараются не переступить очерченные для каждого из них границы.

В Японии существует система группового принятия решений «ринги», согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение нс принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие систему «пожизненного найма». Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие. Первая - базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющей элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три-пять лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями, что способствует подготовке работников для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль качества охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики действуют кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социально-психологических.

Японская система управления качеством практически не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что па всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в тот самый момент, когда там появится в них потребность. Поставщики вынуждены подстраиваться иод ритм работы предприятия - потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «янонизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики

Курсовая работа

По дисциплине «Основы менеджмента»

По теме «Особенности японской модели менеджмента.»

студентки

Проверил: ______________________

Ф.И.О. преподавателя

«_____»______________ 2010г.

Санкт-Петербург

Моделирование позволяет нам анализировать действительность с помощью формального выделения основных переменных, предлагая возможные взаимосвязи и предсказывая вероятные результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни и не игнорировать ее, а взять в «союзники». Чарльз Хэнди отметил, что теории: «Помогают объяснить прошлое, которое в свою очередь помогает понять настоящее, предсказать будущее, что позволяет повлиять на него и навести в нем относительный порядок.

Сегодня основной проблемой менеджмента можно считать вопрос об организации гибкого производства, способного удовлетворить спрос на быстро изменяющихся рынках, а значит, руководителей прежде всего интересуют модели, которые предлагают способы максимально эластичной организации деятельности. Современные теории отражают этот интерес, предлагая организациям различные способы выживания в высоко турбулентном и конкурентном мире, акцентируя внимание руководства компаний на гибкости производства, качестве товаров и услуг и низких издержках.

Описание японской модели менеджмента.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

* люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

* основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

* когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Необходимо отметить, что управленческий контроль, за выполнением поставленных задач, осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры "), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется "агентскими услугами".

Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т.е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля над управлением.

Увеличение числа институциональных инвесторов привело к усилению их влияния. В свою очередь, это повлекло за собой законодательные изменения, способствующие их активизации как участников корпоративных отношений.

Традиционно, председателем Совета директоров и главным (генеральным) исполнительным директором являлось одно и то же лицо. Часто это приводило к различным злоупотреблениям, в частности к концентрации власти в руках одного человека (например, совет директоров контролируется одним человеком, являющимся одновременно председателем и главным исполнительным директором); или концентрации власти в руках небольшой группы лиц; Правление и/или Совет директоров пытаются удерживать власть в течение длительного периода времени, игнорируя интересы других акционеров ("укоренение"); а также к грубому нарушению интересов акционеров. В настоящее время и американские, и английские корпорации тяготеют к включению в Совет директоров все большего числа независимых директоров.

Существует ряд факторов, которые способствовали увеличению числа независимых директоров в совете директоров корпораций Великобритании и США. Среди них: изменение структуры владельцев, т. е. рост числа и влияния институциональных инвесторов и их участие в голосовании на ежегодных общих собраниях акционеров, а также рекомендации таких независимых самостоятельно регулируемых организаций, как Комитет по финансовым вопросам корпоративного управления в Великобритании и различных акционерных организаций в США.

Состав Совета директоров и представительство в совете остаются важными вопросами, которые беспокоят акционеров в Великобритании и США. Возможно, это происходит потому, что другие вопросы корпоративного управления такие, как раскрытие информации и механизмы взаимодействия между корпорациями и акционерами, в основном решены.

Советы директоров в Великобритании и США меньше по численности, чем в Японии. Обследование 100 крупнейших американских корпораций, проведенное в 1993 г. корпорацией "Спенсер Стюарт", показало, что размер Советов директоров уменьшается, и в среднем в него входит 13 членов по сравнению с 15 в 1988г.

Законы, регулирующие деятельность пенсионных фондов, также оказывают влияние на корпоративное управление. В 1988 г. Министерство труда США, ответственное за деятельность частных пенсионных фондов, постановило, что эти фонды имеют фидуциарные обязательства, т. е. выступают "поверенными" своих акционеров в делах корпорации. Это постановление оказало сильное влияние на деятельность частных пенсионных фондов и других институциональных инвесторов: они стали интересоваться всеми вопросами корпоративного управления, правами акционеров и голосованием на ежегодных общих собраниях акционеров.

