2.1. Элементы и характеристики организационной культуры

2.2. Миссии и девизы компании

Предлагаемый б. Нанусом системный подход в разработке новых миссий

Нейролингвистическое программирование (нлп) и разработка миссии компании

Модель «нейрологических уровней»

2.3. Коммуникативное единство организации.

2.4. Имидж организации и его формирование

Виды имиджа в зависимости от его характеристик

Взаимосвязь элементов культуры

2.5. Репутация компании: сущность, формирование, управление

Некоторые значения статистического показателя к1

2.6. Символы, обряды, мифы и легенды в компании

Виды организационных обрядов

Глава 3 цели и ценности организационной культуры. Корпоративный кодекс компании

3.1. Цели и целелолагание различных типов организационных культур

Система «Управления по целям» как инструмент мотивации персонала различных культур

Выполнение целей по системе упц для руководителя подразделения1

3.2 Ценности и нормы культуры как критериальная основа поведения персонала

Трактовка одних и тех же ценностей в разных культурах

3.3. Корпоративный кодекс компании

I. Принцип личности

II. Принципы профессионализма

Раздел и. Определения терминов, используемых в Стандартах

Раздел III. Общие положения

Раздел IV. Взаимодействие с клиентами и коллегами

Раздел V. Подготовка и проведение сделок

4. Этические обязательства социального работника перед обществом

4.1. Поддержка всеобщего благосостояния

Кейс оценка организационной культуры в ооо «узоры»

Глава 4

4.1. Определение типа сотрудника, идеального для культуры компании

Наиболее распространенные виды работников

Подходы нлп к оценке людей

Типы личности и соответствующие им типы культуры и стимулы

Методы выявления предпочтений и качеств работника

4.2. Проблемы и сложности отбора персонала, соответствующего культуре компании

4.3. Методы недирективного сокращения персонала

Глава 5

5.1. Мотивация персонала как элемент культуры компании

5.2. Методы мотивации различных организационных культур

I. Расчет базовой заработной платы

Система грейдов для консалтинговой компании

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Глава 6

6.1. Приобщение персонала к организационной культуре компании

6.2. Обучение персонала различных организационных культур

Отличительные особенности обучающихся организаций

Компании

Глава 7

7.1. Системы оценки результативности персонала

7.2. Аттестация персонала

Глава 8

Модели поведения сотрудников

Основные характеристики командных ролей

Глава 9

9.1. Навыки и компетенции лидеров различных организационных культур

Общие закономерности и проблемы российского лидерства

Глава 10

10.2. Диагностика степени приверженности работников культуре. Лояльность персонала к компании

5. Кто винсшат, что использование ресурсов компании в личных целях так распространено?

10.3. Лояльность в понимании различных культур

Глава 11 особенности организационной культуры российских компаний различных сфер деятельности

11.1. Банковская корпоративная культура: особенности и перспективы развития

11.2. Особенности культуры организаций социальной сферы

11.3. Закономерности и особенности развития важнейших элементов культуры исследованных организаций

1. Восприятие сотрудниками культуры компании. Удовлетворен­ность и лояльность

3. Обучение и коммуникации

Глава 12

12.1. Моделирование развития организационной культуры компании

Двенадцать практик управления

12.2. Использование содержания понятия «социально-экономическое пространство» для совершенствования управления человеческими ресурсами компании

Глава 1

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Иногда компании используют довольно нетрадиционные методы мотивации. Например, в российском представительстве германской компании Beck " s сотрудники награждаются переселением на этаж выше, а наказываются переселением на этаж ниже. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полупод­вале - лишь бы платили деньги. Но в России уже довольно много молодых, амбициозных да и просто честолюбивых менеджеров, для которых переселение может стать вполне серьезным наказанием.

Более явное «территориальное» наказание - переселение в ка­бинет меньших размеров. Этот вид корпоративной «экзекуции» находит все большее применение в практике российских ком­паний.

Как ни странно, отечественные топ-менеджеры сейчас начи­нают все чаще использовать «наказание бездельем». Для профес­сионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не уволь­няется и дожидается момента, когда ему вновь предоставится ра­бота, то выполняет ее с удвоенной энергией.

В одной из корейских компаний вознаграждением является периодическая замена рабочего стола сотрудника другим - с боль­шей площадью поверхности.

Некоторые американские компании, особенно небольшие, стремясь удержать своих сотрудников, разрешают им приводить на работу детей, иногда даже оборудуют специальные комнаты для детей и бесплатно предоставляют услуги по уходу за ними.

В компании «Морион», занимающейся разработкой и произ­водством кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: на графики, отражающие динамику результатов деятель­ности отдела работника за три последних года по месяцам, сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть резуль­таты своей работы, а руководителям - объективно вознаграж­дать их. Данная система предусматривает, что каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно, и общей прибыли компании.

Мотивация персонала с использованием НЛП

Суть метода - нахождение паттернов по различным шкалам во время интервью, которые позволяют составить профиль ра­ботника на основе анализа речи и внешнего поведения и опре­делить с помощью этого профиля, как мыслит человек, каковы его мотивы, ценности и приоритеты (табл. 5.2.6) 1 .

