Расходы на персонал представляют собой общепризнанный показатель, применяемый в странах с рыночной экономикой. Нужно отметить, что в таких странах уже более 30 лет применяется концепция «человеческих ресурсов» (по-английски Human Resource - сокр. HR), которая заменила понятия «кадры» и «персонал» на понятие «управление человеческими ресурсами».

В нашей стране к расходам, связанным с использованием человеческих ресурсов, можно отнести:

• затраты на , в том числе , включаемые в ФОТ (фонд оплаты труда);
• социальные и приравненные к ним выплаты;
• затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам;
• отчисления и выплаты по обязательному и добровольному страхованию.

Подобные показатели установлены различными нормативными актами Минфина РФ (например, ПБУ 10/99, утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н), указаниями по заполнению форм федерального статистического наблюдения (например, приказ Росстата от 26.10.2015 № 498), многочисленными отраслевыми методическими рекомендациями по определению себестоимости продукции (работ, услуг), Налоговым кодексом РФ, Трудовым кодексом РФ.

Затраты на заработную плату являются основными, так как составляют большую часть в составе расходов на персонал. К ним относятся:

• оплата за труд в соответствии с применяемой системой оплаты труда (повременно, сдельно и т.п.);
• дополнительная оплата в виде доплат и премий, в т.ч. за качественное выполнение производственных заданий (в натуральной и(или) денежной форме);
• компенсационные выплаты и ;
• иные аналогичные выплаты.

К социальным и приравненным к ним выплатам можно отнести расходы организации в рамках проводимой социальной политики, закрепленной в коллективном договоре. Это:

• предоставление санаторных и туристических путевок;
• надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда;
• при прекращении трудового договора;
• в связи с семейными обстоятельствами работника и т.д.

Затраты, не относящиеся к ФОТ и социальным выплатам, могут осуществляться на обучение и повышение квалификации персонала, на приобретение спецодежды и форменной одежды, на содержание социальной инфраструктуры (лагерей детского отдыха, домов отдыха и т.п.), и т.д. Кроме того, к этой категории относят и выплату дивидендов по акциям и приобретение работниками льготных акций своей кампании.

Отчисления и выплаты по различным видам обязательного страхования осуществляются любой организацией-работодателем на основании (в условиях 2019 года) требований главы 34 НК РФ, фед. закона от 24.07.1998 № 125-ФЗ, фед. закона от 29.12.2006 № 255-ФЗ, Трудового кодекса РФ, прочих нормативных актов. Помимо перечисленного, организациям не запрещено осуществлять добровольное страхование своих работников в рамках и на условиях действующего законодательства России. К указанным расходам можно отнести , расходы по т.н. « » для женщин, компенсации по уходу за детьми, компенсации за вред, причиненный здоровью работников, и т.д.

Планирование расходов на персонал

Планирование расходов на персонал осуществляется с целью выявления резервов организации для повышения ее конкурентоспособности в занимаемом сегменте рынка. Для этого используются соответствующие инструменты планирования и бюджетирования расходов на персонал, которые применяются последовательно, в несколько этапов.

1-й этап

Подготовка и анализ необходимых данных с целью сопоставления результатов деятельности организации с деятельностью конкурентов. При этом учитываются перспективы развития организации и особенности местного рынка труда по состоянию на дату расчета.

2-й этап

Определяются показатели эффективности — качественные и количественные, используемые для оценки планируемого бюджета.

К качественным можно отнести показатели соответствия уровня образования, квалификации, производственного опыта работников требованиям к занимаемой должности — для последующего расчета затрат на обучение, профподготовку.

Количественные показатели определяют сопоставлением фактической и плановой численности работников — для расчета показателей укомплектованности кадров.

Важнейшие показатели эффективности, определяемые на данном этапе планирования, — это производительность труда, (далее по тексту — АУП), годовой экономический эффект, финансовая экономия, показатель текучести кадров.

3-й этап

Составляется плановый бюджет (с определением объектов расходов в виде статей затрат).

4-й этап

Корректировка полученных плановых показателей с точки зрения экономической эффективности, рациональности, соответствия текущим финансовым возможностям организации. Рассмотрение результатов производится с учетом ключевого условия, по которому повышение расходов на персонал не может опережать рост производительности труда.

Оптимизация расходов на персонал

Необходимость в оптимизации, а зачастую, назовем прямо, — в сокращении затрат на персонал, возникает по многим факторам:

• недостаток средств вследствие ужесточения конкуренции или ухудшения текущей экономической ситуации в стране;
• несоответствие осуществляемых выплат имеющейся квалификации работников;
• появление новых технических, технологических, информационных возможностей, позволяющих повысить эффективность труда и высвободить определенное количество работников;
• прочие факторы.

В нашей стране кадровые службы (или HR-подразделения) планируют такую оптимизацию, применяя один из двух методов:

• метод прямого счета;
• метод планирования по факторам.

