МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра организации и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: «Выбор оптимальной организационной структуры управления
(на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт»)
Студентка
ФМ, 4 курс, ЭУП-1
Руководитель
ассистент Д.В. Зубик
Введение
1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия
1.2. Типы организационной структуры
1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией
1.4. Виды органических структур управления организацией
2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт»
2.1. Характеристика объекта исследования
2.2. Особенности организационной структуры предприятия
3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия
Заключение
Список использованных источников
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему.
Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.
Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт».
В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.
Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.
Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии.
В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий.
1. ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры
Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.
Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.
Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.
Рисунок 1. Организационная структура управления .
Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.
Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3).
Рисунок 3. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием .
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и
экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг).
1.2. Типы организационных структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.
В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:
1. Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.
2. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.
3. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).
Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его мастерства и конкурентных возможностей, а так же от эффективной ОСУ. Создание жизнеспособной ОСУ – это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий:
отбор талантливых людей на ключевые позиции;
проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;
организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Ключевые посты должны занять талантливые, знающие люди.
Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству лежит через превосходство в её реализации, т.е. в создании главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить: больший опыт в развитии организации; лучшее производственное ноу-хау; более качественное обслуживание клиентов; способность быстро реагировать на изменения требований клиентов; высокие достижения в минимизации затрат; способность переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов; наиболее совершенные системы управления запасами; опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж; обладание уникальными технологиями; более эффективное сотрудничество внутри предприятия.
Подготовка и переподготовка персонала особенно важны, когда предприятие переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов.
Каждая стратегия базируется на конкретных ключевых факторах успеха и видах деятельности и отвечает решаемым фирмой в данное время задачам. Поэтому следует привести ОСУ в соответствие с новой стратегией:
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый, – в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй, – на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:
1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
2) Географическое размещение организации. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
3) Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
4) Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.
5) Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
6) Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений и матричные структуры.
На выбор структуры управления оказывает влияние ряд факторов, основными из которых являются:
внешняя среда,
внутренняя среда,
выбранная стратегия.
Кроме этого, на выбор структуры оказывают влияние такие факторы, как размер организации, географическое размещение, отношение к организации руководителей и сотрудников и др.
Внешняя среда
1. Макроокружение создает общие условия состояния среды, в которой функционирует организация. Оно определяется экономической, правовой, политической, социальной и технологической общественными компонентами. В большинстве случаев макроокружение не оказывает специфического влияния на отдельно взятую организацию. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации варьирует. Это связано с различиями правового и экономического характера по отношению к отдельным группам организаций (промышленные предприятия, банки, некоммерческие организации и т.д.)
2. Непосредственное окружение определяет состояние тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым формируя для себя дополнительные возможности и предотвращая появление угроз дальнейшему существованию фирмы.
Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное взаимодействие, выполняют роль посредников между общим окружением и подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в выборе структуры организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным агентом из внешней среды.
Институты внешней среды характеризуют главным образом сложность и динамизм. В связи с этим многие фирмы стали пересматривать свои организационные структуры, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.
Внутренняя среда
Технология работ. Роль технологии в выборе ОСУ для организации получила общее признание. В данном контексте под технологией работ понимается совокупность методов ведения бизнеса.
Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять ее координацию. Выделяются общие факторы, которые усложняют деятельность фирмы и затрудняют ее координацию:
дифференциация (специализация);
взаимозависимость отдельных лиц или групп;
фактор неопределенности.
Дифференциация является следствием увеличения размера предприятия и ее преимущества очевидны: работа выполняется тем, кто ее лучше всего сделает. Но специализация поднимает проблемы координации:
проблема противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и потому желает снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают вдруг остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;
различные подразделения развивают свои взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения персонала; могут работать в различных временных рамках. Например. атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может быть контрастом веселой атмосфере отдела сбыта.
Взаимозависимость. Выделяют 4 разновидности взаимозависимости работ:
1. При централизованной взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Например, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом, но сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.
2. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем ее результаты поступят в другое подразделение. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки машиностроительного завода может быть в данном случае образцом такой взаимозависимости работ.