НАХОЖДЕНИЕ ПАТТЕРНОВ ПО РАЗЛИЧНЫМ ШКАЛАМ

КЛАССИФИКАЦИЯ МИРА (по первичному интересу)
Люди Процедуры- процессы		Ценности	Вещи - действия	Место Время
1. СТИЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ ИНФОРМАЦИИ
Большой размер обобщений - 85% населения			Маленький размер обобщений - 15% населения
компоненты задания, концентрировать­ся на глобальных уровнях обобщений. Чувствуют себя комфортно, используя абстрактные примеры и большую рам­ку, говоря о направлении, целях и за­дачах. Главное - общая концепция, а детали можно опустить, чтобы под­черкнуть общую идею. Человек страте­гии			стараются подробно и точно указать кто, что, когда, где. Предпочитают работать по инструкции, в которой все расписано. Любят точные науки, тяжело воспринимают абстракции и обобщения. Человек пошаговой тактики, промежуточных побед, предпочитающий «синицу в руках, а не журавля в небе»
2. ФОКУС СРАВНЕНИЯ
Сходство	Сходство с различием			Несовпадение
От 5 до 10% населения	65% населения			24% населения
Чувствуют себя наиболее комфортно, когда мир неизменен	Принимают некоторые изменения, если они проходят не слишком часто			Любят приступать к новому, революци­онному, исключитель­ному. Хотят видеть, как вещи улучшаются
В работе предпочитают рутину, стабильные еже­дневные паттерны, рабо­ту на одном месте. Вре­мя стабильности - 10 лет и более	В работе любят делать похожее, но улучшенное или исправленное. Стре­мятся к изменениям,но удобным и законо­мерным. Время стабиль­ности от 3 до 7 лет			В работе любят вне­дряться в новые облас­ти, делать новое, изме­няющееся. Как только достигают успеха, пере­ходят к новому. Время стабильности год или 0,5 года и меньше
Не адаптивны к измене­ниям в целях, планиро­вании, работе. Испыты­вают стресс и могут уйти с работы при слишком больших изменениях. Если рабочее окружение остается неизменным, на них можно вполне поло­житься	Адаптивны к некоторым изменениям в целях и заданиях, если общее направление остается неизменным. На них можно положиться при внедрении некоторых инноваций			Адаптивны к любым изменениям, любят ме­нять окружение и фор­сировать инновации. Выполнение работы зависит от их верности проекту и возможности генерировать уникаль­ные идеи или создавать новые элементы
Мотивация стабильно­стью, предсказуемостью, соблюдением всех норм и инструкций,	Любые способы матери­альной и нематериаль­ной мотивации, сбалан­сированные и			Мотивация достиже­нием результата, воз­награждением новой идеи, проекта,