Следует заметить, что в США корпорации регистрируются и учреждаются в определенном штате, и законы этого штата составляют основу законодательной базы по правам и обязанностям корпорации.

По сравнению с рынками капитала других стран, в частности Японии, в США существуют самые жесткие правила по раскрытию информации, и действует четкая система взаимоотношений между акционерами. Как уже говорилось выше, это имеет прямое отношение к размеру и значению рынка ценных бумаг в экономике США и на международной арене.

В англо-американской модели институциональные инвесторы и различные финансовые специалисты следят за деятельностью корпорации и корпоративным управлением. Среди них инвестиционные фонды (например, индексные фонды и фонды, ориентирующиеся на конкретную отрасль промышленности); фонды рискового капитала, или фонды, инвестирующие в новые корпорации; агентства, оценивающие кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг; аудиторы и фонды, ориентирующиеся на предприятия-банкроты или убыточные корпорации. В японской же модели многие из этих функций, как правило, выполняет один банк. То есть, в Японии существует сильная взаимосвязь между корпорацией и ее основным банком.

Для более глубокого понимания, сущности японского стиля управления, представляется целесообразным рассмотреть главные различия в самом подходе к формированию системы управления в американской и японской школах менеджмента. Наиболее существенны различия в следующих аспектах:

Кадровая политика в фирмах США обычно строятся на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В Японии же, работник, пришедший на работу является так называемым «чистым листом» совершенствуя себя в ходе работы, пройдя с низшей ступени, по верхнею.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

Обычно потенциальные кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, о которой подробно говорилось в первой главе. С учетом всего вышесказанного об особенностях управления персонала в Японии можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

Переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

Приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.

В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

В 1985 г. в США было затрачено 60 млрд. долл. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. долл. на повышение квалификации менеджеров.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три- четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа - за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью являются отбор и подготовка работника не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата.

Японские компании в качестве основных целей оперативного характера выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли, но не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию корпораций, а также на особенности построения и работы всей системы управления.

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ор ентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресур ов для по ышения прибыли в краткосрочном разрезе. Для осуществления таких установок в наибольше степ ни подходят формализованные организационные схемы с четким формулированием наборов целей для каждого руководителя.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании формируется на принципах, предусматривающих долгосроч ное аккумулирование управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров с их привязкой к д нной компании в течение длите ьного периода времени

Стиль управления, который преобладает в японских компа ниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. При этом создаются условия и принимаются специальные меры по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всем группами в масштабах компании, что значительно умень шает возможность возникновения конфликто . Поэтому идеальный управляющий по-японски предстает челове ком, способным обеспечить эффективное функционирование возглавляемого им коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосред ственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Многие называют систему «TOYOTA» системой «канбан». Такое определение некорректно. Система «TOYOTA» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя». Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «TOYOTA», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Предположим, что мы изготовляем продукцию «А», «В» и «С» на конвейерной линии. Элементы, необходимые для сборки деталей «а» и «в», изготовляются на предшествующем участке производства. Детали «а» и «в», производящиеся в этом процессе, складируются вдоль конвейера, и к ним прикрепляются карточки заказа «канбан». Рабочий с конвейерной линии, изготовляющей продукцию «А», прибывает на место изготовления детали «а» с карточкой заказа, чтобы взять необходимое количество деталей «а». На складе у конвейера он получает то количество деталей, которое обозначено на карточке. Затем он доставляет полученные детали на свою линию сборки вместе с карточками отбора.

В это время карточки производственного заказа остаются на складе у поточной линии «а», показывая количество взятых деталей. Они информируют заказ на изготовление новых деталей на данной производственной линии. Деталь «а» изготовляется теперь в количестве, соответствующем указанному на карточках производственного заказа.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

1.Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.

2.Вахрушев В., Принципы японского управления. - М: ФОЗБ,1992.

3.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2002.

4.Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.

5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

6.Хироси Хазама. История управления трудом в Японии. Лондон, 1997

электронный ресурс

http :// www . xserver . ru / user / suprj /

Как и в любом государстве, является отражением его исторических особенностей, культуры и общественной психологии. Она находится в тесной взаимосвязи с общественно-экономическим укладом Японии. Такой метод управления имеет существенные отличия от американского и европейского аналогов.

