Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки. Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов. Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

Главная причина текучести персонала - ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников. Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру. Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма. Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах - рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
Безопасность - компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала. Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок. Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в компании. Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы - не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне. Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы.

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте - недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления. Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности - здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте. Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи - корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней. Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала. Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение. Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала. Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию - это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании. По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть - это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы. Пассивная - сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство.

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том, почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы - он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний - это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два - три года

Шесть месяцев - наиболее показательный период для компаний, где персонал достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнеса
Ресторанный бизнес
Гостиничный бизнес	Не выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах
Оптовая торговля

Производственные предприятия
Страхование
Розничная торговля

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности. Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позиции	Естественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры
Линейные руководители
Рядовые менеджеры
Производственные рабочие
Торговый персонал
Неквалифицированные рабочие

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды. Если коэффициент будет расти - это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину, по которой события развиваются в таком направлении. И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть - очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь - это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто. На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку. И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала. Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками. Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей. В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.

Для чего необходимы показатели работы предприятия?

Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции. Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.

При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.

Объективные (финансовые). Сюда входит:

определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
сопоставление качества и количества произведенной продукции;
доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала. Они помогают определить силу ресурсов работника, его эмоциональную и психофизическую подготовку и являются не менее важными, поскольку дают характеристику текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров указывает на то, насколько правильно организована структура взаимодействия внутри предприятия, успешны действия управленческого звена и внедряемые управленческие методы.

Виды коэффициента текучести кадров

Цель любого работодателя – получить в результате деятельности организации максимальную прибыль. И не секрет, что гарантом успешной работы выступает не одно руководство, но также слаженный и хорошо организованный коллектив. Для оценки эффективности политики в области персонала используют несколько коэффициентов текучести кадров.

Оборота по приему рабочих (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднесписочную численность (Чср).

Оборота по выбытию (Кв) характеризует интенсивность смены работников и их заинтересованность работой:

Кв = кол-во уволившихся / Чср.

Текучести (Кт) является самым распространенным и рассчитывается как:

Кт = кол-во уволенных по собств. желанию / Чср.

Постоянства состава (Кпс):

Кпс = кол-во сотрудников, работающих в течение всего года / Чср.

Стабильности (Кст) характеризует эффективную политику в области подбора и найма персонала, срок адаптации работников и влияние новичков на общий показатель текучести.

Индекс стабильности (Ид) позволяет определить количество работников, проработавших менее 1 года.

Интенсивности (Кит) – используется для определения численности сотрудников, перемещенных внутри структурных подразделений на одном предприятии.

Значение коэффициента текучести

Нормативные значения данного показателя во многом определены направлением деятельности фирмы, а также широтой охвата показателя – полностью по организации или по отдельным ее структурам. При этом каждое подразделение имеет свои нормативные показатели текучести, которые являются допустимыми и зависят от ряда факторов. Например, вредные условия производства поспособствуют увеличению коэффициента, благоприятные – снижению.

Значение показателя в пределах 5% в год является нормальным. Данная текучесть приравнивается к числу естественных процессов, ведущих к стабильному обновлению персонала.

Превышение отметки в 5% — это уже излишняя текучесть, связанная с дополнительными экономическими затратами, возникновением ряда трудностей и риском срыва большинства производственных процессов.

В зависимости от направления перемещения персонала, текучесть делится на следующие виды:

внутренняя – перемещение персонала внутри организации, когда сотрудники просто меняют должности;
внешняя – выбор другого места работы за пределами фирмы.

По параметрам, используемым для расчета:

абсолютная. Позволяет рассчитать отношение численности уволенного персонала к общей численности предприятия за исследуемый временной промежуток;
относительная – охватывает более узкий спектр в виде отдельных подразделений. При этом анализ ведется не только по численности сотрудников, но также половому, возрастному критериям, продолжительности работы персонала на данном предприятии.

В зависимости от отношения к основной причине ухода, выделяют текучесть:

активную. Смена сотрудником работы произошла по его инициативе ввиду неудовлетворенности условиями труда, уровнем оплаты;
пассивную. Инициатором увольнения персонала выступил работодатель ввиду неудовлетворенности конкретным сотрудником.

Факторы влияния на норму текучести

Они делятся на три большие группы:

нутренние, связанные с деятельностью предприятия и его структурных подразделений (заработная плата, условия производства, наличие или отсутствие возможности карьерного роста);
личностные особенности персонала (возраст, образование, стаж);
внешние (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, возможность устроиться на новое место).

Внутри каждой группы при этом выделяют факторы, оказывающие разное влияние на степень мобильности персонала.

Путем целенаправленного воздействия на две первые группы можно уменьшить значение Кт. Для этого задействуют разные способы, проводя мероприятия по улучшению технического оснащения, вводя новые системы премирования, поощрения и др.