2. ФОКУС СРАВНЕНИЯ
Сходство		Сходство с различием				Несовпадение
вознаграждением за вы­слугу лет, дополнитель­ной корпоративной пен­сией		просчитанные по раз­личным элементам и направлениям				открытия, предостав­лением возможностей для творчества и са­мосовершенствования
3. ПЕРСПЕКТИВА
Стремление				Избегание
Характеризуются стремлением вперед к позитиву, говорят о том, что делать и как достичь цели, используют позитивную структуру предложений («я этого хочу»), жесты, символизи- руюи<ие энергию и движение. Успешно общаются с другими людьми, живут идеями и их воплощением в жизнь, открывают перспективы подчиненным Мотивация Установка более высокой планки цели, любые формы поощрения и стимули­рования				Характеризуются стремлением избежать проблем, избавиться от того, что препятствует движению. Ориентированы на поиск ошибок или негатива, избегание риска, используют негативную структуру предложений («я не хочу этого») и жесты, подчеркивающие осторожность, защищенность; испытывают трудности в общении Мотивация Постановка достижимых целей, возможность избежать неприятно­стей или наказания
4. РЕФЕРЕНЦИЯ
Внутренняя Позиция - «я ставлю цели и решаю их сам; полагаюсь на собственный опыт и суждения; мое мнение самое важное. Внешнее признание, мысли, чувства и реакции не столь важны, я не обязан доставлять другим удовольствие». Хорошо работают в группе, если только сами устанавливают свои цели, методы и системы оценки. Часто хороший экс­перт. Сложно взаимодействуют с людьми, живут в когнитивном пузыре Мотивация Участие в принятии решений, собст­венная зона ответственности, возмож­ности для самовыражения и самоут­верждения, важны удовлетворенность своей работой, местом в жизни, внут­ренний комфорт и гармония. Возмож­ности для творчества					Позиция - «определяющее мнение других, кто-то (чаще референтная группа) оценивает и решает, а я раз­деляю их мнение». Озабочены удов­летворенностью других своим пове­дением и работой. Важны общест­венное мнение и принятые нормы. Адаптивен, старается приспособить­ся к другим людям и ситуации. Хоро­шо работает по указаниям других, по правилам и предписаниям Мотивация Важны: авторитет, похвала, одоб­рение (особенно референтной груп­пы), добрые взаимоотношения, признание заслуг, награждение званием, грамотой. Хороши любые стимулы, укрепляющие позицию внутри своей референтной группы
5. ОРИЕНТАЦИЯ В РАБОТЕ
Мотивация регламентированностью всех процессов, структур и схем, раз­меренностью, стабильностью, гаранти­ей занятости, безопасностью, промежу­точным контролем процессов, надбавками, доплатами			Результат Мотивация ориентацией на резуль­тат и его быстрое достижение, вы­сокая планка цели, итоговый кон­троль, оценка и вознаграждение по результату, управление по целям, конкуренция, соревнование
Процедуры Предпочитают использовать типовой путь решения проблемы, руководству­ются инструкциями, нормами, правила­ми, стандартами. Успешно работают в иерархической культуре, на работах структурированных, регламентирован­ных, со стабильной занятостью и пред­сказуемостью			Возможности Ориентированы на поиск новых пугей и решений, разных подходов и вариантов. Успешно работают в адхократической культуре, на инновационных проектах, в творче­ских лабораториях, научно-иссле- довательских центрах. Мотивиру­ются возможностью проявить себя, реализовать свои способности
6. ПРЕДПОЧТЕНИЯ В РАБОЧИХ ОТНОШЕНИЯХ
«Одиночка»	«Менеджер»						«Командный игрок»
Работают независимо над собственным проек­том, не ощущают необ­ходимости в контактах с другими, ориентирова­ны на индивидуальные цели, результаты и воз­награждение. Нуждаются в одиночестве, не любят работать в коллективе. Положительно относятся к работе вне офиса, в командировке Мотивация Рыночная орг. культура, вознаграждение за инди­видуальные результаты, делегирование полномо­чий и ответственности, гибкие графики работы и рабочее место, допол­нительное вознагражде­ние за личные дости­жения	Работают в близком кон­такте с другими, прини­мая на себя полную от­ветственность за проект, лидеры по характеру, готовы к управлению людьми, генерируют для них идеи и осуществляют руководство их внедре­нием. Успехи команды под своим руководством воспринимают как свои собственные Мотивация Карьерный рост, статус­ные мотиваторы, участие в принятии решений, достижение трудных целей,авторитет в кол­лективе, личное разви­тие, обучение, совер­шенствование менеджер­ских компетенций, власть и влияние						Полагаются на чело­веческое взаимодей­ствие, получают удо­вольствие от совмест­ных усилий и обратной связи. Работа в изоля­ции их демотивирует. Нуждаются в поддерж­ке, совете, участии, взаимодействии с кол­легами, положитель­ной оценке вклада в общее дело. Могут перекладывать ответ­ственность на других Мотивация Клановая орг. культура, бригадная или команд­ная работа, дружный коллектив, уважение, признание заслуг, мо­ральное стимулирова­ние, системы «уча­стия», премирование за коллективные результа­ты, взаимовыручка и сплоченность

1. ОТНОШЕНИЕ КО ВРЕМЕНИ
Время сквозное		Время включенное
Хорошо планируют время, пунктуаль­ны, следят за временем, осознают про­должительность, долго принимают решения, события воспринимают «здесь и теперь», легко концентри- ЭДативация Вознаграждение за исполнение в срок, работа по четким планам-графикам		Менее упорядочены, опаздывают на встречи, увлечены новыми событиями, быстро принимают решения, время для них - событие внезапное, имеют меньший фокус и меньшую способность к концентрации Мотивация Свободный график работы, работа по проектам, вознаграждение за идею
Предпочтения ко времени
прошлому Считают, что все хоро­шее следует черпать из опыта прошлого, «рань­ше было лучше». Любят традиции, ритуалы, ле­генды. Гордятся былыми наградами и заслугами. Консервативны	настоящему Живут сегодняшними успехами, текущими пла­нами и вознаграждением здесь и сейчас. Не при­носят жертв во имя бу­дущего, не преклоняются перед прошлым		будущему В любом деле подчер­кивают важность пер­спектив, будущих воз­можностей или пла­нов, готовы приносить жертвы сегодня во имя будущего. Предпочи­тают долговременную мотивацию

Ситуация для обсуждения

Какие ответы на приведенные ниже вопросы сотрудников должен дать менеджер, чтобы повысить их трудовую мотивацию?

Я несу ответственность за безопасность при найме сотрудников че­рез внешние агентства по трудоустройству. Во время отпуска я получил подарок от одного из этих агентств. Могу ли я оставить его у себя?

В мой отдел недавно приняли на работу инженера одной из кон­курирующих с нами компаний. Можно ли использовать его как источник информации о конкуренте, например о планах конкурента по созданию новой продукции?

У меня небольшое дело в области графического искусства, которое никак не связано с моей работой в нашей компании. Я уверен, что смогу поставлять компании превосходную продукцию по сниженной цене. Могу ли я одновременно быть сотрудником нашей компании и продавцом?

Могу ли я продавать продукцию или услуги, разработкой кото­рых занимаюсь в свое свободное время?

Как я могу понять, что информация является конфиденциаль­ной, если она не отмечена как таковая?

У меня дома произошел несчастный случай, могу ли я восполь­зоваться телефоном компании или должен найти платный телефон?

Могу ли я сообщить о предполагаемых или фактических наруше­ниях закона или других областей этики бизнеса, не называя себя?