Особенности японской модели менеджмента

Существует шесть основных признаков данного вида управления.

Создание доверительной обстановки и гарантия занятости.
Ценности корпорации и гласность.
Управление, базирующееся на информации.
Управление, которое ориентируется на качество.
Постоянное нахождение руководства на своем рабочем месте.
Поддержание порядка и чистоты.

Гарантия занятости и поддержание доверительной обстановки

Указанные признаки приводят к стабильности в трудовых ресурсах и существенно снижают текучесть кадров. При этом стабильность послужит определенным стимулом для служащих и рабочих, укрепляет чувство корпоративного единения, гармонизирует отношения руководства с сотрудниками. Рабочие, с освобождением от угрозы увольнения получают фактическую возможность продвижения по карьерной лестнице, что способствует получению мотивации для укрепления в некоторой степени чувства общности с предприятием, где они работают. Японская модель менеджмента содержит гарантии занятости, которые проявляются благодаря наличию системы пожизненного найма. Это явление достаточно уникальное и еще не совсем понятно для европейца.

Ценности корпорации и гласность

Данный признак проявляется при использовании на всех уровнях управления и рабочими общей информационной базы о политике и функционировании компании. В этом случае развивается определенная атмосфера участия и общественная ответственность, что существенно повышает производительность и улучшает взаимодействие на всех уровнях.

В этом случае речь идет о существенной результативности встреч и совещаний, проводимых с участием, как инженеров, так и работников администрации.

Японская модель менеджмента способствует созданию общей для всех работников компании базы понимания таких корпоративных ценностей: приоритет качества в обслуживании, высокий уровень предоставления услуг для потребителей, тесное сотрудничество работников и администрации, а также взаимодействие структурных подразделений.

Управление, базирующееся на информации

Черты японской модели менеджмента отображают особое значение к сбору информации и ее систематического использования с целью повышения экономической эффективности на производстве.
Например, на предприятиях, которые собирают телевизоры, используется система сбора информации, с помощью которой выявляется дата поступления данного товара в продажу, ответственный работник за его исправность. Таким образом, могут в любой момент быть выявлены не только виновные в случае неисправности, но и сами причины неисправности, что будет способствовать недопущению подобных ситуаций в будущем. Руководителями ежемесячно проверяются статьи расходов и доходов, объемы производства, валовая выручка для определения выполнения плановых показателей и выявления возможных рисков на ранних этапах их возникновения.

Управление, которое ориентируется на качество

Японская модель менеджмента предусматривает обязательный контроль качества. Об этом постоянно руководят президенты компаний и их управляющие. При управлении производством их основной заботой становится получение достоверной и полной информации о качестве. Главным достижением любого руководителя становится создание системы контроля качества.

Постоянное нахождение руководства на своем рабочем месте

Характеристика японской модели менеджмента была бы не полной без рассмотрения данного признака.
Для быстрого преодоления затруднений и решения различных проблем на предприятии японские руководители в основном размещают менеджеров именно в производственных помещениях. По мере решения тех или иных проблем в компаниях могут вноситься различные нововведения, что приведет к внедрению новшеств. В этом случае широко используются кружки качества и система новаторских идей.

Соблюдение чистоты и порядка

Это один их важных факторов, способствующих высокому качеству японских товаров. Руководители компаний стараются обеспечить такой порядок, что он будет служить гарантией качества готовой продукции и способствует повышению производительности.

Вывод

Таким образом, в данной статье рассмотрена японская модель менеджмента. Кратко резюмируя изложенный материал, можно отметить, что в данном виде управления основной упор делается на групповую ориентацию, согласованность, моральные качества работников, стабильность занятости и тесное взаимодействие между управляющими и работниками.

Одна из отличительных особенностей – качественное управление трудовыми ресурсами. Японские компании управляют сотрудниками так, что последние работают достаточно эффективно. Для достижения такого максимального результата используется американская техника управления кадрами (система заработной платы, анализ организации труда, аттестация служащих). Однако существует и различие между американской и японской моделями менеджмента. Это использование японскими корпорациями преданности служащих своим компаниям, отожествление их с предприятием, создание крепкой морали, что приводит в итоге к получению высокой эффективности.

Трудовые отношения