Первый метод позволяет рассчитать потенциальное уменьшение численности персонала в случае внедрения определенных организационных и технических мероприятий. Для этого рассчитывают плановую численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного уменьшения в результате осуществления указанных мероприятий.

Затем, на основании показателей плановой численности персонала и планового выпуска продукции, определяют уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.

Метод планирования по факторам позволяет представить экономическое воздействие на результаты деятельности организации в виде групп факторов:

• внешних — не зависящих от работы организации, таких как: текущие инфляционные ожидания, возможные изменения в налоговом, трудовом и ином действующем законодательстве РФ, колебания спроса и предложения на рынке труда и т.д.;
• внутренних — факторов, определяющих изменения количественных и качественных параметров выпуска продукции, системы хозяйствования, управления и других.

Грамотный подход при осуществлении оптимизации персонала заключается в подготовке наиболее точного прогноза, с тем чтобы организация заблаговременно могла принять необходимые меры по корректировке указанных расходов.

Бюджетирование расходов на персонал должно учитывать и Трудовой кодекс РФ: все планируемые мероприятия должны быть в рамках действующего законодательства, в противном случае негативные последствия могут «перекрыть» всю предполагаемую экономию.

Эффективность расходов, показатели

Как уже отмечалось выше, важнейшими показателями эффективности расходов на персонал являются:

• производительность труда;
• норматив численности АУП;
• годовой экономический эффект;
• финансовая экономия;
• показатель текучести кадров.

Производительность труда

Результативность трудовых затрат работника при производстве продукции определяется его способностью создавать в единицу времени определенное количество этой продукции. Поэтому важнейшим показателем эффективности деятельности персонала является производительность труда. Она определяется выработкой продукции в единицу времени и, на уровне организации, вычисляется по формуле:

Эт = ВП / ЧР

где:
Эт — показатель эффективности труда,
ВП — стоимость выпущенной продукции,
ЧР — среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

На крупных производствах эффективность затратности труда в виде показателя производительности труда исчисляется немного по-другому:

Пт = Оп / Т

где:
Пт — показатель производительности труда;
Оп — объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного периода времени, руб.;
Т — затраты труда (чел/час, чел/день) или среднесписочная численность работников.

Норматив численности АУП

Потребность в управленческих кадрах можно рассчитать по формуле Розенкранца:

где:
n — количество видов управленческих работ;
mi — среднее количество организационных действий, выполняемых в рамках i-го вида управленческих работ;
ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;
Тпол — полное рабочее время, согласно трудовому договору со специалистом, за расчетный промежуток календарного времени;
Кнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
tр — дополнительное фактическое время, которое нельзя было учесть при планировании;
Кфрв — коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени к суммарному расчетному времени.

Годовой экономический эффект

Для сопоставления затрат на проведение оптимизационных мероприятий и полученного в результате их реализации дохода можно применить формулу годового экономического эффекта:

Эг = (С1 - С2) * В - Ен * З

где
Эг — годовой экономический эффект,
С1 и С2 — себестоимость единицы продукции до и после проведения мероприятия,
В — годовой объем работ после внедрения,
Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности,
З — единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия.

Финансовая экономия

Экономию, достигнутую за счет изменения структуры и ФОТ персонала, можно рассчитать по формуле:

Эд = Ф1 - Ф2

где:
Эд — экономия, достигнутая в результате изменений;
Ф1 и Ф2 — годовой ФОТ до и после внедрения изменений.

Показатель текучести кадров

Косвенным показателем эффективности мер по оптимизации расходов на содержание персонала может являться относительный показатель текучести кадров, который определяется следующим образом:

Кт = Чу / Чсп

где
Кт — коэффициент текучести кадров,
Чу — численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;
Чсп — среднесписочная численность работников.

Мероприятия по уменьшению текучести кадров должны способствовать улучшению организации труда, совершенствованию систем его оплаты, устранению причин неудовлетворенности работников своим трудом, осуществления мер по адаптации новых сотрудников и иных мероприятий в рамках реализации стратегической кадровой политики.

Выскажите свое мнение о статье или задайте вопрос экспертам, чтобы получить ответ

Методологические аспекты оценки расходов на персонал

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной эко­номикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода соци­альные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т. п.) на содержа­ние социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату ди­видендов и покупку льготных акций.

При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Можно сделать вывод, что расходы на персонал возникают при выполне­нии всех функций, связанных с использованием кадров, т. е. затраты на вы­явление потребностей, деятельности по набору кадров, их развитие, высво­бождение и обеспечение системы кадровой службы.

Современный менеджмент рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала» «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способ­ность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассмат­ривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляют­ся с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы воз­росшим потоком доходов в будущем».