Проанализируйте следующие формы мотивации

В российском представительстве юридической фирмы Clifford Chance решили поощрять усердие и трудолюбие своих сотрудников путем на­граждения их шоколадными медалями с логотипом компании, изго­товленными по спецзаказу. В Clifford Chance существуют различные про­граммы материального поощрения персонала, но награждение шоко­ладными медалями было придумано как забавный и неденежный способ отметить вклад сотрудника в развитие компании.

Компания «Норильский никель» награждает сотрудников почетными знаками трех степеней.

Получить знак I степени, сделанный из золота, платины и укра­шенный голубым топазом, может человек, внесший особый вклад в раз­витие компании и проработавший на производстве не менее 30 лет.

Кроме почетных знаков в этой компании существует и система по­четных званий, лучшего руководителя, специалиста и рабочего награж­дают грамотами.

«Усердные пчелы»

В компании «Вымпелком» 1 , которая предоставляет услуги сотовой связи под торговой маркой «Билайн», как уже говорилось, лучшим со­трудникам выдают броши в виде пчелы с бриллиантами.

Кроме того, за лучшую новаторскую идею в компании принято на­граждать призом «Бриллиантовая идея», а за самую эффективную но­ваторскую идею - призом «Золотая идея». Сотрудникам, проявляющим инициативность, готовность к изменениям, выдают свидетельства о признании со словами благодарности и подписью руководства; иногда в качестве поощрения лучшие сотрудники получают приглашение на ланч.

Ценный приз

Любое выражение общественного признания крайне важно для че­ловека, однако в компаниях должно быть разумное сочетание программ и материальной, и моральной мотивации сотрудников. Для небольших компаний системы нематериального поощрения сотрудников менее важны: психологически не так приятно и почетно быть первым среди пяти человек, как среди 3000 сотрудников в крупных компаниях. Сто­имость награды не имеет большого значения, все это носит чисто сим­волический характер и побуждает человека работать лучше.

Неоценимый вклад

Эффективность моральной мотивации в цифрах оценить трудно. В конце 1990-х гг., когда программам работы с персоналом уделялось меньше вни­мания, чем сейчас, в компании «Норильский никель» отмечалась доста­точно напряженная атмосфера в коллективе. В результате внедрения ряда социальных программ, в том числе и моральной мотивации, удалось зна­чительно повысить лояльность персонала, создать хороший рабочий климат.

Кроме того, нематериальная мотивация позволяет сэкономить на фонде заработной платы.

«Золотые слова»

Определять лучших сотрудников целесообразнее по конкретному признаку, например по количеству предложенных идей или числу при­влеченных новых клиентов. Совсем не исключено, что на протяжении 2-3 лет лучшим будет один и тот же сотрудник, - это повод для ру­ководства задуматься о его повышении. Конечно, всех отличившихся менеджеров по продажам невозможно повысить до уровня руководи­теля отдела, но можно разработать в рамках одной позиции систему квалификаций, и, разумеется, уровень квалификации должен отражаться на зарплате.

В компании «Xerox-Евразия» система нематериальной мотивации раз­делена по видам деятельности. Здесь существует «Клуб 100%», членами которого становятся менеджеры по продажам, выполнившие или перевы­полнившие годовой план. Сотрудник, впервые попавший в «Клуб 100%», получает аксессуары с логотипом клуба, например кожаную визитницу, и оплаченный годовой абонемент в фитнес-клуб. Если план выполнен и на следующий год, то сотрудник получает золотой сертификат, сохраняя або­немент в фитнее-югуб, и ваучер на отдых, оплаченный компанией. На третий год членства в клубе сотруднику вручают платиновый сертификат, и толь­ко в этом случае выплачивается и денежная премия.

Наличные, как признаются многие из отмеченных особыми знаками, все-таки вдохновляют их по крайней мере так же сильно, как и нематери­альные поощрения. Сотрудник заполярного филиала «Норильского нике­ля» А. Мешков, награжденный почетным знаком компании «Норильский никель» III степени за 26-летний труд на благо предприятий корпорации, говорит: «Я горд, что коллектив и руководство компании отметили мою работу высшей корпоративной наградой». Но при этом отмечает: «Нема­ловажно, что кроме награды мне выдали существенную премию, и теперь можно подумать о приобретении нового автомобиля».

Искусство менеджмента заключается не только в умении управлять, но и поощрять за хорошо проделанную работу. Классические учебники по управлению персоналом наряду с традиционной материальной мотивацией содержат много других способов, типа благодарностей, наград, профессионального обучения и т.д.
Однако на практике руководители в погоне за максимальной эффективностью выходят за рамки общепринятых мер, придумывают новые нестандартные способы мотивации: оригинальные офисы, капсулы для отдыха, отгулы по причине разбитого сердца, смена названий должностей и многое-многое другое.

Мотивация по-японски: отгулы по причине разбитого сердца и полудневные выходные в дни распродаж

Мотивация в японских компаниях очень отличается от мотивации в европейских и российских организациях.
Так, например, владелица маркетинговой компании Hime & Company, где работают только женщины, включила в мотивационную программу отгулы по причине разбитого сердца. Это ноу-хау было введено после опроса среди персонала, которые очень страдают из-за разрыва со своими «половинками», и как следствие, не могут сосредоточиться на работе.
При расставании с любимым сотрудницы в возр¬асте до 24 лет имеют право на 1 день отгула, в возр¬асте от 25 до 29 лет - 2 дня, а после 30 - 3. Сотруднице достаточно позвонить в офис и сказать о сердечной драме, как ей тут же предоставляется отгул, во время которого, они могут полностью окунуться в свои переживания, настрадаться, после чего с новыми силами приступить к работе.
Кстати, согласно проведенному исследованию порталом SuperJob.ru, русских женщин отгулами из-за расставания не замотивируешь. Они, напротив, при разрыве отношений с головой погружаются в работу, и достигают порой колоссальных карьерных успехов.