Расчет показателя текучести

Он рассчитывается по следующей формуле:

Кт = Ку / Чср * 100

Кт – коэффициент текучести

Ку – число уволенных

Чср – среднесписочная численность.

Данные для расчетов берутся за конкретный анализируемый период времени. К примеру, один год или квартал.

При расчете Кт во внимание не принимаются сотрудники, уволенные:

по причине сокращения численности штата;
в результате реорганизации предприятия;
в связи с выходом на пенсию по возрасту или стажу;
из-за внутренних кадровых перестановок.

Для расчета Кт используется и другая формула:

Кт = (Ксж + Кир) / Чср * 100, где

Ксж – сотрудники, уволенные по собств. желанию

Кир – сотрудники, уволенные по приказу работодателя.

На норму текучести кадров в значительной степени влияет сфера деятельности предприятия. Чтобы получить более детальную информацию, лучше выполнять расчет коэффициентов по каждому подразделению организации в отдельности. Например, управленческий персонал более подвержен текучести, нежели специалисты младшего и среднего звена.

Пример расчета коэффициента текучести на частном предприятия, занимающемся производством пластиковых окон

На начало 1 января 2017 года Чср сотрудников организации составляла 120 работников. За год 43 человека приняли самостоятельное решение сменить место работы за пределами фирмы, а 7 человек были уволены по решению руководства. 20 человек приняты в штат.

Для начала определяется Чср путем расчета среднего арифметического числа работников на начало и конец исследуемого периода:

Чср = (120 + (120 – 43 – 7 + 20)) / 2 = 105.

Теперь рассчитывается Кт по установленной формуле:

Кт = ((43 + 7) / 105) * 100 = 47,6%.

Следовательно, Кт на рассматриваемом предприятии составил 47,6%, что существенно превышает его нормальное значение в пределах 5%.

Анализ показателя лучше проводить в динамике, выбирая для исследования несколько последних периодов. При росте коэффициента текучести можно говорить о нестабильности коллектива, неэффективной политике в области персонала. Снижение Кт говорит об обратной ситуации.

Заключение

Решение такой проблемы, как снижение показателя текучести кадров требует внимательного и грамотного подхода. Только тогда у предприятия получится выйти на новый уровень и сформировать свои преимущества перед конкурентами.

Чтобы оценить уровень текучести персонала в компании, нужно понимать, какие показатели на него влияют и какие использовать формулы для расчета. Когда эта информация будет известна и получен конечный результат возникает необходимость его интерпретации. Ответы на все эти вопросы представлены в статье.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Как рассчитать текучесть персонала

Практика многих компаний показывает, что расчет текучести обычно производится в целом по организации. Для этого можно использовать следующую формулу:

Ктек = Кув × 100 (%) : S, где:

Ктек – коэффициент текучести персонала;

Кув – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;

S – среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

Пример

HR-директору для расчета коэффициента текучести персонала потребовались сведения о средней списочной численности работников компании за го и, сведения об уволенных работниках:

общая численность – 1017 человек;

уволились – 76 (минус пять человек, уволившихся по состоянию здоровья или в связи с выходом на пенсию).

При расчете использовались данные только о тех, кто уволился по собственному желанию (70 человек) или по инициативе администрации (1 сотрудник).

Расчет показателя текучести персонала: 6,98 % ((70 + 1) х 100 / 1017). Показатель говорит о том, что текучесть персонала в компании находится в пределах нормы.

Текучесть персонала: какие виды существуют?

Выделяют пять видов текучести персонала:

1. Физическая , выражающаяся в численности персонала, покинувшего компанию.

2. Скрытая , учитывающая сотрудников, которые трудятся без должного энтузиазма.

3. Внутриорганизационная , определяющаяся количеством случаев ротации.

4. Естественная , считающаяся полезной в пределах условной нормы (3-5 % ).

5. Излишняя , превышающая нормы и приводящая к существенным экономическим потерям.

Обычно управление текучестью осуществляется следующими способами:

мониторинг коэффициента текучести персонала;
разработка и внедрение эффективной системы управления персоналом, состоящей из процедур подбора и адаптации, обучения, развития и мотивации работников;
оценка эффективности и при необходимости пересмотра существующих алгоритмов работы с персоналом на всех уровнях;
создание условий для самореализации работников, управления их лояльностью.

Текучесть персонала: другие коэффициенты для ее расчета

Еще одним важным показателем текучести персонала считается коэффициент интенсивности текучести кадров. Он показывает, какие проблемы есть в отдельном подразделении. Рассчитать его можно так:

Кит= Ктек гр/ Ктек, где:

Кит – коэффициент интенсивности текучести (в норме равен единице);

Ктекгр – коэффициент текучести в интересующей нас группе или подразделении;

Ктек – коэффициент текучести по всей организации.