Статистика расходов на персонал

По данным исследования «AXESMonitor. 2007» средние затраты на персонал сильно варьируют в зависимости от отрасли, в которой работает компания. Так, на­пример, наибольший удельный вес HR-затраты имеют в финансовом секторе, наи­меньший - на производстве (рис. 8). Сравнение с западной статистикой говорит о том, что такая картина является типичной (хотя затраты на персонал в России при­мерно вдвое ниже): в США HR-затраты в производстве составляют 25%, а в финан­совом секторе - 43% от выручки (данные отчета HumanCapitalManagement: theCFO"sPerspective, CFOResearchCervices&MercerHRConsulting, 2003).

Для осуществления аналитической работы по анализу, оценке и планированию расходов на персонал, детального изучения затрат необходимо разделение расходов на персонал по различным классификационным группам (табл.).

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

1) расходы на формирование персонала - расходы, связанные с наймом, обучением, развитием собственного персонала;

2) расходы на распределение персонала - масштабы внутриорганизационных перемещений персонала (перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны);

3) расходы на использование персонала - фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, расходы, связанные с поддержанием дееспособности персонала, на медобслуживание, на социальную защиту и со­циальное страхование.

Следует иметь в виду, что отнесение расходов к той или иной фазе воспро­изводства персонала имеет большое практическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны, и расходы, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результа­те - производительности труда персонала организации.

Оценка расходов на персонал с точки зрения его ценности для организа­ции производится по двум группам затрат: первоначальные и восстанови­тельные издержки.

Первоначальные расходы включают расходы на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав зависит от це­лей оценки и доступности данных. Издержки набора и отбора - это все рас­ходы, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кан­дидата; расходы на предоставление рабочего места для нового сотрудника; расходы профориентации и формальной подготовки - расходы на процеду­ры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем мес­те. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные расходы (расходы замещения) - это сегодняшние рас­ходы, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают расходы на поиск и найм нового специалиста, его обучение (адаптацию) и расходы, связанные с уходом работающего. Вторые могут включать прямые выплаты увольняю­щемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего мес­та во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег. Пример расчета расходов замещения показан в табл. 20.

Сравнительная характеристика расходов на персонал по уровню подхода приведена в табл. 21. Данный классификационный признак необходим для формирования эффективной кадровой политики, учитывающей все виды расходов на персонал, на любом уровне управления.

Аналитические расчеты расходов па персонал на уровне организации в ус­ловиях действующей системы учета весьма трудоемки. Перечень расходов, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы расходов,

имеющих то или иное целевое назначение, и получить четкую картину в от­ношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей расходов на персонал, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

По целевому назначению можно выделить следующие категории расхо­дов на персонал:

Расходы на кадровое планирование и маркетинг персонала;

Расходы на подбор и наем персонала;

Расходы на развитие персонала;

Расходы на оплату труда и материальное вознаграждение;

Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации ра­ботников;

Расходы на услуги социально-бытового назначения;

Расходы на социальную защиту и социальное страхование и др.

Выбор источника финансирования для организации имеет большое зна­чение. Включение расходов на персонал в себестоимость гарантирует их воз­вращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, осо­бенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит организацию перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увели­чение дохода от более квалифицированного персонала в будущем, если по­тратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

По характеру расходы на персонал у работодателей складываются из пря­мых и косвенных расходов. Прямые (основные)расходы обычно связаны с оп­латой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные (дополнительные) расходы обусловлены необходимостью возмещения до­полнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды, в том числе в фонды защиты от безработицы, в связи с преждевременным вы­ходом на пенсию, выходных пособий уволенным; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой- четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате про­фессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других на­логов; по возмещению расходов на жилье для работников. Их относительно высокая величина может быть сопряжена с повышением профессионального уровня работников, улучшением социальных условий труда (табл. 22).

По признаку эффективности расходы на персонал подразделяются на эф­фективные - расходы, в результате которых получают доход, и неэффектив­ные - расходы, не приносящие дохода: потери от брака, простоев и т. п. и нуждающиеся в сокращении.

Данная классификация расходов связана с тем, что многие расходы на персонал, являясь по форме текущими, включаемыми в себестоимость, а сле­довательно, требующими постоянной экономии, по сущности представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода, и их сокращение приведет к негативным последстви­ям, ущерб от которых может превысить сами расходы. Один из путей реше­ния этой проблемы - создание в организациях специальных амортизацион­ных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необхо­димостью повышения квалификации, переподготовки персонала.

Расчет расходов на персонал по местам их возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах, которая отражает количественное распределение расходов по различным структурным единицам, эффективность осуществляемых расходов в различных структурных подразделениях.

Классификацию расходов на персонал по отношению к функциям управ­ления можно представить в виде табл. 23. Классификация расходов на персо­нал в разрезе управленческих функций позволяет повысить эффективность управленческого учета, усилить его аналитичность и возможности выявле­ния резервов повышения результативности использования человеческого ре­сурса в организации.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Если в организации величина расходов на персонал превышает устано­вившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах орга­низаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспе­чение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях предприятия.