А в другой японской компании лояльность сотрудников повышают в дни весенних и осенних распродаж, предоставляя им полудневные выходные. Если ранее японки бегали в магазины втайне от начальства, а вещи сдавали в привокзальные камеры хранения, то теперь они смело отлучаются с работы на официальный выходной.
Такой мотивации обрадовалась бы и европейская и русская сотрудница.

Необычные названия должностей

В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.
В 90-х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании. Они стали озвучивать свои предложения по улучшению организации труда.
Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.

Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью-Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

Нужно сказать, что и среди российских предпринимателей есть те, которые проявляют изобретательность. Артемий Лебедев, чтобы улучшить имидж должности «администратора кафе» переименовал ее в «хозяйку кафе».

Внутрикорпоративный мир

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр», которая насчитывает 33 филиала в России, на Украине и в Прибалтике для повышения мотивации ввела собственную корпоративную валюту. Помимо фиксированной заработной платы так же введены еженедельные поощрения в корпоративной валюте, которая называется «кенга». Поощрения распределяются следующим образом: каждый сотрудник получает $10 в кенга-эквиваленте. Эти деньги он отправляет в копилку того сотрудника, который по его мнению на этой неделе работал лучше всего. Себе оставлять эти деньги нельзя. Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает особый приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. А обычные монеты можно обменять на абонемент в бассейн или спорт-клуб.
В этом способе мотивации я вижу еще один плюс – руководитель получает определенную оценку работы каждого сотрудника, на основании распределения кенга.

А в одной из сети магазинов мобильных телефонов и аксессуаров, продавцы-консультанты за каждый проданный телефон получали 1 кв.см жилой площади. Акция продлилась несколько месяцев. За это время лидер по итогам акции заработал 20 кв.м. Однако из-за того, что квартир с такой площадью не бывает, ему вручили сертификат на аналогичную сумму.

Компания Microsoft имеет собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт только для сотрудников компании. Как и в любом другом ТЦ, здесь есть бутики модных брендов, филиалы банков, кафе.

Российская организация «СКБ Контур» организовала для своих сотрудников детский сад. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет, а 40% из них находятся в браке. Таким образом, молодым родителям не нужно вставать в очередь на предоставление мест в детский сад, а возвращение на работу после декретного отпуска проходит менее болезненно.

Жениться или разводиться?

Пока большинство западных компаний вводит запреты на офисные романы компания Nihon Shoken, занимающаяся производством продуктов питания, поощряет браки между сотрудниками. И даже выдает каждому молодожену ежемесячный бонус в размере $10. Квартиру на эти деньги, конечно, не купишь, однако порадовать себя сладостями (или чем-то вроде того) вполне можно!

А вот одна английская компания в качестве поощрения покрывает своим сотрудникам расходы на развод с супругой или супругом.

Внутрикорпоративные конкурсы

Многие компании для повышения командного духа своих сотрудников проводят конкурсы по интересам: спортивные или творческие. МТС практикует проведение «Лиги чемпионов», а MacDonald’s - «Голос МакДональдз».

Компания Nayada ежегодно проводит собственный «Оскар», где отмечает самые лучшие качества своих работников. Руководство действует по принципу: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что можно наградить, топ-менеджмент придумывает соответствующие торжественные звания.

А вот сотрудники американского банка Wells Fargo более 60 лет назад организовали самый настоящий хор. Его состав постоянно обновляется. Нужно отметить, что хор банка пользуется популярностью. Они часто выступают на крупных спортивных мероприятиях в школах и университетах.
Все члены хора вступают в него добровольно по собственному желанию. Некоторые из них поют уже более 25 лет.

Питомцы на работе

Компания Airbnb, которая занимается арендой частного жилья онлайн, позволяет своим сотрудникам брать с собой на работу домашних питомцев: собачек и морских свинок. Подобное практикуется и в российском офисе компании. Руководство Airbnb считает, что так сотрудники не тоскуют по своим любимцам, и как следствие, могут полностью погрузиться в рабочий процесс.

Компания «ВВН» не только поощряет своих сотрудников за успехи в работе, но и разрабатывает программы для «лузеров» под названием «Черепаха forever» или «Получи скунса». Менеджер, чье подразделение показала худший результат, получает живую черепаху Дашу на месяц, или фотографию скунса с автографом генерального директора. Кстати, черепаха должна жить в офисе, так что оставить ее дома на попечительство родственников не получится.

И многое-многое другое…

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble и многие другие компании в своих офисах несколько кабинетов адаптируют под спальни. По их мнению, это способствует увеличению производительности работников и их мотивации.

Глава правления Сбербанка России Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

Сотрудники IT-компании «Колумбис» в рабочее время могут прерваться на 15-ти минутный перерыв для того, чтобы обратиться к профессиональному массажисту за массажем спины и плеч.

