Судж Кришнасвами

ПОЧЕМУ ОНИ НЕ ДРУЖАТ?

Трения между отделами возникают по двум основным причинам: одна из них носит скорее культурологический, а вторая – финансовый характер.

Финансовое противостояние

Напряженность возникает при распределении выделенного корпорацией бюджета на поддержку и развитие сфер деятельности обоих отделов. Специалисты отдела продаж критикуют маркетологов по трем из четырех столпов – четырех «P»: цена, продвижение и продукт.

Цена. Маркетинговая группа, находясь под давлением, обязана обеспечить фирме запланированный доход, поэтому она оказывает давление на отдел продаж, который должен, так сказать, «продать цену» вместо того, чтобы «продавать с помощью цены». Продавцы же, наоборот, тяготеют к снижению цены, потому что тогда продажи идут легче и при переговорах у них больше пространства для маневра. Кроме того, возникают организационные затруднения. В то время как отдел маркетинга отвечает за назначение рекомендованных розничных цен и промоцен, за отделом продаж остается последнее слово относительно транзакционной цены. В некоторых случаях, когда необходима низкая цена, «маркетинг» теряет свои позиции, потому что тогда вице-президент по продажам общается напрямую с вице-президентом компании по финансам. Стоит ли говорить, что маркетинговая группа чувствует, что их обошли, и остается недовольной.

Продвижение. Затраты на продвижение товара – тоже вечный источник недовольства. Маркетинговой группе необходимы средства для информирования, пробуждения интереса, выработки предпочтения и возникновения желания у покупателя приобрести продукцию. При этом отдел продаж называет эти расходы лишними, особенно это касается телевизионной рекламы. Вице-президенту по продажам кажется, что эти деньги можно было бы с большей эффективностью потратить на расширение его отдела и привлечение ценных сотрудников.

Продукт. Когда маркетологи работают над четвертым «P» – выводом нового продукта, то продавцы часто отмечают, что продукт не соответствует представлениям покупателя о дизайне, характеристиках или качестве. Это объясняется тем, что мнение сотрудника отдела продаж формируется под влиянием индивидуального общения с клиентом. Маркетинговая команда, наоборот, ориентирована на самый широкий круг потребителей. Размер бюджета отражает статус одной из этих двух групп внутри компании. Как правило, при распределении бюджета генеральный директор отдает предпочтение отделу продаж. Один руководитель объяснил нам это так: «Зачем мне инвестировать в маркетинг, если я могу добиться лучших результатов за счет увеличения штата отдела продаж?» Дивиденды, которые приносят компании его сотрудники, более ощутимы, а результат их работы проще оценить.

Культурологическое противостояние

Культурологические сложности, перерастающие в конфликт между двумя отделами, еще заметнее. Отчасти это так потому, что их работники - совершенно разные люди, которые по-разному распоряжаются временем. Сотрудники отдела маркетинга, у которых до недавнего времени был более высокий образовательный ценз, нежели у специалистов по продажам, это люди аналитического склада ума, они работают с данными и сфокусированы на проектах. Они нацелены на создание конкурентного преимущества, то есть всегда смотрят в будущее, хладнокровно оценивают результаты и с легкостью поставят крест на неперспективном проекте.

Но отделу продаж кажется, что во всем этом много слов и мало дела. Это происходит оттого, что их оппоненты работают не в полевых условиях, а на месте, и зачастую за закрытой дверью. Продавцы же находятся в постоянном контакте с имеющимися и потенциальными клиентами. Это тонкие психологи, умеющие выстраивать отношения с клиентом. Притом они прекрасно понимают, какие параметры и функционал товара «выстрелят», а какие так и останутся невостребованными. Им нравится быть в движении, они привыкли к отказам, и это не ввергает их в депрессию. Они живут продажами. Поэтому неудивительно, что этим двум группам сложно работать вместе.

Если организация не заботится о координировании работы этих отделов, они постоянно конфликтуют по самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, какому продукту отдать приоритет в продажах. Продавцы стремятся выполнить объем продаж за счет более низкомаржинальной продукции, в то время как «маркетинг» требует повысить цены и обеспечить перспективность товара. Проще говоря, эти отделы играют по разным правилам. Отдел сбыта зарабатывает себе на жизнь закрытием сделок, и точка. При этом сразу видно, кто справляется со своими обязанностями, а кто нет. Что же до маркетинговой группы, то ее бюджет расходуется не на людей, а на программы. Проходит немало времени, прежде чем становится понятно, принес ли конкретный проект глобальную пользу компании.

НАСКОЛЬКО УСПЕШНО СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ?

Данный инструмент предназначен для того, чтобы помочь вам оценить степень согласованности и интегрированности в работе групп маркетинга и продаж.

Предложите руководителям отделов маркетинга и продаж (а также их сотрудникам) оценить каждое из предложенных утверждений по шкале от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Суммируйте получившиеся баллы и с помощью скорингового ключа определите доминирующий тип рабочих отношений между подразделениями продаж и маркетинга в вашей компании.Чем выше количество балов, тем более интегрированы эти отношения.

Несколько компаний-респондентов обнаружили, что их специалисты по продажам и маркетологи придерживались разных точек зрения о том, как складывается их рабочее взаимодействие. Такое открытие будет для вас ценно само по себе.

Полностью не
согласен

Не согласен

Не знаю

Скорее
согласен

Полностью
согласен

Показатели продаж близко совпадают с прогнозом.

Если что-то идет не так или результаты плохи, то никто не обвиняет в этом остальных.

Маркетологи часто встречаются с ключевыми клиентами в процессе продаж.