Технологии анализа, оценки и планирования расходов на персонал

В настоящее время в России выявилась объективная необходимость в со­здании системы показателей по труду (в том числе затрат на рабочую силу), единообразной для всех организаций-конкурентов, эти показатели должны регулярно публиковаться в официальных источниках.

Для оценки расходов на персонал необходим расчет системы ориентиро­ванных на результат показателей, представленных на рис. 9 и в табл. 24.

Анализируя приведенные в табл. 24 показатели, организации могут сопо­ставлять результаты своей деятельности с конкурентами и закладывать в основу

планирования такой уровень показателей, который обеспечивал бы не­обходимый уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и со­ответственно, эффективное использование персонала.

Знание величины расходов на персонал и полученного эффекта дает пред­ставление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рас­считывается как частное от деления единовременных затрат на годовой эко­номический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

С позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии - стажа работы;

с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определен­ной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их вос­полнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работ­ника в соответствии с его профессией и квалификацией, обеспечение надле­жащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем ра­циональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж ра­боты, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация кол­лектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости расходов на персонал с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Планирование расходов на персонал является одной из главных задач управления персоналом. Сотрудники, занимающиеся сбором плановых дан­ных и управлением расходами, могут быть организованы централизованно, однако они часто слишком удалены от происходящего. Ответственными за планирование расходов на персонал являются сотрудники отдельных под­разделений организации, а результаты планирования расходов на персонал собираются и предоставляются высшему руководству.

Планирование расходов на персонал начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ влияния внешних факторов на расходы на персонал. При планиро­вании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и других норм. С точки зрения планирования расходов на персо­нал среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

Изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на соци­альное страхование;

Изменение налоговых предписаний;

Ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнитель­ные расходы на персонал;

Договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

Темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

Уровень доходов и потребления;

Динамика потребительских цен и сбережений населения;

Уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции расходов на персонал и в значительной мере исключить не­ожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних факторов. Внутриорганизационные факторы влияния на расходы на персонал также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся, прежде всего, результаты планирования цели организации:

Стратегические задачи, бизнес-план;

Движение персонала;

Финансовое состояние, традиции;

Численность и структура персонала,

Изменения в организационной структуре и т. д.

Процесс планирования расходов на персонал имеет несколько этапов (рис. 10).

С планированием расходов на персонал неразрывно связано бюджетиро­вание расходов, по сути, это то же планирование, только планирование с уче­том финансов. Бюджетирование расходов на персонал - это процесс пла­нирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования.

Технология разработки бюджета расходов на персонал включает в себя несколько этапов (рис. 11).

Методика бюджетирования расходов на персонал организации.

Составление бюджета . Составление бюджета начинается с анализа собст­венной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В та­ком случае определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставлен­ных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюдже­тирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (табл. 25).

Такая таблица может быть своего рода шпаргалкой, по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

Рисунок - Этапы планирования расходов на персонал

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составления плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует оп­ределенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме (табл. 26).

Фрагмент квартального плана работы службы персонала компании среднего раз­мера приведен в табл. 27.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюдже­та. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выби­рать период меньше месяца.

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюд­жет (табл. 28)

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Дру­гой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарпла­те всего персонала компании, т. е. заработную плату учитывают либо в бюджете каж­дого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторя­ются из месяца в месяц (табл. 29).

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Ос­новной документ для этих целей - штатное расписание, а также перспективный план

развития компании, на основе которого делается расчет планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела, а также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Разработка функциональных бюджетов . Помимо бюджетов подразделений в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, напри­мер, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год и уже потом включаются в бюджеты подраз­делений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюд­жета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.

2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т. е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.

3. Группировка «разрывов» - несоответствия уровня знаний, навыков и (или) качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляют ему долж­ность и текущие цели и задачи компании, подразделения; выявление наиболее об­щих проблемных зон, определение направлений массового обучения.

4. Составление персональных планов обучения сотрудников.

5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.

6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

К примеру, производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упроще­ния примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении откры­тости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следую­щих задач:

Повышение известности компании в два раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании;

Укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокраще­ние в два раза претензий клиентов;

Развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенст­вовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рек­ламы и PR, который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повыше­ния известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большин­ства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запла­нировать тренинга продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR.

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно за­планировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведение индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж коммерческому директору будет необхо­димо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимиза­ции системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние трехнедельные курсы повы­шения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала вырабатываются цели обучения:

Сформировать у персонала установку на активные продажи;

Отточить навыки продаж персонала;

Дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее прак­тических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиентоориентированно-го поведения;

Дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании;

Научить основным правилам построения бренда;

Повысить уровень управленческой компетенции руководителей.

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить, в какой последо­вательности лучше организовать обучение. В нашем случае можно начать с тренин­га продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческо­го директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении орга­низовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обуче­ния (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в об­ласти продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации мы можем составить план и смету обуче­ния на год (табл. 30).