Примечание

Если Кит > 1 , значит, что в отделе часто меняются работники и нужны меры по снижению текучести персонала.

Другим показателем текучести считается коэффициент потенциальной текучести, который демонстрирует эффективность системы мотивации в организации. Если коэффициент выше, чем коэффициент текучести персонала по всей организации, значит, что система мотивации не достигает своих целей. Рассчитать коэффициент можно следующим образом:

Кпт = n x 100 / N, где:

Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число людей, планирующих уволиться;

N – общее число респондентов.

Примечание

Величину n можно вычислить при помощи анонимного опроса, для чего можно использовать анкету удовлетворенности персонала. Сотрудников можно спросить: «Стали бы вы менять работу, если бы получили интересное предложение?». После этого нужно подсчитать количество утвердительных ответов.

Также текучесть персонала может рассчитываться с помощью коэффициента стабильности коллектива, который определяет, эффективны ли процессы подбора и адаптации работников. Применять его допустимо для проведения расчетов за любое время – как за три месяца, так и за год. Рассчитать можно по формуле:

Кс = n x 100 / S, где:

Кс – коэффициент стабильности;

n – число работников, трудящихся в компании на протяжении всего отчетного периода;

S – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота персонала является еще одним показателем текучести. Он показывает, насколько сотрудники ценят тот факт, что им приходится работать в данной организации. Рассчитать можно так:

Об = Х / П, где:

Об – оборот персонала;

Х – количество уволенных;

П – количество трудоустроенных

Примечание

Если коэффициент равен единице или превышает ее, то, скорее всего, сотрудники могут уйти в любой момент.

Метод внутреннего бенчмаркинга позволяет сопоставить исчисленные показатели текучести за разные периоды. К примеру, такую задачу можно поручить вашим HR-специалистам. Полученные данные помогут понять, почему в отдельные периоды показатель резко повышался – например, это могло быть связано с открытием новых филиалов в других городах.

Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

Что показывает коэффициент

Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала - это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

Что показывает коэффициент:

стабильность работы сотрудников на одном месте;
динамику изменения численности и состава работников;
должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы - сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Коэффициент текучести =
количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Текучесть кадров - важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации

Нормативное значение для предприятий

Так как коэффициент текучести кадров - это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение. Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет. Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. До 5% - это норма.

Значение до 15% - признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты. Необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, стабилизировать отношения с персоналом. Такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

Уровень текучести кадров свыше 15% - катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие. Это мешает стабильной работе и ставит организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумно пригласить кризисного менеджера или проконсультироваться со специалистами в области кадров.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

Внутренняя и внешняя. Внутренняя - сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя - люди уходят в другие компании. Тревожный знак - нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая - требует, так как грозит убытками и банкротством.
Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории - ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

внутри отдельных подразделений;
по трудовому стажу;
по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж — также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

новые - до года;
средние - от года до 5 лет;
стабильные - свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» - признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью - то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника - это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Как рассчитать текучесть кадров

Определить отчётный период. Обычно считают за квартал, полгода, 9 месяцев и год.
Собрать информацию о среднесписочной численности и количестве уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя.
Произвести расчёты по формуле: количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%.
Интерпретировать полученный результат и при необходимости принять меры.

Меры по уменьшению текучести кадров

Собрать информацию о причинах увольнения в каждом отдельном случае.
Проанализировать и выявить объективные причины: некомфортные условия труда, низкая зарплата, неграмотное руководство (относится к объективным, если о нём заявили несколько человек).
Оперативно устранить причины увольнения.
Обсудить с действующими сотрудниками условия труда и перспективы. Персональный подход поможет укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

Заключение

Расчёт текучести кадров - важная операция, которая поможет работодателю контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой политики. Высокая динамика увольнений негативно сказывается на производительности и прибыли компании.

Каждый владелец предприятия (независимо от формы собственности, сферы деятельности, количества филиалов и численности персонала) желает, чтобы его детище работало без перебоев и приносило высокую прибыль. Грамотный руководитель знает, что без стабильности в кадрах хороших результатов сложно добиться.

Хорошими помощниками в наблюдении за движением персонала являются разные числовые показатели. Одни из наиболее популярных - это коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести. Они отражают движение персонала в организации. На практике чаще рассчитывается показатель текучести.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

Кт=Ку/Чср*100, где

Кт - коэффициент текучести кадров;
Ку - количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
Чср - среднесписочная численность персонала.

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

О чем говорит значение показателя

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело - в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление - моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его «выжить». Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Норма для предприятий

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3-5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров - это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

Меры по уменьшению текучести кадров

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

Борьба с проблемами, которые на первый взгляд не решаемы

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная - в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В заключение

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

Другое