Маркетологи учитывают мнение продавцов при составлении маркетингового плана.

Специалисты по продажам считают, что вклад маркетологов помогает им увеличить объем продаж.

Отдел продаж охотно предоставляет группе маркетинга сведения по запросу.

Можно утверждать, что отделы маркетинга и продаж нашли между собой общий язык.

Руководители отделов регулярно консультируются друг с другом по таким вопросам в upstream-направлении, как генерирование идей, тестирование рынков и стратегии разработки продуктовых предложений.

Продажи и маркетинг работают в тесной связке для определения покупательских привычек в разных сегментах.

Рабочие встречи продавцов и маркетологов главным образом посвящены конструктивному сотрудничеству, а не разрешению споров и урегулированию кризисных ситуаций.

Главы служб маркетинга и продаж вместе планируют разработку продуктов и услуг, которые будут предложены рынку только через два и более лет.

Мы обсуждаем и применяем общие метрики для определения успеха в работе служб маркетинга и продаж.

Маркетологи активны в определении и реализации стратегии продаж ряду ключевых клиентов.

Продавцы и маркетологи управляют своими проектами посредством совместно разработанных воронок и процессов, охватывающих всю цепочку – от тестирования рынка до клиентского обслуживания.

Маркетинговая группа вносит ощутимый вклад в анализ данных, полученных от воронки продаж, и использует их для повышения ее предсказуемости и результативности.

И продавцы, и маркетологи разделяют культуру и подход «мы в одной лодке».

Оба отдела подчиняются одному директору по работе с клиентами, директору по прибыли либо другому управленцу такого уровня.

Отделы маркетинга и продаж интенсивно обмениваются сотрудниками.

Оба отдела сообща подготавливают и проводят учебные программы, события, и работают над повышением квалификации своих сотрудников.

Оба отдела активно сотрудничают при составлении и презентации своих планов вышестоящему руководству.

_____ ВСЕГО

ЧЕТЫРЕ ТИПА ОТНОШЕНИЙ

Учитывая, что потенциально эти два отдела сталкиваются лбами и в финансовой, и в психологической сферах, их отношения всегда натянуты. Даже если руководители групп настроены друг к другу позитивно, всегда присутствует некоторая разлаженность. В компаниях, где мы провели исследования, отношения этих двух отделов можно отнести к одной из четырех категорий. Характер этих отношений меняется по мере становления направлений маркетинга и продаж – от (состояния) разрозненности (конфликтности) к интеграции (как правило, бесконфликтной). При этом оговоримся, что мы наблюдали лишь несколько примеров, где обе функции в компании были полностью интегрированы.

Неформализованные отношения

Отделы развивались обособленно, каждый из них был сфокусирован только на удовлетворительном выполнении своей части работы. Каждая из групп мало что знает о работе другой – до возникновения какого-либо конфликта. Их редкие встречи носят сугубо утилитарный характер и посвящены скорее улаживанию конфликтов, а не проактивному сотрудничеству.

Формализованные отношения

Отделы вместе разрабатывают ряд правил и процессов, призванных избежать осложнений. Тут действует принцип «чем выше забор, тем лучше сосед». Оба отдела понимают, кто и за что отвечает, и главным образом занимаются своими непосредственными обязанностями.

На этом этапе они учатся говорить на одном языке для определения неоднозначных понятий, например, «Кого мы считаем потенциальным клиентом?». На встречах обсуждаются более глубокие вопросы, например, «Каковы наши ожидания друг от друга?». Группы объединяют свои усилия для подготовки крупных событий, к примеру, торговой выставки или конференции потребителей.

Согласованные отношения

Между двумя группами обозначены четкие и вместе с тем гибкие границы. Коллеги совместно проходят тренинги и занимаются планированием. Отдел продаж пользуется терминами маркетинга, как например: «образ бренда» и «ценностное предложение». Сотрудники маркетинговой группы советуются с коллегами из отдела продаж по важным клиентам. Кроме того, они принимают участие и в транзакционных сделках.

Полная интеграция

При полной интеграции разделение между маркетингом и продажами становится условным. Группы пересматривают взаимоотношения и создают совместные структуры, системы и принципы вознаграждения. Маркетинговый отдел и в меньшей степени отдел по продажам начинают работать над стратегическими задачами (к примеру – аналитика рынка) и в некоторых случаях делятся на команды upstream и downstream. Маркетологи активно участвуют в работе с ключевыми клиентами. Обе группы разрабатывают и пользуются одной и той же системой показателей. Бюджетирование становится более гибким и менее конфликтным. Превалирует подход «мы все в одной лодке».

НУЖНО ЛИ НАМ БОЛЬШЕ СОГЛАСОВАННОСТИ?

Структура партнерства между службами маркетинга и продаж в вашей организации может охватывать весь спектр состояний – от неформализованного (группы действуют независимо друг от друга) до интегрированного (у групп общие структуры, системы и принципы вознаграждения). Не каждая компания должна, да и захочет переходить от неформализованной стадии до согласованного взаимодействия.

Представленная ниже таблица поможет вам принять решение о том, при каких обстоятельствах компании следует в большей степени интегрировать функции маркетинга и продаж.