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей ком­панией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная кампания запланирована на июнь - июль, то тренинг по построению бренда не дол­жен быть в сентябре.

Утверждение бюджета . Очень редко первоначальный бюджет принимается сразу. Обычно после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе сво­их планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходи­мость обосновать те или иные суммы, заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке» все суммы бюджета более 10 ООО долл. требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно уни­фицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за раз­ные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассма­тривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, ком­мерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает

обретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществ­лять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета . Исполнение бюджета заключается прежде всего в стро­гом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюде­ния исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финан­совое подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подхо­дить индивидуально. В любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затяги­вать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее пе­реговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой ра­боте подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам толь­ко благодарно. Тем более что «на персонале» действительно можно много сэконо­мить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависи­мости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т. е. производств, требующих использования очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25-30% для сфе­ры услуг, т. е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть воз­можностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.В целом задача анализа исполнения бюджета от­носится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частно­сти, этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важ­но понять, каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной класси­фикации не существует, и каждое предприятие может составить собственную клас­сификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

Фонд заработной платы;

Компенсации;

Социальные выплаты;

Обучение;

Проведение корпоративных мероприятий;

Подарки сотрудникам.

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям, для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. Таким образом, при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаи­мосвязь между собой.

С целью анализа и оценки расходов на персонал по местам возникновения используется калькуляция расходов, показанная в табл. 31.

Расчет расходов на персонал по местам возникновения очень важен, так как таким образом возможно получение достоверной информации о расходах на персонал, которая отражает количественное распределение затрат по раз­личным структурным единицам, эффективность осуществляемых затрат в различных структурных подразделениях.

Для удобства анализа расходов по местам возникновения предлагается формуляр, представленный в табл. 32, где отражаются статьи затрат, возни­кающих в подразделении. Каждый отдел заполняет свою форму.

3.3. Методы снижения расходов на персонал

Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 33):

Общее сокращение бюджета затрат;

Стоимостный анализ накладных расходов;

Метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

Административный анализ ценностей.

1. Общее сокращение бюджета на определенное количество процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых усло­виях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности и экономии в расходах.

Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорциональ­ного снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех со­ставляющих ее элементов (в том числе и затрат на персонал).

2. При стоимостном анализе накладных расходовэкономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно,

необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10-20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги средней численности работников и получаемой пользой. Слишком до­рогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.

Условия проведения анализа:

С помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/ эффективность;

Ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.

Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динами­ка расчетов за 2-3 года.

3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффек­тивности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень дости­гаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производи­тельность.

При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также эконо­мическую эффективность предприятия.

Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повыше­ние стратегических, тактических и оперативных сторон организации.

1) создание элементов решения;

2) определение уровня производства (относительно предыдущего периода);

3) определение альтернативных методов для каждого уровня производст­ва и изыскание наиболее экономичных методов;

4) установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями;

5) проработка одобренных пакетов решения через бюджет.

4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продук­та и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.

Выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабель­ности;

Выявление функций той управленческой деятельности, которая подле­жит анализу;

Оценка функций по затратам и приносимой пользе;

Генерирование новых решений коллективными методами (мозговая ата­ка, морфологический метод);

Оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;

Определение оптимального решения;

Выполнение оптимального решения.

Планирование затрат на персонал помогает оптимизировать суммарные расходы организации. Узнайте, как организовать процесс, что рассмотреть в первую очередь в качестве мер реализации активной кадровой политики.

Из статьи вы узнаете:

Как проводится планирование затрат на персонал организации

Планирование затрат на персонал является неотъемлемой частью кадровой политики. Общие расходы складываются не только из прямых, но и косвенных затрат. К прямым затратам относят непосредственную оплату труда в соответствии с количеством отработанного времени или выполненного объема работ.

Косвенные затраты направлены на возмещение всех дополнительных расходов, связанных с оплатой:

• страховых взносов;
• отпусков;
• больничных листов;
• праздничных дней;
• премий;
• тринадцатой или четырнадцатой зарплаты;
• дополнительных страховых полисов;
• питания;
• проезда;
• профессиональной подготовки, переподготовки, систематического повышения квалификации;
• подоходного налога;
• жилья.

Высокая величина косвенных затрат рассматривается в качестве меры по реализации улучшения социальных условий, реализации активной кадровой политики. Планирование затрат на персонал проводится в каждой организации в индивидуальном порядке. Поэтому составные элементы косвенных затрат у разных работодателей могут существенно различаться. Сопоставимость достигается методом сравнения непосредственной доли косвенных затрат на одного сотрудника. Исчисления проводятся за каждый отработанный человеко-час или в расчете на одного занятого работника.