4. Всеобщая взаимозависимость является самой сложной из приведенных здесь, так как состоит как бы из множества связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из подразделения в подразделение, а выполняются работниками разных функциональных подразделений, собранных в специальное подразделение. Например, в процессе создания нового изделия его разработчики, инженеры-технологи, финансовый отдел и отдел сбыта то и дело ставят проблемы друг перед другом и в то же время ничего не могут полностью сделать сами.
Присутствие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.
Например, до реорганизации в середине 80-х годов фирма "Ай Би Эм" делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и ее подразделениями на более низких уровнях управления. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений "Ай Би Эм" удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими подразделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и маркетинга.
Современные информационные технологии существенным образом изменили ОСУ многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости. Это важно, в первую очередь, для последовательной и связанной взаимозависимостей, требующих большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания "Деджитл Эквипмент Корпорейшн", используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. сотрудников из 118 тыс. общего числа работников компании. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем, позволяющих объединить в рамках единого рабочего процесса все три типа производства - мелкосерийного, массового и опытного. Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур.
Неопределенность деятельности организации обусловлена следующими причинами:
незнание своих потребителей;
ненадежность поставщиков;
непредсказуемость лояльности и мнения персонала;
отсутствие схем действий или стандартных заданий для каждого вида работ;
неясность критериев оценки производственных показателей отдельных лиц и групп;
изменения в окружении организации.
Стратегия. В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому выбор структуры для организации должен соответствовать стратегии, принятой ею. Этот принцип основан на выводе о том, что при смене стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с выбором новой структуры.
Следует рассмотреть три возможных области стратегического выбора.
Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство организации. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на выбор таких элементов структуры, как число горизонтальных связей, масштаб и норма управляемости, количество иерархических уровней управления, число звеньев на каждом уровне управления, централизация и децентрализация. Например, приверженность высшего руководства к централизации при осуществлении выбора структуры приведет к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию дополнительных контролирующих и подобных им подразделений.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение во всех элементах новой структуры. Например, предприятие, производящее машины, оборудование и товары народного потребления, не должно ограничиваться формированием в структуре только подразделений, обслуживающих промышленных потребителей. Игнорирование данного требования в сегодняшних условиях российской действительности большинством оборонных и промышленных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.
Переход организации от стратегии, ориентированной на производство продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребителей, требует от нее радикальных изменений в ОСУ. Структурная и властная схемы такой организации должны быть перевернуты «с ног на голову».
Третья область стратегического выбора - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход корпорации за рамки национальных границ с целью размещения производства и продажи продукции в других странах потребует учета фактора интернационализации и глобализации бизнеса. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт транснациональных корпораций. Если организация хочет сохранить себя на международной арене как единое целое, то возникающее в данном случае дублирование функций подразделений на разных уровнях управления и усложнение связей между последними является необходимым условием.
Влияние перечисленных стратегий на структуру организации может быть проиллюстрировано схемой.
Влияние стратегий на структуру организации (по Гелбрейту и Натансону).
Географическое размещение. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же функциональное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Размер предприятия. Структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если фирма небольшая, и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная (простая) организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается на столько, что ими становится трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная или линейно-функциональная структура. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии и могут быть применены более сложные структуры управления.
Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. С другой стороны, высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуру, дающую им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Таким образом, эффективной является не какой-то определенный вид структуры, а та структура, которая наилучшим образом соответствует целям организации, ее внешней и внутренней среде, т.е. условиям функционирования и внутренним возможностям.
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов.
Рис.8 Факторы выбора организационной структуры
Наиболее значимыми являются следующие факторы:
Размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
Географическое размещение организации;
Технология;
Отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
Динамизм внешней среды;
Стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру
организации и не быть более сложной, чем это необходимо.
Влияние технологии
на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.
Географическое размещение
организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений.
Динамизм внешней среды
является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Стратегия
оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры
Какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации.
Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует понимать, что такой фактор как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Анализ организационно-управленческой структуры
Характеристика предприятия
Компания ХИКОНИКС основана в 1995 году и является официальным дистрибьютором таких известных фирм как: «Mitsubishi Electric» (Япония), «Tadiran» (Израиль), «Wesper» (Франция), «CARRIER» (США), «CIC» (Чехия). Компания 7 лет является членом Ассоциации Предприятий Индустрии Климата (АПИК).