	Неформализованные	Формализованные	Согласованные
Не инициируйте никаких перемен, если....	Компания невелика. В компании царят хорошие, неформальные отношения. Маркетинг все еще функция продаж.	Компания предлагает стандартные продукты и решения. Традиционные подходы маркетинга и продаж работают на этом рынке. Нет очевидных и обоснованных причин что-то менять.	В компании не развита культура разделенной ответственности. Отделы маркетинга и продаж отчитываются о своей работе независимо друг от друга. Преобладают короткие циклы продаж.
Усиливайте взаимодействие между двумя отделами, если…	Становится очевидно, что оба отдела конфликтуют друг с другом. Имеет место дублирование функций между отделами, либо задачи теряются из вида. Отделы соперничают в вопросе получения финансирования.	Даже при четком распределении ролей, работа дублируется двумя отделами, либо задачи пропадают и теряются из вида. Рынок стандартизируется и традиционные методы продаж обходятся все дороже. В процессе продаж продукты разрабатываются, индивидуализируются и создаются новые процессы. Цикл жизни продукта сокращается, отрасль все больше подвержена влиянию технологий.	Можно создать общий процесс (либо воронку) для управления и измерения действий, направленных на генерацию прибыли.
	Переходите на Формализованные	Переходите на Согласованные	Переходите на Интегрированные

ДВИЖЕМСЯ ДАЛЬШЕ

После того как в организации сложилось понимание природы взаимоотношений между группами продаж и маркетинга, у руководителей высшего звена возникает желание синхронизировать работу этих коллективов.

От неформализованных к формализованным отношениям

Если компания невелика, отделы продаж и маркетинга могут решать все вопросы в неформальной обстановке, не требующей регулирования.

Такой способ взаимодействия тем более оправдан, если маркетинговая служба изначально задумывалась как вспомогательная для функции продаж. Тем не менее вмешательство руководства необходимо при возникновении регулярных конфликтов. Как мы отмечали раньше, это происходит из-за соперничества отделов в вопросе получения финансирования и неопределенности их функциональных обязанностей. На этом этапе руководителям следует продумать четкие требования к персоналу, причем некоторые из них должны быть неизменны. Например, повторные контакты с имеющимися потенциальными клиентами.

От формализованных к согласованным отношениям

Формализованные отношения могут быть вполне комфортными для обеих сторон. «Они могут быть не обязательно идеальными», - как заметил один вице-президент по продажам, - «но тем не менее гораздо лучшими, чем раньше».

Однако если ваша отрасль претерпевает серьезные изменения, то остаться на этом уровне не получится. К примеру, если рынок (с точки зрения предлагаемых товаров и услуг) все более стандартизируется, то традиционный отдел продаж станет обходиться вам слишком дорого. Или наоборот – если рынок индивидуализируется, то сотрудникам отдела продаж придется повысить свою квалификацию. Руководители служб маркетинга и продаж могут согласовать свои позиции и вместе помочь сотрудникам приобрести необходимые компетенции.

Для перехода от формализованного взаимодействия к согласованному потребуется следующее:

От согласованности к интеграции

Большинство компаний только выиграет от согласованной работы отделов маркетинга и продаж, особенно если цикл продаж относительно краток, процесс сбыта носит линейных характер, а в компании отсутствует принцип разделенной ответственности. В сложной и быстро меняющейся ситуации интегрирование этих двух отделов приобретает особое значение. Это также означает интеграцию процессов планирования, анализа потребителей и разработки ценностного предложения. Еще сложнее интегрировать процессы и системы, принятые в обеих группах и заменить их общими процессами, метриками и принципами вознаграждения. Кроме того, потребуется единая база данных и механизмы непрерывного совершенствования. Но, наверно, самое сложное – это развить культуру, поддерживающую процесс интеграции. В этой связи лучшим примером могут выступать компании, в которых уже работают принципы разделенной ответственности и сквозного планирования, где в основе развития лежат целевые метрики, ориентированность на результат, а управление осуществляется с помощью метрик и систем.

Для перехода от согласованного режима работы к интегрированному вам нужно:

Назначить главного специалиста по взаимоотношениям с клиентами.

Основа интеграции отделов - наличие общей цели, то есть обеспечение стабильного потока возрастающих доходов. Подчинение отделов одному и тому же человеку благоприятно сказывается на их работе. К примеру, компании Campbell Soup, Coca-Cola и FedEx создали отдельную должность управляющего по прибыли (Chief Revenue Officer), отвечающего за планирование и соответствие дохода целям компании. Его сфера деятельности - маркетинг, продажи, обслуживание и назначение цен. Должность также может называться «директор по работе с клиентами» (Сhief Customer Officer), как в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Air Lines. Этот сотрудник выполняет функции клиентского представителя или адвоката в компании, но эта должность может подразумевать и более широкий круг обязанностей по управлению прибылью.

Определить последовательность шагов в воронке.

Отделы продаж и маркетинга ответственны за составление системы мероприятий и действий, приводящих клиента к покупке и, возможно, к постоянному обслуживанию в компании. Эта система (она еще называется воронкой) может описываться с разных точек зрения - покупателя или продавца. Ниже представлена стандартная воронка, отображающая цикл принятия решения клиентом.

ИНТЕГРАЦИЯ ОТДЕЛОВ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ: СПИСОК ДЕЙСТВИЙ

В целях интегрирования служб маркетинга и продаж вашей компании необходимо заострить внимание на следующих задачах:

Интеграция активностей

Интеграция систем и процессов

Создание общей культуры

Интеграция организационных структур

Привлекайте оба отдела «к упаковке» продуктов и разработке новых продуктов и плана продаж.

Продавцы и маркетологи должны вместе создавать ценностные предложения для разных рыночных сегментов.

Оба отдела участвуют в оценке потребностей клиентов.

Оба отдела изучают лучшие возможности в каждом сегменте.

Внедряйте системы для отслеживания работы продавцов и маркетологов.

Используйте и регулярно обновляйте общие базы данных.

Установите общие параметры оценки успеха служб продаж и маркетинга.

Учредите системы премирования за особенные достижения сотрудников обоих отделов.