При планировании затрат на персонал необходимо учитывать, что к основным составляющим издержек относятся:

1. базовая часть заработной платы. Это должностные оклады или выплаты по часовым тарифным ставкам;
2. переменная часть заработной платы. Это выплаты рабочим, сдельщикам, оплата комиссионных, начисление аккордных выплат;
3. премиальные, выплачиваемые ежемесячно, по итогам года, квартала, полугодия, разовые доплаты за выполнение отдельных заданий;
4. надбавки к зарплате за работу, выполненную в сверхурочное время, в праздничные или выходные дни, выплаты за сменность, премии непроизводственного характера;
5. оплата времени, которое фактически не отработано. Это ежегодные отпуска , дни, проведенные на листке нетрудоспособности, праздничные нерабочие дни;
6. взносы в фонды страховых пособий, направленные на страхование жизни, несчастных случаев, болезни;
7. социальные льготные выплаты, затраты на медицинское обслуживание, питание, предоставление услуг, взносы в фонды выплаты пенсий по старости, издержки на льготы, установленные на законодательном уровне, а так же предоставляемые отдельными предприятиями в дополнение к основным, установленным законодательством;
8. выплаты в фонды социального страхования, государственные системы социального обеспечения, страховки по безработице, компенсационные выплаты, страхование, связанное с временной нетрудоспособностью;
9. затраты на выплату государственных и региональных налогов, на зарплату и занятость;
10. расходы, связанные с наймом , обучением персонала;
11. затраты, не связанные с денежным стимулированием, к ним относятся, к примеру, мероприятия, направленные на гуманизацию труда;
12. расходы, связанные с работой с персоналом, создание информационных систем и каналов, выпуск заводской газеты, затраты на содержание отдела кадров;
13. выплаты в виде пособий, материальной помощи безработным и т.д.

Планирование затрат на персонал на предприятии проводится с учетом расходов, связанных с выплатой денежных средств за труд. Такие расходы осуществляются в соответствии с установленными тарифными соглашениями и действующими законами. Все остальные являются добровольными социальными льготами или услугами предприятия.

Прямые переменные или косвенные постоянные запланированные затраты на персонал

Прямые (переменные)	Косвенные (постоянные)	Косвенные (постоянные)
Оплата по непосредственным результатам труда; выплата заработной платы; оклады штатным сотрудникам; выплаты зарплаты внештатным сотрудникам; прочие выплаты	Производятся на основании действующих тарифов и законодательства; отчисления работодателей в фонд социального страхования от несчастных случаев; оплата ежегодных и дополнительных отпусков; оплачиваемые больничные листы; выплата инвалидности; расходы на технику безопасности; расходы на организацию производства и экологию; прочие издержки (единовременные пособия и т.д.)	Издержки на социальное обслуживание; оплата питания; компенсация за жилую площадь; компенсация за транспортные расходы социальное обеспечение сотрудников; выплата пособий заболевшим работникам; закупка спецодежды и спецсредств индивидуальной защиты; оплата в фонд социального обеспечения; выплата страхования и различные виды доплаты; прочие расходы (например, юбилеи, рацпредложения и т. п.)

издержка персонал управление затрата

Планирование издержек (затрат) на персонал является частью системы планирования затрат предприятия в целом. От того, насколько обоснованно спланированы данные затраты, зависит эффективность работы предприятия. Поэтому при формировании бюджета затрат на персонал важно учитывать экономические показатели предприятия в целом, отраженные в статьях генерального бюджета предприятия, а также данных управленческой отчетности. Целесообразно определять методики формирования бюджета затрат на персонал по статьям, исходя из размера предприятия, стадии его развития, ключевых задач в целом и управления персоналом в частности, развитости службы управления.

Планирование статей бюджета затрат на персонал требует учета как тенденций рынка труда, так и требований трудового и налогового законодательства и других нормативно-правовых актов.

Процедура планирования издержек на персонал определяется влиянием на деятельность предприятия внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы влияния - результаты планирования численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

изменения налоговых правил;

периодически имеющие место пересмотры пенсий;

согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.);

новые законы, которые появятся в следующем году (например, изменения природоохранных нормативных требований, касающихся производства и др.).

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации.

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать при планировании, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

Затраты на персонал - совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. К таким затратам относят отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых предприятием на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом. Наряду с заработной платой - это расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги, причем их размер и структура существенно меняются от предприятия к предприятию.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

Классификация издержек предприятия на персонал приведена в приложении 1.

Кроме издержек предприятия на персонал, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

При анализе издержек на персонал обычно используются понятия восстановительных и первоначальных издержек.

Восстановительные издержки (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (прил. 2).

В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.

К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Издержки найма и отбора--это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места -- затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки -- затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Оптимизация затрат на персонал - увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ.

Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными. Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Если руководитель принял решение уволить или заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными издержками.

Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (приложение 3). Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Персонифицированный учет отражает затраты на «приобретение работника": оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание.

Предмет управления затратами на персонал - экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования различных аспектов (методический аспект, нормативно-правовой, организационный) управления затратами на персонал.