В другой компании, предоставляющей интернет-услуги споры об ежегодной прибавке к зарплате были решены весьма интересным способом: сотрудники кидают игральные кости. Цифра, попавшаяся сотруднику, становится процентом прибавки к зарплате. Таким образом, каждый сотрудник определяет, сколько он получит процентов: 1% или 6%.

В компании Yota внедрили проект Yota Air - день работы вне офиса. Один раз в месяц штат сотрудников трудится на свежем воздухе, в кафе или везде, где есть Wi-Fi и простор, чтобы уместиться всем коллективом.

Существует даже компания, которая в качестве мотивирования предлагает своим сотрудникам бесплатные инъекции ботокса и солярий. Так даже эта компания предлагает своим сотрудникам посетить тренажерный зал, уроки йоги для родителей с детьми, пластические операции, обследование на выявление онкологических заболеваний.

В немецком издательстве Random House внедрило программу творческих отпусков для сотрудников, которые работают в компании больше 10 лет. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Украинские компании предоставляют своим сотрудникам на пользование квадрациклы, награждают бочками пива и одаривают швейцарскими часами.

Лидер среди менеджеров по продажам по итогам года в компании «Фостерс» на протяжении 6 месяцев может не соблюдать деловой дресс-код и не отвечать на звонки начальства после 18:00.

Сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Денежным вознаграждением поощряются сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет.

А вот башкирская автомобильная компании своим лучшим работникам предоставляет привилегии в виде права пожизненного найма в данную компанию и внеочередного доступа к любому топ-менеджеру организации.

Самое пикантное

Как ни странно, но в придумывании «пикантности» придуманных способов мотивации персонала отличились педантичные англичане и немцы.

В английской компании Onebestway еженедельно проходят «голые пятницы», когда все сотрудники сбрасывают с себя одежду, и вместе с ней все свои комплексы. В начале эта идея была воспринята без энтузиазма, однако на данный момент все сотрудники, за исключением женщины и мужчины, которые отказываются снимать нижнее белье, каждую пятницу работают в офисе абсолютно голыми.

А немецкая страховая компания Munich Re в 2007 году поощрила своих сотрудников интересным корпоративом, а точнее оргией с приглашением жриц любви. Мероприятие проходило в спа-салоне. Все девушки имели на руках повязанные ленточки: официантки – красные, а гостьи – желтые. К первым можно было обращаться только за напитками, а вот со всем остальным – к девушкам с желтыми ленточками.

P.S.

При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компании.
Практикуются ли в Вашей компании нестандартные мотивационные программы?

Любой бизнес сегодня (крупный или не очень) заставляет своих владельцев задумываться о том, как тратить меньше, а зарабатывать при этом больше. На чем можно сэкономить и как правильно подобрать метод мотивации персонала , сотрудников, чтобы те работали больше, а просили меньше. И при этом не разбегались в случае снижения зарплаты.

Мотивация персонала – вопрос, на котором мы сегодня остановимся подробнее. При этом мы рассмотрим нестандартные методы мотивации персонала. То есть, способы реально сэкономить.

Процесс сложный. И одна из основных задач успешного HR (управления персоналом) – правильные мотивационные схемы, как материальные, так и нематериальные. Если брать за основу психологию, то здесь «мотив» представлен как нечто, активизирующее, поддерживающее и направляющее поведение. Если мотивация персонала будет правильной, вы заметите это сразу же. Сотрудники будут более работоспособны, усидчивы. Соответственно и результаты их труда не заставят себя ждать.

Конечно, лучший метод мотивации персонала , чем заработная плата, придумать сложно. Но неверно думать, что больше нет никаких реально действующих способов направить коллектив по пути созидания. тоже существует. Но чем же она выгодно отличается от материальной? Есть ли другие плюсы помимо реальной экономии денег?

Не зарплатой единой жив сотрудник. Материальное и нематериальное

Для того, чтобы понять различия между материальной и нематериальной мотивацией сотрудников можно для начала рассмотреть пирамиду Маслоу. Это так называемая теория потребностей. В её основе потребности человека, которые и используются в качестве метода мотивации персонала. Эти потребности условно делятся на пять категорий:

Физиологические – потребности в еде, воде, сне и т.д.;
Самосохранение – потребность в безопасности;
Социальные потребности;
Потребности в уважении и признании;
Потребности в самовыражении.

Собственно, последние потребности в самовыражении или, как их еще называют, потребности в самоактуализации, точнее их удовлетворение и лежит на вершите пирамиды Маслоу.

Самая затратная для работодателя, поскольку реализует потребности первых двух пунктов. Кроме того, одной только зарплатой невозможно удовлетворять потребности работника. Рано или поздно, он как любой волк, которого много кормили, начнет смотреть в лес. По общепринятой теории, его мотивации хватит только на три месяца. Даже если уровень зарплаты будет конкурентным. Также повышение зарплаты может сделать неоправданно раздутым фонд оплаты труда, что компании будет далеко не на пользу.