Обяжите сотрудников двух отделов регулярно встречаться для укрепления взаимоотношений.

Главы отделов должны посещать заседания бюджетных комитетов с участием генерального директора.

Подчеркивайте важность солидарной ответственности за результаты работы разных подразделений организации.

Делайте акцент на важности метрик.

Ставьте вознаграждение в зависимость от результата.

Отделы должны руководствоваться учрежденными системами и процессами.

Выделите в отделе маркетинга 2 команды: ustream (стратегия) и downstream (тактика).

Наймите директора по дохдодам. (Сhief revenue officer).

Любой бизнес, даже самый маленький - это система. В небольших проектах все части этой системы находятся постоянно на виду, они настолько тесно взаимосвязаны, что мы принимаем их за один неделимый функционал. И предприниматель един во всех ролях, которые он выполняет: и руководитель, и маркетолог, и менеджер по продажам. Сегодня тренер-практик, эксперт в области продаж Елена Орехова расскажет, почему важно разделять продажи и маркетинг в проекте, даже если бизнес очень маленький и эти функции тесно переплетены.

Если говорить о проекте как о системе - до того, как случится первая продажа, следует проводить подготовительную работу. Степень подготовки будет зависеть от того, насколько масштабный проект. Но, независимо от масштаба бизнеса, сначала продумываем стратегию, которая поддерживается маркетинговыми мероприятиями и действиями, а дальше уже включается элемент продажи.

А вы знаете, что такое продажи вообще?

Академических понятий термина «продажи» очень много. Я буду говорить о продажах с чисто практической точки зрения.

В какой-то момент у меня родилась такая метафора: маркетинг - это большая магистраль. Когда предприниматель продумывает нюансы проекта, решает, когда и как он будет продавать, он прокладывает, асфальтирует эту магистраль. Решает, как будет сделана разметка, как будут двигаться автомобили. А продажи - это транспорт, это те самые автомобили, которые движутся по магистрали в обе стороны (к клиенту и от клиента). И результат продаж зависит от того, с какой скоростью движутся эти автомобили, в каком направлении, что они везут.

Я советую и компаниям, и бизнесменам, и фрилансерам разделять маркетинг и продажи. Продажи - это более технологичная вещь, это почти инженерная деятельность. В какой-то момент времени для бизнеса технологичность может быть важнее, чем всё остальное. Это значит, что можно делать определённые действия в определённой последовательности, и это даст больше выхлопа, чем, например, если я случайно пойду на какую-то встречу, классно выстрою отношения с потенциальным клиентом, сделаю отличную микропрезентацию на 2 минуты и получу контракт.

Где закачивается маркетинг и начинаются продажи

Рассмотрим подход к продажам с точки зрения жизненного цикла проекта.

Нас сейчас интересуют две начальные стадии: зарождение проекта и начальный рост.

Зарождение проекта

На этой стадии предпринимателя несёт волна драйва и собственной мотивации. Решения принимаются по мере поступления проблем. Автор проекта ещё способен охватить весь процесс появления продукта и управлять этим в одиночку или небольшой командой.

На этом этапе предприниматель, как правило, не видит границы между маркетингом и продажами, и в таком подходе есть свои плюсы:

высокий уровень энергии и мотивация – это бензин для продаж, клиенты быстро привлекаются, потенциальные клиенты тут же становятся реальными;
выполняя роль продавца, предприниматель не тратит время на поиск сотрудников, их мотивацию и контроль;
на этом этапе предприниматель, как правило, отлично чувствует потребности клиентов и может очень быстро адаптировать под них продукт;
хаотичность этой стадии рождает множество экспериментов, на основе которых складывается индивидуальный характер продаж.

Но стоит также помнить про минусы:

эксперт в своём деле часто теряется, сталкиваясь с необходимостью продавать, его охватывает страх, из-за которого продажи могут не случится;
рост заказов рождает ситуацию, когда из-за направления усилий в производство страдает сервис;
обратная сторона: обслуживание процесса продаж перетягивает мощности от процесса производства – страдает качество.

Пока проект ещё не развил скорости и не нарастил мощности, стоит вникнуть в продажи как можно глубже, пока есть «топливо» — самомотивация. Это может быть самообразование, тренинги или личный коучинг. Даже если уже есть опыт в продажах, дополнительное обучение поможет структурировать свои активности и сэкономить время.

Но необходимо уже в самом начале понимать, что сначала, ещё до первых продаж, следует построить стратегию и запустить маркетинг.

Маркетинг в проекте – это процесс, который будет постоянно будет приносит потенциальных клиентов или их источники, продажи – это процесс конвертации этих мощностей в клиентов реальных.

Начальный рост

На этом этапе проект уже существует и развивается. Предприниматель сфокусирован на завоевании своего места на рынке и повышения доходов. Именно на этой стадии появляются первые постоянные клиенты. Закрепление статуса этих клиентов – результат слаженной работы маркетинга и поведения продавца в момент непосредственно продажи. Но если маркетинг был выстроен неправильно, то этой продажи может и не быть. Поэтому в стадии начального роста необходимо пересмотреть стратегию, проанализировать её результаты, посчитать конверсию, закрепить и продолжать успешные мероприятия, отказавшись от невыгодных.

Можно запустить новый продукт или опробовать нестандартные решения.

Плюсы, которые, с точки зрения продаж, мы получаем в это время:

продажи – это по-прежнему одна из основных задач проекта;
можно строить команду, начинать делегировать более мелкие продажи, а самому сосредоточиться на крупных, постоянных клиентах;
необходимо поддерживать и развивать гибкость в предложениях и сервисе;
начало построения тесных отношений с клиентами, более пристальное внимание к их потребностям.