Регулирование издержек на персонал осуществляется посредством следующих мер:

• 1) регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;
• 2) регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;
• 3) анализ общих расходов и путей их снижения;
• 4) повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Система управления затратами на персонал - взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Сущность управления затратами на персонал заключается в принятии решений по выбору направлений, определению величины и источников возмещения затрат на персонал.

С позиций процессного подхода к управлению затратами, в наибольшей степени соответствующего задаче формирования системы управления затратами на персонал, совокупная величина затрат на персонал может быть выражена формулой:

З пер = У З пер i. = З он + З адап + З содер.+ З разв.+ З высв + всп. (1)

где. З пер - совокупные затраты на персонал компании;

З пер i. - затраты на персонал в разрезе стадий процесса управления персоналом;

З он - затраты на отбор и найм персонала;

З адап.- затраты на адаптацию персонала;

З содер.- затраты на содержание персонала;

З разв.- затраты на развитие персонала;

З высв - затраты на высвобождение персонала;

З всп.- вспомогательные затраты на персонал.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.

Управление затратами на персонал целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал.

Эффективность - экономическая эффективность, то есть основные результаты деятельности предприятия выражаются экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д.

Эффект от введения мероприятий по расходованию средств на персонал, например, эффект воздействия программы обучения на повышение уровня управления, производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле:

Э = ПхРх Сх К-Рх 3, (2)

где, П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников;

Р - количество обученных по программе работников (чел.);

С - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (могут учитываться производительность труда, качество работы, экономия ресурсов у лучших и средних работников, выполняющих одну и ту же работу) (тыс. руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях) (он составляет обычно % стоимостной оценки различий в результативности труда);

Экономический эффект, полученный в результате изменения численности персонала, показатель которой влияет на формирование фонда заработной платы работников предприятия, т.е. на прямые издержки на персонал, например эффект от сокращения текучести рабочих рассчитывается по формуле:

Эг=? СУ * 1- Ктек отч. - З (3) n

i=1 К тек. баз

где, n ? СУ - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью; i=1 рабочей силы; Ктек. Отч, Ктек баз - показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде; 3 -- затраты на внедрение мероприятий, руб.

При планировании затрат необходимо основываться на оценке эффективности. Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

метод экспертных оценок;

метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

метод ключевых показателей эффективности;

аудит персонала.

Методами обработки данных в работе являются: расчет относительных и средних величин, группировка, балансовый методы.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Поэтому для предприятия важно выделить критерии оценки таких косвенных показателей, с тем чтобы при сопоставлении их с затратами на персонал, направленными на достижение необходимых результатов, оценить эффективность этих затрат.

Для принятия обоснованных управленческих решений важна оценка эффективности не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства.

Принципы анализа трудового потенциала: достоверность и легкая проверяемость используемой информации, сочетание количественных и качественных оценок и т.п.

Виды анализа: для раскрытия темы работы наиболее подходящим является вид анализа: по периоду изучения данных, охвату анализируемых объектов, количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.

Информационной базой анализа издержек на персонал являются данные:

• - нормативно-правовые акты в сфере труда (Трудовой кодекск РФ и др.)
• - первичная информация и отчётность отдела кадров;
• - данные бухгалтерского учета, финансовой и статистической отчетности;
• - управленческие (оперативные) учетные и внеучетные данные;
• - первичные бухгалтерские документы;
• - организационно-распорядительные документы (Устав, приказы, штатное расписание и др.)

Цель планирования издержек на персонал - обеспечить фактору "расходы по содержанию персонала" правильную значимость на предприятии. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что расходы по содержанию персонала необходимы для достижения успешного результата деятельности предприятия. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность управления персоналом .

Планирование затрат на персонал должно основываться на оценке эффективности этих затрат, поэтому наличие на предприятии системы оценки эффективности затрат на персонал позволяет более качественно осуществлять планирование этих издержек на будущие периоды, а следовательно, и более качественно ими управлять. Пример анализа организации планирования издержек на персонал с точки зрения человеческих ресурсов приведён в приложении 4.

Основа деятельности предприятия в области планирования издержек на персонал - калькуляция расходов по содержанию персонала, так как она позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды. Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии и включает издержки:

• - на приобретение работников;
• - на оплату труда и материальное вознаграждение;
• - на развитие персонала;
• - на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников на услуги социально-бытового назначения;
• - на социальную защиту и социальное страхование;
• - на улучшение условий труда, медицинское обслуживание.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

В ходе анализа издержек на персонал применяются показатели абсолютных и относительных издержек на персонал.

Абсолютные издержки на персонал:

• - базовая заработная плата;
• - переменная заработная плата;
• - выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
• - стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые фонды, медицинское обслуживание, предоставление бесплатных услуг;
• - затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
• - взносы предприятия в фонды государственного социального страхования;
• - издержки предприятия на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость.