ООО «Хиконикс» осуществляет весь спектр работ, начиная от консультаций по оптимальному выбору аппаратуры кондиционирования, вентиляции, отопления и подготовки технических предложений, заканчивая разработкой и реализацией больших проектов климатических систем современного уровня, включая монтаж и проведение пуско-наладочных работ с последующим гарантийным и постгарантийным обслуживанием промышленных и административных объектов по всей территории РФ.
Наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.
Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программно-целевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях - "руководитель - подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (РП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.
Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП отсутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта.
Его главная задача - определить, кто и каким образом будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издержки и высокую оперативность работы.
Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица .
Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, разработку или освоение их результатов, а также работники, получившие финансовые средства. Состав ВНК формируется на организационном собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем временного научного коллектива.
В договоре подряда и прилагаемых к нему документах (техническом задании, календарном плане, калькуляции затрат) оговариваются:
Требования к проекту, его частям и конечным результатам, а также к форме их представления;
Условия выполнения работы (сроки выполнения работы и ее отдельных этапов, порядок предоставления заказчиком необходимых для выполнения работы информации, оборудования, материалов, производственных и иных площадей);
Обязательства сторон и мера ответственности за соблюдение принятых каждой стороной обязательств, а также условия расторжения договора по инициативе одной из сторон;
Права собственности на результаты работы, условия конфиденциальности и защиты прав авторов на созданные ими объекты промышленной собственности, порядок передачи третьим лицам и т.п.;
Размер вознаграждения за выполненную работу и порядок его выплаты.
Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выполняется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.
Таким образом, в матричной ОСУ руководитель проекта является главным действующим лицом. Он отвечает за результат работы, включая издержки производства, сроки разработки и качество проекта (продукта).
К функциям руководителя проекта относятся следующие:
консультационная помощь заказчику в разработке и реализации проекта;
Выбор проектировщиков и подрядчиков;
Составление планов работ по проекту;
Оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);
Составление материалов для заключения контрактов с заказчиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;
Координация работы всех участников проекта;
Постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством разработок; расходованием средств по теме;
Приемка выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;
Оформление отчетной документации на выполненные работы.
Руководитель проекта обязан:
Добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;
Следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом плана-графика, сметы расходов и спецификаций;
Своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ресурсов, низкое качество работ;
Своевременно вносить коррективы в проект, если это необходимо;
Информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом.
Одной из проблем матричных организационных структур является перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между объемом работ, который требуется выполнить для различных проектов, и возможностями в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты между руководителем проекта и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему можно решить с помощью более качественного планирования работ и ресурсов. Однако это возможно, как правило, при выполнении малых и средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к замедлению процессов принятия и согласования решений.
При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, в соответствии с которыми вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.
Принципиальное отличие проектного управления от матричного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения.
Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно вопросами стратегии.Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть единоначалие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.
Основным звеном в проектном управлении становится проектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее численность зависит от сложности проекта. В небольших проектах численность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных проектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и трехуровневую структуру управления, в которых руководители структурных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:
Функциональному признаку, например, по функциям проектирования;
Предметному признаку (отдельным разделам проекта, продуктам или специальным видам работ);
Территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).
Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудниками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функционирования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности .
Проектное управление имеет следующие преимущества:
повышается ответственность за конечные результаты работы;
Обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;
Обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;
Децентрализовывается решение оперативных задач, что позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;
Сокращаются сроки разработки проектов;
Повышается оперативность решения текущих вопросов;
Повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;
Повышается объективность оценки деятельности участников проекта и т.п.
Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на рис. 10.3.
Выбор конкретного типа организационной структуры управления для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матричных структур эффективно при следующих условиях:
Разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;
Происходит частая смена средств и методов проектирования;
Работа группы над проектом должна носить временный характер;
Наличие синергетического эффекта (решение проблемы зависит от общих усилий и способностей членов проектной группы).
Организация, специализирующаяся на разработке многочисленных, но небольших проектов со стандартной структурой, может выбрать функциональную структуру, в которой для выполнения отдельных функций выделяются специальные функциональные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки проектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, работающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная организационная структура управления.