Минусы тоже есть:

всё ещё много хаоса, поэтому не расслабляемся;
в пробной версии команды продавцов вполне может возникнуть текучка: важно подобрать «свою» команду, нужных людей;
в хаосе и высокой степени усилий по подбору продавцов можно упустить возможности рынка;
появляются недовольные клиенты (из-за провала в сервисе или передачи клиента от одного продавца другому);
когда предприниматель передаёт инструментальную часть другому продавцу, он переживает, так ли всё получится, как он задумал, и есть риск сорваться и всё сделать самому.

Здесь маркетинг уже отделился от продаж, и, пребывая в роли руководителя отдела продаж, следует более чётко разделять процесс производства лидов и процесс непосредственно продажи. Часто в этот момент приходит понимание, что хоть и нужно в малом проекте уметь охватить всё, но более полезным навыком будет умение делегировать и начинать продажи структурировать.

Продажи и маркетинг: соединить, но не смешивать

Перед построением механизма продаж мы должны тщательно продумать, куда, кому, что именно и каким образом мы будем продавать, какую пользу принесём клиентам. То есть сначала мы должны заняться маркетингом.

Маркетинг и продажи – два сообщающихся сосуда, две стороны одной медали – и эта медаль постоянно вращается. Маркетинг подпитывает продажи, продажи подпитывают маркетинг. И чем меньше бизнес, тем больше эта связь. В микробизнесе происходит схлопывание этих понятий, или разделение их как таковое - очень условное.

Даже в крупных компаниях маркетинг и продажи тесно взаимосвязаны, это взаимопроникающие вещи и взаимообменивающиеся вещи. Но именно продавцы наиболее тесно общаются с клиентами, а в некоторых компаниях это делают только продавцы и больше никто. Система продаж в любом проекте – это как кожа, чьи нейроны передают информацию из внешнего мира в мозговой центр. В мелких розничных сетях продавцы отчасти выполняют роль маркетологов. А в крупной сетевой рознице, например, может не быть продавцов, но продажи есть. И есть маркетинг.

Когда мы говорим о микробизнесе, то чаще всего предприниматель, который производит что-то или оказывает какую-то услугу, одновременно занимается и маркетингом, и продажами. Сначала он активизирует потенциального покупателя и практически сразу же превращается в продавца.

И вот здесь нужно увидеть разницу, прочертить границу и начинать перераспределять усилия в уже разные сферы бизнеса: маркетинг и продажи.

Например, мастер, который шьёт сумки, получил 5 заказов. Всё, его время заполнено. Ему сейчас важно выполнить заказы, а не продать. И если он сделает эти заказы плохо, то в дальнейшем он провалится как продавец на соответствующем этапе. Но при этом если он не позаботиться о том, где взять следующих клиентов, он после пошива и продажи этих пяти заказов может остаться без клиентов на какое-то время.

Да, даже если вы в проекте один, у вас есть разные отделы. Если вы в данный момент непосредственно создаёте продукт, вы находитесь в отделе производства. Вот я сейчас делаю тренинговую программу - это мой производственный цех. Через полчаса я буду продавцом: выступлю на конференции, выполню определённые действия из своего плана по продажам. Понимание этой нарезки внутри одного человека (фрилансера, предпринимателя) очень важно, фактически все отделы бизнеса присутствуют в нём одном в виде ролей, которые он отыгрывает в разные моменты времени. Какие-то отделы базовые, как, например, отдел общего управления, когда предприниматель выступает как генеральный директор, коммерческий директор или руководитель отдела продаж. Есть отдел маркетинга, производство, отдел логистики, который отвечает за доставку продукта клиенту или материалов для производства.

Когда предприниматель разделяет эти сферы хотя бы у себя в голове, выстраивается структура бизнеса, каким по размерам он ни был. Предприниматель или самозанятый специалист должен уметь в одном лице планировать, организовывать, исполнять, следить за временем, следить за финансами. Сам себе ставит задачу, сам же себя контролирует.

Полюбите цифры

Все идеи по поводу продаж всегда работают через практическое применение. Не понимаю, когда предприниматель говорит: «Рассылки не работают, рекомендации не работают, лендинги не работают, холодные звонки не работают, выставки не работают.»

Продажи — это ремесленная работа, очень трудозатратная. Если родилась какая-то идея, то её нужно пойти и отработать «в поле». И желательно отработать не на одном клиенте, стоит сделать более-менее релевантную выборку: 10-20-100 звонков – в зависимости от масштаба проекта.

Продажи — это всегда цифры. Если предприниматель или фрилансер ждёт каких-то системных продаж, он должен полюбить цифры, их соотношение. Сложно тому предпринимателю, который не понимает и не любит цифры. Но это не трагедия, это просто значит, что рано или поздно ему нужно будет продажи делегировать, найти того, кто этими цифрами оперирует легче.

Цифры помогают снять эмоциональную турбулентность, помогают воспринимать реакции клиентов более объективно, не вовлекаясь в них. Цифры, показатели, замеры и их соотношение отрезвляют ум.

Например, в какой-то момент в проекте происходит активное движение: идут звонки, продукт продаётся, всё классно. А потом на рынке происходит общий спад, пошли отказы, и бизнесмен начинает горевать. Но если он посчитает общее соотношение продаж, клиентов, заключенных контрактов и упущенных лидов, он поймёт, что страшного ничего не случилось, и нужно продолжать двигаться дальше, но вернуться на этап построения стратегии и маркетинга и заложить вероятность этого спада, продумать свои действия на этот период.