Относительные издержки на персонал:

• - доля издержек на число рабочих в целом в объеме реализации;
• - издержки на одного работающего;
• - издержки на один рабочий час.

В процессе анализа издержек на персонал сначала производится оценка численности кадрового состава и определяется отклонение фактической численности работников по категориям (Ч1) от плановой (или прошлого года) (Ч0), изучить причины этого отклонения:

Чабс =Ч1 -Ч0. (1)

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода, удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия.

Индекс удельного веса категории работающих в общей их численности рассчитывают по формуле:

где Увi1;Увi0 - удельные веса данной категории работников в отчетном и базисных годах, %.

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей, которые взаимосвязаны с показателями издержек на персонал.

При анализе численности и движения рабочих устанавливается показатель абсолютного отклонения по численности рабочих, определяется также относительное отклонение численности рабочих от планового показателя и предыдущего отчетного периода в связи с изменением объема выпускаемой продукции, для чего исчисляются следующие показатели:

• - коэффициент изменения объема продукции, определяемый путем деления фактического выпуска продукции на плановый выпуск продукции;
• - плановая численность персонала, скорректированная на коэффициент изменения выпуска продукции;
• - разница между фактической численностью персонала и плановой, скорректированной на коэффициент изменения выпуска продукции .

Относительный излишек (недостаток) работников (Чотн) показывает отклонение фактической численности работников от плановой (или прошлого года), скорректированной с учетом выполнения плана основного показателя деятельности, или изменения этого показателя к базисному периоду в сопоставимых ценах.

Расчет следует производить по формулам: (4)

Чотн =Ч1 -Ч0Кв;

Чотн =Ч1 -Ч0Кн. (5)

где Чотн - относительное отклонение численности работников, чел.; Кв- коэффициент выполнения плана выпуска продукции (отношение фактического объема оборота к плановому); Кн - коэффициент изменения оборота в сопоставимых ценах к базисному периоду (отношение объема оборота отчетного года в сопоставимых ценах к базисному периоду).

Сравнивая фактическую численность персонала с потребностью в рабочей силе (плановой численности) и численностью персонала в предыдущем периоде в целом по хозяйствующему субъекту, по группам персонала (промышленная, непромышленная), по категориям работников, определяют обеспеченность персоналом, а также изменение их численности по сравнению с потребностью в рабочей силе и предыдущим периодом.

Анализ численности работников проводится в тесной взаимосвязи с производительностью труда и изменением объема работ.

Влияние на численность работников изменения объема выполненных работ и выработки определяется с помощью способа цепной подстановки, введя показатель расчетной численности (Чр):

где Р0-объем базисного периода, тыс. руб.; В0 - выработка на одного работника в базисном году, тыс. руб./ чел.

Чр-Ч0 - размер влияния изменения объема

Ч1-Чр - размер влияния изменения выработки на одного работника.

Ч1-Ч0- совокупное влияние изменения объема и производительности труда на одного работника.

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им, поэтому важно при планировании издержек на персонал проанализировать структуру кадрового состава.

Состав персонала по возрасту, образовательному и профессиональному уровню анализируется с целью дальнейшего планирования показателей расходов на персонал: по найму, обучению и профессиональной подготовке персонала. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении, что приводит к изменению затрат на персонал. Особое внимание при анализе движения персонала для целей планирования расходов на персонал должно быть обращено на показатель текучести кадров. Необходимо анализировать причины текучести: увольнение по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины для разработки мероприятий по улучшению управления персоналом и оптимизации издержек по его содержанию.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр, = В * Т * Чт, (9)

где - N пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - средняя дневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо* Ди* Ки (10)

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; 3о-- затраты на обучение и переобучение; Ди-- доля излишнего оборота, текучести, Ки -- коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

• 3. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
• 3орг = Зн * Д т / К изм (11)

где 3орг -- затраты на набор; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Д т - доля текучести.

Общая величина потерь экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех этих частных потерь.

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ. Все вышеуказанные мероприятия требуют планирования затрат на них.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".

курсовая работа , добавлен 02.04.2014


Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.

курсовая работа , добавлен 12.01.2013


Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 26.09.2011


Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.

дипломная работа , добавлен 03.10.2010


Характеристика и описание системы учета показателей, характеризующих затраты на персонал на исследуемом предприятии. Понятие и классификация затрат на персонал, принципы их планирования, а также анализ эффективности. Развитие системы учета показателей.

курсовая работа , добавлен 17.12.2015


Определение инвестиций в человеческий капитал. Классификация затрат предприятия на персонал. Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу, их классификация на прямые и косвенные. Затраты на приобретение кадров предприятия и ее замену.

контрольная работа , добавлен 12.11.2011


Характеристика затрат на рабочую силу, их классификация, оценка окупаемости. Анализ структуры строительно-монтажных работ ООО СМУ "ВММ". Исследование состава издержек на персонал предприятия по основным видам расходов и предложения по их оптимизации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2013

---