Однако, не так все однозначно плохо. Любой работодатель, зная потребности своих сотрудников, может использовать и другие методы мотивации персонала , нематериальной в том числе. Важно только брать за основу потребности сотрудников разных уровней и проводить мероприятия, направленные на повышение мотивации регулярно, а не раз в год, устраивая корпоративную пьянку. Так, желание экономить средства реализуется достаточно легко.

Любому сотруднику приятно внимание со стороны начальства. Это внимание и есть основной принцип нематериальной мотивации персонала. Его называют «культурой благодарности» работникам за их добросовестный труд, то есть за выполнение своих обязанностей. Эта благодарность может быть символической. Но даже такую благодарность сотрудники должны расценивать как самую важную. Мотивационные мероприятия со стороны руководства должны дать понять сотрудникам, что они важны даже в крупной компании, дать почувствовать себя наравне с руководством причастными к происходящему. Любой бизнес идет в гору, если все до единого сотрудника вовлечены в каждодневную жизнь фирмы.

Поощрения (нематериальные) важны для всех. Но при этом материальные блага – только для лучших. Так, все сотрудники будут стремиться сделать больше, чтобы занять место лидера в коллективе.

Нестандартные методы мотивации персонала

Теперь рассмотрим самые распространенные 10 нестандартных способов мотивации персонала . Они просты и использовать их можно как в крупном холдинге, так и в небольшой фирме:

1. Проводите мотивационные планерки и летучки для всех сотрудников, а не только среди руководящего состава. Это первое и самое простое, что вы можете сделать для того, чтобы мотивировать сотрудников. Когда люди осведомлены о том, чем занимается компания, чем она живет, каково состояние дел и что можно сделать для улучшения ситуации, это поощряет их к действиям.

2. Отмечание знаменательных дат и событий. Это второй шаг на пути к вашему успеху. Начните отмечать совместно дни рождения, и, конечно, юбилеи. Поводом может быть много: от окончания испытательного срока, повышения до свадьбы и рождения первенца. Самое главное здесь будет не столько накрытый стол, сколько внимание со стороны руководства. Материальное поощрение также не обязательно, хотя и будет приятно, достаточно будет красивого забавного плаката.

3. Повышение квалификации и обучающие курсы – это также один из самых простых способов мотивировать сотрудников. Это могут быть курсы, стажировки в других компаниях, семинары и конференции в том числе международные. Главное, что отправлять на такие курсы нужно «отличников», то есть тех, кто сделал больше продаж в этом месяце, перевыполнил план по набору персонала и т.д. Учиться, как правило, любят те, кто готов двигаться по карьерной лестнице вверх. Такие люди и приносят прибыль, поскольку сами в ней заинтересованы.

4. Выбор должен быть всегда. Например, можно предоставить сотрудникам право самим выбрать место для следующего корпоративного вечера, выбрать способ поощрения (оплата сотовой связи, проезда или талоны на бензин). При этом это тоже нематериальная мотивация персонала, поскольку можно в числе прочего предоставлять лучшим из лучших право, например, выбрать время для отпуска.

5. Обратная связь. Сотрудники должны иметь возможность вносить предложения и комментарии по рабочему процессу. Можно, например, установить ящик для писем и предложений. При этом не стоит писать «для жалоб и предложений». Покажите, что вы готовы выслушать рациональные предложения. Вместо ящика, можно повесить доску с мелками или маркерами. Сюда попадают и открытые совещания. Сотрудники должны знать, что их готовы слушать, что их мнение важно для компании. Так называемый «принцип премирования инициатив» хорошо работает в крупных корпорациях.

6. Место для отдыха. В офисе, даже если он небольшой, должно быть место для отдыха и раздевалка. Сотрудникам нужно место для перекусов, где можно выпить чаю, съесть принесенные с собой бутерброды или шоколад. Смысл такой мотивации в том, что сотруднику нужно время на реализацию своих физиологических потребностей в еде и отдыхе. При этом он не будет есть на рабочем месте и мешать остальным шуршанием фантиков и хрустом сухариков.

7. Информирование. Сотрудники должны знать о заслугах своих коллег. Доска почета – это, конечно, пережиток прошлого, но зато это очень действенный способ показать, что лучшими могут стать все. Вместо доски можно начать выпускать корпоративную газету или запустить небольшой внутренний интернет-ресурс.

8. Конкурсы и бонусы. Проведение всевозможных соревнований между сотрудниками показало, что один раз ставший «сотрудником месяца» работник будет стремиться повторить успех или придумать, как еще мотивировать своих же коллег. Для девушек важнее конкурсы на «Мисс улыбку» или «Фея кассы». Эта мотивация персонала, конечно, больше подходит для отрасли торговли, но аналогичные можно придумать и для других сфер.

9. Зона личной ответственности – рабочее место. Рабочий стол любого сотрудника должен говорить о том, кто здесь сидит. Не обязательно вешать огромную табличку на дверь, достаточно бейджа на столе или визитки. Но любому сотруднику будет приятно, когда его знают по имени.

10. Корпоративные мероприятия как способ поощрения. Речь идет не о новогодней вечеринке, а о совместной вылазке на пикник летом или о походе на каток зимой, но при условии выполнения определенного плана. Или наоборот. Представьте, как будут довольны ваши сотрудники, если в жаркий летний день вы организуете для них вылазку на крытый каток. Можно проводить совместные субботники на территории, прилегающей к офису, вешать скворечники в ближайшем парке. Все это повышает командный дух и дает стимул работать лучше.