Расскажите, как вы разделяете маркетинг и продажи в проекте: видите разницу или у вас возникли сложности? Задавайте свои вопросы нашему эксперту, а большого цикла о продажах мы поговорим о скриптах: нужны ли они в малом бизнесе и какими они должны быть.

В McDonalds и Apple маркетинг работает так, что клиенты выстраиваются в очередь и продавцу остаётся только выписать чек. Но большинству компаний приходится заниматься и маркетингом, и продажами: в некоторых бизнесах за это отвечают одни и те же люди, в других - обязанности строго разделены. Как выбрать правильную стратегию? «Секрет» опросил сторонников и противников разделения функций и выяснил, как найти компромисс.

Аргументы «за»

1. Разные должности - разные обязанности

Те, кто выступают за разделение маркетинга и продаж, уверены, что сотрудники этих отделов выполняют разную работу и не могут эффективно следить за всем. «Задача отдела маркетинга - привлечь посетителей на сайт, побудить их к регистрации и ознакомлению с нашей программой. А отдел продаж занимается обработкой полученных лидов. На мой взгляд, это два разных направления, требующие полного вовлечения», - объясняет свою политику строгого разделения маркетинга и продаж исполнительный директор системы поиска тендеров FindTenders.ru Владимир Ивлиев. В своём мнении он убедился после эксперимента, в ходе которого в компании пробовали частично объединить обязанности: сотруднику отдела продаж поставили задачу генерировать регистрации на сайте. Через два месяца руководство проанализировало результаты (регистрации от этого сотрудника помечались в CRM). Выяснилось, что конверсия по таким клиентам была меньше, чем у маркетологов.

2. Хорошего во всём специалиста трудно заменить

Сторонники разделения допускают, что универсальные специалисты существуют, но уверены - их сложно найти, а поэтому лучше не объединять обязанности и не искать многостаночников. «Очень тяжело найти сотрудника, который хорошо умеет продавать и разбирается в маркетинге. Даже если мы найдем такую звезду, то у компании появится слишком сильная зависимость», - говорит гендиректор интернет-магазина фототехники Фотосклад.ру Алексей Банников. В его компании такая звезда нашлась, но после ухода специалиста пришлось полностью перестраивать работу коммерческого отдела. Теперь за маркетинг и продажи отвечают разные люди, и хотя отделы плотно работают между собой (совместно разрабатывают акции и ведут переговоры с вендорами), Банников не видит возможности объединить обязанности.

3. Совместные продажи и маркетинг хороши только на старте

Обычно в стартапе основатель берёт на себя роль и маркетолога, и продавца - или нанимает одного специалиста заниматься этими вещами. Такое положение вещей, уверены приверженцы разделения функций, не может сохраняться долго, если компания растёт и планирует развивать свой продукт. «Если компания небольшая, предлагает простую услугу или товар и не стремится изменить своё положение на рынке, то функции продавца и маркетолога может объединить в себе даже один сотрудник. Но чем сложнее услуга, тем требовательнее запросы к обслуживающим её интересы специалистам», - считает директор департамента развития компании «ТБН Логистик » Эдуард Казаков. Если услуга сложная и многоуровневая, он советует с самого начала разделять продажи и маркетинг - так 21 год назад поступили и в «ТБН Логистик», занимающейся международными грузоперевозками.

Аргументы «против»

1. В работе на потребителя слияние функций выгоднее

В B2C маркетинг и продажи неразрывно связаны, уверен директор по маркетингу и совладелец сервиса уборки квартир Qlean Роман Виас. В его компании маркетинг совмещён не только с продажами, но и с рекламой, а также набором сотрудников - клинеров. «Что работает в маркетинге - работает и в продажах: ограниченность предложения, таргетированные скидки, знание продукта, выявление потребностей клиента. Разница лишь в том, что продажники делают это по телефону», - объясняет Виас. По его словам, в компаниях, которые разделяют продажи и маркетинг, отделы не согласовывают действия, и в итоге получают плохие результаты. При этом ответственного за провал не найти. Тем не менее Виас признаёт, что такой подход выгоден только в B2C - в том случае, когда компания работает в B2B, продажи и маркетинг эффективнее разделить. Причём маркетологи должны готовить почву для продавцов и развивать бренд.

2. В небольшой компании совмещать продажи и маркетинг эффективнее

На первых порах лучше не плодить должности, а объединить задачи - так считают некоторые стартаперы. Пока сотрудников мало, у них не так много задач одного направления, зато работа сразу с продажами и маркетингом поможет закрыть все потребности компании. Так устроена работа в краудсорсинговом сервисе для розничных сетей Wowworks : одни и те же сотрудники занимаются поиском и работой с клиентами, изучением рынка, разработкой новых услуг, мониторингом потребностей клиентов и исполнителей. «На текущем этапе развития нашей компании это эффективно, но по мере роста компании и внедрения новых продуктов будет необходимо разделить эти функции, так как их качественное совмещение станет невозможным», - признаёт сооснователь Wowworks Анна Канакова.

Но даже рост компании не всегда показывает необходимость в разделении продаж и маркетинга. Основатель сервиса по созданию landing page для бизнеса LPgenerator Артём Кабалкин рассказывает, что в их компании решение создать отдел продаж пришло только после четырёх лет работы. «Основным двигателем продаж для нас являются входящие лиды, которые генерирует маркетинг, так что необходимости в отделе продаж просто не возникало. Когда он только появился, первое время это даже не приводило к увеличению нашей выручки», - делится Кабалкин. По его словам, после экспериментов в компании пришли к следующей схеме - продавцы подталкивают сомневающихся клиентов к заключению сделки.

Компромисс

В качестве компромисса многие предпочитают не объединять маркетинг и продажи в компании, а просто подчинять их одному руководителю. Так сотрудники продолжают выполнять разные обязанности, но не перетягивают одеяло на себя. Генеральный директор PR-агентства «Гуров и партнеры » Филипп Гуров приводит в пример фирму-разработчика программного обеспечения для органов власти и крупного бизнеса, которую консультировала его компания. В фирме маркетинг и продажи взаимодействовали неэффективно: лиды передавались в отдел продаж, но дальше зависали. Продавцы жаловались на нехватку материалов, необходимость в обучающих курсах, иногда даже отказывались ехать в регионы под предлогом отсутствия средств на командировки. Решением стал перевод отделов в один офис и их подчинение коммерческому директору. Финансовые показатели улучшились уже через два месяца (дополнительно удалось обеспечить продажи более, чем на 10 млн рублей), так как сотрудники сконцентрировались на доведении сделок до конца.

К подобному решению прибег гендиректор компании «МегаДом » Максим Тарский. Его компания маленькая, в ней пять менеджеров по продажам и один маркетолог - все они подчиняются коммерческому директору. «Мы разделили функции, потому что отдел продаж обычно очень инертен в изменении своей работы. А маркетинг вносит изменения постоянно. Отделив одну функцию от другой, мы получили большую гибкость, а общий руководитель позволил не биться на совещаниях, а быстро принимать решения по внедрению новых инструментов», - объясняет Тарский. Похожая модель действует в коммуникационной группе iMARS Communications : там руководители проектов выполняют функции и маркетологов, и продавцов (также они занимаются пиаром, аналитикой и организацией мероприятий). «Мы всегда приветствуем, когда наши руководители проектов работают еще и как менеджеры по продажам. Это очень важно как с точки зрения повышения своего профессионализма, так и с точки зрения привлечения дополнительных клиентов», - поясняет президент iMARS Communications Владимир Ступников.

Общий руководитель сможет способствовать тесному взаимодействию продавцов и маркетологов, что является одним из главных условий эффективного бизнеса. Маркетинг и продажи друг без друга продуктивно работать не могут - в этом сходятся и сторонники, и противники разделения функций. Исполнительный директор рекламного агентства «Биплан » Евгений Карюк вспоминает тот период работы, когда в компании существовал только отдел продаж: специалисты довольно успешно продвигали продукт на рынке, но не успевали следить за конкурентами и работать над позиционированием бренда. Многие процессы выполнялись поверхностно (например, модернизация сайта, ранжирование клиентов), а до некоторых не доходили руки вообще. Но после того, как в компании появился маркетолог - а этот сотрудник как раз вырос из отдела продаж - эффективность бизнеса выросла. Первые результаты взаимодействия с отделом продаж появились уже через два месяца.

Кроме общего руководителя для продаж и маркетинга, важно, чтобы основатель и владелец бизнеса разбирался сразу в обоих областях. «Я не верю в проекты, фаундеры которых не имеют компетенций в привлечении клиентов или пользователей, а планируют возложить эту задачу на крутого специалиста, которого ищут в штат», - говорит Денис Кутергин, сооснователь онлайн-сервиса бытовых и бизнес-услуг YouDo.com . По его словам, первых клиентов фаундер должен привести в компанию сам и продать им продукт, чтобы понять все проблемы от первого лица.

Первая штатная единица, которую сократят в кризис, – маркетолог. А зря. Часто собственники совершенно не понимают, чем занимается данный специалист и так ли он нужен в период турбулентности. Сколько ему платить, сколько работы на него можно взвалить? Проясним ситуацию.

1. Руководители, как правило, не владеют маркетинговым инструментарием. Для собственника маркетолог — многорукий специалист, готовый выполнять задачи одновременно по 10 направлениям. Поэтому владельцы потом очень удивляются, когда бизнес-процесс компании не складывается.

2. Работа не пойдет без понимания базового функционала маркетингового отдела. Если нет четко поставленных задач, то не стоит надеяться и на эффективность их исполнения. Отдел маркетинга выполняет 4 основные функции:

Привлечение
Развитие
Удержание
Вовлечение

Маркетинговый отдел отвечает за лидогенерацию, квалификацию поступающих лидов и планирование показателей лидогенерации.

3. Отсутствие профессионального образования. Маркетинговая история – это вопрос не классического образования, а практики. Инструменты продвижения сегодня появляются на рынке с небывалой скоростью и так же быстро устаревают. Чтобы быть первым в данной сфере, нужно постоянно тестировать новые инструменты.

4. Маркетолог не знает, кто целевая аудитория. Для того, чтобы иметь четкое представление о своей целевой аудитории, нужно регулярно поводить ABCXYZ-анализ. Внимание должно быть сосредоточено на тех компаниях, которые оказались в колонках АХ и ВХ. От случайных сделок из сектора С лучше отказаться.

5. Нет связи между отделами маркетинга и продаж. Для собственника это чревато потерей в выручке. Если продавцы не дают обратную связь по лидам, то маркетологи снова и снова наступают на одни и те же грабли, вместо того, чтобы нащупать свою нишу.

Продажи и маркетинг: 10 ресурсов, без которых предприятие теряет выручку

Продажи маркетинг: 9 «друзей» маркетинга

Маркетинг и продажи: 1 таблица, которая закроет все вопросы

Маркетинг и продажи: 8 KPI для маркетологов

Чтобы маркетинг состоялся, нужно:

1. Знать своего клиента в лицо. Это не означает, что вам или вашим менеджерам необходимо лично знакомиться с каждым покупателем. Не всегда и не во всех сферах это достижимо. Но иметь четкое представление о том, кто твой типичный покупатель, каков его портрет, необходимо.