Помните, что счастливые сотрудники всегда трудятся лучше. Любому человеку приятно, когда его ценят по заслугам. Если труд заметен, значит не напрасен.

Одним из таких методов является участие работников в прибыли. Необходимо создавать системы участия работников в прибыли компании, которые определяют порядок разделения дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества, между работниками и компанией. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть определяется групповая или коллективная эффективность, и премировать необходимо всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Сотрудники фирмы должны быть заинтересованы в инновациях. Система поощрения должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. Если работа менеджеров оценивается только исходя из уровня осуществленных продаж и прибыли, то от такого менеджера не ждите результатов, направленных на перспективу.

Основой инноваций являются знания сотрудников фирмы о потребностях клиентов и необходимых для их удовлетворения технологических решениях. Инновационная компания находится в повседневном процессе поиска и обучения. Если компания не выработала механизма поощрения работников, находящихся в постоянном осознании тех изменений, которые происходят в отрасли и в мире, если она экономит на обучении персонала, то такая организация не способна к эффективной деятельности.

Любая компания – это цельный организм, поэтому важно, чтобы все сотрудники имели доступ к информации, относящейся к их компании. Сотрудники должны знать потребности покупателей, финансовое состояние компании, ее позиции на рынке, ее перспективные проекты и производственные проблемы.

В ряде стран существуют посреднические фирмы по временному найму специалистов. Там существует тенденция к увеличению числа специалистов, предпочитающих не постоянную работу в одной фирме, а работу по договорам временного найма в различных фирмах. Специалисты, постоянно работающие по временному найму, обычно состоят на учете в посреднической фирме, которая подыскивает для них рабочие места. С точки зрения заказчика, временный прием на работу специалиста через посредническую фирму оправдан в тех случаях, когда существует временная потребность в специалисте данного профиля и уровня квалификации. Наниматель обращается в посредническую фирму, которая выбирает из своих досье данные о специалистах, их требования к зарплате и, не указывая адрес и телефон специалиста, посылает копии документов нанимателю. Фирма – наниматель сообщает результаты своего выбора посреднической фирме, которая приглашает работника для собеседования.

Нанятый специалист обычно занят у данного нанимателя в среднем шесть месяцев. Оплата труда специалистов осуществляется посреднической фирмой по собственным тарифам, а фирма – наниматель оплачивает их услуги в соответствии с соглашением, заключенным с фирмой-посредником. Стимулирующим фактором является то, что они могут получать большую плату за свой труд, ввиду того, что фирма-посредник не несет дополнительных финансовых расходов на повышение их квалификации, социальное страхование, выплаты за выслугу лет и так далее. Кроме того, временный работник может одновременно работать и в другой фирме, и оговаривать для себя привилегированное рабочее время.

Резюме

Правильно организованная система мотивации является одним из мощных средств развития персонала организации. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком.

С помощью стимулов достигается согласованность интересов, целей и действий, которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации.

Деятельность человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, но в этой совокупности выделяются доминирующие мотивы и подчиненные или фоновые. Мотивы бывают внешними и внутренними. Внутренние мотивы зависят от содержания деятельности, от удовлетворения, которое приносит работа благодаря содержащимся в ней возможностям для общения и творчества. Внешние мотивы находятся за пределами трудовой деятельности.

Индивидуальный труд специалистов и инженеров все больше заменяется трудом коллективным, и наладить совместную работу участников этих групп бывает затруднительно без использования специальных мер стимулирования нематериального характера. Одной их таких мер является признание важности работы группы в глазах коллектива. Гибкие режимы работы также могут стимулировать работу персонала.

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы, – и выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, они вызывают неудовлетворенность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

Одним из нетрадиционных методов мотивации является участие работников в прибыли. Необходимо создавать системы участия работников в прибыли компании, которые определяют порядок разделения дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества, между работниками и компанией. При этом рассматривать производительность всего предприятия или производственного участка, то есть определять групповую или коллективная эффективность, и премировать необходимо всех работников, а не избранных.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, чтоспособствует укреплению у человека чувства самоуважения . Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Сотрудники фирмы должны быть заинтересованы в инновациях. Система поощрения должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. Если работа менеджеров оценивается только исходя из уровня продаж и прибыли, то от такого менеджера нельзя ждать результатов, направленных на перспективу.

Вопросы для самоконтроля

1. Каково содержание внутренних и внешних мотивов?

2. Какие четыре основных мотива, влияющих на деятельность личности, выделяет Дж. К. Гэлбрайт?

3. Охарактеризуйте процесс побуждения человека к достижению цели.

4. В чем различие между первичными и вторичными потребностями?

5. Что такое «закон уменьшающейся предельной полезности» в управлении?

6. В чем заключается разница в поведении людей, ориентирующихся на внешнюю или на внутреннюю мотивацию?

7. В чем заключается важность вознаграждения форм совместного труда?

8. Опишите двухфакторную модель мотивации Ф. Герцберга.

9. В чем особенность мотивации работников, занятых в инновационном процессе?

10. Какие существуют нетрадиционные методы мотивации?

Глава 6. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ МИРА

---