Связь между маркетингом и продажами должна быть крепка. Иначе выручки не видать. Используйте наши советы в этой области и растите.

Маркетинг и продажи - понятия очень близкие. Но разница между ними существенна. В чем она заключается?

Что представляет собой маркетинг?

Под маркетингом понимается весьма емкий процесс, представляющий собой отдельное направление деятельности компетентных специалистов организации или же специализированной фирмы. Его основные цели - следующие:

исследование потребительского рынка - на предмет спроса на тот или иной товар или услугу;
содействие заинтересованным хозяйствующим субъектам в выпуске имеющих спрос изделий или сервисов;
оценка эффективности ценовой политики фирмы по реализуемым на рынке продуктам или сервисам;
продвижение соответствующего товара или услуги на рынке как бренда;
оценка эффективности организации доставки изделий, предоставления различных сервисов потребителю, обеспечения соблюдения гарантийных обязательств поставщиком.

Основная задача маркетинга - обеспечить конкурентное положение бизнеса на рынке посредством доступных и законных методов, а также при задействовании знаний и умений специалистов, которые компетентны в решении подобных задач. Данная конкурентность достигается в значительной степени за счет выявления пожеланий и ожиданий потребителя. Другое важное направление маркетинга - исследование предложений от конкурирующих бизнесов, изучение сильных и слабых сторон соответствующих продуктов или сервисов.

Что представляют собой продажи?

Продажи - термин, который может соответствовать:

направлению деятельности фирмы, которое связано непосредственно с передачей товаров или поставкой сервисов потребителям, а также с получением платы за соответствующую продукцию и услуги;
направлению деятельности фирмы, связанному с продвижением товара на рынке, стимулированием покупательской активности (в данном случае речь идет об активных продажах);
выработке концепций оптимальной ценовой политики, определения отпускных цен на те или иные товары или услуги, установления скидок, спецпредложений;
работе компетентных специалистов фирмы, связанной с формированием ассортимента продукции или услуг, которые поставляются на рынок;
направлению деятельности предприятия, связанному с юридическим оформлением правоотношений с потребителями, бухгалтерской и налоговой отчетностью.

Продажи носят главным образом односторонний характер: как правило, речь не идет о получении фирмой какой-либо обратной связи от рынка. Но, безусловно, те сведения, которые необходимы поставщику с точки зрения наилучшего снабжения потребителя, определения цен, ассортимента товаров или услуг, могут запрашиваться в тех или иных источниках на стороне рынка.

Сравнение

Главное отличие маркетинга от продаж заключается, прежде всего, в интенсивности задействования каналов обратной связи с рынком. В случае с продажами соответствующие механизмы используются, как мы отметили выше, весьма ограниченно. В свою очередь, коммуникации с рынком при условии получения от различных его субъектов обратной связи - важнейшая составляющая маркетинга.

Работа специалистов по маркетингу достаточно редко связана с такими видами деятельности, как:

организация доставки товаров или поставки сервисов потребителям;
юридическое оформление правоотношений с потребителями, формирование отчетности;
стимулирование потребительского спроса посредством активных переговоров с клиентами, формирования ценовых предложений со скидками, спецпредложениями (однако их определение может осуществляться с учетом рекомендаций маркетологов).

Указанные виды деятельности свойственны, таким образом, продавцам.

В свою очередь, работа продавцов редко связана с некоторыми видами деятельности, которые характеризуют трудовые функции маркетологов. А именно:

с исследованием рынка на предмет тех или иных характеристик потребительского спроса;
с изучением продуктов и сервисов конкурентов;
с оценкой эффективности тех или иных направлений деятельности предприятия, связанных с реализацией товаров и услуг.

Общего между рассматриваемыми понятиями тоже довольно много. К примеру, предметом исследования маркетологов может быть как раз таки эффективность продаж. Кроме того, практические рекомендации специалистов по маркетингу могут внедряться продавцами - как часть обеспечения конкурентного присутствия фирмы на рынке (например, это может касаться установления скидок, спецпредложений, применения тех или иных методов активных продаж).

Определив, в чем разница между маркетингом и продажами, зафиксируем выводы в таблице.

Таблица

Продажи	Маркетинг
Что общего между ними?
Продажи могут быть частью маркетинга в аспекте внедрения тех или иных механизмов обеспечения конкурентного присутствия фирмы на рынке
Эффективность продаж может быть предметом исследования маркетологов
В чем разница между ними?
Включают организацию доставки или поставки товаров либо сервисов потребителям	Как правило, предполагает ограниченное участие маркетологов в организации доставки либо поставки товаров и услуг
Включают юридическое оформление правоотношений с потребителем, формирование отчетности	Как правило, не предполагает участие маркетологов в юридическом оформлении правоотношений с потребителем, в формировании отчетности
Обычно включают стимулирование потребительского спроса - скидками, спецпредложениями, активными продажами	На практике маркетологи могут предлагать продавцам эффективные способы установления скидок, спецпредложений, осуществления активных продаж, но сами, как правило, не участвуют в данных направлениях деятельности
Не предполагают исследования потребительского спроса	Исследование потребительского спроса - важнейшая составляющая маркетинга
Не предполагают исследования продуктов и услуг конкурентов	Как правило, предполагает исследование продуктов и услуг конкурентов
Как правило, не предполагают проведения оценки эффективности тех или иных видов деятельности фирмы, связанных с реализацией товаров и услуг	Как правило, включает оценку эффективности различных нюансов реализации фирмой товаров и услуг